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07_MES_G.C_BOUCHAQOUR.HAJAR

Encadré par : Pr. RHIHIL

2018-2019

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I. Table des matières
I. Table des matières ............................................................... 2
II. Introduction ......................................................................... 3
III. Situation de conflit : .......................................................... 3
IV. Typologie de conflit : ......................................................... 4
V. La gestion de conflit : qui est responsable de gérer Ce
conflit ? ..................................................................................... 4
VI. La source du conflit :.......................................................... 4
VII. Stratégie ou style de gestion de conflit : ........................... 5
VIII. Négocier autour du problème : ......................................... 5
IX. Etapes de gestion du conflit : ............................................ 5
X. Avantages et inconvénients de ce conflit :........................... 7
XI. Conclusion : ....................................................................... 8

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II. Introduction
L’entreprise est un lieu où se rencontrent et se côtoient des personnes de Cultures, de
religions et de générations différentes, avec des personnalités, des

Talents et des motivations diverses.

Tout ceci peut être source de productivité et de richesse pour l’entreprise, en termes de
créativité, de potentiels et de Compétences mais également de conflits ou blocages
professionnels.

Le conflit représente une des préoccupations fondamentales des organisations


Contemporaines en général.

Le plus souvent es conflits sont perçus de façon négative. Ils sont jugés indésirables et
insupportables. Ils seraient le fruit de personnes intolérantes, velléitaires et conflictuelles. En
réalité les conflits sont inévitables et font partie intégrante et naturelle du processus de
changement.

Le plus important n'est pas d'éviter ou d'ignorer les conflits, mais de faire en sorte qu'ils
ne soient pas destructifs, pour cela il faut apprendre à négocier les conflits.

III. Situation de conflit :


Au sein d’une entreprise privée du conseil en innovation et ingénierie, dans le secteur
d’activités d’automobile, et durant chaque réunion depuis un mois le team manager recoit dans
chaque point de discussion, une affrontation entre deux équipes, qui sont souvent dans un
contexte générationnel, chacune d’elles perçoit différemment ce que devrait être un partage
des taches équitables, dans un contexte où les valeurs personnelles sont fondamentales.

Les discussions sont intenses en réunion, le team manager qui est censé régler cette
situation avant que les tensions soient transmises en grand conflit, qui sont souvent pour
original des divergences d’idées entre les équipes.

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Après une observation des réactions d’antipathie réciproque entre les deux équipes et
que chaque équipe défend ses intérêts sans résultat.

Le team manager essaye de faire une abstraction a cette situation le plutôt


possible, alors qu’est qu’il pourra faire pour faire disparaitre cet état de conflit avancée entre
les deux équipes ?

IV. Typologie de conflit :


La mauvaise gestion au sein de l’entreprise et la complexité de l’organisation (nombreux
niveaux hiérarchiques et plusieurs services etc.) et les taches sont difficiles à répartir ainsi que
les responsabilités se perdent, alors résultat d’un conflit de groupes ou intragroupe c’est un
type de conflit entre les 2 groupes.

Dans ce cas il s’agit de mésentente entre plusieurs personnes de deux groupes plutôt
qu’entre 2 individus. Il peut s’agir de l’implantation de solutions provoquant des prises de
positions opposées.

V. La gestion de conflit : qui est responsable de gérer Ce conflit ?


Le responsable d’équipe a un rôle principalement d’organisation, de gestion, de
direction et de conduite d’une équipe. La façon dont sont utilisées ces compétences dans un
environnement de travail détermine son style de management. Celui-ci peut être centré soit
sur la tâche, soit sur la relation, soit sur les deux

Le manager fait partie intégrante de l’équipe d’où son rôle déterminant dans
l’émergence d’une équipe performante et harmonieuse. En cas de désaccord, voire de conflit,
la négociation est constamment présente dans son rôle.

VI. La source du conflit :


Dans cet entreprise plusieurs éléments peuvent favoriser l’émergence de conflits entre
ces deux groupes.

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Retenons 2 principaux : L’incompatibilité des objectifs poursuivis par les responsables
ou les groupes.

VII. Stratégie ou style de gestion de conflit :


Obtenir un succès en gestion de conflit nécessite des choix éclairés, le cas pour notre
situation, le style de gestion de conflit à établir par le team manager (TM) est :

Le style d’intégration ou de collaboration (gagnant-gagnant) : le team manager va gérer


la situation en style face à face, coopératif, une solution satisfait les deux équipes car tous y
trouvent un intérêt, ce sont les plus difficiles à trouver mais les plus riches.

VIII. Négocier autour du problème :


Le team manager doit négocier avec les deux groupes représentant le conflit, et il va
suivre les six étapes positives suivantes pour faciliter l’accès à une solution acceptable.

 Adopter une approche de résolution de problème (situation gagne-gagne).


 Ecouter les deux parties.
 Poser des questions pour : (i) connaître les arguments de l’autre partie, (ii)
clarifier les problèmes, et (iii) vérifier la compréhension.
 Rester ouvert.
 Rapprocher des uns et des autres. Le mouvement est le seul moyen de
progresser.
 Faire la distinction entre le problème et les personnes.

IX. Etapes de gestion du conflit :


La première étape en gestion de conflit est d’analyser le type de conflit.et d’établir en
premier lieu une bonne communication par style directif, le team manager organisera une
réunion avec les deux équipes pour éclaircir la situation qui pourra l’aider à maîtriser le conflit.
Pour analyser et gérer le conflit

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1. Communication en Réunion : entre team manager et les deux équipes
concernées (équipe de production et équipe de qualité)
2. Diagnostiquer la nature du conflit :

 La principale source de problème réside dans le


dysfonctionnement concernant la fonction organisation :la
mauvaise définition et répartition des taches

3. Evaluer la situation :

La discussion et l’affrontement avec les deux équipes a conduit à analyser un problème


qui est d’une taille gérable, dont les principaux points à résoudre sont les suivantes :

 Charges dépasse capacitaire au sein de l’équipe production


 Taches de responsabilités communes entre les deux équipes : qui
prend responsabilité ?
 La non rigueur des deux parties

4. Ressourdre le problème :

L’écoute du team manager des deux parties, et la négociation a mené que les parties
comprennent leurs buts et leurs besoins réciproques et enfin trouver une solution qui satisfasse
les deux équipes, se mettre d’accord sur des actions à suivre, sur qui vont les réaliser et d’être
très concret, et les solutions sont les suivantes :

 Rééquilibrer La taille de chaque équipe à l’aura un impact sur


l’efficacité du groupe. Une équipe de petite taille (entre 6 et 12
personnes) favorise une prise de décision rapide, tandis que dans
une équipe de grande taille le processus de communication
devient plus difficile car la tendance sera de former des sous-
groupes.
 Les rôles et les tâches de chaque membre sont clairement définis.
Plus la tâche est complexe, et requiert des informations diversifiées
plus les difficultés de coordination et d’organisation sont
importantes

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 Établir des formations pour combler le manque en certaines
compétences
 Définir les micro responsabilités pour chaque tache pour chaque
équipe
 Désigner de nouvelles personnes qui pilotent le projet : Le style du
leadership a un impact sur la cohésion de l’équipe. Un leader est
centré sur l’équipe. Il reconnaît les qualités de ses collaborateurs
et encourage des relations interpersonnelles claires et efficaces.

X. Avantages et inconvénients de ce conflit :


Il faut savoir que le conflit peut créer des effets positifs. Le conflit surgit quand il y a une
insatisfaction qui peut être liée aux objectifs ou aux méthodes utilisées. Ceci va engendrer des
réactions et interrogations chez les membres du groupe. Cette effervescence débouchera sur
des suggestions ou de nouvelles solutions. Si le conflit est éliminé ou étouffé, par soucis
d’uniformité, il sera difficile de faire adopter de nouvelles idées.

Cependant, deux conditions sont nécessaires pour que le conflit soit favorable :

a. Il ne met pas en cause la survie de l’entreprise ou de l’association


b. Avoir au sein de l’entreprise une forme de gestion de conflits.

Par contre des formes extrêmes dans la manifestation de conflit peuvent avoir des
répercussions négatives sur le fonctionnement interne de l’entreprise. S’ils durent trop
longtemps, l’hostilité se transforme en violence. Il est impossible d’avoir une collaboration dans
ces conditions. Ainsi, le résultat est une diminution de la confiance entre les membres du
groupe. Chacun abandonnera les intérêts de l’entreprise au profit de ses objectifs personnels.
Dans ce cadre, le conflit élimine toute possibilité de solutions.

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XI. Conclusion :
Le conflit est inévitable dans la vie d’une organisation, mais il ne faut pas qu’il ait des
conséquences dévastatrices pour celle-ci. Selon les types de conflits, les solutions efficaces sont
différentes.

Pour bien des gens, les conflits sont une réalité désagréable et pénible qu'il vaut mieux
éviter, ignorer ou fuir. Cette attitude est la plus néfaste parce qu'elle laisse la situation se
détériorer au point où de véritables solutions sont pratiquement impossibles. C'est le cas dans
certains conflits interpersonnels d'intérêts.

La conclusion la plus importante de cette section sur les conflits est la suivante : plus on
intervient tôt sur la situation, plus il est facile d'adopter des solutions économiques. En
intervenant dès le départ, on peut prévenir complètement la naissance du conflit. Un peu plus
tard, on peut encadrer le conflit pour lui faire prendre des formes constructives. Mais si on
attend que la situation se détériore et que le désir de vengeance devienne la motivation
principale, alors il faut s'attendre à des conséquences graves pour les personnes directement
concernées et pour celles de leur environnement personnel et professionnel. Dans ce cas, les
solutions sont toujours très coûteuses.