Gestión de Operaciones I

Capítulo 1. Evolución de los sistemas productivos y

gestión de operaciones

Prof. Fredy Kristjanpoller R.

fredy.kristjanpoller@usm.cl
 Contexto de las Operaciones

¿Cuál es el objetivo de la empresa?

¿Agregación de Valor?

¿Principales áreas de la empresa?

Operaciones debe validar el

pronóstico hecho por el área
comercial

¿El inventario agrega valor?

Variable dependiente o
consecuencia

2
 GESTION DE OPERACIONES

Definición.

Administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes

y servicios que ofrece una organización. Chase Aquilano.

La administración de la producción son las actividades que se relacionan con

la creación de bienes y servicios a través de la transformación de insumos en
salidas. Barry Render.

La administración de operaciones se define como el diseño, la operación y el

mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios
de una empresa. Chase Aquilano

3
 GESTION DE OPERACIONES

La gestión de operaciones como un conjunto de decisiones.

Algunas de las áreas de decisión en gestión de operaciones.

Pronósticos de demanda ¿cuánto, cuándo y donde? (visión occidental)

Administración de inventario ¿Cuáles son los ítems de mayor importancia?
¿Cuánto en promedio?; ¿Cuánto y cuándo pedir? ¿Cuáles son los niveles de
inventario de seguridad? ¿Política?
Planificación de la producción ¿Cuánta mano de obra se necesita y cuando
se necesita? ¿Cuántas horas extras y subcontratos? ¿Cuánto y cuándo
contrato? ¿Cuánto y cuándo despido?
Planificación de los requerimientos de materiales ¿Cuándo (cuánto) emitir
OT de partes y piezas? ¿Cuándo (cuánto) emitir OC por materia prima?

4
 GESTION DE OPERACIONES

La gestión de operaciones como un conjunto de decisiones.

Programación de la producción ¿Cuál es el orden de atención de los

pedidos?
Capacidad ¿cuánta capacidad se necesita?, ¿cuándo se debe expandir la
capacidad? (normalmente es monotamente creciente)
Localización ¿en dónde conviene ubicar las instalaciones? ¿Cuántas
instalaciones?; ¿Cuál es la asignación de demanda?
Logística ¿Cuál es el nivel de servicio al cliente en términos de
disponibilidad de inventarios y su localización, tiempo de entrega,
confiabilidad en la entrega?
Transporte ¿Qué modo de transporte? ¿propia o subcontrato? ¿Cuál
ruta?; ¿a qué cliente se despacha primero? ¿carga consolidada?

5
 GESTION DE OPERACIONES

La gestión de operaciones como un conjunto de decisiones.

Distribución (diseño de layout) ¿qué tipo de distribución?

Diseño de procesos De acuerdo con Operaciones: ¿Cómo se fabrica el
producto?; ¿qué procesos?; ¿Qué tecnología?; ¿Cuál maquinaria?; ¿que
tipo de sistema de producción?
Mantenimiento ¿Qué estrategia de mantenimiento? ¿Qué acción de
mantenimiento? ¿Mantenimiento basado en condición; tiempo fijo;
oportunidad; hasta la falla?
Planificación y control de calidad.

6
 Objetivo de la Gestión de Operaciones:

“Producir un bien o servicio específico

al mínimo tiempo y costo”
Para evaluación y control se utilizan distintos criterios:

• Eficiencia, eficacia, valor

• Volumen de la Producción.
• Costo (materiales, fuerza de trabajo).
• Utilización (equipo y fuerza de trabajo).
• Calidad y confiabilidad del producto.
• Inversión (rendimiento sobre activos).
• Flexibilidad para cambios en el producto.
• Cadena de suministros

SCM: Supply Chain Management

SCM
7
Decisiones en Gestión de Operaciones

8
 Procesos de transformación en la cadena
de suministros:

• Físicos
• De ubicación
• De intercambio
• De almacenaje
• Fisiológicos
• Informativos

• Abastecimiento
• Logísticos
• De distribución (almacén)
• De producción/servicio

9
 MANUFACTURA Y SERVICIOS

Diferencias.

Más semejante a una Más semejante a una

organización manufacturera organización de servicios

•Producto físico, durable •Producto intangible, perecedero

•La producción se puede inventariar •La producción no se puede inventariar.
•Poco contacto con el cliente •Alto contacto con el cliente
•Tiempo de respuesta largo •Tiempo de respuesta corto
•Mercados regionales, nacionales o internacionales. •Mercados locales.
•Instalaciones grandes •Instalaciones pequeñas
•Intensivo en capital •Intensivo en trabajo.
•Calidad fácil de medir •No es fácil medir la calidad

10
 Procesos Cadenas de Suministro

Bienes

11
 GESTION DE OPERACIONES EN SERVICIOS

Definición.

Cualquier acto, desempeño, proceso o beneficio que no resulta en nada

tangible para el cliente.

Interacción entre un consumidor y un prestador que no resulta en nada

físico

pero…

“Existe valor económico en la transacción”

12
 GESTION DE OPERACIONES EN SERVICIOS

Características distintivas de los servicios.

Los servicios tienen ciertas características y/o atributos que sugieren la

necesidad de habilidades especiales en la administración de operaciones.

Intangibilidad
Perecibilidad
Heterogeneidad
Simultaneidad
Transferibilidad
Cultura.

1 Bitran, G.R, and Lojo, M.P., A framework for Analyzyng Service Operations, European Management
Journal, Vol 11, N°3, pp 271-282, 1993

13
 CARACTERISTICAS DISTINTIVAS DE LOS
SERVICIOS

Intangibilidad.

Los servicios no pueden ser exhibidos, mostrados ni vistos. Las

consecuencias de la naturaleza intangible de los servicios son:

Expectativas y percepción. Los administradores de servicios requieren

ser sensitivos a la psicología del consumidor, en administrar sus
expectativas y percepciones.

Apropiabilidad. Patentes para servicios son difíciles de obtener y

proteger. Cuando una empresa introduce un nuevo servicio es usual que
sea copiado en un periodo muy corto (app bancos).

Materialización. Hacer consciente al cliente que esta siendo servido

(chocolate en cama, toallas dobladas).

14
 CARACTERISTICAS DISTINTIVAS DE LOS
SERVICIOS

Perecibilidad.

La naturaleza intangible de los servicios implica que son perecibles y que

no pueden ser inventariados en el sentido tradicional. Esta falta de
“inventario” tiene dos consecuencias.

(i) Las instalaciones pueden estar desocupadas por largos periodos.

(ii) Se pueden formar largas colas en periodos de alta demanda.

La consecuencia de insuficiente capacidad son clientes insatisfechos y una

pobre percepción de la calidad de servicio.

Administrar el suministro y la demanda es la tarea principal de la

administración del servicio.

15
 CARACTERISTICAS DISTINTIVAS DE LOS
SERVICIOS

Heterogeneidad.

Los consumidores y prestadores de servicio son individuos diversos que no

pueden ser completamente estandarizados y controlados. Esto produce
inconsistencia en la entrega o consumo del servicio.

Para asegurar que los trabajadores tengan un comportamiento consistente y

estén bien preparados para tratar con los diversos consumidores se requiere
entrenamiento y soporte organizacional.

Estandarización del desempeño - Control de calidad. (Programas que

aseguren la consistencia) Ejemplo: programa de saludo y cortesía en el
banco o supermercado.

16
 CARACTERISTICAS DISTINTIVAS DE LOS
SERVICIOS

Simultaneidad.

Cuando el servicio es producido y consumido al mismo tiempo. Las

consecuencias de la simultaneidad son:

Los servicios no pueden ser inspeccionados antes de ser consumidos por

el cliente.

El prestador debe ir a donde se encuentra el cliente o el cliente debe ir

donde se encuentre las instalaciones del prestador.

 Tiempos de viaje
 Desperdicio de tiempo
 Cobertura limitada.

17
 CARACTERISTICAS DISTINTIVAS DE LOS
SERVICIOS

Transferibilidad.

Los consumidores comparan servicios de diferentes tipos, debido a que los

componentes o estructura de un servicio son comparables.

Por lo tanto, las expectativas de los clientes son transferibles de un tipo de

servicio a otro (trato en uber y en taxi).

Cultura.

El contexto cultural en el cual el servicio es consumido puede ser visto como

un atributo del servicio en si mismo.

La cultura influencia las expectativas y el comportamiento de los

consumidores y de los proveedores de servicio (medio oriente).

18
 DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE
OPERACIONES

• Estandarización de partes (Whittney 1800)

• Administración científica (Taylor 1881)
• Diagramas de Gantt (Gantt 1916)
• Estudios de movimiento (Gilbreth 1922)
• Líneas de ensamble coordinado (Ford / Sorenson 1913)
• Control de calidad (Shewhart 1924; Deming 1950)
• Investigación de operaciones (1950 -1970) sin capacidad
computacional!

19
 DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE
OPERACIONES

• Uso de computadoras en el ámbito de la Manufactura (Joseph Orlickly /

Oliver Wight 1970)
• Manufactura de Clase Mundial (Richard J. Shonberger 1980)
• Teoría de las restricciones (Eliyahu M. Goldratt 1980)
• Administración por calidad total (1990).
• Reingeniería de procesos empresariales (Michael Hammer 1990).
• Estandarización de mejores prácticas: ISO, SAP (1990).
• E-commerce, ciencia de los servicios: Amazon, ebay, Fedex (años
2000).

20
 TEMAS ACTUALES:

• VRP (Vehicle routing problem) y operaciones en empresas de servicios

• Uso de la energía en Operaciones
• Inventarios para eventos por internet (cyber-day)
• Green logistic
• Staffing (dimensionamiento de recursos humanos en servicios)
• Nurse schedulling

21
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Estrategia de operaciones.

A partir de los años 70 las empresas japonesas comenzaron a

dominar las industrias más importantes.

La razón de su éxito estuvo en operaciones altamente eficientes que

fabricaban productos de alta calidad, y con bajos tiempos de
lanzamiento. Este éxito fue consecuencia de la formulación y diseño
de planes operacionales (estrategia de operaciones).

La operaciones se convirtieron en una parte integral de la

estrategia corporativa de las empresas de clase mundial, junto
con la estrategia financiera y de marketing.
22
 EL CONTEXTO DE OPERACIONES

Posición de Mercado

Estrategia Corporativa

Estrategia Financiera Estrategia de Operaciones Estrategia de Marketing

Gestión de Operaciones

Personas Plantas Partes Procesos

Materiales Productos
Input Planificación y control Output
Sistema de producción

23
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Definición.

• La estrategia de operaciones es el plan de acción, que seguirá

el área de producción, para lograr sus objetivos y apoyar a la
organización a lograr su misión (estrategia corporativa).
• Establece las políticas y planes generales para utilizar los recursos
de modo que apoyen a la estrategia competitiva a largo plazo de la
empresa, a la que está integrada
• Involucra decisiones relativas al diseño de procesos (tecnología,
tamaño del proceso, inventarios) y su infraestructura para
apoyarlos (sistemas de planeación y control, calidad, remuneración
del trabajo)
• Debe ser flexible y visionaria en el tiempo

24
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Análisis de mercado Entorno socioeconómico

Direcciona Segmentación y de negocios
Evaluación de necesidades

Estrategia corporativa
Misión
Metas

Direcciones futuras Prioridades competitivas Capacidades

Estrategia mundial Costo actuales
Productos o servicios Calidad necesarias
nuevos Tiempo Flexibilidad planes

Todas las áreas de la Estrategia para áreas funcionales

empresa deben Finanzas
coordinarse con el Marketing
quehacer de Operaciones
Operaciones (diseño, otras
RRHH, finanzas)
25
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Prioridades competitivas en operaciones.

Existen ocho prioridades competitivas posibles en el área de

operaciones.

Costo 1. Operaciones de bajo costo.

Calidad 2. Diseño de alto rendimiento.
3. Calidad consistente.
Tiempo 4. Entrega rápida.
Oportunidad
5. Entrega a tiempo.
6. Velocidad de desarrollo.
Flexibilidad 7. Personalización.
8. Flexibilidad del volumen.

26
 PRIORIDADES COMPETITIVAS EN
OPERACIONES

Operaciones de bajo costo.

Con el fin de competir en base a costos, los gerentes de operaciones

tienen que considerar los costos de mano de obra, materiales,
procesos, desperdicio, gastos generales y otros costos, a fin de
diseñar un sistema que abarate el costo unitario de su producto o
servicio.

Países que compiten a bajo costo después en alta calidad

(Japón, Taiwan, Korea, China… India)

27
 PRIORIDADES COMPETITIVAS EN
OPERACIONES

Diseño de alto rendimiento.

Incluye características superiores, mayor durabilidad (calidad del

producto); actitudes serviciales y corteses, la disponibilidad de
empleados de servicio, comodidad de acceso a los locales de servicio
y seguridad en los productos o servicios (calidad del servicio1).

1Bitran, G.R, and Lojo, M.P., A framework for Analyzyng the Quality of the Customer Interface,
European Management Journal, Vol 11, N°4, pp 385-396, 1993

28
 PRIORIDADES COMPETITIVAS EN
OPERACIONES

Calidad consistente.

Mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple las

especificaciones del cliente. Para competir sobre la base de calidad
consistente, los gerentes tienen que desarrollar y vigilar las
operaciones con miras a reducir los errores (calidad del proceso).

¿Calidad del proceso o calidad del producto?

29
 PRIORIDADES COMPETITIVAS EN
OPERACIONES

Entrega rápida.

Tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido

hasta que es completado (paquetería).

Entrega a tiempo (confiabilidad en la entrega).

Mide la frecuencia con la cual se cumple puntualmente las promesas

sobre el tiempo de entrega (proveedor materiales).

Velocidad de desarrollo.

Mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio,

considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea
hasta el diseño final y la producción (empresas tecnológicas).

30
 PRIORIDADES COMPETITIVAS EN
OPERACIONES

Personalización.

Capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente

modificando los diseños de productos o servicios (www.nike.com).

Flexibilidad del volumen.

En muchos mercados, la habilidad de una compañía para responder a

los incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor
importante en su capacidad de competir (empresa material de
construcción mayoreo y menudeo).

31
 PRIORIDADES COMPETITIVAS EN
OPERACIONES

El paradigma de las prioridades competitivas.

Una empresa productiva sólo puede elegir entre 4 prioridades

competitivas.

Costo
Calidad
Tiempo
Flexibilidad

Paradigma: una empresa jamás podrá ser líder en los cuatro

ámbitos.

32
 PRIORIDADES COMPETITIVAS EN
OPERACIONES

¿Cómo decide un cliente a quién comprar?

• Precio
• Compromiso con la calidad (de diseño y de
proceso)
• Entregas a Tiempo (confiabilidad de la entrega)
• Calidad del desempeño
• Velocidad de Entrega
• Flexibilidad de los productos (novedades)
• Servicio posventa y apoyo técnico
• Línea de productos extensa
• Capacidad para afrontar cambios de demanda

33
Marco de la estrategia de operaciones

De las necesidades del cliente al cumplimiento del pedido

34
 COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Son la esencia de la Gestión de Operaciones

Competitividad: Posición relativa en el Mercado, no es
responsabilidad exclusiva de la Gestión de operaciones. “Es
relativa” a la percepción de los clientes.
Productividad: Productos o desempeño por unidad de insumo o
recurso, responsabilidad exclusiva de Gestión de Operaciones

35
 PRODUCTIVIDAD , EFICIENCIA Y EFICACIA

Productividad y competitividad.

Una mejora en la productividad implica una mejora en la competitividad.

% o grado de
cumplimiento.
Productividad = eficiencia x eficacia No considera
costos

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 ú𝑡𝑖𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎𝑠

= ×
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 ú𝑡𝑖𝑙

Relaciona 2
magnitudes: producción
e insumos (costo por
producto)

36
 LA MANUFACTURA COMO ARMA COMPETITIVA

Visión
Estratégica

Competidores Clientes
Globales Globales
Manufactura de
Clase Mundial

TPM JIT TQM

37
 World-Class Manufacturing

Las empresas manufactureras World-class mantienen un balance natural entre

costo, calidad, velocidad de entrega y flexibilidad.

WCM = f (best-practices, producto agregado) = menores costos, tiempos

Cero
Cero defecto
fallas s

Cero Cero
invent obsole-
arios scencia

38
 Características de la manufactura de
clase mundial

• Liderazgo visionario • Equipos multidisciplinarios

• Benchmarking
• Plan estratégico a 3-5 años
• Involucramiento de empleados
• Desarrollo continuo del recurso
humano
• Integración de objetivos
interdepartamentales
• Enfoque por cliente o producto
• Sistema de buena comunicación
• Soporte para investigación y
educación
• Desarrollo de productos de acuerdo a •
las necesidades del cliente
• Responsabilidad individual y mejora
continua
• CEP
• Experimentación e innovación
• Sociedades con proveedores de
calidad certificada
• Manufactura celular flujo continuo
• Proceso basado en Demanda
• Cambios Set-Up
• Simplificación-Estandarización-
Automatización
Mantenimiento preventivo y
predictivo

39
 SISTEMAS DE PRODUCCION

La producción es el proceso de convertir los recursos disponibles de una

organización en productos, bienes y servicios.
El conjunto de actividades y operaciones involucradas en la producción
de bienes y servicios de una organización se conoce como sistema de
producción.
Un sistema de producción tiene tres componentes principales.
Entradas o insumos: instalaciones físicas, materiales, capital, equipos,
personal y energía.
Salidas o resultados: los productos y servicios producidos por el sistema.
Procesos: los medios mediante los cuales las entradas o insumos se
transforman en resultados o salidas, maquinado, ensamblado, soldadura,
corte, etc.
Interesante la Visión Deming de los sistemas de producción.
40
 SISTEMAS DE PRODUCCION

Clasificación de los Sistemas Productivos en función del flujo

del producto:
Principales tipos en la manufactura:
 Producción en masa y continua

 Producción artesanal y por lotes

 Sistema flexible de manufactura

Principales tipos en los servicios:

 Servicios en masa

 Talleres de servicio

 Servicios profesionales

41
 SISTEMAS DE PRODUCCION

PROCESOS CONTINUOS
Aquellos en los que los productos pasan a través de los procesos
directamente comunicados en forma continua enlazándose materia
prima y productos terminados por ejemplo, productos como gases,
líquidos, celulosas, químicos, etc. Se asocian con inflexibilidad y
tecnologías de alta inversión.

42
 SISTEMAS DE PRODUCCION

Producción de sistemas continuos

M.P Producto A

t=0 t=0 t=0 t=0

El producto fluye en un constante movimiento a través del

sistema.
• Procesamiento tabaco para cigarrillos (Chiletabacos).
• Leche.
• Producción de papel.
• Producción de fibra textil.
43
 SISTEMAS DE PRODUCCION

PRODUCCIÓN EN MASA (FLOW-SHOP)

El proceso fluye en forma discreta a muy alta velocidad y con baja

variación en el producto. El producto sigue siempre la misma
secuencia de operaciones, involucrando líneas de producción y más
trabajadores que la producción continua. Gran volumen a costo
bajo y poca variedad que no afecta el diseño básico estandarizado.

44
 SISTEMAS DE PRODUCCION

Producción en masa

M.P Producto A

t=t1 t=t2 t=t3 t=t4

Estaciones de trabajo

• Embasado de vino (Veramonte)

• Fabricación de tarros (Inesa Crown)
• Confección de cajetillas de cigarrillo. (Chiletabacos)
• Ensamble de refrigeradores. (CTI).

45
 SISTEMAS DE PRODUCCION

PROCESOS TIPO TALLER (JOB-SHOP)

Orientada a trabajos tipo taller. Proceso de transformación en el cual
los productos siguen diferentes trayectorias y secuencias a través de
los procesos y máquinas. Las máquinas se encuentran agrupadas por
funciones. Fabrica muchos productos diferentes en pocas unidades,
muchas veces diseñadas a medida. Flujo de material irregular que
varía entre pedidos. Layout celular o funcional.

46
 SISTEMAS DE PRODUCCION

Producción tipo taller (Job-Shop)

C G

A T T T S S

T T T S S
H
F F
F D D D

B F F D D D

E
Si sigue la misma ruta, el producto es el mismo
47
 SISTEMAS DE PRODUCCION

SISTEMA FLEXIBLE DE MANUFACTURA

Aplicable a un sistema de producción tipo taller con las ventajas de
un sistema en línea.

Híbrido entre taller y

producción en línea (celda)
Celda : línea con distintos
productos en secuencia común

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 Selección de procesos
Máquina
Volumen automática
Línea de
Productos Máquina
programable
• Máquina CNC FMS
• Manejo y
almacenamiento de
materiales
Máquina
Celda Módulo
automatizado convencional
• Computador central Taller

https://www.youtube.com/watch?v=5AWnM3rIYcY Variedad
https://www.youtube.com/watch?v=7v3hTuJs4FM
49
 SISTEMAS DE PRODUCCION

Clasificación de los sistemas productivos en

función de cómo se activa la producción

Contra stock. El sistema de producción se activa cuando el

inventario de productos terminados llega a un punto critico.

Bajo pedido. El sistema de producción se activa cuando el

cliente emite un pedido.

Stock Stock

Taller En masa
Pedido Pedido

50
 SISTEMAS DE PRODUCCION

Clasificación de los sistemas productivos en función de la

forma física de la producción:

Clasificación VAT (teoría de las restricciones de Goldratt).

Todas las empresas manufactureras pueden clasificarse en uno o

una combinación de tres tipos designados como V, A y T,
dependiendo de los procesos y productos.

La razón para utilizar la clasificación VAT es obvia cuando se nota la

apariencia real del flujo de productos a través del sistema
productivo.

51
 SISTEMAS DE PRODUCCION

Planta “V”.
Productos Finales

Insumos

Ejemplo: Acero, plástico, pintura, refinación de petróleo.

52
 SISTEMAS DE PRODUCCION

Planta “A”. Productos Finales

Insumos

Ejemplo: fabricación de aviones, automóviles.

53
 SISTEMAS DE PRODUCCION

Planta “T”. Productos Finales

Insumos

Ejemplo: fabricación de mobiliario escolar.

54