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INGENIERÍA
2° Taller de Ingeniería de
Métodos I
2015-2
Integrantes:
Autoliv comenzó con su producción esbelta en 1995, en ese tiempo la planta de Utah trabajaba a
toda capacidad de producción, reconociendo que se necesitaba un cambio significativo para poder
sobrevivir, es decir, la completa reestructuración de la compañía, basado en la experiencia de
Toyota.
En 1998 Takashi Harada llegó al Japón para enseñar a los altos administradores los principios,
técnicas y la cultura de la producción esbelta. Esto ayudó a la administración a crear un entorno de
mejora continua para garantizar el éxito a largo plazo. Este cambio de paradigma provocó una
cierta instabilidad en el corto plazo, a lo cual recurrieron a capacitaciones mensuales y programas
educativos para centrar la atención en los cambios necesarios.
Para 2004 la cultura esbelta estaba integrada y servía como ejemplo para otras industrias.
Comparado con 1995 el espacio requerido por célula se había reducido en 88.5%, mientras que las
células habían crecido en un 400%. Permitiendo obtener incrementos drásticos frente a una
mínima inversión.
Los conceptos esbeltos tienen un papel todos los días en cada planta. Tanto en tiempos de
relajación y una junta breve. Los miembros de trabajo heijunka reparten las tarjetas heijunka
comunicándoles el trabajo que harán, así cada 24 minutos.
Como la cultura de mejora continua requiere que los empleados sean responsables de la calidad,
pueden identificar una “condición anormal” al realizar su trabajo, lo cual hace lento el trabajo de
la célula o la detiene por completo. En Autoliv representa como “detente y arregla”. Cuando esto
sucede y logran mejorar, ahorran a la compañia el costo adicional al igual que la pérdida del
cliente.
Autoliv tiene una “pared de comunicaciones” que todos ven cuando se dirigen a sus sitios de
trabajo, la cual contiene el “despliegue de politicas”, que consiste en las metas de toda la
compañía y que luego fluye hacia los niveles de planta mediante metas, estrategias, y acciones del
gerente de planta para la instalación. Estas actividades ligadas aseguran que Autoliv logre sus
metas.
Todos los caminos que rodena la célula deben estar libres de materiales, escombros y otros
artículos, si los estuvieran será señal de anormalidad. La finalizar el día los miembros de las células
despliegan los resultados de los esfuerzos en el “cubo comunicador” de cada célula, el cual cuenta
en cada lado la historia de la productividad, calidad, las 5S de la célula y una sección especial para
la administración de sugerencias kaizen para el propio equipo.
III. OBJETIVOS
La Manufactura Esbelta tiene como objetivo principal implantar una filosofía de mejora continua,
permitiéndole a la compañía:
Sistemas Esbeltos
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua
que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado
global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.
Específicamente, Manufactura Esbelta:
Beneficios
En los sistemas esbeltos se utiliza el método de tirón del flujo de trabajo. Sin embargo, también el
método de empuje del flujo de trabajo es muy popular. Para distinguir entre los dos métodos,
echaremos mano de un ejemplo de servicio que se relaciona con uno de los pasatiempos favoritos
de todos: comer. Considérese una cafetería situada en una esquina muy concurrida del centro.
Durante los periodos de más movimiento, entre el mediodía y las cinco de la tarde, se forman filas
de clientes hambrientos, impacientes por comer algo y continuar después con otras actividades. La
cafetería ofrece opciones de pollo (asado o frito), rosbif, chuletas de cerdo, hamburguesas, hot
dogs, ensalada, sopa (pollo, chícharo y almeja), pan (tres tipos), bebidas y postres (pasteles,
helado y galletas). Se requiere una estrecha coordinación entre el “mostrador” de la cafetería,
donde los empleados entran en contacto con los clientes; y la “trastienda”, es decir, la cocina,
donde se preparan los alimentos, que luego se colocan en la mesa del bufé de la cafetería. Debido
a que se necesita mucho tiempo para cocinar algunos de los platos, la cafetería usa un método de
empuje, que consiste en preparar los alimentos que se sirven a los clientes antes de que éstos los
ordenen. Los alimentos preparados en la cafetería son, en realidad, un “inventario de comida”, y el
método de empuje está destinado a garantizar que siempre haya un inventario suficiente
disponible. Después de todo, la escasez de alimentos podría causar condiciones de descontrol
(recuérdese que los clientes están hambrientos), mientras que una cantidad excesiva de comida
provocaría desperdicio, porque mucha se quedaría. Para asegurar que ninguna de estas
condiciones se presente, la cafetería debe prever con precisión el número de clientes que espera
atender. Ahora se considerará el caso de un restaurante de cinco estrellas en el que el comensal se
sientaa la mesa y se le ofrece un menú de platos exquisitos, entradas, sopas, ensaladas y postres.
Se puede elegir entre filete miñón, filete Porterhouse, atún de aleta amarilla, mero y chuletas de
cordero. Hay varias opciones de ensaladas que se preparan en la mesa del cliente. Aunque algunas
entradas, sopas y postres se pueden preparar con antelación y calentarse antes de servirlos, esto
no es posible con los platos principales y las ensaladas. Cuando el cliente ordena la ensalada y el
plato fuerte, esto constituye una señal para que el chef comience a preparar los alimentos
específicos que se pidieron. En el caso de estos elementos del menú, el restaurante usa el método
de tirón. Cuando se usa el método de tirón, la demanda del cliente activa la producción del bien o
servicio. Las empresas que usan el método de tirón tienen que satisfacer las demandas de los
clientes dentro de un plazo aceptable. La cafetería tendría dificultades si usara el método de tirón,
porque no podría esperar a que casi se agotara un artículo para pedir a la cocina que empezara a
procesar otro lote. La elección entre el método de empuje y el de tirón depende a menudo de la
situación. Las empresas que tienen procesos muy repetitivos y flujos de trabajo bien definidos de
artículos estandarizados suelen utilizar el método de tirón porque éste permite llevar un control
más estricto de los inventarios y la producción de las estaciones de trabajo. El restaurante de cinco
estrellas usa el método de tirón para controlar los costos del inventario (y la frescura y sabor de la
comida). Las empresas con procesos que tienen tiempos de entrega largos y pronósticos
razonablemente precisos de la demanda, una variedad de productos que requieren procesos
comunes y clientes que no están dispuestos a esperar mucho tiempo a recibir el producto, tienden
a producir usando el método de empuje. Estos factores están presentes a menudo en la cafetería y
en muchas empresas manufactureras. En ocasiones, las empresas que siguen una estrategia de
ensamblaje por pedido usan los dos métodos: el de empuje para producir los componentes
estandarizados y el de tirón para satisfacer la solicitud de un cliente respecto a una combinación
específica de componentes.
Calidad en el origen
Satisfacer sistemáticamente las expectativas del cliente es una característica importante de los
sistemas esbeltos. Una manera de alcanzar esta meta consiste en seguir una práctica llamada
calidad en el origen, que es un esfuerzo de toda la organización por mejorar la calidad de los
productos de la empresa, gracias a que los empleados actúan como sus propios inspectores de
calidad. La meta es que los trabajadores nunca pasen unidades defectuosas al siguiente proceso.
Una forma de implementar la calidad en el origen es usar la técnica poka yoke, o métodos de
comprobación de errores dirigidos al diseño de sistemas a prueba de fallos que atacan y minimizan
los errores humanos. Considérese, por ejemplo, una compañía que fabrica productos modulares.
Para usar el método poka yoke, la empresa podría fabricar las diferentes partes del producto
modular de tal modo que sólo pudieran armarse de una sola manera: la manera correcta.
Asimismo, las cajas de embalaje de una compañía podrían diseñarse para empacar el producto
sólo de cierta forma a fin de minimizar los daños y eliminar todas las probabilidades de error. Los
sistemas poka yoke funcionan bien en la práctica. Otro método para implementar la calidad en el
origen en una práctica que los japoneses llaman jidoka, y andon, que confiere a las máquinas y a
los operarios de las máquinas la capacidad de detectar la ocurrencia de cualquier condición
anormal. Los empleados están autorizados para pedir ayuda o detener la línea de producción en
caso necesario. Sin embargo, detener una línea de producción puede costar miles de dólares a la
compañía por cada minuto que se interrumpa la producción. Está de más decir que la gerencia
debe comprender la enorme responsabilidad que este método implica para los trabajadores y
prepararlos como es debido.
Lotes de tamaño pequeño
En los sistemas esbeltos se usan lotes del tamaño más pequeño posible. Un lote es una cantidad
de elementos que se procesan juntos. Los lotes pequeños tienen la ventaja de reducir el nivel
promedio del inventario en relación con los lotes grandes. Los lotes pequeños pasan por todo el
sistema con mayor rapidez que los grandes. Además, si se descubre algún elemento defectuoso,
los lotes grandes pueden causar retrasos mayores porque el lote entero debe examinarse para
encontrar todos los elementos que necesitan volver a elaborarse. Por último, los lotes pequeños
ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme en el sistema. Los lotes grandes consumen una
gran proporción de la capacidad de las estaciones de trabajo y, por lo tanto, complican la
programación. Los lotes pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los
programadores utilizar más eficientemente la capacidad disponible.
Los sistemas esbeltos funcionan mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de
trabajo son relativamente uniformes. Para lograr cargas uniformes de las estaciones de trabajo en
los procesos de servicio, se usan los sistemas de reservaciones. En el caso de los procesos de
manufactura, es posible lograr que las cargas sean uniformes si se ensambla el mismo tipo y
número de unidades todos los días, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en todas las
estaciones de trabajo. La planificación de la capacidad, en la que se reconocen las restricciones de
capacidad en las estaciones de trabajo críticas, y el balanceo de línea son dos métodos que se
emplean para crear el programa maestro de producción mensual.
Automatización
Cinco S
Cinco S (5S) es una metodología para organizar, limpiar, desarrollar y sostener un entorno de
trabajo productivo. Representa cinco términos relacionados, que en inglés y japonés empiezan con
S. Estos términos describen prácticas en el lugar de trabajo que propician los controles visuales y la
producción esbelta. Estas cinco prácticas de separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener se
aplican sistemáticamente para lograr sistemas esbeltos. No son algo que se pueda hacer como un
programa autónomo. Como tales, representan el fundamento esencial de los sistemas esbeltos. La
tabla adjunta muestra los términos que representan las 5S y lo que implican. Comúnmente se
acepta que el método de las 5S constituye una base importante para reducir el desperdicio y
eliminar tareas, actividades y materiales innecesarios. La implementación de las prácticas 5S
puede abatir los costos, mejorar las entregas puntuales y aumentar la productividad y la calidad de
los productos, además de promover un entorno de trabajo seguro.
El sistema KANBAN
Uno de los aspectos de los sistemas esbeltos, y el TPS en particular, que ha recibido mayor
divulgación es el sistema kanban desarrollado por Toyota. La expresión kanban, que en japonés
significa “tarjeta” o “registro visible”, se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo
de la producción en la fábrica. En el sistema kanban más elemental, se coloca una tarjeta en cada
contenedor de artículos producidos. El contenedor almacena un porcentaje determinado de las
necesidades diarias de producción de ese artículo. Cuando el usuario de esas partes vacía el
contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depósito de recepción. El contenedor
vacío es llevado al área de almacenamiento, y la presencia de la tarjeta en el depósito indica que
es necesario producir más de esas partes para llenar otro contenedor. Una vez que éste se vuelve
a llenar, la tarjeta se coloca de nuevo en el contenedor, el cual se devuelve a un área de
almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor
con la tarjeta adjunta. La figura 9.2 ilustra el funcionamiento de un sistema kanban con una sola
tarjeta, cuando una célula de fabricación alimenta dos líneas de ensamblaje. Cuando la línea de
ensamblaje necesita más partes, la tarjeta kanban correspondiente a éstas se lleva al depósito de
recepción y un contenedor lleno de dichas partes se extrae del área de almacenamiento. En el
depósito de recepción se acumulan las tarjetas para las líneas de ensamblaje y se establece la
secuencia de producción de las partes que habrán de reabastecerse. En este ejemplo, la célula de
fabricación producirá el producto 2 (negro) antes que el producto 1 (gris). La célula está formada
por tres operaciones diferentes, pero la operación 2 tiene dos estaciones de trabajo. Una vez que
la producción se ha puesto en marcha en dicha célula, el producto comienza en la operación 1,
pero podría proseguir su ruta hacia cualquiera de las estaciones de trabajo que realizan la
operación 2, dependiendo de la carga de trabajo que haya en ese momento. Finalmente, el
producto se procesa en la operación 3, antes de ser llevado al área de almacenamiento.
Cuando una organización necesita realizar mejoras radicales, la solución puede ser un sistema
esbelto. Estos sistemas forman parte integral de la estrategia de la corporación basada en la
velocidad porque reducen los tiempos de ciclo, mejoran la rotación de inventarios y aumentan la
productividad de la mano de obra. Estudios recientes también demuestran que las prácticas que
representan los diferentes componentes de los sistemas esbeltos, como JIT, TQM, mantenimiento
preventivo total (TPM, del inglés total preventive maintenance) y administración de recursos
humanos (HTM, del inglés human resource management), de manera individual o acumulativa,
mejoran el desempeño de las plantas manufactureras. Los sistemas esbeltos también suponen un
considerable grado de participación de los empleados mediante sesiones de interacción de grupos
pequeños, que han producido mejoras en muchos aspectos de las operaciones, entre los cuales
destaca la calidad del servicio o producto. Aun cuando las ventajas de los sistemas esbeltos
parecen extraordinarias, pueden surgir problemas después de que un sistema esbelto ha estado
mucho tiempo en funcionamiento. Ni siquiera los japoneses, que fueron pioneros de las prácticas
JIT en la industria automovilística, son inmunes a los problemas: Tokio está sufriendo
embotellamientos de tránsito formidables que se deben, en buena medida, a los camiones de
reparto que llevan mercancías a los fabricantes JIT. En consecuencia, en esta sección se abordarán
algunos de los aspectos que los gerentes deben tener en cuenta cuando deciden implementar un
sistema esbelto.
Existen diferentes características por las que nuestro producto puede destacar de la competencia:
Costo
Calidad
Desempeño
Flexibilidad
Innovación
Tiempo de entrega
El volumen de venta y la variedad de productos que vayamos a producir es una información que
nos ayudará a seleccionar de una forma más objetiva el sistema de producción que convenga a
nuestros intereses.
Fallar en esta pregunta suele tener consecuencias muy costosas al final del proyecto.
El volumen y la variedad van a determinar no solo el tamaño de nuestras instalaciones sino que
también el tipo de procesos que vamos a utilizar para manufacturar nuestro producto.
Cada uno tiene sus ventajas y debilidades de acuerdo a la variedad de productos y el volumen de
producción de cada uno de ellos así como a las características con las que vamos a competir.
Si todo se pudiera resolver con un sistema de manufactura esbelta ya no existirán ninguno de los
otros sistemas de producción, pero la realidad es que muchas empresas son exitosas y
competitivas sin necesidad de trabajar con un sistema de manufactura esbelta y digo “sistema” no
nos confundamos con el uso de “técnicas” de manufactura esbelta las cuales tienen una más
amplia aplicación.
4. ¿Qué cambios van a presentarse una vez que tengamos funcionando el nuevo sistema de
producción?
La visión del sistema al final de la implementación es un elemento que muchas veces no tenemos
definida al comienzo de un proyecto de este tipo. Al hablar de definida, nos referimos a tener un
grupo de indicadores de desempeño que podamos usar como referencia para ver el progreso de
estado actual al del nuevo sistema.
Esto implica el conocer nuestras condiciones de desempeño previas a la realización del proyecto y
tener unas metas claras para el nuevo sistema en ese grupo de indicadores.
Recordemos que un sistema de producción abarca mucho más que la tecnología del proceso y la
distribución del equipo, se debe evaluar los cambios que debemos hacer en nuestra política de
recursos humanos, sistema de administración, programación de la producción, instalaciones y
sistema de proveedores.
Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de señalización para regular los flujos justo a
tiempo. Kanban significa “signo” o “tarjeta de instrucción” en japonés.
9. ¿Cuáles son las 10 aplicaciones más exitosas que realizan las empresas de servicios
esbeltos?
Grupos organizados para la solución de problemas.
Mejorar la limpieza.
Mejorar la calidad.
Clarificar los flujos de procesos.
Revisar las tecnologías de equipo y procesos.
Nivelar la carga de instalaciones.
Eliminar las actividades innecesarias.
Reorganizar la configuración física.
Introducir la programación basada en la demanda.
Creación de redes de proveedores.
10. ¿ A qué se refiere los términos programación nivelada , ventana congelada y flujo
invertido?
Programación nivelada: Es aquella en la que el material requerido para ser dispuesto como
ensamble final se base en un patrón suficientemente uniforme para permitir que los distintos
elementos de la producción respondan a las señales.
Flujo invertido: Las piezas que forman parte de cada unidad del producto se retiran
periódicamente del inventario y se toman en cuenta en el número de unidades producidas.
Esto elimina gran parte de la actividad de recopilación de datos en el taller, misma que se
requiere cuando es necesario rastrear cada pieza y tomarla en cuenta durante la producción.
VI. RESOLUCIÓN DEL CUESTIONARIO
1. ¿Por qué el enfoque de administración visual forma parte integral del sistema esbelto de
Autoliv?
El enfoque visual forma parte del sistema esbelto de Autoliv consiste en utilizar un “riel”
para la administración de tarjetas heijunka en cada célula. El riel tiene secciones de
códigos de color, conforme se entrega cada tarjeta, hace que un color se deslice por el riel
hacia el equipo. El color verde indica la posibilidad de realizar el trabajo en el tiempo
establecido; el amarillo, horas extras en el mismo día; el final es rojo que indica la
necesidad de horas extras en el fin de semana. La acumulación de tarjetas indica que la
célula no está trabajando al ritmo deseado.
3. ¿Qué método de flujo de trabajo (de jalar o empujar) está representado en el sistema de
Autoliv? ¿Por qué este enfoque es más adecuado a su entorno esbelto?
La diferencia entre en el flujo de trabajo de jalar o empujar es que en el de “jalar” la
producción se “prende” cuando los consumidores y clientes hacen pedidos, y “empujar”
cuando la empresa da los factores propicios para que el cliente haga una orden de
compra. Autoliv se beneficia más del flujo de trabajo de jalar pues su rubro es la
manufactura de componentes de seguridad para autos.
4. Explicar los aspectos que deben conocer los administradores, cuando implementa un
sistema esbelto
La implementación de un sistema esbelto requiere que la gerencia considere cuestiones
relativas a las tensiones que se impondrían a los trabajadores, la colaboración y la
confianza entre estos y la gerencia, los sistemas de premiación y las clasificaciones de la
mano de obra.
VII. CONCLUSIONES
VIII. RECOMENDACIONES
X.GLOSARIO
Calidad en la fuente: Filosofía en la que los trabajadores de una fábrica son responsables de la
calidad de su producción. Se espera que los empleados hagan la pieza de manera correcta desde la
primera vez y detengan el proceso de inmediato cuando haya un problema.
Carga uniforme en la planta (heijunka): Uniformar el flujo de producción para reducir la variación
en la programación.
Esquema de la cadena de valor: Forma gráfica de analizar dónde hay valor o dónde no se agrega
valor mientras el material fluye a través de un proceso.
Filosofía justo a tiempo (JIT): La convicción de que es posible eliminar el desperdicio mediante la
reducción de la capacidad o inventario innecesarios y la eliminación de las actividades que no
agregan valor en las operaciones.
Flujo invertido: Cálculo de la cantidad de cada pieza que se utiliza en la producción y uso de estos
cálculos para ajustar el inventario disponible en el momento. Esto elimina la necesidad de rastrear
cada pieza usada en la producción.
Producción esbelta: Actividades integradas, diseñadas para lograr un volumen alto, una
producción de alta calidad con el uso de inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso
y bienes terminados.
Kanban y sistema de demanda kanban: Sistema de control de inventario o producción que utiliza
un dispositivo señalador para regular los flujos.
Sistema JIT: Sistema que organiza los recursos, los flujos de información y las reglas de decisión
que permiten a una empresa aprovechar los beneficios de los principios JIT.
Tecnología de grupos: Filosofía en la que las piezas similares se agrupan en familias y los procesos
requeridos para hacer las piezas se organizan en una celda de trabajo especializada.
Ventana congelada: Periodo durante el cual la programación es fija y no es posible ningún cambio.
XI. ANEXOS