ADMINISTRACION

PARA

ESTUDIANTES DE INGENIERIA.

HUGO AVILA VARGAS

2014

1
 CONTENIDO

CAPÍTULO I: Competencias
1. 1 Competencias de comunicaciones
1. 2 Competencias para la planeación y la administración
1. 3 Competencia en el trabajo de equipo
1. 4 Competencia en la acción estratégica
1. 5 Competencia por la globalización
1. 6 Competencia para el manejo personal

CAPÍTULO II
2. 1 Definición de administración
2. 2 Origen de administración
2. 3 Administración en ciencia, arte y técnica
2. 4 Ciencia de la administración
2. 5 Procesos administrativos
2. 6 Principales teorías

CAPÍTULO III: Objetivos

3. 1 Conceptos
3. 2 Características
3. 3 Beneficios
3. 4 Requisitos de un objetivo
3. 5 Errores frecuentes al formular objetivos
3. 6 Elementos de un objetivo
3. 7 Procesos para establecer un objetivo
3. 8 Tipos de objetivos

CAPÍTULO IV: Planificación

4. 1 Definición
4. 2 La planeación
4. 3 Ventajas de la planeación
4. 4 Estrategias

CAPÍTULO V: Organización
5. 1 Definición
5. 2 La organización
5. 3 Estructura operativa y organizacional
5. 4 Tipos de estructuras organizacional
5. 5 Característica organizacional

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CAPÍTULO VI: Dirección
6. 1 Concepto de dirección
6. 2 Etapas de dirección
6. 3 Eficiencia y eficacia
6. 4 Formas de la dirección
6. 5 El uso de la cultura organizacional en la dirección
6. 6 Liderazgo
6. 6. 1 Definiciones
6. 6. 2 Que es ser líder
6. 6. 3 Cualidades del líder
6. 6. 4 Acciones o prácticas del líder
6. 6. 5 El líder nace o se hace
6. 6. 6 Características que precisar al líder
6. 7 Motivación
6. 7.1 Definiciones
6. 8 Modelo de los recursos humanos

CAPÍTULO VII: CONTROL

7. 1 Definiciones
7. 2 Procesos de control
7. 3 Cualidades de un sistema de control efectivo
7. 4 Tipos de indicadores
7. 5 Procesos de control
7. 6 Cualidades de un sistema
7. 7 Tipos de control

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 PRESENTACIÓN

El presente libro tiene la finalidad de brindar conocimientos y soporte a los

estudiantes de Ingeniería dentro de su carrera, así como ser una herramienta
de consulta, cuando se encuentren fuera de las aulas y sobre todo fuera de la
zona urbana, y estén trabajando en zonas rurales, como ingenieros residentes.
Esta actividad que muchos egresados inician en las diferentes obras eléctricas
y de telecomunicaciones.
El texto comienza con el capítulo I, Competencias.
En el capítulo II se trata de la administración.
El capítulo III, trata de objetivos, un tema muy importante para todos los
miembros de la organización.
El capítulo IV, trata de planificación también un tema muy importante para la
vida y sobre todo para el futuro de la empresa.
El capítulo V, trata de organización.
El capítulo VI, trata sobre la dirección
El capítulo VII, trata sobre el control.

Finalmente, agradezco a los alumnos de las escuelas profesionales de

Ingeniería Eléctrica, así como de Ingeniería de Telecomunicaciones, con
quienes interactué para la emisión de este texto.

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 CAPÍTULO I
COMPETENCIAS

1. CONCEPTO DE COMPETENCIAS.

EN EL TRABAJO, ESTAS CAPACIDADES SE

PONEN EN JUEGO EN LAS COMPETENCIAS

CONOCIMIENTOS
DESTREZAS
HABILIDADES
Competencia
Que integrados
HÁBITOS permiten
desempeños
satisfactorios en
VALORES situaciones de
trabajo

ACTITUDES

Diversos autores como Koontz, Weihrich, Chiavenato, independiente de que se

trate de una empresa lucrativa o no, indican, los gerentes para ser eficaces,
deben conocer y practicar, los aspectos generales de las competencias.
En la administración, se consideran las siguientes competencias de manera
muy resumida:

1.1. Competencia en la comunicación

La comunicación es sumamente esencial para gerenciar de manera eficaz.
 Comunicación informal: El gerente debe promover la comunicación
bidireccional escuchando y creando; y en algunos casos hay
concesiones mutuas.
 Comunicación formal: Informar del personal, hacer presentaciones
públicas de alto impacto.
 Negociación: Conseguir un consenso y compromiso útil para las
negociaciones.

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1.2. Competencia para la planeación y la administración
Es necesario precisar que los proyectos, tareas, se deben realizar, así mismo
signar recursos correspondientes.
 Recopilación de información, análisis y solución de problemas.
 Planeación y organización de proyectos
Lograr que se realicen con eficacia y eficiencia.
 Administración del tiempo
Es necesario trabajar en forma efectiva, con una presión del tiempo.
 Presupuesto y administración
Conocer el presupuesto, flujos de caja e informes financieros.

1.3. Competencia en el trabajo en equipo

Los gerentes son más efectivos al diseñar el equipo adecuado, buena selección
de los miembros del equipo.
 Diseño de equipos: Los gerentes o jefes de proyectos serán más
efectivos al diseñar, el equipo adecuado; es decir, selección de los
miembros.
 Creación de un ambiente de apoyo
 Manejo de dinámicas de equipo: Es importante su rol de tutor, motivador
y así generar sinergia, es decir hacer que se tenga: 1+1=3.

1.4. Competencia para la acción estratégica

Tener presente y entendido la visión, misión y los valores de la empresa.
Importante conocer lo que hace la competencia y los socios estratégicos.
 Comprensión de la industria
 Comprensión de la organización
 Tomar acciones estratégicas

1.5. Competencia para la globalización

Gerenciar, conociendo los recursos humanos, financieros y materiales de
varios países.
 Conocimiento y comprensión cultural
 Apertura y sensibilidad cultural

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1.6. Competencia para el manejo personal
 Integridad y conducta ética
 Impulso personal y resistencia
 Equilibrio del trabajo y las demandas de la vida
 Manejo de sí mismo y desarrollo

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 CAPÍTULO II
LA ADMINISTRACION

Peter Drucker, uno de los más respetados investigadores de la administración,

afirma que no existen países desarrollados ni países subdesarrollados, sino
simplemente países que saben administrar la tecnología existente y sus
recursos disponibles y potenciales y países que todavía no saber hacerlo

2.1. Definición de la Administración

 Según James Stoner y Edward Freeman y Daniel Gilbert, la administración
es el “Proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo
de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de
la organización para alanzar las metas establecidas”
 Según American Management Association. La administración es la actividad
por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la
cooperación de otros

2.2. Origen de la palabra Administración

Según Idalberto Chiavenato, la palabra "administración" proviene del latín ad
(dirección, tendencia) y minister (subordinado u obediencia), y significa
cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es prestación de un
servicio a otro.

2.3.-Administración es?: ciencia, arte, técnica

Es una ciencia porque es

un conocimiento
organizado (Koontz y
Walrich 1991) que sigue
razonamiento científico
Ciencia:
y utilizado en la práctica
administrativa.

Requiere
habilidad y
transforma
Técnica una realidad
natural, sigue
ciertas reglas.

Aplicación
personal de sus
conocimientos
con destreza, que Arte
originan y utilizan
talento humano.

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2.4. Funciones de la Administración
 Planeación: Proceso para establecer metas y un curso de acción
adecuado para alcanzarlas.
 Organización: Es establecer la forma relativamente permanente de
funcionar de la organización y la más adecuada para alanzar los
objetivos, implantar las estrategias y cumplir con los planes. Proceso de
distribución de autoridad, responsabilidad, trabajo o funciones entre los
miembros de una organización.
 Dirección: Proceso para dirigir e influir en las actividades de los
miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una
tarea.
 Control: Proceso que consiste en asegurar que lo planeado se cumpla
en la realidad.

2.5. Proceso Administrativo

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2.6.- Principales Teorías de la Administración

En el siguiente cuadro, se muestran las diversas teorías de la administración,

en función de la variable de estudio en que hicieron énfasis y del tiempo en que
se generaron.
LAS TEORÍAS ADMINSITRATIVAS
Énfasis (variable) Teorías Administrativas Años
En las tareas Administración científica 1903
En la Estructura Teoría clásica 1916
Teoría neoclásica 1954
Teoría de la burocracia 1909
Teoría estructuralista 1947
En las personas Teoría de las relaciones humanas 1932
Teoría del comportamiento organizacional 1957
Teoría del desarrollo organizacional 1962
En el Ambiente Teoría estructuralista 1947
Teoría sistema 1951
Teoría contingencial 1972
En la Tecnología Teoría contingencial 1972

2.6.1 Teoria de la administración científica

Su principal exponente fue Frederick Winslow Taylor (1856-1915) considerado
como el padre de la Administración.
Surgió como un medio para responder a los problemas de baja productividad
de las organizaciones. Su principal aporte fue el de reemplazar los métodos
empíricos de la producción por métodos científicos. Para ello puso énfasis en
el estudio del trabajo y de su estandarización, lo que según Peter Drucker,
generó la revolución de la productividad del trabajador manual y con ello la
distancia que existe entre los países desarrollados que aplicaron la teoría de
Taylor y los países subdesarrollados que no lo aplicaron.
Se dice que la administración científica tiene un micro-enfoque porque busca
alcanzar la eficiencia de la organización a través de la racionalización del
trabajo del obrero. Se trata cíe incrementar la productividad de cada obrero,
para llegar al incremento de la productividad de la organización mediante la

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sumatoria de los incrementos producidos por cada uno de los obreros. En
conclusión se parte de un elemento para llegar al todo.

2.6.2 Teoría de las relaciones humanas

Su principal exponente fue Elton Mayo (1880-1949). Esta teoría surgió como
una respuesta a la deshumanización de la administración y al enfoque que
considera que el trabajador es un elemento más de la producción no
considerando el lado humano de éste.
.
En conclusión pata esta nueva teoría la variable principal es el hombre, se trata
de humanizar el trabajo, sustituyendo al hombre económico (que funciona sólo
en base al dinero) por el hombre social (ser sociable por naturaleza, con
sentimientos, deseos y temores) en su relación con la organización.
Para esta teoría la organización era concebida corno un sistema social, como
un conjunto de roles y debía funcionar en base al concepto de organización
informal. Su contribución fue rescatar el aspecto humano de la administración.

2.6.3 Teoría clásica

Su principal exponente fue Henri Fayol (1841 -1925). Esta teoría surge como
una respuesta a la baja productividad de las organizaciones, concentrándose
para ello en la estructura como el principal medio para lograr la eficiencia de
las organizaciones.

Fayol plantea sus famosos 14 principios generales de la administración, los

cuales son los siguientes:
1. División del trabajo: o especialización de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabilidades una consecuencia
natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entres si.
3. Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el
comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos.

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4. Unidad de mando; cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior,
hs el principio de autoridad única.
5. Unidad de dirección: es el establecimiento de una cabeza y un plan para
cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los
intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber satisfacción justa garantizada para
los empleados y para la organización, en términos de retribución.
8. Centralización: concentración de autoridad en la alta jerarquía de la
organización.
9. Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto
al más bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada, cosa en su lugar. Es el orden
material o humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal;
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: la rotación tiene un
impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo
permanezca una persona en un cargo mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organización.

2.7 Conceptos importantes

 Organización. La definición de esta palabra es importante porque tiene dos
significados diferentes:
- El primero, referido a la organización como el objeto de estudio de la
administración; entendiéndose como dos o más personas que se han
unido y han establecido un objetivo formal por el cual deciden trabajar.
- El segundo, se refiere a una función de la administración; en cuyo caso
se habla del proceso mediante el cual se establece la forma en que
funciona dicha unión de dos o más personas que buscan un objetivo
común.

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 Objetivo. Fin que pretende alcanzar la organización.
 Gerente. Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones a alcanzar sus metas. En la terminología moderna a los jefes
se íes llama "gerentes". Jefe es quien tiene subordinados y dirige las
actividades de ellos para hacer que se alcancen los objetivos de la
organización.
 Administrador. Es un profesional de la carrera de administración. La
diferencia entre un gerente y un administrador es básicamente que un
gerente no es necesariamente un profesional de la administración, puede
ser un profesional que pertenece a otra cartera, pero que ocupa el cargo de
jefe, por lo que se ve obligado a utilizar el conocimiento de la administración
para alcanzar el objetivo de su organización.
 Gestión. Acción y efecto de administrar.

2.8 El Proceso Administrativo y funciones de la Administración

Son cuatro actividades que desarrollan los gerentes en forma sistemática,
ordenada y secuencial, con el propósito de alcanzar los objetivos de la
organización (Ver gráfico 2.5). Cada una de estas actividades en forma aislada
constituye una función de la administración. Las cuatro funciones de la
administración son la planificación, organización, dirección y control.
• La planificación. Es el proceso para establecer metas y un curso de acción
adecuado para alcanzarlas.
• La organización. Es el proceso mediante el cual se establece la forma de
funcionar de manera relativamente permanente de la organización. Es un
proceso importante, por que en él se separa a los jefes de los subordinados,
lo que permite ingresar a la función de dirección.
• La dirección. Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los
miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.
Es la función, en donde los gerentes entran en acción, tratando de lograr
que los subordinados cumplan con su obligación, por que es a través del
trabajo de éstos, que se alcanzarán los objetivos de la organización.

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• El control. Es el proceso para asegurar que las actividades reales se
ajustan a las actividades planificadas^ En el control verificamos que lo
planificado se cumpla en la realidad.

Todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales,
desempeñan estas cuatro fundones para alcanzar los objetivos de una
organización.

2.9 Eficiencia y eficacia administrativa

La eficacia y la eficiencia son dos dimensiones distintas pero relacionadas. Una
organización puede ser eficaz pero a la vez ser ineficiente o puede ser eficiente
pero a la vez ineficaz. Por ejemplo, supongamos que una organización para
llegar a alcanzar su objetivo de elevar las ventas ha gastado demasiados
recursos, entonces ha sido eficaz pero no eficiente. Ahora, supongamos que la
misma organización ha usado el mínimo de recursos pero no ha alcanzado el
objetivo de elevar las ventas, entonces ha sido eficiente pero ineficaz. Lo ideal
sería que sea eficaz y eficiente a la vez, lo que se conoce como efectividad.
• Eficacia. Es una medida del alcance de resultados. Otra definición de
eficacia, es saber determinar los objetivos correctos, es decir que la
organización determine las cosas correctas que tiene que hacer.
• Eficiencia. Es una medida de la utilización de los recursos para, alcanzar
resultados. Esta definición se puede tomar como el saber hacer
correctamente las cosas, lo que significa que una vez elegida una cosa o
tarea por realizar hay que buscar el utilizar el mínimo uso de recursos,
esfuerzo y tiempo en el cumplimiento del objetivo o la tarea.
• Efectividad. Es la combinación de la eficacia y la eficiencia.

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 LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA
No se alcanzan las metas Se alcanzan las metas y
EFICIENTE y no se desperdician no se desperdician
recursos recursos

No se alcanzan las metas Se alcanzan las metas y

INEFICIENTE y se desperdician se desperdician recursos
recursos

INEFICAZ EFICAZ

2.10 Indicadores de eficacia y eficiencia

No hay gestión sin objetivos, por que sólo teniendo objetivos se puede evaluar
la eficiencia y la eficacia de los gerentes y de la organización. Pero para evaluar
la eficacia y la eficiencia de los gerentes, se requiere medir si los objetivos que
tienen los gerentes, se alcanzan con el menor uso de esfuerzo, tiempo y
recursos.
La eficacia depende directamente de los gerentes y la eficiencia depende de
los operativos (personas que ejecutan directamente tareas y no tienen
subordinados). Por lo tanto, es importante medir la eficacia de los gerentes y
la eficiencia de los operativos por que de ellos depende la eficacia y la eficiencia
de la organización.

2.11 Niveles de una Organización

En una organización existen como referencia a nivel de toma de decisiones tres
niveles:
• Alta dirección. Es el nivel en donde se encuentran los gerentes que dirigen
a toda la organización, son pocos y toman las decisiones que involucran el
destino de roda la organización. Establecen las políticas que guían las
operaciones y dirigen la interacción de la, organización con su entorno .
Estos gerentes requieren de un conocimiento general de la organización.
• Nivel intermedio. Es el nivel en donde se encuentran los gerentes que
conectan a la alta dirección con el nivel operacional. Aquí se encuentran los
gerentes que dirigen las actividades de otros gerentes.

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 • Nivel operacional. Es el nivel en donde se encuentran los gerentes que
dirigen directamente a los operativos llamados gerentes de primera línea o
supervisores. Los operativos son quienes no tienen subordinados y tienen
que realizar directamente las tareas operativas.

NIVELES DE UNA ORGANIZACIÓN

Gerente de Alta
Dirección
Gerente General
Alta
Dirección

Gerente
Marketing
Gerente de Nivel
Nivel Intermedio
Intermedio
Gerente
Ventas

Gerente de
Primera Línea o Nivel
Jefe de Operacional
Ventas Supervisores

Vendedor 1 Personal
Operativo
Personal Operativo
Vendedor 2 Vendedor 3

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2.12 Habilidades necesarias de los Gerentes
Todo gerente necesita tener tres habilidades básicas:
 Habilidad técnica. Habilidad para realizar una tarea específica utilizando
procedimientos, métodos o técnicas.
 Habilidad humana. Habilidad para trabajar con personas, entendiéndolas
y motivándolas para alcanzar el objetivo de la organización.
 Habilidad conceptual. Habilidad para entender como funciona una
organización como un todo y como se relaciona con su entorno para
conducirla hacia el alcance de sus objetivos.

2.15 El proceso administrativo en la práctica

En la práctica el proceso administrativo no se dá necesariamente de forma
ordenada y sistemática; se puede dar de forma simultánea y no
necesariamente en el orden establecido anteriormente; como se puede
apreciar.

PLANIFICACIÓN
Los gerentes usan la
lógica y los métodos para
analizar metas y acciones

CONTROL ORGANIZACIÓN
Los gerentes se aseguran Los gerentes ordenan y
de que la organización se asignan el trabajo, la
dirige hacia los objetivos autoridad y los recursos
organizacionales. para alcanzar las metas
organizacionales.

DIRECCIÓN
Los gerentes dirigen,
influyen y motivan a los
empleados para que realicen
las tareas esenciales.

En la medida en que el control se verifique que la causa del no cumplimiento

de la ejecución de un plan es la mala formulación de éste, se tendrá que
corregir el mismo, lo que originará un nuevo plan y con él un nuevo ciclo
administrativo.

17
 CAPÍTULO III
OBJETIVOS

Cuando una organización no tiene objetivos, lo que hace no tiene sentido, las
personas no tienen el parámetro que le sirva como guía para contribuir con la
organización v analizar la organización corno un todo no puede evaluar su
desempeño. No se puede administrar si no se tienen objetivos. Los objetivos
definen la eficacia de una organización, de nada sirve hacer correctamente las
cosas sino se tiene un objetivo correcto.

3.1 Concepto
Los objetivos son compromisos formales de lo que desea o pretende alcanzar
una organización en un tiempo determinado. Los objetivos, precisan un
resultado por alcanzar en un tiempo establecido, lo que permite que la
organización pueda ser evaluada en base al resultado y tiempo señalado.

3.2 Características
• Representan lo que la organización desea lograr, pero expresado
formalmente.
• Son compromisos que la organización asume, por que en función a ellos
la organización será evaluada.
• Son resultados, los cuales deben poder medirse para que se puedan
controlar y así verificar su cumplimiento. En el caso que el objetivo se refiera
a un acontecimiento por alcanzar, la medición no será necesaria en la
medida que el acontecimiento sea verificable por sí mismo.

3.3 Beneficios de tener un Objetivo

Nada de lo que realizamos puede ser evaluado si no hay un objetivo. Un
objetivo le da sentido a las actividades que realizamos. Cuando tenemos un
objetivo podemos concentrar nuestro esfuerzo, tiempo y recursos en tratar de
alcanzarlo y ello finalmente será la base para evaluar el desempeño de lo que

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hacemos. Cuando no se tiene un objetivo, gastamos nuestro esfuerzo, tiempo
y recursos sin ningún sencido, desperdiciando los mismos.
Por ello tres son los principales beneficios de tener un objetivo:
• Da sentido a las cosas que hacemos.
• Nos permite concentrar nuestro esfuerzo, tiempo y recursos.
• Nos permite evaluar el uso de nuestro esfuerzo, tiempo y recursos.

En la actualidad no es recomendable plantear muchos objetivos, ya que el

entorno es cada vez más difícil, lo que implica mayor esfuerzo, tiempo y
recursos para alcanzarlos y estos elementos cada vez son más escasos. Es
más fácil alcanzar un objetivo en la medida que nos concentremos en él. Por
lo tanto, recomendamos priorizar objetivos y quedarse con pocos.

3.4 Requisitos de un Objetivo:

En el momento de fijar nuestros objetivos, éstos deben ser elaborados teniendo
en cuenta las siguientes características:
• Realista. Que la organización se encuentre en capacidad de lograrlo.
Hablamos de capacidad organizacional que es, la suma de recursos y
habilidades. Una habilidad es saber hacer algo bien, y un recurso es un
insumo que sirve a la organización para realizar las actividades que le
permiten cumplir con su misión o visión. Las habilidades están en las
personas, no son fácilmente imitables por lo que son fuente de ventaja
competitiva..
• Ambicioso. En la medida que un objetivo es ambicioso, la organización se
ve forzada a utilizar mejor sus recursos. Ser ambicioso no significa tener
muchos objetivos, sino plantearse metas ambiciosas. La meta es una
precisión sobre el resultado que queremos alcanzar. Ser ambicioso significa
estirar al máximo ése resultado y concentrarse en él.
• Verificable. Que puede ser evaluado en su cumplimiento. Para lo cual el
objetivo en caso sea un resultado debe ser medible. En el caso que sean
un acontecimiento, éste se debe poder verificar por sí mismo, lo que

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 permitirá que se pueda controlar y sirva como base del desempeño de la
organización.
• Comprensible. Que las personas entiendan el resultado o acontecimiento
que se quiere alcanzar; porque es en función del resultado que las personas
calculan el esfuerzo, el tiempo y los recursos que requieren para alcan zar
el resultado. Si la gente no entiende el resultado, no podrá contribuir con él.
El objetivo, para que sea comprensible, debe señalar un resultado o un
acontecimiento que se desea alcanzar.
Cuando el objetivo se exprese en un resultado, deberá poder medirse y
expresar en un resultado cuantitativo, por ejemplo:
- Reducir el costo unitario de producción en 3 %.
- Aumentar la participación de mercado de 6 a 11 %.
Cuando el objetivo se refiere a un acontecimiento, el acontecimiento debe
de ser observable en sí mismo. Aquí el resultado cuantitativo es
innecesario, pero se debe identificar un elemento que permita hacer
verificable el acontecimiento; por ejemplo:
- Obtener la certificación ISO 9001: 2000. El elemento que permite verificar
el hecho es el certificado que acredita que se ha obtenido la certificación.
- Inaugurar a fin de año el centro comercial. El elemento es la inauguración
del centro comercial.
 Congruente. Significa que el objetivo debe contribuir con la visión, misión
o con ambos.

3.5 Errores frecuentes al formular objetivos

 El error más frecuente es confundir el medio con el fin o resultado; por
ejemplo, plantear objetivos como:
- Realizar una reunión de trabajo, la pregunta sería ¿Para qué realizó una
reunión de trabajo?, la respuesta sería el objetivo y el medio, la reunión
de trabajo.
- Formar un comité, la pregunta sería ¿Para qué formo un comité?, la
respuesta sería el objetivo y el medio, el comité.

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 - Contratar a vendedores, la pregunta sería ¿Para qué contrato
vendedores?, la respuesta sería el objetivo y el medio, los vendedores.
 Señalar intenciones vagas, abstractas, genéricas, que no permiten
identificar el resultado que se pretende alcanzar; por ejemplo, plantear
objetivos como: Mejorar la calidad. Mejorar la competitividad. Mejorar
nuestro costo. Dedicar nuestro esfuerzo a solucionar el problema de la
calidad.

3.6 Elementos de un objetivo

Para que un objetivo pueda ser verificable y se encuentre completo requiere
tener los siguientes elementos:
a) Objeto. Dimensión que define el objetivo. Se refiere al concepto de lo que
se está tratando, por ejemplo: si tenemos como objetivo elevar las ventas, el
objeto será las ventas, si el objetivo es disminuir ios costos de producción, el
objeto será los costos de producción.
b) Indicador. Es la forma de medir el objeto. Representa una magnitud
estadística, expresada en cifras absolutas o relativas, obtenida generalmente
mediante operaciones matemáticas sobre las observaciones primarias, que
permita describir, medir o evaluar las características del objeto. El indicador
debe tener los siguientes elementos:
• Nombre. Denominación del indicador.
• Descripción. Describe lo que mide.
 Fuente de información auditable. Se indica la fuente de donde se obtendrá
la información para evaluar el objetivo.
 Método de cálculo. Formula de cálculo del resultado.
 Unidad de medida. Unidad de medida en que se expresa el resultado del
indicador.
 Datos históricos, información histórica sobre el indicador.
c) Meta. Cuantificación del objeto. La meta es la cuantificación de lo que se
desea alcanzar. Es importante por que para diferentes metas existen diferentes
medios (recursos, nivel de esfuerzo y tiempo). Por ejemplo:

21
 Si el objetivo fuese elevar las ventas de una empresa en S/. 10,000.00; el
medio podría ser contratar un vendedor.
 Si el objetivo fuese elevar las ventas en S/. 1' 000 000.00; el medio ya no
podría ser contratar a un solo vendedor, si calcularnos que cada vendedor
en promedio vende S/. 10,000.00 se tendrían que contratar 100 vendedores,
pero además se tendría que apoyar a la fuerza de venta con publicidad
masiva y con promociones.
d) Tiempo. Período asignado para alcanzar el objetivo. El objetivo no sólo
requiere precisar el resultado a alcanzar en forma cuantitativa, sino también
especificar cuando se va alcanzar el resultado. Es importante fijar el tiempo,
porque el tiempo define el momento a partir del cual se puede evaluar el
objetivo.

3.7 Proceso para establecer un Objetivo

Para formular un objetivo se siguen los siguientes pasos:
1. Establecer que se desea alcanzar.
2. Identifica el objeto: definir conceptualmente cuál es el objeto que se
desea alcanzar.
3. Identificar el indicador o la forma de medir el objeto.
4. Identificar la meta o el resultado que se pretende alcanzar, lo que significa
establecer cuánto del objeto desearnos alcanzar.
5. En función a la meta identificar el tiempo en que se alcanzará la meta.
6. Redactar el objetivo utilizando todos los elementos.

3.8 Tipos de Objetivos

Existen muchas clasificaciones de objetivos. Utilizaremos las dos más
importantes para la administración: Objetivos en junción al tiempo y en función
al nivel de una organización.
a) En función al tiempo:
• De corto plazo, cuando es igual o menor a un año.
• De mediano plazo, cuando es más de un año hasta 3 años.
• De largo plazo, cuando es más de 3 años.

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b) En función al nivel de una organización
• Objetivo general, cuando el objetivo pertenece a un nivel corporativo; (Una
organización que tiene varias divisiones).
• Objetivo divisional, cuando el objetivo pertenece a una división.
• Objetivo departamental, cuando el objetivo pertenece a un departamento.
• Objetivo individual, cuando pertenece a un individuo.
Esta clasificación es muy importante para aplicarla en la administración por
objetivos.

OBJETIVOS EN FUNCIÓN AL NIVEL DE UNA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS
GENERALES DE LA
ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS DE
LAS DIVISIONES

OBJETIVOS DE
LOS
DEPARTAMENTOS

OBJETIVOS DE
LOS INDIVIDUOS

23
 CAPÍTULO IV
PLANIFICACIÓN

4.1. Definiciones:
Según Stoner: Es el proceso de establecer metas y elegir medios para
alcanzar dichas metas.
Según Goodstein: Es el proceso de escoger objetivos y escoger el medio
más apropiado para el logro de los mismos.
Según Murdich: Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer.
La planificación es importante porque en ella se establece hacia dónde vamos
y cómo lo lograremos. La planificación convierte a toda organización es dueña
de su destino y permite utilizar todos sus recursos (Económicos, materiales,
recursos humanos, etc.) para lograr justamente los objetivos establecidos.
En este capítulo explico qué es la planificación, cuáles son las ventajas de
planificar, qué tipos de planes existen; y para qué sirve cada plan. Asimismo,
como se elabora un plan estratégico y un plan operativo. Para cumplir con el
objetivo anterior.

4.2 La Planificación o el Planeamiento

En este proceso es necesario establecer los objetivos o "metas" y "elegir los
medios" para alcanzar dichos objetivos y metas. Planificar significa entonces,
tomar decisiones en el presente sobre el futuro de la organización. El resultado
de este proceso se denomina plan, que es el medio para conseguir las metas
u objetivos.

4.3 Ventajas de la Planificación

Las principales ventajas de la planificación son:
• Establece una dirección a seguir, la cual se convierte en la base para lograr
que el uso de los recursos y el esfuerzo de las personas se orientan en una
sola dirección.
• Permite evaluar el desempeño de la organización.

24
• Facilita la definición o identificación del tipo de estructura organizacional
más adecuado para la organización.
• Sirve para identificar el tipo de personal que requiere la organización.

4.4 Tipos de planes según niveles de una Organización

Los tipos de planes según los niveles de una organización son: Planes
Estratégicos, Tácticos y Operativos.
Esto no significa que en una organización siempre tienen que existir tres tipos
de planes, eso dependerá del tamaño de la organización y de los niveles que
tenga. Si bien, como marco teórico se utilizan tres niveles, en la realidad una
organización puede contar con más o menos niveles. Si la organización es
pequeña, puede conformarse sólo con la alta dirección y el nivel operativo, si
es más grande puede tener en el nivel intermedio muchos niveles más.
Los diferentes de planes podemos establecer según el nivel de la organización
de la siguiente manera:
• Planes estratégicos. Planes formulados por la alta dirección, son de largo
plazo, conectan a la organización con su entorno y con su futuro, y son
diseñados para alcanzar los objetivos generales de la organización.
• Planes tácticos. Planes formulados por los gerentes de nivel intermedio,
son de mediano plazo y son diseñados para alcanzar los objetivos de los
departamentos.
• Planes operativos. Planes que contienen detalles para poner en práctica o
aplicar los planes estratégicos en las actividades diarias. Los planes
operativos se dividen en planes operativos de uso permanente y planes
operativos de un solo uso.

4.4.1 Proceso para elaboración de un Plan Estratégico

Las fases para la elaboración de un plan estratégico son las siguientes:
• Elaboración de la visión, misión y valores.
• El análisis y diagnóstico externo.
• El análisis y diagnóstico interno.
• Formulación de los objetivos y,
• Formulación de las estrategias.

25
4.4.2 Elementos de un Plan Estratégico
Los elementos de un plan estratégico se explican de la siguiente manera:
• Visión
Carlos Villajuana Pablo, define la visión como: El propósito voluntario de
grandeza para un plazo generalmente indeterminado. Es la aspiración de
una organización ¿pasar de una situación actual a una situación superior
en el muy largo plazo. Constituye la máxima aspiración de la organización
y es un medio para motivar a sus miembros. Para determinar su visión, la
organización tiene que preguntarse: ¿Cómo quiere verse en el futuro? o
¿Qué quiere llegar a ser en el futuro?
• Misión
El autor antes citado, define la misión como: El papel o rol que pretende
desempeñar la organización o la unidad estratégica en el sector o mercado
elegido. En esencia la misión es la razón de ser de una organización, define
el por qué y para qué existe la organización.
• Valores
Según Milton Rokeach, un valor es: Una convicción o creencia estable en el
tiempo de que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial
es personal o socialmente preferible a su modo expuesto de conducta a su
finalidad existencial contraria.
Salvador García y Simón Dolan definen los valores como: aprendizajes
estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar
es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines o, lo que es lo
mismo, para conseguir que nos salgan bien las cosas. Estos mismos
autores puntualizan que: Una utilidad esencial de los valores desde el punto
de vista estratégico y organizativo es su función como elementos
reguladores del flujo de procesos cotidianos entre la situación actual de la
empresa y la visión de su futuro deseado. ™ Por lo tanto podemos concluir
que los valores orientan la conducta individual y grupal de los miembros de
la organización para hacer realidad la visión.

26
4.4.3 Análisis y Diagnóstico Externo
Consiste en la revisión del entorno e identificación de "oportunidades" y
"amenazas" que tiene una organización.
El "entorno", se define como la parte externa a la organización, donde se
encuentran variables cuyos comportamientos la organización no controla, pero
influyen en la organización, porque generan situaciones que pueden afectarla
positiva o negativamente. Por ejemplo: la organización no tiene control sobre
el comportamiento de la inflación, el poder adquisitivo de la población, las leyes,
los competidores, los clientes, etc.; por lo tanto, aquellas son variables del
entorno.
Una "oportunidad", es una situación que se identifica en el entorno y que
afecta positivamente a la organización, porque le permite alcanzar su visión o
desarrollar su misión.
Una "amenaza", es una situación que se identifica en el entorno y que afecta
negativamente a la organización, porque no le permite alcanzar su visión o
desarrollar su misión.

4.4.4 Análisis y Diagnóstico Interno

El análisis y diagnóstico interno, consiste en la "revisión de la parte interna de
la organización, con la finalidad de identificar "fortalezas" y "debilidades".
Una "fortaleza'' es una situación que se encuentra en la parte interna de la
organización y que afecta positivamente al desempeño de la organización. Una
"debilidad', es una situación interna que afecta negativamente el desempeño
de la organización.
En la parte interna se evalúan las siguientes variables: Habilidades, Recursos
y Capacidades.
• Las "habilidades", se encuentran en las personas; y una habilidad es lo
mejor que sabe y hace una persona.
• Los "recursos", son insumes que le sirven a una organización para
desarrollar sus actividades.
• Las "capacidades", son la suma de los recursos más habilidades y
permiten alcanzar un objetivo.

27
4.4.5 Objetivos Estratégicos
Un Objetivo Estratégico (OE), es lo que la organización desea lograr en el largo
plazo. Constituye un compromiso, porque a diferencia de la visión que sólo
señala una dirección, el OE establece un resultado medible, en base al cual se
evaluará a la organización luego del período transcurrido. El OE, hace realidad
la visión y misión.
Los objetivos estratégicos se deducen de las siguientes fuentes:
- Visión y misión.
- En función a problemas.
- En atención a ser los primeros en llegar al futuro.

4.5 Las Estrategias

La “estrategia”, es el camino que se elige para lograr el objetivo estratégico y
debe ser consistente con la visión y misión. Se determina respondiendo a la
pregunta: ¿Cómo alcanzaremos el o los objetivos estratégicos?

4.6. Esquema para considerar los diferentes procesos para Planeamiento

Estratégico

28
 CAPÍTULO V
ORGANIZACIÓN

5.1 Definiciones
Hall Richard, la organización se ocupa de actividades, que por lo general, se
relacionan con una meta u objetivos.
Jorge Etkin, se trata de conjuntos sociales por medio de los cuales los
individuos tratan de alcanzar sus fines
Para Simón Andrade Espinoza, la organización es "la acción y el efecto de
articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o
elementos para la consecución de un fin concreto"

5.2 El Organigrama

• El organigrama describe gráficamente los puestos en la compañía y cómo

están organizados.
• Muestra un retrato de la estructura de mandos y las diversas actividades
que realiza cada persona.
• ¿Qué entendemos por una organización formal y una organización
informal?

5.2.1 Organización Formal

La organización formal, es aquella parte de la organización que funciona en
base a "normas establecidas" formalmente, que regulan la conducta de las
personas en la organización. Estas normas se dan a través de los
instrumentos de gestión como es el ''Manual de Organización y Funciones" .
Por ejemplo: si en una organización la comunicación formal se da a través de
la línea de autoridad, entonces un subordinado debe comunicarse con su jefe
inmediato, sin saltarse jerarquías, lo que significa que no puede comunicarse
directamente con el jefe de su jefe. A esto le llamamos organización formal, a
respetar las normas de la organización.

29
 5.2.2 Organización Informal
La organización informal, es aquel comportamiento que se da en la
organización al margen de las normas. El comportamiento informal se puede
dar como respuesta a la satisfacción de necesidades sociales, de estima u
otras. Por ejemplo: la satisfacción de la necesidad de comunicación,
pertenencia a un grupo, amistad, etc.
Pero también, puede responder al objetivo de solucionar problemas que se
originan cuando la organización formal no tiene la capacidad de dar solución
a los mismos. Si continuamos con el ejemplo de la organización formal; si el
subordinado no respeta la norma y se comunica directamente con el jefe de
su jefe, estamos frente a la organización informal, que es aquel
comportamiento que se da al margen de las normas, en cuyo caso debemos
evaluar el impacto sobre la organización. Si el impacto es negativo no
conviene dicho comportamiento y si el impacto es positivo si conviene dicho
comportamiento.

5.3 Estructura Orgánica y Organigrama

La estructura orgánica, es el conjunto de órganos y unidades orgánicas (las
divisiones que puede tener un órgano) que componen una entidad y que le
permiten cumplir con su misión. Estos órganos y unidades orgánicas se
encuentran interrelacionadas y mencionan como un todo, existiendo niveles de
autoridad y responsabilidad diferentes entre ellos. La representación gráfica de
la estructura orgánica se denomina organigrama.
Las características de una estructura orgánica son: Complejidad, formalismo y
centralismo.
• Complejidad. Es el grado de diferencias verticales, espaciales y
horizontales.
• Formalismo. Es el grado en que se usan reglas y procedimientos. El grado
de estandarización de los trabajos de la organización.
• Centralismo. Es el grado en que la toma de decisiones se concentra en un
solo punto de la organización.

30
Cuando nos referimos a las diferencias verticales, espaciales y horizontales,
debemos entender lo siguiente:
• Diferencias verticales. Cantidad de niveles jerárquicos de la organización.
• Diferencias horizontales. Grado de separación horizontal entre las
unidades.
• Diferencias espaciales. El grado de dispersión geográfica de la ubicación
de oficinas, plantas y personal de la organización.

5.4 Tipos de Estructura Orgánica

Las estructuras orgánicas se diferencian en el "tipo de criterio" que se utiliza
para crear los órganos o departamentos existentes en la estructura. Los
órganos también son conocidos como departamentos y a este proceso de crear
departamentos en base a un criterio se le llama “departamentalización”. Los
criterios más utilizados que existen para crear un departamento son los
siguientes:
• Autoridad. El derecho que tienen los jefes para dar órdenes y esperar que
los subordinados lo cumplan.
• Conocimiento. Conocimiento sobre alguna especialidad, por ejemplo,
conocimiento legal.
• Función. Consiste en agrupar las actividades y tareas en alguna función
principal de una entidad, como son la de logística, personal, marketing, etc.
• Por salidas. Se refiere a las salidas que el departamento va a obtener y
pueden ser el producto, el cliente o la zona geográfica. Dependiendo del
criterio elegido la estructura puede ser por producto, cliente o geográfica
• Por proceso. El agrupamiento de las actividades se da por fases del
proceso de generación del producto, de operaciones de la organización.

A continuación, presentaremos los distintos tipos de estructura organizacional,

clasificados por el tipo de criterio utilizado para crear los departamentos. El
orden en que se presentan responde a la lógica que he elegido para explicar
de la manera más sencilla cada tipo de estructura, no necesariamente a la
evolución histórica que se ha dado en la realidad.

31
32
33
 MATRICIAL

5.5. ¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional es definida como el conjunto de valores compartidos
por los miembros de la organización.

¿Qué es un valor?
Para comprender que es la cultura organizacional, necesitamos definir que es
un valor. Milton Rokeach, profesor de la Universidad de Michigan, define el
valor como una convicción o creencia estable en el tiempo de que un
determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o
socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad
existencial contrariad. Esto significa que los valores son elecciones
estratégicas sobre las preferencias en una determinada conducta o fin del
individuo.

¿Sobre qué valores debemos trabajar para formar la Cultura

Organizacional?
Para responder a esta pregunta debemos clasificar los valores en tres niveles:

34
• Primer nivel. Constituido por los valores éticos-sociales y éticos morales que
responden a lo que es aceptado socialmente.
• Segundo nivel. Los valores de la cultura organizacional que responden a lo
que es aceptado en la organización.
• Tercer nivel. Los valores personales y de competencia que son aceptados
por el individuo.

Los valores éticos-sociales y éticos morales son difíciles de cambiar en las

personas por que responden a un entorno superior a él que los condiciona, nos
referimos a la sociedad. La sociedad promueve y vigila el cumplimiento de
estos valores. Por lo tanto, una organización que es parte de la sociedad no
puede irse en contra de estos valores, por el contrario debe respetarlos y
promoverlos. En la India, la vaca es sagrada por lo tanto las organizaciones
que se establecen en la India respetan ese valor, como es el caso de
McDonald's que oferta un menú especial basado en selecciones vegetarianas,
no ofreciendo ninguna menú que contenga carne de vaca.

35
 CAPÍTULO VI
DIRECCIÓN

6.1 Conceptos de Dirección

• Para Joel Lerner y Baker, la dirección “consiste en dirigir las
operaciones, mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados,
para obtener productividad mediante la motivación y supervisión”.
• El autor Roberto B. Buchele, dice que “la dirección comprende la
influencia interpersonal del administrador, a través de la cual logra que
los subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la
supervisión, la comunicación y la motivación”
• Para Lourdes Munch, es la “ejecución de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo
social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión”.
• Según Joaquín Rodríguez y Valencia, es el “proceso que realiza una
persona o líder para motivar a los demás a realizar un trabajo unido y de
manera eficaz”.

6.2 Etapas de la Dirección

6.2.1. Supervisión.- Arte de trabajar con un grupo de personas. Es un
esfuerzo combinado para llevar a un buen cumplimiento su trabajo. La
supervisión, cobra gran importancia para la organización, pues es a través de
ella que se imprime cierta dinámica sobre los subordinados, para que logren
los objetivos.
6.2.2. Comunicación.- Es el proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social, o bien es un proceso mediante el cual se
introducen e intercambian ideas.
6.2.3 Motivación.- Es la labor que realiza un superior para animar e impulsar
a sus subordinados a realizar determinada acción encaminada al logro de los
objetivos.
6.2.4 Integración.- Comprende la función de la cual el administrador elige y se
allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones

36
previamente establecidos para ejecutar los planes. Las etapas que abarca la
integración son:

6.3 Eficiencia y eficacia en la administración

La administración se esfuerza por: desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia)
y Lograr objetivos difíciles (alta eficacia) y con esto lograr grandes logros

6.4. Funciones de la Dirección

. Liderar
• Motivar
• Controlar

6.5. El uso de la Cultura Organizacional en la Dirección

A usted le gustaría llegar a su organización y observar como los trabajadores
realizan su trabajo con calidad, no porque hay que alguien que los controle,
sino porque creen en la calidad. A eso se denomina dirección por valores y
consiste en dirigir a los empleados a través de valores.

6.6 Liderazgo

6.6.1. Definiciones:
Sthephen Robbins; define liderazgo como “La capacidad de influir en un grupo
con el objeto de que alcance metas”.
Raymond B. Cattel, define liderazgo como la generación de un cambio
efectivoen el rendimiento del grupo
Peter Senge, lo define como, la creación de un ámbito en la que los seres
humanos continuamente profundizan en su comprensión de la realidad.

6.6.2 ¿Que es un líder?

Líder, es la persona que trabaja con un grupo e influye en él para lograr un
objetivo que todos juntos pretenden alcanzar.
Líder es un VISIONARIO, y es quien:

37
• Se preocupa por lo correcto
• Se concentra en el qué y el por qué
• Establece la visión, el tono y la dirección
• Vive de las esperanzas y los sueños
• Inspira innovación.

6.6.3 Cualidades de un líder

• Carácter
• Escuchar
• Autodisciplina
• Servicio
• Valentía
• Capacidad
• Comunicación
• Concentración
• Pasión
• Carisma
• Visión
• Compromiso
• Actitud positiva
• Iniciativa
• Generosidad
• Solución de problemas
• Responsabilidad
• Relación
• Seguridad
• Aprender.

6.6.4 Acciones o prácticas de un líder.

Bernard Bass, definió cuatro acciones o practicas del líder transformador:

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1. Estimulación intelectual:- Significa fomentar en los empleados la
creatividad y ruptura de esquemas
2. Motivación inspiracional:- El líder debe comunicar visiones
trascendentales que involucren a los demás
3 Consideración individual:- Significa preocuparse por las personas:
motivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo
4. Influencia idealizada:- El líder debe ser admirado, debe actuar en forma
íntegra, y digno de confianza.

6.6.5 ¿El líder nace o se hace?

• El liderazgo es algo más complejo que haber nacido con los genes
adecuados.
• Sin embargo, es verdad que hay personas que tienen condiciones naturales
de liderazgo: innovadores, visionarios, con pasión…
• Es más, hay personas que no tienen las condiciones innatas, pero con
mucho esfuerzo las pueden desarrollar.
• El liderazgo es un conjunto de hábitos y actitudes que uno puede adquirir

6.6.6. Características que precisan al Líder y al Jefe

39
6.7 Motivación

6.7.1 Definiciones
 Ricardo Solana define a la motivación como: la motivación es, en síntesis,
lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos que decide, en una situación dada, con que vigor se actúa, y
en que dirección se encauza la energía.
 Stoner, Freeman y Gilber definen la motivación como: los factores que
ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido.
 Stephcn Robbins define la motivación como: la voluntad de hacer un gran
esfuerzo para, alcanzar las metas de la organización, condicionado por la
capacidad del esfuerzo por satisfacer alguna necesidad personal.

Se puede definir a "la motivación", como la fuerza que genera el impulso y el

esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, "la satisfacción', está
referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Las
necesidades son las fuerzas más importantes de la motivación.

6.7.2 Primeras ideas sobre la motivación

Locke, estudió 4 métodos para motivar el rendimiento de los empleados: El
dinero, las metas, la participación en las decisiones y el rediseño de las
actividades. De este estudio se obtuvieron los siguientes resultados:

40
6.8. Modelo de los Recursos Humanos
Este modelo está relacionado a Douglas Me Gregor y otros teóricos, quienes
criticaron al modelo Tradicional y al de Relaciones Humanas, por tratar de
explicar la motivación a través de una sola variable y por tener un enfoque
manipulador sobre los trabajadores.
Bajo esta posición, Mc Gregor se preocupó por comparar dos estilos
antagónicos de administrar, basados en supuestos antagónicos: Un estilo
mecanicista y pragmático (a la que denominó Teoría X) y un estilo basado en
las concepciones modernas frente al comportamiento humano (a la que
denominó Teoría Y).

Para Me Gregor estos supuestos erróneos de la teoría X, conducen a un estilo

de administración que manipula la iniciativa personal, limita la creatividad,
reduce la actividad profesional a labores mecanicistas, rutinarias y no permite
el desarrollo del trabajador. También considera que la teoría de relaciones
humanas, es una forma suave de aplicar la teoría X, por su carácter
demagógico y manipulador.
Mientras que ...la teoría Y, desarrolla un estilo de administración muy abierto y
dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el
proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos,
impulsar el crecimiento individual.

41
 CAPITULO VII
CONTROL

7.1 DEFINICIONES
Según Koontz y O'Donnel, control es medir y corregir las actividades de
subordinados para asegurarse que los eventos se ajustan a los planes.
Según Theo Haimann, es el proceso de verificar para determinar si se están
cumpliendo los planes o no, si existe un progreso hacia los objetivos y metas.
El control es necesario para corregir cualquier desviación.
Para Robbins, el control puede definirse como “el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa.

7.2 Procesos de control

El proceso de control se da en tres etapas:
• Medición de la realidad.
• Comparamos la realidad contra el estándar (norma/ parámetro).
• Tomar medidas correctivas

7.3. Cualidades de un sistema de control efectivo

Para que un sistema de control sea efectivo debe contar con:
• Exactitud.
• Oportunidad.
• Flexibilidad.
• Comprensión.
• Criterios razonables.
• Planeaciones estratégicas.
• Énfasis en excepciones.
• Criterios múltiples.
• Acción correctiva.

42
7.4 Tipos de indicadores bajo el enfoque sistémico
Si consideramos a una organización como un sistema tenemos tres tipos de
indicadores:
• Indicadores de insumo o estructura.
• Indicadores de proceso.
• Indicadores de resultado.
Cuando se estudia el balanced score card (Cuadro de mando integral)las
perspectivas se pueden descomponer siguiendo el siguiente patrón:
• Perspectiva financiera.
• Perspectiva del cliente.
• Perspectiva interna.
• Perspectiva de aprendizaje.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVOS METAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
ESTRATÉGICOS INDICADOR
2012 2013 2014
Financieros
Mejorar la Retorno sobre la
8% 12% 15% Gestión de los activos
rentabilidad inversión
Clientes
Mejorar la
% satisfacción de Programa de atención ágil a
satisfacción de los 70% 80% 90%
clientes reclamos
clientes
Procesos
Entender las Nuevas
necesidades de los necesidades 2 4 6 Programa de mercadeo
clientes detectadas
Número de
Diseñar soluciones Programa “soluciones
soluciones 120 90 60
para los clientes integrales”
implementadas
Mejorar el servicio
% de atenciones
de atención a los 70% 80% 90% Programa “Just and Time”
oportunas
clientes
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
% de personal que
recibió
reconocimientos e 25% 35% 45% Programa de motivación
Elevar la motivación incentivos
del personal
% de satisfacción
de empleados 60% 70% 80% Programa “el mejor empleador”

Mejorar Números de horas

competencias del de capacitación 200 300 400 Programa de capacitación
personal

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Proceso que consiste en asegurar que lo planeado se cumpla en la realidad
mediante el uso eficiente y eficaz de los recursos. El proceso de control permite
corregir cualquier desviación existente, posibilitando que la organización
alcance los objetivos que tiene; mientras más cumpla este papel será mejor el
sistema de control.

7.5 Proceso de control

El proceso de control se da en tres etapas y son las siguientes:
 Medición de la realidad. Hacemos un estudio para ver que está pasando
en ese momento en la realidad.
 Comparamos la realidad contra el estándar (norma/parámetro). Para
todo tipo de evaluación siempre es necesario que haya estándares para
saber si estamos bien o mal, siempre tiene que haber una medida. En el
plan establecemos la norma o sea lo que se tiene que cumplir, entonces el
plan es una estándar.
 Tomar medidas correctivas. Si existe un problema se tomarán las medidas
correctivas que sean necesarias para poder cumplir con lo planificado.

7.6 Cualidades de un sistema de control efectivo

Para que un sistema de control sea efectivo debe contar con las siguientes
cualidades:
 Exactitud. La medición de la realidad debe ser exacta sino no sirve.
 Oportunidad. Que cada tipo de control se haga en el momento que se
requiera.
 Economía. Los beneficios del sistema de control deben ser mayores de lo
que se gasten para el sistema, para eso es necesario no medir todo si no
basarse en los indicadores más importantes. Una auditoría debe cumplir
con economizar, hacer un muestreo y sacar puntos importantes.
 Flexibilidad. Puede cambiar. Si el plan cambia debe cambiar.
 Comprensión. Tiene que ser comprendido por ambas parres; el controlador
debe saber que va a controlar y el controlado que se le va a controlar. No
se trata de sorprender si no de trabajar para cumplir el objetivo.

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 Criterios razonables. Los estándares no deben ser desvalorados o
subvaluados.
 Planeación estratégica. Tiene que tomar como base el plan estratégico.
 Énfasis en excepciones. Permite resaltar solo las excepciones, de manera
que el gerente no se vea abrumado por información sobre desviaciones de
las normas.
 Criterios múltiples. Hacen posibles evaluaciones de desempeño en el
trabajo más exactas.
 Acción correctiva. Es necesario que haya medidas correctivas
automáticas.

7.7 Tipos de control

El Control se puede llevar a cabo antes de que se realice una actividad, durante
la realización de la actividad y después que se realizó.
Si el control se realiza antes de la ejecución de la actividad se llama “control
previo”, si se realiza durante la ejecución se denomina "control concurrente" y
si se realiza después de la ejecución se denomina " control posterior".
 Control previo. El control se realiza antes de la ejecución de la actividad y
permite prevenir la aparición de problemas, por lo que evita que la gerencia
este ocupada en resolver problemas.
 Control concurrente. Control que se realiza durante la ejecución de la
actividad y permite corregir problemas una vez que se generan, evitando
que el problema genere costos mayores producto de la inacción.
 Control posterior. Control que se realiza cuando ha culminado la ejecución
de la actividad y permite la retroalimentación. No es el más adecuado
porque permite simplemente verificar resultados que ya no se pueden
modificar, pero hay situaciones en donde son necesarios para evitar
mayores daños como en el caso del control de calidad de un producto, en
donde si se identifica que el producto tiene fallas se puede evitar que ese
producto llegue al cliente.

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46
Bibliografía

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