FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

MODULO: EMPRENDIMIENTO E INNOVACION

DOCENTE: Lic. Marco A. Callaú C.
CASO PRACTICO
SEMESTRE: 2/2018 MODULO – 6
HORARIO: 19:00-22:00 AULA D -20 18/01/19

Caso práctico de liderazgo

La pasividad de uno de los colaboradores integrante de un departamento comercial, provoca

una situación límite que se plasma en un clima de tensión entre sus compañeros, que
aprecian la falta de cooperación en las funciones propias a desarrollar por el equipo.
El rendimiento del grupo disminuye claramente.

La opinión de la dirección de la empresa sobre ese trabajador es negativa, en el sentido de

que se le considera acomodado, falto de estímulo, sin iniciativa y poco colaborador, si bien,
también juega a su favor el que los resultados económicos, de los que es directamente
responsable, siempre han sido buenos.

Considerada la situación, planteo hablar seriamente con él, advirtiéndole que debe
reaccionar integrándose en el equipo, favoreciendo la comunicación con sus compañeros y
tiene que pasar a jugar un papel más dinámico en su trabajo.

Su difícil carácter le hace poco accesible, el diálogo es tenso inicialmente, y trato de que me
explique cómo ve la situación del grupo. Muy a la defensiva en todo momento, acepta limar
las asperezas que tiene con los otros compañeros.

El siguiente paso que le planteo es que valore los aspectos positivos y negativos de su
trabajo, y su predisposición a participar de las labores comunes del departamento,
resaltando en todo momento la importancia de ser el más veterano del grupo, el valor de su
experiencia y de su conocimiento del mundo comercial, que en todo momento debería ser
guía para el equipo.

Se establece un diálogo que se va relajando, pero sus opiniones son cortas. Me cuesta
hacerle reflexionar, y él considera en todo momento que lleva a cabo bien su trabajo, que
no puede hacer más y que son los demás los que se quedan "cortos" en cuanto a
productividad, si bien él está dispuesto a ayudarles.

Le hago ver sus facultades para influir positivamente en los demás e incluso para formar a
sus propios compañeros.

Finalmente, se le indica que no es ésta la línea de trabajo que se quiere de él y que este
mensaje ya se le ha transmitido otras veces. Su reacción no es buena, y no acepta la
valoración.

Después de hora y media de conversación, el obtiene las siguientes conclusiones:

1./ Es consciente y asume la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo con sus

compañeros, y se muestra dispuesto a arreglar las diferencias existentes con ellos.

2./ No entiende qué se quiere de él, pues considera que cumple todas las funciones del
puesto que desempeña, y, además, los resultados son buenos.

3./ En ningún momento se pone objetivos determinados de mejora, sólo ve "la barrera", y
no es capaz de dar un paso más allá. Pese a citársele posibilidades de solución, no deja ver
un signo de buena predisposición.

TRES PREGUNTAS PARA REFLEXIONAR:

1./ ¿El momento para la entrevista fue el mejor?

2./ ¿En una situación de tensión se debe plantear una situación de ultimátum?

3./ ¿Hasta qué punto los resultados personales de alguien son suficientes para justificar un
comportamiento deficiente?

TRES CONCLUSIONES PARA ANALIZAR:

1./ Comunicar en positivo, hace que la comunicación del otro sea más fluida.

2./ Favorecer la integración del otro aumenta la responsabilidad.

3./ La autocrítica es indispensable para encontrar soluciones.