FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

TRABAJO DE INVESTIGACION
“Aló 45 “

ALUMNOS:
- Gonzales Moscoso, Shessira Nikole – 1422084
- Huamán Choquehuanca, Mirian Rocio – 1422130
- Iquiapaza Mendoza Kenny, Briandi – 1331697
- Tinta Macedo Gerson, Gustavo – 1513042
CURSO:
Curso Integrador en Gestión Estratégica de
Empresas
DOCENTE:
Gutierrez Monzon, Sonia Gladys

Arequipa, 20 de abril 2019

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Nombre de la empresa: Aló 45

Taxi Aló 45, Tenemos una trayectoria de 18 años en la ciudad de Arequipa y en

la medida de nuestro avance hemos ido adquiriendo un staff capacitado,
maquinaria acorde con nuestro rubro y la mejor tecnología en cuanto al servicio
de taxi se refiere. Es una empresa netamente arequipeña dedicada a brindar el
servicio de taxi al público en general, tiene como visión a corto plazo ser una de
las mejores empresas líder en rubro, además desea diferenciarse por los
servicios innovadores que brinda. Genera ingresos por las afiliaciones
(insumos) de los taxistas y las comisiones que cada taxista debe pagar a dicha
empresa. Aló 45 se contacta con los clientes y los taxistas hacen el servicio
posteriormente la empresa cobra un porcentaje del servicio realizado.

Aló 45 se encuentra en una etapa en la cual desea perfeccionar y reestructurar

sus procesos para poder así mejorar y brindar un mejor servicio.

La empresa está conformada principalmente por las siguientes áreas:

 Área contable.
 Gerencia.
 Administración.
 Logística.
 Sistemas.
 Área de caja y ventas.

En la actualidad la empresa no se encuentra bien organizada y por ende desea

mejorar sus procesos (atención al cliente). Comenzando por el área contable,
dicha área no maneja un orden adecuado y casi siempre tiene problemas para
poder realizar las declaraciones y los balances a tiempo, todo ello afecta
directamente a los colaboradores ya que trabajan bajo presión y con un estrés
laboral constante. En cuanto al gerente considero que debería de estar más
pendiente de la empresa y llevar de una forma más óptima el liderazgo, en
muchas ocasiones la toma de decisiones la hacen personas (familiares) que no
son las indicadas, esto se debe tal vez porque es una empresa familiar.

En cuanto al área administrativa se puede ver claramente que la

administradora se limita a realizar solo algunas funciones y deja de lado otras
que también son importantes, si bien es cierto que la empresa aún se
encuentra una etapa de desarrollo, es cuando más deberían de invertir e
integrar mejores procesos para la atención al cliente e incentivar a los
colaboradores para que se desenvuelvan mejor en el área donde laboran.

En cuanto al área de sistemas si se ve que tratan de mejorar implementando

nuevos programas y realizando pruebas en varias ocasiones, para ello
capacitan al personal para que usen los programas de manera óptima.

En general la empresa necesita una retroalimentación en diferentes ámbitos

empezando por el líder ya que el gerente realiza su función de manera
empírica.

El gerente debería de capacitarse en varios temas para poder así llevar el

mando de la forma más correcta.

1. AUDITORÍA

Aló 45 no tiene una cultura de realizar auditoria por el hecho de que es una
empresa joven y consideran que aún no lo necesitan, si bien es cierto realizar
una auditoria contribuye bastante en todos los aspectos de la empresa, pero
también es un gasto que la empresa tal vez no quiera hacer por el momento.
según juan ramón santilla Gonzales la auditoria significa verificar que la
información financiera, administrativa y operacional de una entidad es confiaba,
veraz y oportuna; en otras palabras, es revisar que los hechos, fenómenos y
operaciones se den en la forma en que fueron planeados, que las políticas y
lineamientos se hayan observado y respetado, que se cumple con las
obligaciones fiscales, jurídicas y reglamentarias en general.
Teoría de Mauricio León Lefcovich (2012)

Consultor en Administración de Operaciones y Asesor en: Costos, calidad,

productividad, planificación, mejora continua, auditoría y relevamiento y
evaluación de control interno, quien expuso “ventajas de la tercerización en
labores de auditoría interna, visión sistémica de controles internos, papel de
la auditoría interna en procesos de mejora continua, eliminación de
despilfarros y nuevas herramientas a utilizar con visión de gestión de calidad
total”

Novedosos enfoques incorporados a la luz de los cambios en materia tanto

tecnológica como productiva y comercial.

Ubicó a la auditoría como componente del sistema encargado de proteger el

buen funcionamiento del control interno, para salvaguardar el buen
funcionamiento de la empresa a efectos de su supervivencia y logro de
metas propuestas.

Víctor Manuel Mendívil Escalante

Auditoría es el proceso que efectúa un contador público independiente al

examinar los estados financieros preparados por una empresa, con el fin de
reunir elementos de juicio suficientes, con el propósito de emitir una opinión
profesional sobre la credibilidad de dichos estados financieros, la cual se
expresa en un documento formal denominado dictamen.

Alvin A. Arens

La auditoría es la recopilación y evaluación de datos sobre información

cuantificable de una entidad económica para determinar e informar sobre el
grado de correspondencia entre la información y los criterios establecidos.
La auditoría debe ser realizada por una persona competente e
independiente.

Gabriel Sánchez Curiel

La auditoría es el examen integral sobre la estructura, las transacciones y el

desempeño de una entidad económica para contribuir a la oportuna
prevención de riesgos, la productividad en la utilización de los recursos y el
acatamiento permanente de los mecanismos de control implantados por la
administración.

2.1 AUDITORÍA INTERNA

Kotler (2010)

Define la auditoría como "actividad independiente que tiene lugar dentro de

la empresa, encaminada a la revisión de operaciones contables y de otra
naturaleza, con la finalidad de prestar un servicio a la dirección". Es acción
controlada por la dirección, encargada de la medida y evaluación de eficacia
de otros controles.

La Auditoría “es procedimiento contable que forma parte del control interno,
y tiene como uno de sus objetivos fundamentales el perfeccionamiento
protección de dicho control interno” (Fernández, 2013). Generalmente, la
auditoría clásica se ocupó fundamentalmente del sistema de control interno,
es decir, del conjunto de medidas, políticas y procedimientos establecidos en
las empresas.

Interna, se refiere a “todas las acciones, secuencias, aspectos o funciones

que se desempeñan al interior de las organizaciones sociales, educativas o
empresariales” (Rossi, 2012). Guarda correspondencia con el organigrama,
flujograma o estructura organizacional para constatar el funcionamiento de
los colaboradores al interior de la empresa.
 Gustavino (2013)

La auditoría interna es “unidad o dependencia que tiene la función de

evaluar permanente e independientemente en cada organización si está
operando efectiva y eficientemente; su objetivo primordial es asesorar a los
gerentes para fortalecer controles internos existentes”.

Es responsable ante niveles de dirección de la organización para garantizar

que los resultados de la revisión y las recomendaciones efectuadas sean
objeto de consideración y tomar decisiones adecuadas en beneficio para la
entidad.

2. TIPO DE SOCIEDAD:

La empresa Aló 45 es una SRL según dichos artículos:

Artículo 283º.- Definición y responsabilidad

En la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada el capital está

dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no
pueden ser incorporadas en títulos valores, ni denominarse acciones.

Los socios no pueden exceder de veinte y no responden personalmente por

las obligaciones sociales.

Artículo 284º.- Denominación

La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada tiene una

denominación, pudiendo utilizar además un nombre abreviado, al que en
todo caso debe añadir la indicación "Sociedad Comercial de
Responsabilidad Limitada" o su abreviatura "S.R.L.".

Artículo 285º.- Capital social

El capital social está integrado por las aportaciones de los socios. Al

constituirse la sociedad, el capital debe estar pagado en no menos del
veinticinco por ciento de cada participación, y depositado en entidad
bancaria o financiera del sistema financiero nacional a nombre de la
sociedad.

Artículo 286º.- Formación de la voluntad social

La voluntad de los socios que representen la mayoría del capital social regirá
la vida de la sociedad.

El estatuto determina la forma y manera como se expresa la voluntad de los

socios, pudiendo establecer cualquier medio que garantice su autenticidad.

Sin perjuicio de lo anterior, será obligatoria la celebración de junta general

cuando soliciten su realización socios que representen por lo menos la
quinta parte del capital social.

Artículo 287º.- Administración: gerentes

La administración de la sociedad se encarga a uno o más gerentes, socios o

no, quienes la representan en todos los asuntos relativos a su objeto. Los
gerentes no pueden dedicarse por cuenta propia o ajena, al mismo género
de negocios que constituye el objeto de la sociedad. Los gerentes o
administradores gozan de las facultades generales y especiales de
representación procesal por el solo mérito de su nombramiento. Los
gerentes pueden ser separados de su cargo según acuerdo adoptado por
mayoría simple del capital social, excepto cuando tal nombramiento hubiese
sido condición del pacto social, en cuyo caso solo podrán ser removidos
judicialmente y por dolo, culpa o inhabilidad para ejercerlo.

Artículo 288º.- Responsabilidad de los gerentes

Los gerentes responden frente a la sociedad por los daños y perjuicios

causados por dolo, abuso de facultades o negligencia grave. La acción de la
sociedad por responsabilidad contra los gerentes exige el previo acuerdo de
los socios que representen la mayoría del capital social.

Artículo 289º.- Caducidad de la responsabilidad

La responsabilidad civil del gerente caduco a los dos años del acto realizado
u omitido por este, sin perjuicio de la responsabilidad y reparación penal que
se ordenara, si fuera el caso.

Artículo 290º.- Transmisión de las participaciones por sucesión

La adquisición de alguna participación social por sucesión hereditaria

confiere al heredero o legatario, la condición de socio. Sin embargo, el
estatuto puede establecer que los otros socios tengan derecho a adquirir,
dentro del plazo que aquel determine, las participaciones sociales del socio
fallecido, según mecanismo de valorización que dicha estipulación señale. Si
fueran varios los socios que quisieran adquirir esas participaciones, se
distribuirán entre todos a prorrata de sus respectivas partes sociales.

Artículo 291º.- Derecho de adquisición preferente

El socio que se proponga transferir su participación o participaciones

sociales a persona extraña a la sociedad, debe comunicarlo por escrito
dirigido al gerente, quien lo pondrá en conocimiento de los otros socios en el
plazo de diez días. Los socios pueden expresar su voluntad de compra
dentro de los treinta días siguientes a la notificación, y si son varios, se
distribuirá entre todos ellos a prorrata de sus respectivas participaciones
sociales. En el caso que ningún socio ejercite el derecho indicado, podrá
adquirir la sociedad esas participaciones para ser amortizadas, con la
consiguiente reducción del capital social. Transcurrido el plazo, sin que se
haya hecho uso de la preferencia, el socio quedara libre para transferir sus
participaciones sociales en la forma y en el modo que tenga por conveniente,
salvo que se hubiese convocado a junta para decidir la adquisición de las
participaciones por la sociedad. En este último caso si transcurrida la fecha
fijada para la celebración de la junta esta no ha decidido la adquisición de las
participaciones, el socio podrá proceder a transferirlas.

Para el ejercicio del derecho que se concede en el presente artículo, el

precio de venta, en caso de discrepancia, será fijado por tres peritos,
nombrados uno por cada parte y un tercero nombrado por los otros dos, o si
esto no se logra, por el juez mediante demanda por proceso sumarísimo.

El estatuto podrá establecer otros pactos y condiciones para la transmisión

de las participaciones sociales y su evaluación en estos supuestos, pero en
ningún caso será valido el pacto que prohíba totalmente las transmisiones.

Son nulas las transferencias a persona extraña a la sociedad que no se

ajusten a lo establecido en este artículo. La transferencia de participaciones
se formaliza en escritura pública y se inscribe en el Registro.

Artículo 292º.- Usufructo, prenda y medidas cautelares sobre participaciones

En los casos de usufructo y prenda de participaciones sociales, se estará a

lo dispuesto para las sociedades anónimas en los artículos 107 y 109,
respectivamente. Sin embargo, la constitución de ellos debe constar en
escritura pública e inscribirse en el Registro.

La participación social puede ser materia de medida cautelar. La resolución

judicial que ordene la venta de la participación debe ser notificada a la
sociedad. La sociedad tendrá un plazo de diez días contados a partir de la
notificación para sustituirse a los posibles postores que se presentarían al
acto del remate, y adquirir la participación por el precio base que se hubiese
señalado para dicho acto.

Adquirida la participación por la sociedad, el gerente procederá en la forma

indicada en el artículo anterior. Si ningún socio se interesa en comprar, se
considerará amortizada la participación, con la consiguiente reducción de
capital.

Artículo 293º.- Exclusión y separación de los socios

Puede ser excluido el socio gerente que infrinja las disposiciones del
estatuto, cometa actos dolosos contra la sociedad o se dedique por cuenta
propia o ajena al mismo género de negocios que constituye el objeto social.
La exclusión del socio se acuerda con el voto favorable de la mayoría de las
participaciones sociales, sin considerar las del socio cuya exclusión se
discute, debe constar en escritura pública y se inscribe en el Registro.

Dentro de los quince días desde que la exclusión se comunicó al socio

excluido, puede esta formular oposición mediante demanda en proceso
abreviado.

Si la sociedad solo tiene dos socios, la exclusión de uno de ellos solo puede
ser resuelta por el Juez, mediante demanda en proceso abreviado. Si se
declara fundada la exclusión se aplica lo dispuesto en la primera parte del
artículo 4.

Todo socio puede separarse de la sociedad en los casos previstos en la ley

y en el estatuto.

Artículo 294º.- Estipulaciones a ser incluidas en el pacto social

El pacto social, en adición a las materias que contenga conforme a lo

previsto en la presente Sección, debe incluir reglas relativas a:

1. Los bienes que cada socio aporte indicando el titulo con que se hace, así
como el informe de valorización a que se refiere el artículo 27;

2. Las prestaciones accesorias que se hayan comprometido a realizar los

socios, si ello correspondiera, expresando su modalidad y la retribución que
con cargo a beneficios hayan de recibir los que la realicen; así como la
referencia a la posibilidad que ellas sean transferibles con el solo
consentimiento de los administradores;

3. La forma y oportunidad de la convocatoria que deberá efectuar el gerente

mediante esquelas bajo cargo, facsímil, correo electrónico u otro medio de
comunicación que permita obtener constancia de recepción, dirigidas al
domicilio o a la dirección designada por el socio a este efecto;

4. Los requisitos y demás formalidades para la modificación del pacto social

y del estatuto, prorrogar la duración de la sociedad y acordar su
transformación, fusión, escisión, disolución, liquidación y extinción;
 5. Las solemnidades que deben cumplirse para el aumento y reducción del
capital social, señalando el derecho de preferencia que puedan tener los
socios y cuando el capital no asumido por ellos puede ser ofrecido a
personas extrañas a la sociedad. A su turno, la devolución del capital podrá
hacerse a prorrata de las respectivas participaciones sociales, salvo que,
con la aprobación de todos los socios se acuerde otro sistema; y,

6. La formulación y aprobación de los estados financieros, el quorum y

mayoría exigidos y el derecho a las utilidades repartibles en la proporción
correspondiente a sus respectivas participaciones sociales, salvo disposición
diversa del estatuto.

El pacto social podrá incluir también las demás reglas y procedimientos que,
a juicio de los socios sean necesarios o convenientes para la organización y
funcionamiento de la sociedad, asi como los demás pactos lícitos que
deseen establecer, siempre y cuando no colisionen con los aspectos
sustantivos de esta forma societaria.

La convocatoria y la celebración de las juntas generales, así como la

representación de los socios en ellas, se regirá por las disposiciones de la
sociedad anónima en cuanto les sean aplicables.

3. SERVICIOS DE OFRECE

Aló 45 es una empresa dinámica, especialistas en el servicio de taxi, ofreciendo

calidad, confort, puntualidad y seguridad a nuestros clientes y es que nuestro
compromiso está enfocado a lograr la máxima satisfacción en cada uno de
nuestros usuarios

La empresa alo 45 ofrece diferentes servicios en modalidad de taxi. en la

actualidad alo 45 tiene convenios con diferentes empresas como, por ejemplo:
Universidad Católica San Pablo, Mitsui, Cerro Verde, Ginza entre otros.

Los servicios que ofrecemos son:

 Servicios corporativos a empresas

  Servicios por medio de app
 Servicios para matrimonios
 Servicios al aeropuerto
 Courier
 City tour, etc.

4. HERRAMIENTAS Y CLAVES PARA IDENTIFICAR Y SOLUCIONAR

PROBLEMAS EN TU EMPRESA

El problema estratégico es una amenaza u oportunidad cuyo impacto tendrá

importantes repercusiones para el rendimiento futuro de la empresa.

Muchas veces la actividad diaria en las empresas, los pequeños problemas del
día a día nos impide prestar atención a los verdaderos problemas.

Problemas críticos como la reducción del resultado de la empresa, la reducción

de ventas, el incremento de costes directos, la pérdida de productividad,
pérdida de cuota de mercado, el crecimiento de la competencia, la pérdida de
liquidez, la reducción del nivel del servicio, la pérdida de fidelización de
clientes, el incremento del número de reclamaciones...

El primer paso para solucionar los problemas es su identificación y para ello

hay diferentes técnicas como Análisis causa efecto ,árbol de problemas, el
método Zopp, la Matriz Vester; métodos muy gráficos y visuales para la
detección de problemas. Se recomienda que además del uso de estas técnicas
se confeccione una lista con todos los problemas capaces de detectar.

En esta fase es recomendable la participación de todo el personal con alta

responsabilidad en la empresa.

La lista incluye el indicador asociado al problema, su valor histórico, el valor

actual, el valor futuro o previsto, el valor deseado, el responsable del problema,
las causas que han originado el problema, las consecuencias generadas por el
problema, las acciones o medidas correctoras a tomar, la prioridad del
problema, el estado del problema.

Los problemas se pueden detectar...

 De forma directa, mediante señales en el entorno.

 A través de variaciones en el comportamiento histórico de la empresa
(Necesario el uso de medibles o indicadores)
 Anticipándonos a las tendencias o al futuro de los indicadores

Un obstáculo típico al que se enfrentan las empresas que comienzan a tratar

problemas estratégicos es la sobrecarga de problemas.

Los problemas que anteriormente habían pasado desapercibidos o se habían

tratado por encima aumentan de tal modo que la empresa no dispone ni de los
recursos ni del tiempo necesario para responder a todos ellos.

Es el momento de la evaluación de los problemas, evaluando el efecto que

cada problema tendrá sobre el rendimiento de la empresa y el momento en que
su intensidad será mayor.

La evaluación de un problema permite asignar prioridades y limitar el número

de problemas que habrán de tratarse en función del tiempo y de los recursos
disponibles.

Existen 4 categorías:

1. Problemas importantes cuya resolución no puede demorarse. Problemas

importantes y urgentes. Se suelen asignar a equipos de proyectos especiales
(Llegando en algunos casos a la contratación de un asesor externo). Esta es la
categoría prioritaria y requiere atención y recursos especiales.

2. Problemas cuyo impacto es considerable pero no son urgentes. Se suelen

resolver dentro del ciclo anual de la empresa.

3. Problemas urgentes pero no importantes. Evitar dedicar la mayor cantidad

de recursos disponibles, suelen distraer de lo que realmente es importante.
4. Problemas no urgentes y no importantes. Normalmente hay que abandonar
el seguimiento de este tipo de problemas cuyas repercusiones son mínimas.

La resolución del problema consiste en analizar detenidamente el

acontecimiento y su posible impacto, desarrollar la estrategia de respuesta y
ejecutar o llevar a cabo las tareas programadas.

Cómo puede responder la empresa ante los diferentes tipos de problemas:

 Una respuesta reactiva. Se responde a los problemas después de haber

experimentado su impacto.
 Una respuesta proactiva. Se anticipan los problemas futuros, pero sólo
aquellos cuyo impacto sobre la empresa se puede determinar con
precisión.

Solo se puede considerar que el problema ha sido definitivamente resuelto

cuando ha desaparecido la amenaza o se ha aprovechado la oportunidad que
se presentaba.

Como se ve es una forma sencilla de identificar los problemas que realmente

son importantes y que tienen un gran impacto en el resultado de la empresa.

Pautas y herramientas para identificar problemas en la empresa

Ningún proceso es perfecto. La eventualidad de que algo vaya mal, bien sea
como consecuencia de la acción de una persona, por un fallo técnico o de tipo
organizativo, es una constante en la actividad de toda organización.

En el día a día de las operaciones, los equipos de trabajo se enfrentan a

problemas de diferente envergadura y naturaleza. Algunos no tienen mayor
trascendencia y son fácilmente resolubles. Sin embargo, hay otros menos
específicos, ocultos o recurrentes que con frecuencia quedan desatendidos por
la falta de tiempo o ante los que se reacciona con soluciones temporales de
urgencia.

Seguro que muchos responsables se cuestionan si no podrían gestionar mejor

los problemas y aprender a mantenerlos bajo control. Si es posible anticiparse,
actuar proactivamente en lugar de simplemente reaccionar ante una
eventualidad.

En el pensamiento Lean, la mejora continua es un planteamiento a largo plazo.

Conseguir resultados sostenibles y mejorables en el tiempo implica dotar a las
personas de:

 Una mentalidad y habilidades que les permita detectar los problemas,

comprenderlos y resolverlos.
 Herramientas para identificar las causas y plantear soluciones.
 Un proceso sólido, estructurado, en el que aplicar el conocimiento y las
distintas técnicas.

Cómo sacar a la luz los problemas

Cualquier área o departamento experimenta sus propios problemas. Por

ejemplo, para el departamento de marketing es un problema que los productos
que desarrolla el equipo no cuajen en el mercado. En el área de postventa, un
índice bajo en la resolución de las quejas de los clientes es un problema.
Mientras que en una planta son problemas el acumular demasiado stock o un
pertinaz número de rechazos.

En este contexto, calificamos de problema al desfase entre la situación actual y

la situación deseada en un área de la organización.

Aunque pueda parecer algo obvio, para solucionar un problema debemos de

tener claro cuál es ese problema. El primer paso por tanto es identificarlo,
sirviéndonos para ello de los datos que podemos obtener, por ejemplo, de los
controles de calidad, las reclamaciones de los clientes o las actividades de
vigilancia competitiva, entre otras fuentes a nuestro alcance. Esta información
también se consigue aplicando determinadas herramientas que a continuaci{on
mejoraremos.

Un problema bien planteado es un problema medio resuelto

Creación del equipo de mejora

Se trata de equipos de trabajo cuya misión va a ser identificar, analizar y
proponer soluciones a los problemas que surgen en la empresa. Se crean con
carácter temporal con personas debidamente formadas de una o varias áreas,
comprometidas con la mejora y cuyo modus operandi se basa en métodos de
trabajo estructurados.

Herramientas para identificar y definir problemas

Existen distintas herramientas que se pueden emplear en esta fase inicial de

análisis, y que son útiles para caracterizar, priorizar y comprender mejor los
problemas. Aquí os presentamos una selección:

 Análisis DAFO: Es un método sencillo y eficaz para permite realizar un

análisis de las características internas: Debilidades y fortalezas y
externas: Amenazas y oportunidades que originan las ventajas o
desventajas competitivas de la organización o proyecto. A partir de ese
análisis se establecen una serie de acciones enfocadas a aprovechar las
oportunidades detectadas y minimizar el impacto de las amenazas.

 QQDCC: Esta técnica, cuyo nombre hace referencia a las palabras qué,
quién, dónde, cuándo y cómo, sirve para analizar un problema,
acotándolo en comparación con lo que no es el problema en sus
aspectos significativos. Resulta útil para realizar una definición
cualitativa, clara y completa del problema en las primeras fases del
análisis.

 Diagrama SIPOC: Representación gráfica que proporciona una visión

general rápida del proceso identificando a las partes implicadas en el
mismo: proveedor, recursos, proceso y cliente. Muestra la secuencia de
actividades necesarias para producir un resultado deseado y permite
acotar el alcance a analizar.

 Diagrama de flujo: Es una representación gráfica de un proceso que

plasma la secuencia real de las actividades que implica, desde el inicio
 hasta el resultado, pudiendo completarse con datos sobre tiempo, coste,
valor añadido, participantes, etc. Útil para modelar, comprender e
identificar puntos de mejora de los procesos.

Las recomendaciones para abordar esta etapa:

- Como en todo proyecto corporativo, es preciso implicar a la dirección y a los

responsables a todos los niveles.

-Hay que destinar los recursos y el tiempo necesarios para llevar a cabo las
actividades de resolución de problemas.

-Es imprescindible aplicar un método, porque permite sistematizar el proceso y

sirve de guía a las personas involucradas.

-La objetividad es básica: Hay que describir los hechos sin interpretarlos. No se
deje llevar por las suposiciones y busque en su lugar datos objetivos y
contrastables.

-Separar los problemas en lugar de mezclarlos.

-Los métodos colaborativos obtienen resultados más brillantes, no hay que

ignorar el potencial creativo de los grupos.

-Promover la formación continua de las personas: la capacidad para resolver

problemas se desarrolla como resultado de la experiencia, entrenamiento y
práctica.

-Es esencial impulsar una cultura enfocada a la mejora continua.

Ninguna empresa que quiera ser competitiva puede permitirse despilfarrar

recursos. De modo que ignorar o actuar como apagafuegos ante los problemas
no son la mejor estrategia. Merece la pena introducir un programa adecuado
para resolver los problemas de la organización, formar a la gente y ponerla a
trabajar junta para que aporte soluciones. Es una inversión a largo plazo.
 5. PROCESO ADMINISTRATIVO COMO INSTRUMENTO DE
DIAGNÓSTICO

5.1 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se

declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa e
interna de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las
estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir,

considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y
estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran
variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su

totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada
a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la
práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5
años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás

planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo
que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada

cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios.
Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la
empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en
alcanzar los objetivos.
Pasos para realizar una planeación estratégica.

1. Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el

largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser?.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de

la empresa.

La misión responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de ser?

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa,
tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el
desarrollo de los empleados, etc.

La misión le da identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias

que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del
entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales,

gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los
proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir
(tendencias).
4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos

que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la
capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya
sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la

empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a

establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan
capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las
amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad

de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se

procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar,
de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

- Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se

evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la
empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los
objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente,
hayan tenido o no buenos resultados.

- Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la

información analizada en el punto anterior.
- Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

- Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su

atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a
utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en
documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los
objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar
las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

- Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos
generales.

- Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a

realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.

- Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

- Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o

ejecución de las estrategias.

- Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se

obtendrán los resultados.

- Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las

estrategias.
5.2 LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL

5.2.1 LA DIRECCIÓN

ORIGEN DEL CONCEPTO

El término Dirección por Valores (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue

acuñado en 1997 por los profesores Salvador García y Shimon Dolan en
Barcelona, el mismo año que lo hicieron Blanchard y O'Connor en San
Francisco (Managing by Values, 1997), varios años antes de que se empezara
a hablar en el mundo de responsabilidad social corporativa (RSC) y de que casi
todas las empresas comenzaran a formular explícitamente sus valores con
mayor o menor fortuna y coherencia. Otros autores que han propuesto el
mismo concepto son Hall y Tonna, en 2001, y Javier Fernández Aguado ese
mismo año, el cual propone la “Dirección por Hábitos” como un modelo
“antropológicamente más evolucionado”. En 2006, Dolan, García y Richley lo
publican en inglés a escala internacional. Sin embargo, resulta francamente
precipitado e inconsistente proponer la dirección por valores como una nueva
moda de gestión alternativa. Todas las organizaciones de todos los tiempos se
han regido por valores; los de cada una de ellas en cada momento de su
evolución. La mafia funciona por valores; China, también, igual que la Iglesia
Católica o el ejército. General Electric se rige por valores. El presidente Bush
de Estados Unidos de Norteamérica afirmaba que dirigía el país por valores. La
organización del padre Vicente Ferrer en India se dirige por valores, aunque de
esencia bien distinta a los anteriores. Cualquier proyecto humano y, por tanto,
toda empresa, se gobierna, lidera y gestiona basándose en la coherencia
respecto a determinados valores o reglas de juego, que tienden a considerarse
orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. La ética o
adecuación interna de dichos valores viene dada por las conversaciones
surgidas al respecto dentro de cada organización. Aunque desde la mirada de
un observador externo, muchos de ellos puedan ser y lo son más que
cuestionables.

Por ejemplo, en una típica factoría china de dictadura capitalista emergente, las
rutinarias y extenuantes jornadas de trabajo hiperproductivo son estimuladas
mediante valores más o menos explícitos, pero perfectamente inculcados, de
obediencia, sacrificio, laboriosidad, precisión, paciencia, «amor» por el cliente,
disciplina, orden, unidad, Florecimiento de China o lucha contra la pobreza.
Valores que difícilmente gobiernan el sistema productivo chino actual son el
respeto a la libertad de expresión y otros Derechos Humanos, la participación
o, simplemente, tener tiempo para vivir. Podríamos decir que se trata de una
dirección por valores por instrucciones, claramente basada en el paradigma
militar de control jerárquico descendente que conformó las mentes de cientos
de millones de chinos durante las décadas de comunismo férreo y «revolución
cultural». Insospechadamente, los valores del comunismo de Mao configuraron
las condiciones para la principal amenaza competitiva al capitalismo occidental:
el nuevo capitalismo chino.

5.2.2 EL CONTROL

La palabra de control interno y la exigencia de su existencia es una expresión

bastante frecuente. Sin embargo, cuando se pretende profundizar y se
pregunta qué es eso del control y cómo debe plantearse su funcionamiento, ya
no existe tanta unanimidad, pues cada directivo tiene en la cabeza una
comprensión muy diferente del control empresarial. Desde identificar al control
como la necesidad de introducir medidas contra el fraude hasta plantear la
función de control como una función relacionada con las tareas más operativas
de la empresa. Incluso existe una opinión muy extendida de identificar la
función de control exclusivamente con la auditoría.

6. INSTRUMENTOS PARA REALIZAR EL DIAGNÓSTICO DE LA

EMPRESA A TRAVÉS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las empresas siempre buscando cuales son los posibles problemas a

presentarse a futuro o durante sus campañas o proyectos.

Los instrumentos para realizar diagnósticos en las empresas son recientes

(mediados del siglo XX) son veraces basados en hechos objetivos y
cuantificables.
MÉTODO FODA

El análisis FODA ha surgido de las investigaciones hechas por el instituto

Stanford Research entre 1960 y 1970. Sus orígenes se deben a la necesidad
de la pregunta ¿Por qué falla la planificación corporativa? Financiada por la
empresas del Fortune 500, para saber qué hacer en los fracasos. En el equipo
investigador estaban Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert
Stewart y Birger Lie.

FODA (en inglés SWOT), es una sigla que se refiere a una herramienta que
permite trabajar con la información que se posee sobre un negocio,
examinando las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Este análisis hace una interacción entre las características del negocio y el
entorno en el cual de este. El análisis FODA tiene muchas aplicaciones y
también puede ser usado en todos los niveles y también en el producto, precio,
mercado y promoción y lo que abarca en estas.

El análisis FODA consta de dos partes una interna y otra externa.

La parte interna: Son las fortalezas y debilidades del negocio, sobre los que se
tiene un grado de control.

La parte externa: Son las oportunidades de mercado y las amenazas que

enfrenta en su mercado. Aquí se busca aprovechar las oportunidades y
minimizar las amenazas, en estas se tiene poco control.

Cuando se evalúa las fortalezas de una empresa se pueden clasificar en:

 Fortalezas Organizacionales: Comunes cuando un gran número de

empresas competitivas deciden implementar la misma estrategia.
 Fortalezas Distintivas: Cuando un reducido número de empresas
competitiva la tienen. Las empresas que saben usarla sacan una gran
ventaja competitiva.
 Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Se basa en copiar
la fortaleza distintiva de otra empresa y valerse para generar utilidad.

El análisis FODA es usualmente una matriz de cuatro secciones. Se debe

identificar y describir lo que se desea con el FODA
ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Un escenario es una visión crítica y coherente de cómo podría ser el futuro. Su

utilidad radica en combinar los aspectos de una empresa creando una serie de
hechos alternativos futuros y de este saber actuar en cada una de ellas.

Este método de prospectiva se caracteriza por tres rangos:

- Hay que analizar los sistemas de manera global.

- Solo puede ser utilizado a largo plazo.

- Apoya los procesos de la innovación el cambio

Los escenarios se pueden clasificar en varios existiendo escenarios posibles,

realizables y deseables. Aunque lo de más importancia sean los exploratorios y
escenarios de anticipación.

Escenarios exploratorios: describe una serie de sucesos que conducen a un

futuro a partir de la situación actual del sistema. Dentro de este tipo de
escenarios cabe diferenciar entre escenarios:

 Tendenciales.
 Referenciales. Que son los más probables.
 De encuadramiento que delimita el espacio de los futuros posibles.

Los escenarios de anticipación: Son parte de un futuro posible. Estos pueden

ser:
- Normativos (futuros posibles y deseables).
- Contrastados (los que se sitúan muy lejos de la situación actual).
- Utópicos (aquellos que están más allá del límite de lo posible).

Este método se puede descomponerse en fases esenciales:

- La primera etapa: es la construcción de la base del escenario, la base es el

estado actual del sistema. Implica tres fases:
 Fase 1: la delimitación del sistema. Identifica los elementos del sistema y
sus interrelaciones. Por ello a esta se le denomina estructural.

Fase 2: Estudio del pasado, considera la base histórica del sistema,

analizando su evolución y su funcionamiento.

Fase 3: Supone el estudio de los flujos de entrada y salida del sistema,

su entorno, sus mecanismos de regulación y control, los gérmenes o factores
de cambio, etc.

- La segunda etapa: consiste en la construcción de escenarios, basada en la

anterior información. La construcción de los escenarios tiene un razonamiento
por coherencia que implica los deferentes elementos del sistema y también
considera la dinámica de las tendencias.

Objetivos del análisis de escenarios:

Descubrir cuáles son las variables claves, vinculando, las variables que
caracterizan el sistema estudiado.

Saber las variables claves, los actores fundamentales, sus estrategias, y

además los medios de los que se dispone para realizar sus proyectos.

MÉTODO DELPHI

Es un programa elaborado, con una secuencia de interrogaciones hechas por

cuestionarios a un grupo de personas expertas en un tema de los que se
obtiene la información para los cuestionarios siguientes.

Se pueden distinguir cuatro fases:

 La primera fase caracterizada por la discusión del tema. Cada individuo

contribuye con la información adicional que considera pertinente.
 La segunda fase es el proceso en el cual el grupo comprende el tema.
Se llega a acuerdos y desacuerdos entre los participantes con respecto
al tema.
 En la tercera se extrae las razones de diferencia y se las evalúa.
  La cuarta fase es la evaluación final. Toda la Información se analiza y los
resultados obtenidos se usan como retroalimentación para nuevas
consideraciones.

ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD

Se encarga de identificar los procesos que conforman la Cadena Crítica de

Creación de Valor y la interdependencia característica entre ellos para
determinar la curva de “muerte de negocio” como consecuencia de una
interrupción en la Cadena Critica de Creación de Valor de la organización.

Este análisis consta de 6 etapas:

 Identificar los elementos que si desparecen se pondría en peligro la

organización llamados también “pilares”. Se da en una tormenta de
ideas con grupos de altos directivos.

Estos pilares se expresan en forma de amenaza competitiva.

 Plantear las consecuencias que se deriven de la materialización de

dichas amenazas.
 Plantear y estimar el impacto potencial que tendrían sobre la empresa.
 Estimar la probabilidad de que se cumpla cada amenaza.
 Identificar contramedidas ante la materialización de cada amenaza.
 Revisión de generalidades de las empresas, tipos de sociedades:
productos y/o servicios que proporcionan

En función de gravedad del impacto de cada amenaza sobre la organización y

de la capacidad de reacción de estante las mismas pueden diferenciarse cuatro
posiciones de la empresa en relación con sus debilidades.

Cuadrante I: La empresa esta indefensa ante aquellas debilidades que se

sitúan en el primer cuadrante, por lo que debe abandonar la estrategia o el plan
correspondiente; y si esto no fuese posible, debe intentar aumentar sus
capacidades de reacción.
Cuadrante II: En el segundo cuadrante es muy peligrosa aunque la empresa
tiene capacidad de acción. En este caso, se creara medidas de contingencia
sin bajar la guardia.

Cuadrante III: Amenazas poco importantes en las que se tiene que hacer poco.
Solo bastara con evitar determinados cambios que se hagan para que no
aumente su impacto y reforzar fortalezas.

Cuadrante IV: La empresa está preparada para este tipo de amenazas.

BIBLIOGRAFÍA
(s.f.). Obtenido de Consultoria empresarial. Nociones Generales:
https://unac.edu.pe/documentos/organizacion/vri/cdcitra/Informes_Finales_Investiga
cion/Agosto_2011/CORREA%20SILVA_FCA/MarcoTeorico.pdf

GALIANO, J. O. (2013). TESIS BACHILLER, FACULTAD DE DERECHO, UNIVERSIDAD SEÑOR DE

SIPAN. Obtenido de LA AUTORÍA Y PARTICIPACIÓN: DIFERENCIAS ENTRE COAUTOR Y
AUTOR MEDIATO:
http://repositorio.uss.edu.pe/bitstream/handle/uss/1661/ALARC%C3%93N%20GALIA
NO.pdf?sequence=1&isAllowed=y

GestioPolis.com, E. (s.f.). GestioPolis. Obtenido de ¿Qué es consultoría?:

https://www.gestiopolis.com/que-es-consultoria/

Huamán Moran, E. S. (s.f.). TESIS TITULO, FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES -

CONTABILIDAD, UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN. Obtenido de AUDITORIA INTERNA
PARA FORTALECER LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA REYDINOR SAC, SAN
IGNACIO:
http://repositorio.uss.edu.pe/bitstream/handle/uss/4507/Huam%C3%A1n%20Moran.
pdf?sequence=1&isAllowed=y

Lastrero, C. D. (s.f.). Lastrero.blogspot. Obtenido de Consultor y consultoría.:

http://lastreto.blogspot.com/2013/07/consultor-y-consultoria.html

Diez de Castro, García del Junco. ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN. Mc. Graw Hill

Fred R. David, “Conceptos de Administración Estratégica”.

Antonio Serra Ramoneda , José de Jaime Eslava