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SEMANA 3
Diagnóstico organizacional
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SEMANA 3 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO ESPECÍFICO
• Caracterizar elementos sobre los cuales
se genera un diagnóstico en la
organización considerando tipos de
diagnóstico.
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INTRODUCCIÓN
El proceso diagnóstico es uno de los aspectos formas de coordinarse, la formulación de
fundamentales del proceso de desarrollo objetivos, el logro de metas, entre otros).
organizacional (en adelante, DO), debido a
que, mientras más acucioso y completo es el Con el fin de realizar un levantamiento
proceso de levantamiento de antecedentes, fidedigno de datos, vencer las potenciales
prácticas y dinámicas de la organización, es resistencias iniciales es un objetivo central.
más factible construir una estrategia Estas pueden ser controladas con
adecuada para movilizar la organización hacia observadores expertos, sistemas de
los estados deseados. indagación que permitan la vinculación de los
actores del sistema y modelos de trabajo bien
El proceso diagnóstico se apoya en planificados.
metodologías y modelos de análisis que
permiten organizar el trabajo y sistematizar Un proceso de DO puede ser obstaculizado
los antecedentes relevantes, situación que y/o no cumplir con los propósitos deseados
podría ser considerada en sí misma como la en términos del cambio necesario, si la
primera fase de intervención en DO, aun formulación de objetivos y tácticas no resulta
cuando el proceso se encuentra focalizado en adecuada a la conformación cultural y a las
la obtención de información. dinámicas de comportamiento organizacional
del sistema.
Conseguir información relevante que pueda
ser considerada un insumo adecuado para el Durante esta semana se conocerán y
trabajo de planificación del DO no siempre es entenderán las aproximaciones a modelos
una tarea simple, debido a las resistencias diagnósticos, modelos que permiten
iniciales que podrían encontrarse en la establecer un mapa de categorías y
organización al percibir que hay agentes distinciones que focalizan la mirada del
internos o externos observando lo que ocurre observador que deberá construir juicios e
en los diferentes sistemas (sus prácticas, sus hipótesis sobre el comportamiento en la
empresa.
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1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Para Darío Rodríguez (2002, p. 33), el diagnóstico organizacional es “una forma de conocer las
diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y de ser capaces de utilizarlos en
provecho de los fines que la organización haya definido para sí”.
Los motivos por los cuales se requiere la realización de un diagnóstico, por lo general, se asocian al
inicio de un proceso de DO y esto ocurre (Rodríguez, 2002, pp. 34 y 35):
1. Cuando la organización está en proceso de crecimiento y requiere construir nuevas pautas para
adaptarse a su propio crecimiento y necesidades de la evolución.
5. Cuando la organización se propone conocer su cultura o clima, con el fin de mejorar prácticas,
modificar actitudes y/o realizar acciones para mejorar el clima interno.
https://www.youtube.com/watch?v=LXCJdW26RO8
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Esta situación genera ciertos desafíos y demandas al proceso diagnóstico, por lo que es necesario
contar como base con al menos:
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Junto con estas condiciones, es necesario contar con un modelo compresivo de lo que es la
organización, es decir, de las variables relevantes a ser consideradas para conformar un
conocimiento legítimo de la organización que permita desentrañar sus sentidos y actuaciones.
Respecto a los modelos comprensivos, Darío Rodríguez (2002, p. 44) plantea que son formas de
entender el funcionamiento de la organización, constituyendo una abstracción en la que se
seleccionan ciertas variables como relevantes, lo que sirve como un criterio de orientación para la
mirada diagnóstica y la intervención de los sistemas, permitiendo así una explicación y/o
interpretación que da la posibilidad al observador (en este caso el consultor) de construir el objeto
que estudia.
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Diagnóstico de clima
organizacional
a) Tiempo organizacional: en este ámbito la pregunta central es cuál es el sentido del tiempo para
la organización y las prácticas de gestión de este en los espacios ejecutivos y los trabajadores,
incluyendo los niveles de autonomía, planificación directa, la orientación de la utilización del
tiempo (para que se utiliza, si es focalizado en la operación directa, en la coordinación, en lograr
acuerdos, en planificar).
• Poder y liderazgo: las dinámicas de poder, alianzas, coaliciones, grupos internos, ejercicio
del poder, mecanismos de control.
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d) Diagnóstico de clima organizacional: es la visión general que integra los factores perceptivos y
emocionales como variable del comportamiento de la organización. Se trata de un concepto
que incluye diferentes variables o dimensiones:
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Estructura:
Comunicaciones
Organización - ambiente
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Clima laboral:
Sindicatos:
Toma de decisiones:
A continuación, se sistematizarán algunas de las nociones centrales del modelo a partir de los
aportes de los autores previamente nombrados.
El foco de la teoría de contingencias señala que el nivel de éxito de una organización se relaciona en
forma directa con la articulación entre la estructura del sistema y la situación que enfrente, esto es,
la manera que adquiere la organización (cómo se estructura) debe corresponderse con las
características del entorno que enfrenta dicha organización. Si la organización se encuentra inmersa
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en un entorno de cambio constante, debe poder adecuar en forma rápida su respuesta al medio
contando con estructuras simples y flexibles. En el caso contrario, las organizaciones que se
encuentran en entornos de alta estabilidad pueden ser concebidas y desarrolladas con una
estructura más formal y estática.
De este modelo surge una distinción básica entre organizaciones de carácter orgánico y
organizaciones mecánicas. Lo orgánico se relacionaría con la capacidad de adaptación, cambio,
flexibilidad e innovación y lo mecánico con un mayor grado de orden, estructura, jerarquía y
burocracia.
Paul Lawrence y Jay Lorsch (1967, citados en Pinto et al., 2003), quienes fueron algunos de los
primeros investigadores en dar forma a la teoría de la contingencia, establecieron un proceso de
comparación en distintas empresas que se desempeñaban en rubros variados y con distintos niveles
de éxito. A partir de sus observaciones generaron algunas de las ideas básicas de la contingencia:
De acuerdo con Rodríguez (2002, p. 47), algunas de las variables que pueden ser incorporadas al
análisis de estructura y contingencia incluyen:
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Cada una de las variables mencionadas, debiese ser contemplada en un análisis de adaptación y
adecuación de acuerdo al entorno interno y externo de la organización.
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a) Núcleo operativo: está conformado por la plataforma de personas que ocupan los cargos
de nivel básico en la organización (operarios), por lo general ligados en forma directa al
producto y/o servicio. Dentro del rol operativo se incorpora las acciones destinadas a
asegurar los insumos para la producción, transformar estos insumos en producto,
distribuirlos y realizar tareas de apoyo directo a la base de la actividad.
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e) Staff de apoyo: corresponde a todo el ámbito de acción necesario para dar forma a la
organización y cumplir con requerimientos de desarrollo interno o regulaciones externas
fuera del ámbito operacional (por ejemplo, las áreas contables, financieras, de recursos
humanos). Junto con estos elementos de conformación organizacional, Mintzberg distingue
cinco formas de organización, que tendrían una estructura y ciertas prácticas particulares,
y que de acuerdo a Rodríguez (2002, p. 51) “serían la forma en que la organización intenta
responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones
situacionales o del ambiente”.
https://www.youtube.com/watch?v=AxG6kKfn4Yc
Desde la perspectiva de este modelo, las organizaciones no responderían a una conformación única,
sino más bien a un proceso en el que se manifiestan diferentes maneras de estructuración de las
actividades que deben ser actualizadas de acuerdo a necesidades emergentes.
Este enfoque es práctico y establece una matriz de información que es relevante para el diagnóstico,
análisis e intervención de las organizaciones.
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Algunos de los antecedentes que pueden indicar un diseño inadecuado de la organización son:
• Dificultades en la relación y en las coordinaciones entre las áreas o al interior de estas, generando
un clima de trabajo caracterizado por el conflicto.
• Funciones son realizadas en forma duplicada o no existe claridad sobre la delimitación en roles y
responsabilidades.
Es por ello, que este modelo, busca integrar cada uno de los elementos que analizan los modelos
revisados anteriormente, en donde se conjuga la relevancia de la cultura, de la estructura y la
estrategia de la organización, pudiendo tener, una mira amplia y sistémica respecto de un
diagnóstico interno y externo de la entidad en análisis.
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• Relación con la sociedad: grado en que se establece una visión de relación directa con las
comunidades locales y globales, responsabilidad social, planes de acercamiento al entorno.
• Relación con proveedores: forma en que se establecen las relaciones con este grupo de interés.
• Intereses y motivaciones de los actores del sistema: indaga respecto a cuáles son los móviles
del comportamiento en las personas y los equipos.
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• Tensiones entre las conductas que norma la organización y las conductas que ocurren en las
personas.
• Ideologías presentes en las prácticas de las diferentes áreas, lo que podría incluir el
descubrimiento de las subculturas que están inmersas en la cultura dominante.
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COMENTARIO FINAL
El proceso de diagnóstico organizacional es la base para el proceso de DO, pues permite levantar la
información esencial de los procesos y las dinámicas que deberán ser modificados o bien
mantenerse si concuerdan con la cultura deseada por la organización.
Los modelos comprensivos de organización que se revisaron permiten tener una estructura base
para orientar la mirada como observadores de los fenómenos presentes.
No hay un modelo que sea correcto para entender la organización, cada uno puede aportar
distinciones y focos particulares que pueden utilizarse, incluso, en forma integrada, lo relevante
como especialista en materia, es saber utilizar el modelo correcto, acorde a las características de la
organización tales como cultura, estrategia y estructura, elementos centrales que permitirán
desarrollar un diagnóstico claro y coherente, que permita visualizar a la organización y su
funcionamiento.
Para iniciar el proceso de levantamiento diagnóstico es necesario definir las líneas de información
que se requerirán para construir los juicios sobre el sistema y luego de esa decisión programar en
forma detallada qué aspectos del diagnóstico se trabajarán y con qué estrategias se realizará el
levantamiento.
Un buen diagnóstico es la condición necesaria para poder hacer un proceso adecuado de DO, por lo
tanto, es el primer desafío que se debe enfrentar con calidad.
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REFERENCIAS
Pinto, J.; Soto, Y.; Gutiérrez, A. y Castillo, L. (2003). Ajuste, estructura y ambiente como factores
claves en la teoría de contingencias. Estudios Gerenciales, vol. 19, nº 88. Recuperado de:
http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S012359232003000300
004&lng=pt&nrm
ventaja competitiva para las pymes colombianas. Estudios Gerenciale., vol. 20, nº
Semana 3.
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