COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR YEL COMPRADOR ORGANIZACIONAL

CAPITULO 3

1. Comprender las diferentes motivaciones del consumidor y los compradores

organizacionales.
2. Formular estrategias para acercarse al consumidor y al comprador organizacional.
3. Reconocer la importancia de la administración de relaciones.
Menos compradores organizacionales
En general, una compañía comercializadora de productos industriales tendrá menos
compradores potenciales que una dedicada a comerciar en los mercados de
consumidores.
En el primer caso, es frecuente que el 80% de la producción se venda, quizás, a 10 o 15
organizaciones, lo cual indica que la importancia de un cliente en el mercado negocio a
negocio (B2B) es mucho mayor que para la compañía con marketing enfocado en los
consumidores.
Sin embargo, esta situación se complica en algunos mercados al consumidor,
donde la importancia de los intermediarios comerciales —como los supermercados—
es
tan grande que, aunque en última instancia los productos tienen un mercado de muchos
millones de personas, los clientes inmediatos de las compañías tienen una posición junto
a la de los compradores organizacionales.

La compra recíproca es importante en la compra organizacional

Como un comprador organizacional puede estar en una posición de poder para negociar
con un vendedor, es posible demandar concesiones a cambio de realizar el pedido. En
algunas situaciones es posible que el comprador demande al vendedor la compra de
algunos
productos a cambio de asegurar el pedido. Por ejemplo, un comprador de neumáticos
para un fabricante de automóviles tal vez pida que, a cambio del contrato, el productor
de
neumáticos le compre los autos para su compañía a este fabricante.

¿QUIEN COMPRA?
Centro de Compras
1. Iniciador: Es la persona que comienza el proceso de considerar una compra. Esta
persona
puede reunir información para ayudar en la decisión.
2. Influyente: Es la persona que intenta persuadir a otros en el grupo respecto a la
decisión
que se va a tomar. Los influyentes suelen reunir información e intentan imponer su
criterio
sobre la decisión.
3. Encargado de tomar la decisión: Es el individuo con el poder y/o la autoridad
financiera
para hacer la última elección respecto a qué producto comprar.
4. Comprador: Es la persona que realiza la transacción, llama al proveedor, visita la
tienda,
hace el pago y pone en marcha la entrega.
5. Usuario: Es el consumidor o usuario real del producto.

Criterios de selección
Los criterios de selección son las diferentes características (y beneficios) que emplea un
consumidor al evaluar los productos y servicios. Conforman una base para decidir si se
adquiere un producto o servicio u otro. Los distintos miembros del centro de compras
pueden usar diferentes criterios de selección.
Los criterios de selección pueden ser de carácter económico, social o personal. Los
criterios
económicos incluyen desempeño, confiabilidad y precio. Los criterios sociales incluyen
estatus y la necesidad de pertenencia social. Por ejemplo, el calzado de Nike, Reebok y
Adidas necesita el “dominio de la cultura urbana” para ser aceptable en los grandes
mercados
de jóvenes. Las normas sociales como la convención y la moda también pueden ser
un criterio de selección importante; así, algunas marcas son rechazadas por ser poco
convencionales
(como anteojos fluorescentes) o pasadas de moda (la cerveza Brisa).
Los criterios personales se refieren a la manera en que el producto o servicio se relaciona
con la psicología del individuo. Un aspecto importante es la autoimagen, que es la
percepción
que tenemos de nosotros mismos. Por ejemplo, un individuo puede verse a sí
mismo joven, en ascenso y como un ejecutivo exitoso; por lo tanto, desea comprar
productos
que reflejen esa imagen.

FACTORES
Existen varios factores que afectan el proceso de toma de decisiones de un cliente y sus
resultados.
Estos factores se clasifican en tres categorías:
1. La situación de compra.
2. Las influencias personales.
3. Las influencias sociales.

SITUACION DE COMPRA
La solución limitada de problemas ocurre cuando el consumidor tiene cierta experiencia
con el producto en cuestión, y puede inclinarse a ser fiel a la marca que compró. Sin
embargo, en este momento tiene lugar la búsqueda de información y la evaluación de
algunas alternativas, como una verificación rudimentaria de que se tomó la decisión
correcta. Este proceso ofrece una oportunidad limitada para que el representante de
ventas de productos competidores persuada al consumidor de que debe cambiar de
modelo o de marca, proporcionando información comparativa relevante y, quizá,
ofreciendo garantías de un menor riesgo, como reemplazo gratis de cualquier parte
defectuosa.

Una influencia clave en el hecho de que el consumidor realice un proceso de solución

limitada o extensa de problemas, o tenga una respuesta automática, es su nivel de
participación en la compra. Una alta participación se asocia con compras importantes
que tienen una gran relevancia personal. Cuando la compra afecta la propia imagen,
posee un alto grado de riesgo percibido, tiene implicaciones sociales (por ejemplo, de
estatus) y la capacidad de dar mucha satisfacción, es probable que sea de alto
involucramiento.

INFLUENCIA PERSONALES

1. Dominante: En situaciones cara a cara, el dominio es el impulso para tomar el control

de otros. Implica una necesidad de liderar en los encuentros personales, tener control

de las situaciones y un fuerte deseo de ser independiente.

2. Sumiso: La sumisión es la disposición para dejar que otros tengan el control. Implica
estar dispuesto a ser controlado, así como una necesidad de cumplir los deseos de otros
y evitar la confrontación.

3. Calidez: Ser cálido es ser considerado con otros. Una persona cálida se describe como
abierta, con buen humor, optimista y deseosa de confiar en otros.

4. Hostil: La hostilidad es la falta de consideración con otros. Sugiere una persona fría,
desconfiada y desdeñosa con los demás. Las personas hostiles disfrutan estar en
posición de decir: “te lo dije”.

G1: Dominante-hostil: Estas personas hablan fuerte y mucho, son demandantes y

enérgicas en sus acciones. Son inflexibles, agresivas y autoritarias. Suelen tener
dificultad en las relaciones y pueden ser ofensivas. Tienden a desconfiar de los
representantes de ventas.

G2: Sumiso-hostil: Estos individuos son fríos, distantes y poco comunicativos. Tienden a
ser solitarios y hacen trabajos que demandan concentración más que socialización; por
ejemplo, investigación, contabilidad y programación de computadoras. Cuando
responden una pregunta, tienden a ser breves: “tal vez”, “está bien”, “es posible”. G2
prefiere evitar entrevistas de ventas, pero si no es posible hacerlo, entonces, adoptan
un papel pasivo, casi indiferente.

G3: Sumiso-cálido: Estas personas son extrovertidas, amistosas, comprensivas,

platicadoras y de mente positiva, y no son líderes naturales. Prefieren comprar a alguien
que les agrada y ven una entrevista de ventas como una ocasión social. En general,
aceptan casi todo lo que el representante de ventas les dice; pero si tienen dudas,
posponen la decisión de comprar y tal vez busquen consejo con sus amigos.

G4: Dominante-cálido: Estas personas son adaptables y de mente abierta, pero no

temen expresar sus ideas y opiniones. Tienden a querer probar los argumentos de
ventas y se impacientan con respuestas vagas. No dudan en comprar cuando alguien
logre probar que hay un beneficio para ellos. Les gusta negociar de manera formal y
pueden ser demandantes; suelen representar retos en una entrevista de ventas.

Que hacer

G1: Para obtener el respeto de personas dominantes-hostiles, el comportamiento

apropiado de un agente de ventas es ajustar su nivel de dominación hacia arriba para
estar acorde con el comprador. Esto incluye sentarse erguido, mantener contacto visual,
escuchar con respeto (pero de forma pasiva) y contestar directamente. Una vez que el
comprador G1 se da cuenta de que el ejecutivo de ventas es su igual desde el punto de
vista psicológico, puede llevarse a cabo una conversación significativa.

G2: Cuando se conoce a un comprador sumiso-hostil (G2), el representante de ventas

no debe intentar dominar, sino tratar de ganar su confianza de forma gradual. Debe
igualar el nivel de dominio del comprador y hacer preguntas abiertas de manera suave
y lenta. El representante de ventas debe bajar su estatura, manteniendo los ojos y la
cabeza al mismo nivel que los del comprador.

G3: Alas personas sumisas-cálidas les gusta la gente y son confiadas. El ejecutivo de
ventas debe satisfacer sus necesidades sociales siendo cálido y amistoso. No debe
intentar dominar, más bien debe compartir la experiencia social. Una vez establecida la
confianza, el representante debe guiar la entrevista hacia la meta de la toma de
decisiones.

G4: Las personas dominantes-cálidas consideran más importante el respeto que

simpatizar. Para obtener respeto, el representante debe igualar el nivel de dominio de
G4 y, al mismo tiempo, mantener un modo cálido (empático). Los argumentos de ventas
necesitan respaldarse con evidencia siempre que sea posible.

El representante de ventas debe evitar dos errores capitales:

1. Trabajar dentro de su “zona de confort”. Es en esta zona donde el vendedor pasa

demasiado

tiempo con personas que le agradan y se siente a gusto, pero que no son importantes

para decidir qué producto se compra o qué proveedor se elige.

2. Dedicar demasiado tiempo a “quienes dicen no”. Estas son personas que pueden decir
“no”

(el poder de veto), pero que no tienen la autoridad para decir “sí”. Es a este último

grupo, es decir, el de los responsables de tomar decisiones, al cual deben canalizarse la

mayor parte de los esfuerzos de comunicación.

FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA

ORGANIZACIONAL

La clase de compra
Ellos hacen la distinción entre una nueva tarea, una recompra modificada y una
recompra directa. Una nueva tarea ocurre cuando la necesidad de un producto no ha
surgido antes; por lo tanto, existe poca o ninguna experiencia en la compañía y se
requiere una gran cantidad de información. Una recompra directa, por otro lado, ocurre
cuando una organización ya ha comprado los artículos de proveedores que se juzgaron
como aceptables. Los procedimientos de compra rutinarios se establecen para facilitar
recompras directas. La recompra modificada se ubica entre los dos extremos. Existe un
requerimiento normal para el tipo de producto y se conocen las alternativas de compra,
pero ha habido suficientes cambios como para requerir cierta alteración en el
procedimiento de compra normal. Las clases de compra afectan la compra
organizacional de las siguientes formas. Primero, la estructura de los cambios en la UTD.
En una recompra directa, es posible que solo el encargado de compras esté implicado,
mientras que en una compra nueva tal vez participen la alta administración, los
ingenieros, los gerentes de producción y el encargado de compras. Las recompras
modificadas con frecuencia incluyen a estos personajes, pero es poco probable que
incluyan a la alta administración, excepto cuando la compra es crucial para la compañía.
Segundo, es posible que el proceso de toma de decisiones sea cada vez más largo
conforme la clase de compra cambia de recompra directa a recompra modificada, y
luego a nueva tarea. Tercero, en términos de ganar influencia sobre los miembros de la
UTD, es probable que sean mucho más receptivos en situaciones de nuevas tareas o
recompras modificadas, que en la recompra directa. En el último caso, el gerente de
compras ya ha resuelto los problemas de compras y tiene otros conflictos que resolver.
De manera que, ¿por qué convertirlo en problema de nuevo? La primera implicación de
este análisis sobre la clase de compra es que se pueden lograr ganancias considerables
si el representante de ventas introduce la nueva tarea al inicio del proceso de toma de
decisiones. Al brindar información y ayudar con problemas técnicos que quizá surjan, el
ejecutivo de ventas puede crear una buena imagen (buena voluntad) y un compromiso
progresivo, que aseguren el pedido al tomar la decisión final. La segunda implicación es
que, como es probable que el proceso de decisión sea largo y participen muchas
personas en la nueva tarea, las compañías proveedoras necesitan invertir mucho en
recursos humanos de ventas durante un periodo largo. Algunas empresas usan equipos
de ventas misioneros, que incluyen a sus mejores vendedores, para ayudar a asegurar
los pedidos grandes de las nuevas tareas. El personal de ventas en situaciones de
recompra directa debe asegurarse de que no haya cambios cuando la compañía se
encuentre en la posición del proveedor. Quizá sea necesario el contacto constante para
asegurar que el cliente no tiene quejas, y tal vez se pueda animar al comprador a usar
sistemas de grabación automáticos. Cuando no desempeña el papel de proveedor, el
representante de ventas tiene una tarea difícil, a menos que el mal servicio o algún otro
factor sea causa de la insatisfacción del comprador con el proveedor actual. En tal
situación, el objetivo evidente del ejecutivo de ventas es cambiar la clase de transacción
de una recompra directa a una modificada. El precio en sí tal vez no sea suficiente, pues
cambiar de proveedor representa un gran riesgo personal para el encargado de
compras. Los productos del nuevo proveedor pueden ser menos confiables, y la entrega
quizá sea impredecible. Para reducir el riesgo, el vendedor puede ofrecer garantías de
entregas con cláusulas de penalización y estar muy dispuesto a aceptar una orden
pequeña (quizá poco económica) al principio para ganar la cuenta.

Compras JIT
El concepto de compras justo a tiempo (JIT) intenta minimizar los inventarios
organizando un sistema de abastecimiento que proporciona materiales y componentes
conforme se requiere. De esta forma, los costos de mantener un inventario se reducen
de manera significativa o se eliminan, y con ello aumentan las ganancias. Más aún, como
el hecho de mantener inventarios es una protección contra descomposturas de
maquinaria, partes defectuosas y errores humanos, esta práctica debe verse como un
amortiguador que actúa como un elemento disuasivo para que la administración elimine
esas ineficiencias. Varias prácticas JIT se han asociado también con la mejora de la
calidad. Los proveedores son evaluados según su habilidad para ofrecer productos de
alta calidad. El efecto es que los proveedores ponen más atención en la calidad del
producto. Se fomenta que los compradores especifiquen solo las características
esenciales del producto, lo cual significa que ellos tienen más libertad en el diseño del
producto y los métodos de manufactura. También se espera que el proveedor certifique
la calidad, lo cual quiere decir que la inspección de calidad en la compañía del comprador
se reduce y los costos generales se minimizan, pues el control de calidad en la fuente es
más efectivo en ese momento, que más adelante en la cadena de proveedores.

Los efectos totales del sistema JIT pueden ser enormes. Los costos de compra de
inventario y de inspección se reducen, es posible mejorar el diseño del producto, la
entrega se agiliza, el tiempo muerto de producción se reduce, y la calidad del producto
terminado se refuerza. Sin embargo, la implementación del sistema JIT requiere
integración, tanto en la compra como en las operaciones de producción. Como el
sistema requiere la entrega de la cantidad exacta de materiales y componentes a la línea
de producción, justo cuando se necesitan, el programa de entregas debe ser muy
confiable y los proveedores deben estar preparados para hacer entregas constantes,
quizá todos los días. Los tiempos para ordenar deben ser cortos y el número de defectos
muy bajo. Lo atractivo para los proveedores es que suelen elaborarse acuerdos de
compra a largo plazo. Las implicaciones de marketing del concepto JIT son que para ser
competitivos en muchos mercados industriales (como el de automóviles), los
proveedores deben estar en condiciones de cumplir los requerimientos de este sistema
que crece con rapidez.
Compra centralizada
Cuando varias unidades operativas dentro de una compañía tienen requerimientos
comunes y existe la oportunidad para fortalecer una posición de negociación por
volumen de compra, la compra centralizada es una opción atractiva. La centralización
fomenta que los especialistas en compras concentren su energía en un pequeño grupo
de productos, lo que les permite desarrollar un conocimiento amplio de los factores de
costo y operación de los proveedores. El cambio de la compra local a la compra
centralizada tiene importantes repercusiones en marketing. La compra local tiende a
concentrarse en el costo y las consideraciones de ganancias a corto plazo, mientras que
la compra centralizada resalta las relaciones a largo plazo con los proveedores.

MARKETING INVERSO

La esencia del marketing inverso es que el comprador toma la iniciativa de acercarse a

los nuevos, o existentes, proveedores y los convence para que cumplan sus
requerimientos de abasto. Las implicaciones del marketing inverso son que plantea una
amenaza seria para los proveedores internos poco cooperativos, pero ofrece
oportunidades importantes para proveedores internos y externos. El crecimiento del
marketing inverso presenta dos beneficios clave para los proveedores dispuestos a
escuchar la proposición del comprador y a considerar sus méritos con cuidado. Primero,
ofrece la oportunidad de desarrollar una relación más fuerte y duradera con el cliente.
Segundo, tal vez sea una fuente de oportunidades para nuevos productos que es posible
desarrollar más adelante para una base más amplia de clientes.

ARRENDAMIENTO

El arrendamiento es ventajoso para los proveedores porque ofrece beneficios a clientes

que pueden diferenciar las ofertas de productos y servicios. Es posible atraer a clientes
que, de otra manera, encontrarán que el producto es demasiado costoso o poco
económico. La importancia del arrendamiento en industrias como la automotriz, de
fotocopiado y de procesamiento de datos ha llevado a un número creciente de
compañías a emplear consultores de arrendamiento para trabajar con los clientes en
este tipo de acuerdos. Una decisión de marketing crucial es el establecimiento de los
precios del arrendamiento, que deben establecerse con lo siguiente en mente:

a) El atractivo relativo deseado del arrendamiento contra la compra (el proveedor tal
vez desee alentar o desanimar la compra con el arrendamiento).

b) El valor presente neto de los pagos de arrendamiento contra la compra directa.

c) Las ventajas de impuestos de arrendamiento contra la compra para el cliente.

d) Los precios que cobra la competencia.

e) Las ventajas percibidas de la distribución de los pagos de los clientes.

f) Cualquier otro beneficio percibido para el cliente, como los costos de mantenimiento
y seguros que asume el proveedor