BENCHMARKING.

Esun termino ingles que significa literalmente punto referencia o parámetro

Ese uso de este vocablo anglosajon se ha extendudo por el mundo para denominar una técnica
de comparación entre dos o mas productos endiferentes áreas del conocimiento como sonla
informática, las cuentias exactas, ciencias sociales y finanzas.

“Un proceso continuo de comparar productos, servicios y diversas funciones contra los
competidores más fuertes o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.”
“Buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse con él, para mejorar o es llevar a
cabo estudios de referencia.” Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos,
servicios y procesamientos de trabajo de las empresas, las cuales se reconocen como
representantes de las mejores prácticas y cuyo propósito es el mejoramiento organizacional.
¿Qué es Benchmarking? OBJETIVOS:  Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán
a alcanzar nuevos estándares de desempeño.  Otorgar poder a sus empleados para que
avancen hacia el cambio en las prácticas de trabajo existentes.  Basar sus metas en una
orientación externa.  Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.
TIPOS DE BENCHMARKING De manera literal: • Bench = Banquillo, mesa. • Marking = Marcar,
señalar. • «Marcar sobre la mesa» TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO INTERNO: Sobre
operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en múltiples instalaciones,
departamentos o divisiones especialmente en empresas. COMPETITIVO: Orientado hacia los
productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. esas transnacionales.
FUNCIONAL O GENERICO: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin
importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser
competidores directos. • INTERNO • COMPETITIVO O EXTERNO • FUNCIONAL • DESEMPEÑO •
ESTRATÉGICO • PROCESOS POR SUJETO POR METAS TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS DE
DESEMPEÑO: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de
productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen
tanto de competidores como de líderes funcionales. ESTRATÉGICO: Estableciendo alianzas de
benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras en un intento por
identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las
oportunidades de mejoramiento potencial. DE PROCESOS: Significa buscar las mejores
prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin
importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas. PROCESO DEL
BENCHMARKING Planeación  •Identificar áreas problemáticas.  •Identificar organizaciones
líderes.  •Definir alcance. Análisis  •Determinar métodos de recolección de datos. 
•Identificar o actualizar ámbito competitivo. Integración  •Proyección de niveles de
desarrollo futuro.  •Establecimiento de metas. Ejecución  •Desarrollo e instrumentación de
cursos específicos de acción.  •Seguimiento de resultados/reportes de avance. Madurez 
•Mejoramiento o recalibración de los estudios de referencia. APLICACIONES DEL
BENCHMARKING CASOS DE ÉXITO South West Airlines Problema:  Largos tiempos en tierra
de su flota  Carga.  Descarga.  Repostaje.  Limpieza.  Controles de seguridad. 
Modelo de comparación:  Carreras de carros.  Resultado:  Reducción del 60%.
Benchmarking...¿Qué es y que no es? Benchmarking es: Benchmarking no es: Un proceso
continuo Un evento de un solo tiempo Un proceso de investigación que proporciona
información valiosa Un proceso de investigación que proporcione simples respuestas Un
proceso de aprendizaje de los otros: una búsqueda pragmática de ideas Copiar o imitar Un
consumidor de tiempo, proceso de labor intensivo que requiere disciplina Fácil y rápido Una
herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier
actividad de negocios Una palabra rara o una novedad BENEFICIOS PRINCIPALES  Aumentar
la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el
principio.  Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo. 
Calibrar la verdadera productividad.  Establecer metas con base en hechos.  Volverse más
competitivos Ejemplos de benchmarking  Un pequeño local de comida quiere mejorar su
servicio de atención al cliente, por lo que realiza una evaluación sobre la atención al cliente y el
desempeño del personal (esas serán sus áreas de interés) de los demás negocios en el barrio
(zapaterías, tiendas de ropa, peluquerías, etc.) Tras la evaluación, el negocio incorpora
empleados más jóvenes para atender a los clientes de menor edad, y así mejora su actividad
comercial.  La empresa Nestlé elije tres áreas de interés específicas en las que desarrolla su
actividad (suministro de agua, nutrición y desarrollo rural) y realiza una evaluación general con
el objetivo de aumentar la creación de valor para la sociedad en general y para los accionistas.
 La compañía cementera CEMEX desarrolla un conjunto de programas que busca establecer
relaciones de colaboración con las diversas localidades donde desarrolla su actividad,
favoreciendo la creación de autoempleo y diversos negocios inclusivos, lo que aumenta el
mercado de la compañía a la vez que beneficia a la comunidad.  La empresa Starbucks
adopta un enfoque general y sistemático que busca garantizar la producción de café de buena
calidad a largo plazo, y simultáneamente, mejorar las relaciones comerciales con los
agricultores cafetaleros y los transportistas, generando transacciones comerciales más justas.
 Tras realizar una evaluación en otras empresas, la empresa de calzado deportivo Nike lanza
al mercado una línea de productos basados en la idea de sustentabilidad y que incorporan las
mejores innovaciones en relación a la tecnología deportiva. Su lían de productos también
incluye una aplicación para celulares que permite tomar mejores decisiones sobre el diseño de
futuros productos.  La empresa cervecera de México Cuauhtémoc Moctezuma ha logrado,
tras incorporar el benchmarking como una práctica normal en la compañía, llevar su eficiencia
en el uso del agua en el proceso de producción de cerveza (3,63 litros de agua usados por cada
litro de cerveza producida) incluso por encima de otras grandes compañías cerveceras.

Definición de benchmarking
Es el proceso mediante el cual se recopila información y se
obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos
de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes
del mercado

Al igual que el benchmarketing, llevar las cuentas al día es una buena

práctica para tu negocio. Comienza a poner orden en tus cuentas y
facturas usando el programa de contabilidad de Debitoor.
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual
las empresas comparan algunas de sus áreas.

Según la definición de David T. Kearns, Director General de

Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo
de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica,
aquellos competidores más duros".

En resumen, el benchamarking consiste en tomar como

referencia a los mejores y adaptar sus metodos, sus
estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes
adaptar las mejores prácticas en atención y servicio al cliente.

Benchmarking para la
competitividad de la banca estatal
peruana
Domingo Hernández Celis

 Administración
 05.06.2007
 26 minutos de lectura

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I. TÍTULO DEL ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN

“GESTION CORPORATIVA CON BENCHAMARKING, PARA LA

COMPETITIVIDAD DE LA BANCA ESTATAL EN EL PERU”

II. NOMBRE DEL AUTOR

III. LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS

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LIMA – PERU – BANCO DE LA NACION

IV. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

4.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.

La utilización de las estrategias, procesos y procedimientos que utilizan

determinadas entidades, por parte de otras entidades de su mismo sector o
sectores análogos, no es nuevo en el Perú ni mucho menos en el mundo. Lo
que es nuevo es la creación del benchmarking, como herramienta técnica que
permite tomar en cuenta las mejores prácticas de gobierno, gestión operativa y
gestión estratégica de las entidades líderes de un determinado sector. Las
entidades líderes para nuestro caso provienen del exterior.

Existen varios trabajos sobre la gestión financiera, control interno, auditoría

interna y externa, proceso contable, normatividad y productos financieros de la
banca estatal peruana; pero no se ha podido determinar trabajos relacionados
con el benchmarking aplicado a la banca estatal peruana.

4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad la banca estatal peruana es ejercida exclusivamente por el

Banco de la Nación del Perú, el mismo que viene realizando una serie de
esfuerzo, pero que todavía no cumple en estricto la misión para la cual fue
creada. En este contexto encontramos, en un nivel más avanzado, las prácticas
exitosas de la banca estatal internacional, como el caso de los países
latinoamericanos siguientes: Chile, Argentina, Brasil, Cuba y México, los
mismos que han desarrollado una serie de enfoques en el ámbito de la
planeación, organización, dirección y control que les ha permitido disponer de
altos indicadores de rentabilidad productos del desarrollo exitoso de buenas
prácticos de gestión institucional.

El Banco de la Nación es una empresa de derecho público, integrante del

Sector Economía y Finanzas, que opera con autonomía económica, financiera
y administrativa. Sus actividades y estructura orgánica están normadas por su
Estatuto, por la Ley de la Actividad Empresarial del Estado y supletoriamente
por la Ley General de Instituciones bancarias, financieras y de Seguros.
El Estatuto del Banco de la Nación establece que es objeto de la entidad
administrar por delegación las subcuentas del Tesoro Público y proporcionar al
Gobierno Central, Regional y Local los servicios bancarios para la
administración de los fondos públicos. Al respecto se ha determinado que
existen algunos reclamos de los responsables de las subcuentas antes
referidas por deficiencias en la administración de las indicadas subcuentas
trayendo como consecuencia retrasos en los pagos de remuneraciones,
proveedores, transferencias y otras obligaciones asumidas. Asimismo, la
aplicación del benchmarking, ha permitido determinar que los servicios
bancarios que proporciona la banca estatal a los gobiernos adolece de la
eficiencia y competitividad que se encuentra en la banca privada.

El Estatuto, asimismo establece que el Banco recauda tributos y efectúa pagos

por encargo del tesoro Público cuando medien convenios con los órganos de la
administración Tributaria. Respecto al pago de tributos se ha determinado que
los contribuyentes no han podido encontrar en esta entidad el servicio integral y
eficiente que necesitan para cumplir con sus obligaciones. Al respecto tienen
que afrontar largas y tediosas colas en las afueras de las dependencias
(parados, sometidos al fuerte sol del verano, al frio inclemente y humedad del
invierno), falta atención del personal (se ha determinado que cualquier
momento cierran sus ventanillas, no orientan, no tienen carisma ni amabilidad
para atender, se les nota cansados, aburridos, con falta de mística y espíritu de
servicio). Precisamente éstos han sido algunos de los motivos para que la
administración tributaria establezca convenios con la banca privada para el
pago de tributos de los contribuyentes. Esta situación también ha llevado a las
mismas entidades del Estado, a firmar convenios con entidades bancarias
privadas para el pago de remuneraciones. Todo esto, se ha originado debido
entre otros aspectos, a la falta de compromiso del personal, funcionarios y
directivos de mejorar los servicios bancarios que presta el Banco de la Nación,
todo lo cual se agudiza en provincias y especialmente en lugares alejados
donde no existe competencia privada.

El Estatuto del Banco determina, que está facultado para realizar diversas
funciones financieras, ninguna de las cuales será ejercida en exclusividad
respecto de las empresas y entidades del sistema financiero; lo cual nos lleva a
deducir que tiene que competir con sucursales de bancos extranjeros y la
banca nacional privada, debiendo para ello contar con los mejores directivos,
funcionarios y trabajadores; las mejores instalaciones y servicios; sin lo cual no
puede enfrentar los retos de la competitividad. Al respecto se ha determinado
que el Banco, tiene exclusividad en la administración de las subcuentas del
tesoro Público, lo que contradice su norma institucional cuando se establece
que no tendrá exclusividad, lo cual es una clara ventaja frente a otras
entidades; sin embargo la entidad no viene explotando ventajosamente esta
exclusividad.

La gestión institucional en el tercer milenio implica cambios y diversificación de

productos; lo que no viene aplicándose como norma en la entidad. Se ha
determinado que los responsables de la gestión no vienen revisando ni
retroalimentando sus políticas de gestión, tácticas y estrategias operacionales;
capacitación, entrenamiento y compromiso de sus trabajadores; lo que no
facilita una gestión corporativa eficiente, eficaz y competitiva.

Se ha determinado que los responsables del órgano decisorio del Banco,

trabajan para dos o tres entidades públicas y privadas, lo que no les permite
tener un compromiso institucional con una entidad tan importante como es el
Banco de la Nación. La misma figura se presenta en algunos funcionarios y
trabajadores. El órgano responsable de las decisiones no realiza la
convocatoria a los funcionarios y trabajadores para establecer las políticas,
estrategias y actividades de la entidad; habiendo por tanto un divorcio entre los
intereses de los directivos, funcionarios y trabajadores; lo que limita la
competitividad de la entidad frente a la banca privada.

Por otro lado, si no existiera la exigencia legal para el gobierno central, regional
y local de utilizar al Banco de la Nación para la administración de las
subcuentas del Tesoro Público; los responsables de dichas subcuentas, ya
hubieran recurrido a la banca privada por los mejores servicios, atención y
beneficios que se puede obtener de este sector. Asimismo si en lugares
alejados de nuestra costa, sierra y selva existiera banca privada, hace buen
tiempo el Banco de la Nación se hubiera quedado sin usuarios en estos
lugares.

Se ha determinado que cierto número de sucursales y agencias que prestaban

servicios que competían directamente con la banca privada, se han visto
obligadas a cerrar por que los usuarios del sistema han preferido a la banca
privada; lo cual ha traído como consecuencia movimientos de personal de un
lugar a otro y hasta despidos de los mismos, creando mayores conflictos entre
directivos y trabajadores.

Otra situación problemática es la falta de una organización de la banca estatal

que se comprometa a desarrollar un proceso de mejoramiento continuo,
teniendo en cuenta la competitividad que representa la banca privada. Hoy por
hoy, las tácticas y estrategias que se diseñen y apliquen no son para un día, ni
para un mes, deben ser para aplicarlo continuamente, mediante permanentes
evaluaciones y retroalimentaciones y esto es lo que debería hacerse en la
banca estatal.

Otra situación es la falta de decisión para optimizar el aprovechamiento del

know how que dispone la banca estatal, producto de sus años de permanencia
en el mercado financiero.

Todos estos elementos configuran una deficiente planeación, organización,

dirección y control de la institución bancaria del Estado; lo que origina
deficiencias e ineficacia en los servicios que presta para sus diferentes
usuarios; complicándose esta situación con la fuerte competencia que debe
enfrentar la entidad con la banca internacional y nacional privada.

4.2.1. PROBLEMA GENERAL

¿ DE QUE MANERA OPTIMIZAR LAS ESTRATEGIAS Y LOS PROCESOS DE
LA BANCA ESTATAL PERUANA EN BASE A LAS PRACTICAS EXITOSAS
DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL, HASTA OBTENER LOS
MEJORES ESTANDARES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MARCO DE LA
COMPETITIVIDAD Y LA GLOBALIZACION ?

4.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS

1.- ¿ QUE ENFOQUES DE LA GESTION CORPORATIVA DE LA BANCA

ESTATAL INTERNACIONAL DEBEN SER APLICADOS EN LA BANCA
ESTATAL PERUANA EN EL CONTEXTO DEL BENCHMARKING, DE TAL
MODO QUE PERMITAN OBTENER LOS MEJORES INDICADORES DE
PRODUCTIVIDAD ?

2.- ¿POR QUÉ ES NECESARIO OPTIMIZAR LAS DECISIONES DE LA

BANCA ESTATAL PERUANA EN BASE A LAS PRACTICAS EXITOSAS DE
LA BANCA ESTATAL PERUANA ?

4.3. MARCO TEÓRICO

4.3.1 GESTION CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL

4.3.1.1. BANCA ESTATAL PERUANA

El Banco de la Nación realiza las funciones de banca estatal en nuestro país.

Los servicios que presta para cumplir sus metas y objetivos son los siguientes:

SERVICIOS PARA PERSONAS NATURALES:

§ Pago de Remuneraciones y Pensiones

§ Pago de Bonificaciones FONAHPU

§ Pago de Cheques

§ Servicios de Tarjeta MULTIRED

§ Ahorro MULTIRED Única Oferta Bancaria

§ Telegiros Moneda Nacional

§ Depósitos Judiciales Administrativos

§ Giros sobre el Exterior

§ Préstamos MULTIRED

§ Préstamos a 60 meses.
SERVICIOS PARA EL SECTOR PÚBLICO:

§ Cuentas Corrientes

§ Telegiros Moneda Nacional

§ Depósitos Judiciales y Administrativos

§ Remesa de Cheques en Cobranzas

§ Giros sobre el Exterior

§ Transferencias de Fondos al Exterior

§ Transferencias de Fondos del Exterior

§ Créditos Documentarios

§ Préstamos a Gobiernos Locales

§ Sobregiros a Gobiernos Locales

§ Pago de Cheque

SERVICIOS PARA EL SECTOR PRIVADO:

§ Pago de Cheques

§ Cuentas Corrientes

§ Telegiro Moneda Nacional

§ Depósitos Judiciales y Administrativos

§ Giros sobre el Exterior

§ Corresponsalía

VISION:

“Ser el Banco del Estado reconocido por la excelencia en la calidad de sus

servicios, la integridad de su gente y por su contribución al desarrollo nacional.”

VALORES INSTITUCIONALES:

 Responsabilidad

· Honestidad / Integridad

 Creatividad
  Eficacia-Eficiencia
 Iniciativa

MISIÓN:

“Brindar servicios financieros de calidad a las entidades del sector público, sus
proveedores, trabajadores y público en general. Contribuir con la
descentralización económica y financiera del país, a través de la extensión de
sus servicios en zonas en donde no exista oferta bancaria, en un marco
institucional que garantice su auto sostenibilidad financiera”.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

1. Mejorar la atención de sus clientes, brindándoles servicios de calidad.

2. Mejorar los procesos operativos del banco.

3. Mantener la autosostenibilidad financiera.

4. Reducción de todo riesgo operacional, financiero y de seguridad.

ESTRATEGIAS:

1. Ampliar la red de oficinas y cajeros automáticos a nivel Nacional.

2. Implantar turnos en las Agencias de mayor carga operativa, con la finalidad

de mejorar la imagen y calidad de servicio.

3. Innovar canales de distribución de servicios, acercándolos al cliente y

ampliando la capacidad de atención, mejorando la calidad y costo de los
servicios que el B.N. Presta.

4. Implementar un sistema de comunicaciones amplio y confiable a través de

una conexión directa que permita integrarnos con los sistemas de los clientes.

5. Mantener un soporte informático integrado y oportuno a las necesidades del

cliente, basado en la aplicación de tecnologías de información de vanguardia.

6. Aplicar mecanismos que conlleven a perfeccionar integralmente al personal,

incrementar la productividad, mejorar la calidad de atención, logrando una
organización competitiva, proactiva, moderna y eficiente.

LA GESTION CORPORATIVA Y EL BANCO DE LA NACION:

La gestión corporativa según Stoner (2000), es la administración de una

entidad en forma colegiada, en equipo, con la participación de todos: directivos,
funcionarios, trabajadores y usuarios.
Según Terry (1990), la gestión corporativa, es el desempeño para concebir y
lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos del grupo, que
consiste en la utilización del talento humano y los recursos.

Puede decirse que es lograr que se realicen las funciones, procesos y

procedimientos, mediante la participación de los recursos humanos de una
entidad.

Por otro lado Steiner (1998), dice que la gestión corporativa también puede
definirse como un proceso distintivo que consiste en planear, organizar,
ejecutar, coordinar y controlar; desempeñado para determinar y lograr los
objetivos manifestados, mediante el uso de recursos humanos y de otra índole.

Para Robbins (2000), la gestión corporativa es una abstracción diseñada para

convertir los recursos desorganizados, mal gestionados y no utilizados
competitivamente, en el logro de eficiencia, efectividad y economía. Esto se
logra, utilizando con efectividad recursos tangibles e intangibles, y trabajando
con la participación permanente y dinámica de los recursos humanos en su
plena capacidad.

BANCA ESTATAL INTERNACIONAL

Para efectos de aplicar el Benchmarking, en el presente trabajo, se va evaluar

los productos, servicios y procesos de trabajo de la banca estatal internacional
que es motivo de reconocimiento a nivel mundial por la aplicación de las
prácticas financieras más exitosas, con el fin de obtener la competitividad que
está exigiendo los usuarios del sector público y privado al Banco de la Nación
de nuestro país.

De la banca estatal internacional se van a tomar aquellos enfoques

relacionados con la normatividad legal, contable, tributaria y financiera; los
aspectos del proceso de gestión corporativa; el gerenciamiento táctico y
estratégico; el marketing y ventas de los productos financieros y las actividades
de control en el marco de los informes internacionales sobre esta actividad.
Estimamos que con todas estas experiencias y prácticas exitosas, la banca
estatal peruana obtendrá los mejores indicadores de productividad, incluso por
encima de la banca privada.

Para efectos de este trabajo, ya disponemos de un banco de datos de la banca

estatal chilena, argentina, brasileña, cubana y mexicana; de donde además de
los enfoques, estrategias y procesos, también podemos obtener el tipo de
decisiones que se toman para que se hagan efectivas las prácticas exitosas.

BENCHMARKING

1. CONCEPTO.

Según Fitz-Enz (1995), el Benchmarking es una herramienta de productividad.

Se trata de un método sistemático y continuo que permite evaluar productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el fin de obtener progresos
en la organización.

A pesar de ser un excelente recurso de crecimiento y mejoramiento continúo;

es difícil de implementar en ciertos ámbitos. No obstante, vale la pena tenerlo
presente y a la mano, esperando que llegue el momento oportuno para
comenzar a aplicarlo. Sin duda alguna, será útil y necesario para una
participación comprometida y significativa en el mercado.

Podría buscarse las mejores prácticas dentro de la propia institución, entre los
distintos departamentos o áreas. Cabe la posibilidad que en alguno de estos
sectores posea los mejores proyectos; el mejor nivel de rendimiento, algo que
compartir con el resto de la institución para aumentar el éxito de la misma y con
él, la presencia en el mercado. Esto proporcionaría una situación cómoda pero
estancada porque no favorecería un crecimiento acorde a las demandas
externas y las ofertas de otras entidades. Si se mira hacia afuera de la
institución y se compara con la competencia, se pueden estimar y realizar
ajustes apuntando al fortalecimiento . Este análisis de la competencia
directa (por zona de influencia) tomaría como horizonte las entidades que
rodean cercanamente, pero impediría la observación de las mejores prácticas
que se den más allá del entorno circundante y limitaría el marco de crecimiento.

La investigación de prácticas exitosas más allá de la competencia directa; es

decir, otras organizaciones, no necesariamente competidoras (por el nivel al
que se dirige o por las áreas que abarca) puede enriquecer las propias
prácticas o sus modos de planificación, ejecución, control o evaluación.

Hay que tener presente que en ellas se llevan a cabo muchas de las
actividades que se realizan en la propia organización. Analizando el
equipamiento tecnológico: su aprovechamiento, actualización y mantenimiento;
el personal que se contrata; el perfil de los clientes a quienes se ofrecen
servicios; los proveedores; las campañas publicitarias; el tratamiento de ciertos
problemas críticos ( deserción, morosidad, etc.) podría mejorarse en sectores
comprometidos; y no escapan a este tipo de análisis problemas puramente
administrativos. Ampliando los horizontes de comparación hacia el sistema
financiera en general, se notará que existen establecimientos que se destacan
en los más diversos aspectos y vale la pena analizarlos como para
enriquecerse con ellos.

2. OBJETIVOS.

El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar elementos de juicio y

conocimiento a las empresas que les permita identificar cuáles son los mejores
enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus
estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar la
reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por identificar cuáles
son los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la
optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido.
Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno
que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y
procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como
excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en
la organización.

Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente el

mismo plan de organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase
de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se
debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que
requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y
de tiempo son significativos. Además es necesario analizar
cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con
otras empresas.

El benchmarking requiere el desarrollo de las características mensurables que

estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado.
Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber
identificado las prácticas del benchmarking.

También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios

efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking
necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los
esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las
medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.

Dice Prat (1996), las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos,
no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del
benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados
sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos
necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que
evaluar si la actividad del benchmarking es digna del esfuerzo y del cambio de
resultados propuestos para la actuación del proceso.

3. NIVELES

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles

aproximaciones o niveles de Benchmarking:

Interno: Se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen

departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero
porque tendrían procesos modelo, segundo porque podrían recoger
informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen
procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información está
disponible.

Competitivo directamente: La mayoría de las empresas tienen, al menos, un

competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se
pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos
de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser
en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de
intermediaria.
Competitivo latente: Se trata de empresas que pueden ser mucho más
grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos
mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el
mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.

No competitivo: En ocasiones es posible obtener información a través de

empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el
mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate
de un sector diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la
particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.

World Class: Esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo

reconocimiento para el proceso considerado – una organización que lo hace
mejor que todas las demás.

4. DESARROLLO DEL PROCESO

Se puede estructurar en diferentes fases; esta estructuración varía en número.

Aquí se van a proponer seis fases o pasos principales se han de seguir y que
se desglosan en el gráfico.

a) Diseño del proceso.

b) Recolección de datos internos.

c) Recolección de datos externos.

d) Análisis de datos.

e) Mejora del proceso.

f) Evaluación periódica

5. VENTAJAS DEL BENCHMARKING.

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de

mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio:
Información, motivación, innovación y concentración, encerrados en flechas
que giran circularmente simulando un proceso interactivo.

Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido

al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de
estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador

dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que
dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la
propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se
puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a
determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo
de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de
algunas actividades.

El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo

establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la
dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la
credibilidad de los responsables en la consecución de los logros. Por último, se
promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de
las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen
los equipos de trabajo.

La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas

formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto
es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las
ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las
fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La
cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para
llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.

Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos

los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar

son los siguientes:

– Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de

nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

– Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas

respecto al mejor de la clase, utilizándolo como estímulo para el cambio y como
instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

– Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,

evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

– Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones

estratégicas y , en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

COMPETITIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

Es la Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo de la banca

estatal. Es la Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como
mano de obra, materiales, energía, etc.

Productividad, en economía, es la relación entre la producción final y los

factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de
bienes y servicios. De un modo general, la productividad se refiere a la que
genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por cada
hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función
del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule utilizando
números índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas
trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que varía la productividad. Los
datos más fiables en este sentido provienen de la industria, porque es en este
sector donde resulta más fácil medir la producción, a diferencia de, por
ejemplo, una empresa de servicios financieros. Una de las claves del éxito de
una empresa reside en saber incrementar la productividad. Pero para ello, es
preciso tener en cuenta el rendimiento total de la actividad productiva de los
factores, y no sólo la productividad del trabajo. Cuando se aumenta la inversión
en capital (compra de maquinaria) para reducir las necesidades del factor
trabajo (y por lo tanto elevar la productividad de este factor) el objetivo debe ser
aumentar el rendimiento de todos los factores. En la práctica, la productividad
de cada factor es muy difícil de calcular porque no se puede identificar con
exactitud qué parte de la producción se debe a cada uno de ellos. Además, la
cantidad de factores utilizados en la producción varía con el tiempo. Debido a
estas dificultades, las estadísticas relativas a la productividad deben
interpretarse con cautela. Las mejoras a corto plazo de los índices pueden
reflejar una mejor utilización de la capacidad productiva, y no una mejora real
de la productividad. En general, se debe tener cuidado al realizar
comparaciones entre diversos países porque en cada uno de ellos varía la
forma de obtener datos sobre productividad.

Por lo común se vincula el crecimiento de los salarios a las mejoras en la

productividad. Muchas empresas utilizan un sistema de pagos en función del
trabajo realizado, de forma que parte del salario depende del rendimiento de
cada trabajador. También es frecuente que la empresa que está negociando
los salarios con los trabajadores asegure que la subida salarial sólo será
posible si se produce un incremento de la producción; ésta es una forma de
amenazar con una reducción de personal o plantilla si la subida salarial no va
acompañada de un aumento de la productividad.

OPTIMIZACION

Optimizar es buscar la mejor manera de realizar una la actividad financiera por

parte de la banca estatal peruana.

Componentes de la optimización son la efectividad, eficiencia y economía de

los recursos institucionales.

La efectividad, se refiere al grado en el cual la banca estatal peruana logra sus

objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar previstos en la
legislación o fijados por sus directivos en el marco de la competitividad.

La eficiencia, está referida a la relación existente entre los bienes o servicios

producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin, en comparación
con los estándares de desempeño de las entidades financieras estatales
internacionales.
La economía está relacionada con los términos y condiciones bajo las cuales la
banca estatal peruana adquiere recursos, sean financieros, humanos, físicos o
tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad,
en la oportunidad y lugar apropiado y, al mejor costo posible.

4.3.3.3. COMPETIVIDAD

Según Porter (1996) La competencia está en el centro del éxito o del fracaso
de las entidades. La competencia determina la propiedad de las actividades de
una entidad que pueden contribuir a su desempeño, como las innovaciones,
una cultura cohesiva o una buena implementación. La estrategia competitiva es
la búsqueda de una posición competitiva favorable. La estrategia competitiva
trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que
determinan la competencia.

Porter (1997) dice que la escencia de la formulación de una estrategia

competitiva consiste en relacionar a una entidad con su medio ambiente.
Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales
como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o
sectores en las cuales compite. La situación de la competencia en un sector
depende de cinco fuerzas competitivas básicas: proveedores, competidores
potenciales, clientes, sustitutos y competidores. La acción conjunta de estas
fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector, en donde el potencial
de utilidades se mide en términos del rendimiento en relación con los recursos
utilizados.

4.4. HIPÓTESIS

VARIABLES DE LA INVESTIGACION

1) VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. GESTION CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL

INDICADORES:

X.1. PROCESO DE GESTION

X.2. TOMA DE DECISIONES

2) VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. COMPETITIVIDAD

INDICADORES:

Y.1 PRODUCTIVIDAD

Y.2 OPTIMIZACION
3) VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. BENCHMARKING

INDICADORES:

Z.1. DOCTRINA

Z.2. PROCESO

4.4.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL

LA APLICACIÓN DEL BENCHMARKING PERMITIRA DISPONER DE LAS

PRACTICAS DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL PARA OPTIMIZAR
LAS ESTRATEGIAS Y LOS PROCESOS DE LA GESTION CORPORATIVA
DE LA BANCA ESTATAL PERUANA EN EL MARCO DE LA
COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACION

4.4.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS

1 LOS ENFOQUES QUE DEBEN SER TOMADOS POR LA BANCA ESTATAL

PERUANA DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL SON AQUELLOS
RELACIONADOS CON LA NORMATIVIDAD, ORGANIZACIÓN,
GERENCIAMIENTO: TACTICO Y ESTRATEGICO, MARKETING Y VENTAS Y
ACTIVIDADES DE CONTROL, LO QUE FACILITARA LA OBTENCION DE
LOS MEJORES INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR EN
BENEFICIO DE LOS USUARIOS.

2 LA OPTIMIZACION DE LAS DECISIONES DE LA BANCA ESTATAL

PERUANA, SERAN FACTIBLES SI SE TOMA EN CUENTA LAS PRACTICAS
EXITOSAS DE LA BANCA ESTATAL INTERNACIONAL, EN EL CONTEXTO
DEL BENCHMARKING, LO QUE PERMITIRA ALCANZAR LA
COMPETITIVIDAD QUE EXIGE LA GLOBALIZACION

4.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO

Para que los recursos gestionados por la banca estatal, alcance las metas,
objetivos, misión y visión institucional, es necesario que los mismos estén
gestionados utilizando modernas herramientas de gestión como el
benchmarking; mediante la cual podemos utilizar las prácticas exitosas de la
banca estatal internacional para aplicarlo en nuestro país.

En la administración institucional moderna, es vital la gestión corporativa con

bechmarking para formular y cumplir los planes, leyes y otros aspectos
relacionados con la gestión de las actividades de las entidades bancarias; lo
que también se puede reforzar eficazmente con la participación activa y
dinámica de directivos, funcionarios, trabajadores y usuarios.

La aplicación de la gestión corporativa, teniendo en cuenta el benchmarking,

permitirá asegurar que las políticas, estrategias, tácticas, procesos y
procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de los usuarios.
Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las políticas y
actividades de control son obedecidas por los directores, gerentes,
funcionarios, trabajadores y usuarios. Lo que conllevaría a la optimización del
know how institucional y un proceso de mejoramiento continuo, con lo cual se
puede competir ventajosamente en la coyuntura actual.

La gestión corporativa con bechmarking, permitirá hacer frente a la rápida

evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a las
exigencias y prioridades cambiantes de los usuarios y adaptar su estructura,
procesos y procedimientos para asegurar la continuidad y desarrollo

La gestión corporativa con benchmarking, fomenta la eficiencia y ayuda a

garantizar la optimización de los sistemas, sub-sistemas, recursos, la fiabilidad
de la información financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.

Debido a que la gestión corporativa es de mucha utilidad para la consecución

de los objetivos institucionales, cada vez es mayor la necesidad de aplicarlo, lo
que hace que se justifique ventajosamente su aplicación en la matriz,
sucursales y agencias de la banca estatal.

La gestión corporativa con benchmarking, debe ser considerada como una

solución a los problemas potenciales en la gestión de todos los sistemas
administrativos de la banca estatal.

V. OBJETIVOS

5.1. OBJETIVO GENERAL

IDENTIFICAR LOS MEJORES ENFOQUES DE LA BANCA ESTATAL

INTERNACIONAL QUE DESARROLLA PRACTICAS EXITOSAS (CHILE,
ARGENTINA, BRASIL, CUBA Y MEXICO), CON EL PROPOSITO DE
APORTAR ELEMENTOS DE JUICIO Y CONOCIMIENTO QUE CONDUZCAN
A LA OPTIMIZACION DE LAS ESTRATEGIAS Y LOS PROCESOS DE LA
BANCA ESTATAL PERUANA EN EL MARCO DE LA COMPETITIVIDAD Y
GLOBALIZACION.

5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. IDENTIFICAR LOS ENFOQUES DE LA GESTION CORPORATIVA DE LA

BANCA ESTATAL INTERNACIONAL QUE DEBERAN SER IMPORTADOS
POR LA BANCA ESTATAL PERUANA, EN EL CONTEXTO DEL
BENCHMARKING, PARA QUE SE PUEDA OBTENER LOS MEJORES
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN BENEFICIO DE LOS USUARIOS

2. DETERMINAR LAS DECISIONES DE LA BANCA ESTATAL

INTERNACIONAL QUE DEBEN APLICARSE EN LA BANCA ESTATAL
PERUANA EN EL CONTEXTO DEL BENCHMARKING, PARA QUE SEA
FACTIBLE COMPETIR EFICAZMENTE.
VI. METODOLOGÍA

6.1. TIPO DE INVESTIGACION

Este trabajo de investigación será del tipo básico o pura, por cuanto todos los
aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida
que sean aplicados en la banca estatal

6.2. NIVEL DE INVESTIGACION

La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se

describirá y explicará la forma como aprovechar el benchmarking para que la
gestión corporativa de la banca estatal alcance competitividad.

6.3. METODOS DE LA INVESTIGACION

Se utilizarán los siguientes métodos:

1) Descriptivo.- Por cuanto se describirá el proceso de gestión corporativa que

conduzca a la eficiencia, eficacia y competitividad de la banca estatal

2) Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población de la

investigación.

6.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

6.5 POBLACION DE LA INVESTIGACION

El universo de la investigación estará constituido por las entidades

componentes de la banca estatal internacional y el Banco de la Nación del
Perú.

6.6 MUESTRA DE LA INVESTIGACION

Estará constituida por el Banco de la Nación del Perú y los bancos estatales de
Chile, Argentina, brasil, Cuba y México.

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:

1) Entrevistas.- Esta técnica se aplicará a los directivos y funcionarios de la

banca estatal, a fin de obtener información sobre todos los aspectos
relacionados con la investigación
2) Encuestas.- Se aplicará a los trabajadores de la banca estatal, con el objeto
de obtener información sobre los aspectos relacionados con la investigación

3) Análisis documental.- Se utilizará esta técnica para analizar las normas,

información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación

6.8 INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS.

Los instrumentos que se utilizarán en la investigación, están relacionados con

las técnicas antes mencionadas, de la manera siguiente:

TECNICA INSTRUMENTO

ENTREVISTA GUIA DE ENTREVISTA

ENCUESTA CUESTIONARIO

ANALISIS DOCUMENTAL GUIA DE ANALISISDOCUMENTAL

6.9. TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Se aplicarán las siguientes técnicas:

– Análisis documental

– Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes

– Comprensión de gráficos

– Conciliación de datos

– Indagación

– Rastreo

6.10 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

– Ordenamiento y clasificación

– Registro manual

– Proceso computarizado con Excel

– Proceso computarizado con SPSS

VII. ESQUEMA DE LA TESIS

TÍTULO DE LA TESIS

NOMBRE DEL AUTOR

INTRODUCCIÓN

PARTE I:

PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO Y TEÓRICO

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

1.1. Antecedentes bibliográficos

1.2. Planteamiento de la oportunidad o del problema

1.2.1. Descripción de la realidad problemática

1.2.2. Problema principal

1.2.3. Problemas secundarios

1.2.4. Delimitación de la investigación

1.3. Justificación e Importancia

1.3.1. Justificación

1.3.2. Importancia

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo Principal

1.4.2. Objetivos específicos

1.5. Hipótesis

1.5.1. Hipótesis principal

1.5.2. Hipótesis secundarias

1.6. Metodología

1.6.1. Tipo de investigación

1.6.2. Nivel de la investigación

1.6.3. Métodos de la investigación

1.6.4. Diseño de la investigación

1.6.5. Población y muestra

1.6.6. Técnicas e instrumentos

CAPITULO II

PLANTEAMIENTO TEORICO

2.1. Antecedentes de la investigación

Reseña histórica

Base legal de la investigación

Marco conceptual

Gestión corporativa de la Banca Estatal

Banca Estatal Peruana

Banca Estatal Internacional

Proceso de gestión

Normatividad institucional

Marketing y ventas

Tecnología informática

Actividades de control

Proceso de la toma de decisiones

Benchmarking

Doctrina del Benchmarking

Proceso de aplicación del Benchmarking

Competitividad

Productividad de la banca estatal

Optimizacion de la banca estatal

PARTE II

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

CAPITULO III

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA

REALIZADA

3.1. Presentación de la entrevista

3.2. Análisis de la entrevista

3.3. Interpretación de la entrevista

CAPITULO IV

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA

LLEVADA A CABO

4.1. Presentación de la encuesta

4.2. Análisis de la encuesta

4.3. Interpretación de la encuesta

CAPITULO CAPITULO V

CONTRASTACION Y VERIFICACIÓN DE LAS HIPÓTESIS PLANTEADAS

5.1. Hipótesis planteadas

5.2. Resultados obtenidos

5.3. Contrastación y verificación

CAPITULO VI

CONSTRASTACION Y VERIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS.

6.1. Objetivos planteados

6.1. Resultados obtenidos

6.1. Constrastación y verificación

PARTE III

CAPITULO VII
OTROS ASPECTOS DE LA INVESTIGACIÓN

7.1. Conclusiones de la investigacion

7.2. Recomendaciones de la investigacion

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

VIII. CRONOGRAMA

ACTIVIDADES ENEFEB MARABR MAYJUN JULAGO SETOC NOV D

PLAN DE TESIS: X

RECOLECCION DE X
DATOS

FORMULACION DEL X
PLAN

PRESENTACION X
DEL PLAN DE TEIS

CORRECCION DE X
OBSDEL PLAN DE TESIS

PRESENTACION X
Y APROBACION

TESIS:

ORGANIZACIÓN DE X X X X X X
INFORMACION

PROCESO DE LA X X
INFORMACION

REDACCION DE LA X X
TESIS

PRESENTACION X

SUSTENTACION X

IX. FINANCIAMIENTO
 RUBROS CANT UNIDAD PRECIO SUB TOTAL
UNITARIO TOTAL RUBRO

I. BIENES: 945.00

PAPEL 3 MILLAR 25 75.00

LAPICEROS 5 DOCENAS 10 50.00

TINTA DE 10 UNIDADES 30 300.00

COMPUTADORA

DISQUETES 3 DOCENA 20 60.00

DISCOS COMPACTOS 1 DOCENA 60 60.00

OTROS BIENES 400.00

II. SERVICIOS 3,180.00

APOYO LABOR 800.00

ESTADISTICA

APOYO SECRETARIAL 600.00

MOVILIDAD 500.00

VIATICOS 500.00

TELEFONO 200.00

IMPRESIONES 280.00

FOTOCOPIAS 100.00

VARIOS 200.00

TOTAL 4,125.00

X. BIBLIOGRAFÍA

1. Andrade Simón (1992) Planificación de Desarrollo. Lima Editorial Rodhas.

2. Bahamonde Espejo, Hernando ( 1999 ) Terminología empresarial. Lima.

Editorial San Marcos
3. Chiavenato Idalberto (1998) Introducción a la Teoría General de la
Administración. México. Mc Graw Hill.

4. Evans & Lindsay (1999) Administración y Control de la Calidad. México.

Grupo Editorial Iberoamérica SA. De CV.

5. Flores Soria, Jaime (2003) Análisis Financiero: Instrumento Estratégico

de la Contabilidad Gerencial. Lima. Editado por CECOF Asesores.

6. Flores Soria, Jaime (2003) Gestión Financiera: Teoría y Práctica. Lima.

Editado por CECOF Asesores.

7. Fitz-Enz, J.: Benchmarking staff. Deusto, 1995.

8. Goleman Daniel (1996) La Inteligencia Emocional. Buenos Aires. Javier

Vergara Editor.

9. Goleman Daniel (1999) La Inteligencia Emocional en la Empresa. Buenos

Aires. Javier Vergara Editor.

10. Jonson & Scholes (1999) Dirección Estratégica: Análisis de la

Estrategia de las Organizaciones. Bogotá. Prentice Hall

11. Porter Michael (1997) Estrategia Competitiva:Técnicas para el Análisis

de los Sectores Industriales y de la Competencia. México. Compañía
Editorial Continental, SA. De CV.

12. Porter Michael (1996) Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento

de un Desempeño Superior. México. Compañía Editorial Continental, SA. De
CV.

13. Koontz / O´Donnell (2003)Curso de Administración Moderna-Un Análisis

de Sistemas y Contingencias de las Funciones Administrativas. México.
Litográfica Ingramex SA.

14. Ken Blanchard (2004) Administración por Valores. Bogotá. Grupo

Editorial Norma

15. Krause Donald (1997) El Arte de la Guerra para Ejecutivos. Madrid.

Editorial EDAF SA.

16. Prat Canet, José M.ª: Benchmarking: Un Método para Aprender de las
Mejores Empresas. Granica, 1996.

17. Robbins Stephen (2000) Fundamentos de Administración. México.

Prentice Hall Hispanoamericana, SA.

18. Suárez, j. L.: Benchmarking de la Función Financiera. Mc graw-hill,

1996.
19. Steiner George (1998) Planeación Estratégica. México. Compañía
Editorial Continental SA. De CV.

20. Stoner, Freeman Gilbert (2000) Administración. México. Compañía

Editorial Continental SA. De CV.

21. Terry George (1990) Principios de Administración. México. Compañía

Editorial Continental SA. De CV.

22. Toso Kelo (2004) Planeamiento Estratégico-Acciones Tácticas para

Alcanzar sus Objetivos Empresariales. Lima. Editora Bussines EIRL.

Qué es y cómo aplicar el

benchmarking
Por Arturo Última actualización Ago 10, 2015

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El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia los
mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro
sector (y, en algunos casos, de otras áreas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa
agregándoles mejoras.

También podemos definir al benchmarking como el proceso a través del cual se hace seguimiento a
otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector, con el fin de evaluar sus
productos, servicios, procesos y demás aspectos, compararlos con los propios y con los de otras
empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a la propia empresa agregándoles mejoras.
El benchmarking se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo nuevo pues casi ya todo
está creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero en ello cuando lo más sensato es tomar como
referencia y adaptar lo que ya existe y mejores resultados está dando.

Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es que simplemente
se trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y aplicar lo aprendido, realizando los cambios
que sean necesarios de acuerdo a las circunstancias y características propias.

Básicamente existen tres tipos de benchmarking:

 Benchmarking interno: aquél que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo, cuando se
toma como referencia las prácticas utilizadas por una determinada área de la empresa que, a
diferencia de las otras, está obteniendo muy buenos resultados.

 Benchmarking competitivo: aquél que se aplica con empresas que son competidoras
directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas de la competencia en
donde esta nos supera.

 Benchmarking funcional o genérico: aquél que se aplica con empresas que podrían ser o no
competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las estrategias de una
empresa que es líder en un sector diferente al de la propia.

Aplicar el benchmarking implica realizar un continuo seguimiento y evaluación de las empresas

competidoras, especialmente las líderes, con el fin de identificar sus mejores aspectos o prácticas; sin
embargo, también es posible aplicar el benchmarking para determinados aspectos en los cuales se
quiere mejorar.

A continuación los pasos necesarios para aplicar el benchmarking en una empresa:

1. Determinar los aspectos que van a ser sometidos a

benchmarking
El primer paso para aplicar el benchmarking consiste en determinar los aspectos que van a ser
sometidos a benchmarking; es decir, los aspectos en donde se quiere mejorar y que, por tanto, se van
a tomar como referencia de la competencia.

Algunos ejemplos de aspectos que suelen ser objeto de benchmarking son el producto (su diseño, su
funcionabilidad, etc.), el servicio al cliente, los procesos productivos, los métodos de trabajo, las
estrategias comerciales, las políticas empresariales, etc.

2. Seleccionar las empresas que se van a analizar

Una vez que se ha determinado los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking se seleccionan
las empresas que se van a analizar, las cuales serían aquellas empresas, competidoras directas o no,
que tengan o mejor hagan lo que se quiere mejorar.

Por ejemplo, en caso de querer mejorar las ventas, seleccionaríamos como empresas a analizar
aquellas empresas competidoras cuyas ventas sean mayores que las de nosotros o aquellas empresas
que mejores estrategias de ventas estén utilizando para nuestro tipo de producto.

3. Determinar la información que se va a recolectar

Una vez que se ha seleccionado las empresas que se van a analizar se determina la información que
se va a recolectar, la cual sería aquella información relacionada a los aspectos que van a ser
sometidos a benchmarking de las empresas seleccionadas.

Por ejemplo, si vamos a someter la publicidad a benchmarking la información a recolectar podría

estar conformada por los medios publicitarios, mensajes publicitarios, público objetivo y
promociones de ventas utilizados por las empresas que hemos seleccionado.

4. Recolectar la información
Una vez que se ha determinado la información que se va a recolectar se hace efectiva la recolección
de esta acudiendo a las fuentes y utilizando los métodos de recolección adecuados dependiendo del
tipo de información a recolectar.
Por ejemplo, si queremos recolectar información acerca del servicio al cliente ofrecido por las
empresas que hemos seleccionado, podríamos visitar sus locales y tomar nota de este, hacerle
pequeñas entrevistas a sus clientes, visitar sus perfiles en las redes sociales y leer los comentarios
que reciben, etc.

5. Analizar la información
Una vez que se ha recolectado la información se procede a analizarla comparando los aspectos de las
empresas seleccionadas con los propios y con los de otras empresas, e identificando los mejores y
los que también se podrían aplicar en la propia empresa.

Por ejemplo, en caso de analizar procesos de trabajo, compararíamos los procesos de trabajo de las
empresas que hemos seleccionado con los nuestros y con los de otras empresas, e identificaríamos
los mejores y los que nosotros también podríamos implementar en nuestra empresa teniendo en
cuenta nuestros recursos y capacidades.

6. Adaptar los mejores aspectos

Finalmente, una vez que se ha analizado la información se procede a tomar como referencia los
mejores aspectos de las empresas seleccionadas, y a adaptarlos a la propia empresa agregándoles
mejoras.

Por ejemplo, una vez que hemos analizado la información e identificado las mejores características
de los productos de las empresas que hemos seleccionado, las tomamos como referencia y las
adaptamos a nuestros productos, tratando de superarlas y agregarles algo más que nos permita
diferenciarnos.

BENCHMARKING: QUÉ ES,

TIPOS, ETAPAS Y EJEMPLOS
By Roberto Espinosa
Posted 13 mayo, 2017
In Estrategia
16

2
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con
los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están
haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos
como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos
sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra
empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

TIPOS DE BENCHMARKING
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo
común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus
departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las
que hay compañías que son las mejores en su clase.

-Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones
de los principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y
poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y
el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al
considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están interesados
en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por
supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán
emplear más recursos, y por tanto será mucho más costosa.

-Interno
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a
cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con
grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se identifica
un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder
llevar a cabo un benchmark con los demás departamentos internos de la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño,
además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la
información se obtiene de la propia empresa.

-Funcional
El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son
competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la
información necesaria para el estudio.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,
recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis,
acción y seguimiento.

1.Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar.
En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos
que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez
hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio
o con una empresa de dentro o fuera del sector.
-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de
trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.

2.Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran
medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes
fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.

3.Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que
causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder
identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer
las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente
seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable
llevar a cabo por nuestra empresa.

4.Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos
de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra
empresa pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de
referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o
alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.

5.Seguimiento y mejora
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se
convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora
continua.
 EJEMPLOS DE BENCHMARKING
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las
ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que
Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para su
modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto
anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar
posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés
Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación
de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de
Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o
escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para preparar
sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva disposición de los
utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos
aparentemente tan simples co

Benchmarking, definición y porque

aplicar benchmarketing en marketing
online

 Por Jose Manuel

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
Porque aplicar el benchmarking en marketing digital.

Cuando hablamos de aplicar marketing digital profesional, hablamos de aplicar metodología,

herramientas y expertise profesional.

Es en ese punto cuando la diferencia entre lo bien planificado y ejecutado con lo mal planificado y
ejecutado sale a la luz.

El marketing digital se ha nutrido y se nutre de muchísimos conceptos del marketing tradicional o

marketing mix y de la estrategia empresarial.

Conceptos de base que perduran y perdurará como por ejemplo:

 La ventaja competitiva o valor diferencial.

 Las matrices de análisis: DAFO, PEST, CAME, de posicionamiento…
 La planificación estratégica.
 La cadena de valor de Porter.
 El benchmarking o análisis de los competidores.

Concepto que el profesional de marketing online ha sabido adaptar al nuevo entorno de

multicanalidad, multiplataforma e inmediatez.

En el artículo de hoy vamos a centrarnos en como aplicar el benchmarking de manera profesional en

nuestro proyecto o marca digital.
Desde una web de servicios a un e-commerce.

Desde un blog a una plataforma social o App.

El bechmarketing se aplica a cualquier modelo de negocio digital y es una herramienta potentísima

si sabemos utilizarla con el enfoque y disciplina correcta.

No podemos olvidar que el benchmarking o análisis competitivo de competidores es una herramienta

de marketing de mejora continua. Busca mejorar para retroalimentar y volver a mejorar. Ayudando a
ser mas eficientes y competitivos.

¿Nos acompañáis para hacer bechmarketing en marketing online de manera profesional?

Benchmarking definición
El benchmarking no es no mas ni menos que realizar un profundo y exhaustivo análisis de nuestros
competidores.

Análisis de factores o áreas claves, para poder extraer conclusiones, comparar como lo hace mi
marca y aplicar medidas de acción.

O dicho de una manera mas formativa y a modo de definición académica:

….el proceso de recopilación de información útil de aspectos previamente

predefinidos de los competidores de una marca, comparando factores entre
ellos y la marca. Con el fin de obtener datos relevantes para la toma de
decisiones…
No se trata de analizar para copiar, sino de analizar y comparar para transferir el conocimiento
detectado referente a las mejores prácticas y su aplicación en mi proyecto digital. Adaptándolo a mi
modelo de negocio digital.

Sencillo, ¿verdad?

Tipos de benchmarking
Generalmente hablamos de tres tipologías o modos de aplicar el benchmarking:

1. Benchmarking Competitivo: cuando vamos a analizar y compararnos directamente con nuestros

principales competidores.

En este caso pueden ser tanto competidores directos como indirectos o aspiracionales.

Es decir, si soy una tienda online de zapatillas de deporte, puedo compararme con otras tiendas
online de zapatillas de deporte de mi mismo tamaño. Nivel de ingresos, visitas….esto serie el
competidor directo.

Puedo compararme con tiendas online que vendan zapatillas de paseo o de moda o zapatos. Esto
sería el competidor indirecto.

O podría compararme directamente con grandes marcas y grandes portales webs como Nike o
Adidas.
2. Benchmarking Funcional: cuando nos comparamos con otras empresas de otros sectores que lo
hacen bien pero no son competidores directos míos.

En este caso si monto un e-commerce de moda, puedo analizar como lo hacen otros e-commerce de
otros sectores que lo hagan bien. Así podré compararme y extraer conclusiones relevantes.

3. Benchmarking Interno: para grandes corporaciones o grupo de empresas que tienen divisiones o
empresas operando en mismos sectores. Es una herramienta muy útil para extraer conclusiones de
porqué unas marcas funcionan mejor que otras.

4. Benchmarking Integral: es hacer los 3 análisis descritos anteriormente.

Cómo aplicar el benchmarking en marketing digital

Pues si queremos hacerlo bien además debemos incluir a la definición dada con anterioridad, dos
adjetivos mas:

 El benchmarking debe ser un proceso habitual.

 Y debe ser un proceso recurrente.

Es decir, que se realice periódicamente y que esté integrado en nuestro plan de marketing digital
anual.

Porque el becnhmarking debe analizar como mínimo los productos/servicios, los procesos de
trabajo digitales y los sistemas de comunicación de nuestros competidores.

El benchmarketing lo podemos aplicar para analizar:

 Estrategia digital completa.

 La imagen de marca.
 El usuario web.
 La estrategia SEO.
 La estrategia Social Media.
 Campañas SEM.
 Marketing de contenido.
 Copywritting
 Protección de datos.

Y cualquier aspecto o área de marketing o marketing digital que tu marca necesite mejorar.

Metodología profesional de benchmarking digital

1. Identificar que áreas o producto o servicio queremos mejorar. Si nos vamos al mundo digital
podemos analizar como trabaja la parte de SEO on-page, que tipo de campañas de Adwords está
llevando a cabo…

2. Seleccionar las empresas o marcas que mejor lo hacen. Estableciendo competidores directos,
indirectos y aspiracionales.

El mundo digital es muy transparente y hay muchos factores que podemos analizar y comparar

3. Establecer los objetivos a conseguir.

4. Definir que indicadores quiero medir.

5. Con que herramientas y cómo voy a recabar la información.

6. Analiza e interpreta correctamente la información.

7. Medir los resultados.

8. Establecer cuando planificaremos el siguiente análisis.

Beneficios del benchmarking

Los beneficios del Bechmarking son múltiples:

1.- Conoces mucho mejor el sector y la competencia.

2.- Estas en una mejora continua de procesos y factores que contribuirán a un incremento del ROI
final.

3.- Tu negocio esta “on fire”, es decir, actualizado en todo momento de todo lo que pasa en tu sector.

4.- Como marca tenemos un conocimiento más profundo de los propios mecanismos y procesos
implementados en la empresa o marca.

5.- Somos más conscientes de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas.

Herramientas de benchmarking en marketing online

Hay multitud de herramientas que nos van a ayudar en marketing digital a poder anlaizar a nuestros
competidores.

Os dejamos algunas de las que usamos nosotros a diario:

Benchmarking a nivel SEO.

Semrush: puedes realizar auditorias SEO on-page de cualquier web, analizar el tráfico SEO, las
keywords y hasta datos de tráfico mensual.

Pingdom Tools: analizar toda la parte de WPO y velocidad de carga de cualquier web.

Page Insigth de Google: para analizar la velocidad de carga de un site y toda la parte de responsive
desing en ordenador y móvil.

Benchmarking a nivel tráfico web o estrategia digital.

Similar Web: herramienta que nos estima el tráfico web total, su procedencia, las fuentes de
tráfico…muy útil para tener una idea muy aproximada.

Alexa: nos da datos parecidos a Similar Web pero a nivel mas global. Asi podemos comparar ambas
y tener una estimación mas aproximada.

Woorank: nos da una auditoria integral del sitio web.

Benchmarking a nivel Social Media.

LikeAnalyzer: para comparar fan page profesionales.
SocialMention: para comparar términos de búsqueda en redes sociales.

Benchmarking a nivel marketing de contenido.

Buzzsumo: la mejor herramienta para artículos y post.

Benchmarking a nivel reputación de marca.

Klout: mide el índice de reputación de marca.

Kred: muy similar a Klout, asi tenemos 2 análisis de 2 herramientas diferentes.

Alianzo: indicador de la reputación online y de social media.

Benchmarking ejemplos prácticos

Y como no hay mejor que predicar con el ejemplo, aquí os dejamos 3 ejemplos: una gran marca, un

clientes y una empresa propia

Benchmarking en gran marca

1. Starbucks: este caso es muy reconocido ya que la compañía americana mas famosas del mundo
vendiendo café lo publicó.

-Análisis de la situación y foco del análisis. En este caso la Dirección quiso optimizar e incrementar
el ROI en los procesos de trabajos diarios. Para ello analizaron la gestión de todas las tareas que
cada empleado de cada tienda realiza en su jornada laboral. Poniendo el foco en la rentabilidad real
de su negocio: venta de café.

El dato mas destacados fue que cerca del 30% del total del tiempo que invertía un empleado en
preparar un vaso o taza de café se dedicaba a agacharse, buscar los ingredientes y materiales.

– Punto de mejora: optimizar el tiempo de preparado de una taza de café.

– Selección de competidores: en este caso analizaron el mercado para ver que marca o compañía era
la mas eficiente en sus modelo productivo. En este caso eligieron a la empresa nipona Toyota.

– Acción realizada: con los resultados obtenidos realizaron un cambio sustancial del entorno de
trabajo. Rediseñaron un mobiliario a medida y colocaron los ingredientes y materiales de manera
estratégica.

– Resultado: mejoraron en un 20% el tiempo total estimado en la preparación del café.

Ahora multiplica el impacto de la mejora del 20% en tiempo de preparación para cada taza de café
vendida, en cada Starbuck del mundo.

Benchmarking en marca propia.

2. Windup School. Escuela de negocios digitales.

-Análisis de la situación y foco del análisis. La coordinación de la parte de programas educativos

quiere mejorar la competividad de los programas de los master superiores. A nivel formativo y a
nivel calidad docente.
– Punto de mejora: disponer de los programas formativos superiores mas competitivos a nivel
nacional.

– Selección de competidores: se seleccionaron las principales escuelas de formación a nivel nacional

e internacional. Tanto con formación on-line como off-line. En este sentido no se circunscribió a
ningún tipo de materia.

– Acción realizada: optimización de los programas, docente y metodología de estudios.

– Resultado: incremento del 20% en las matriculaciones de las nuevas convocatorias.

Benchmarking en cliente.
3. Marca del sector automoción. Un cliente al que le realizamos un benchmarking 360 de sus
competidores directos por marca y ciudad.

-Análisis de la situación y foco del análisis. La Dirección del grupo quiere optimizar los procesos de
su estrategia digital, para incrementar el ROI de este canal de ventas.

– Punto de mejora: optimización estrategia de marketing digital por fuente de tráfico.

– Selección de competidores: para este caso concreto se seleccionaron 2 tipos de competidores.

Directos e indirectos. No solo los líderes a nivel digital sino los líderes a nivel off line.

– Acción realizada: con los resultados del bechmarking se incorporaron nuevas “best practises”
adaptadas al modelo de negocio del grupo.