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MINISTERE DE LA SANTE ET DE L’ACTION SOCIALE

PERFORMANCE DE LA
MAINTENANCE DANS
L’HÔPITAL AVEC L’APPROCHE
5S-KAIZEN-TQM

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Un constat de départ :
l’environnement change
 Le constat :
– L’exigence sociétale de sécurité est très élevée, en particulier vis-à-vis de
l’hôpital

– La certitude que tout est évitable est absolument répandue

– Le niveau de risque acceptable n’est pas défini mais sa tendance est claire
: il diminue

– Le soin et l’hôpital sont « transparents » et sans cesse évalués et


médiatisés : médiatisation des incidents et des performances (palmarès
des hôpitaux), loi du 4 mars 2002, publicité du rapport
d’accréditation/certification, …

– La réglementation et la jurisprudence se renforcent (ex :décret et


circulaires sur la Sécurité et l’hygiène ainsi que les accidents de travail

– La gestion du risque est devenue obligatoire


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Un constat de départ :
l’environnement change
• perte de savoir des équipes techniques (internes ou externes) : à l’origine, la
démographie (« papy boom » mais aussi concurrence d’autres secteurs facilitant le turn
over

• difficultés croissantes de recrutement : de techniciens (concurrence du BTP, des


bureaux de contrôle, des collectivités territoriales, des sociétés de service, prestataires
etc..). Turn over élevé

• Evolution des organisations sanitaires : temps médical, temps soignant, travail en 12


heures…… davantage de souplesse exigée dans la réalisation de la maintenance

• Concentration d’entreprises, marchés captifs (sécurité incendie, ascenseurs, réseaux


de gaz médicaux, biomédical etc.) : quelle concurrence, quel contrôle, quelle pérennité
des matériels ?

• Réduction générale de l’encadrement des structures (tant en travaux qu’en services) :


qui encadre (côté entreprise) ? réduction générale des stocks : quelle réponse à
l’urgence ?
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② Maintenance au niveau des hôpitaux
régionaux

• Equipements en panne dont les pièces détachées ne sont


pas disponibles sur le marché
• Equipements neufs mais ne pouvant être installés
③ Maintenance au niveau des centres de santé

• Réfrigérateur à vaccins rapidement remplacé par


un nouveau après une panne
• Mauvaises installations électrique
④ Au niveau de la région médicale

• Matériel non utilisé


• Equipements ne pouvant être réparés
Problèmes dans les structures sanitaires
• Charge de travail accrue

• Taux d’absenteisme et de demission eleve

• Rotation elevee

• Personnel demotive

• Environnement desorganise/ encombre

• Fautes/erreurs et accidents reccurents

• Endettement chronique et absence d’investissement et de renouvellement des


equipements avec des plateaux techniques tres vetustes

• Patients mécontents (reclamations des patients)

• Stress et difficulté pour le personnel


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PROBLEMES COMMUNS AUX HOPITAUX
DANS LE CADRE DE LA MAINTENANCE
 Nouveaux équipements acquis et non utilisés car ne pouvant être installés

 Équipements non utilisés en raison de la méconnaissance du mode d’emploi

 Sources d’énergie instables, environnement difficile avec beaucoup de


poussière, des températures et de l’humidité élevées

 Équipements tombant vite en panne en raison d’un manque de maintenance


préventive

 Non réparation en raison de l’impossibilité d’achat de pièce détachée

 Non fourniture des pièces par l’entreprise

 coûts de réparation élevés surtout de la part du fournisseur


Exprimez-vous sur ces deux
images?

Il n’y a que la moitié Il est rempli à moitié


=idée négative =idée positive

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LA SOLUTION A TOUS CES PROBLEMES
C’EST:

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POURQUOI 5S ?

 ATTEINDRE UN NIVEAU ELEVE DE


QUALITE, DE SECURITE ET DE
PRODUCTIVITE, DANS UN
ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL PROPICE
 REDUIRE LE GASPILLAGE, LES ERREURS
 INSTAURER UNE DYNAMIQUE DE
GROUPE
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Questions

1:De ces deux magasin,auquel achetez-vous vos chaussures?


2:Imaginez les avantages et désavantages de clients?

3:Imaginez les avantages et désavantages du patron?


COMMENT Y ARRIVER ?
• Par une méthode simple et peu coûteuse :
5s
• SEIRI (Sort, Séparer) = consiste à enlever toute chose inutile de
l’espace de travail pour ainsi réduire le désordre ambiant (débarras,
organisation);
• SEITON (Set, Systématiser) = mettre de l’ordre dans la classification
des choses utiles pour un meilleur accès (sens de l’ordre)
• SEISO (Shine, Salubrité) = maintenir et garder un bon niveau de
propreté (salubrité)
• SEIKETSU (Standardize, Standardiser) = normaliser l’application
des trois premiers S tout autour (standardiser)
• SHITSUKE (Sustain, Se discipliner) = promouvoir l’engagement et
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la discipline du personnel concerné (autodiscipline) 14
5S: C’EST QUOI ?
• SEIRI – SORT SEPARER (Débarrasser/Trier)

• SEITON – SET SYSTEMATISER (Ordonner)

• SEISO – SHINE SALUBRITE (Nettoyer/Lustrer)

• SEIKETSU – STANDARDIZE STANDARDISER

• SHITSUKE - SUSTAIN SE DISCIPLINER (Pérenniser)

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<1> Trier: Eliminer les éléments inutiles de votre lieu
de travail et réduire le superflus

(Elimination / organisation)
<2> Etablir: Mettre les éléments dont vous avez besoin
en ordre, en vue de faciliter la mise en oeuvre

(ordre)
<3> Lustrer: Maintenir un niveau élevé de propreté
(Propreté)
<4> Standardiser: Instaurer les trois S ci-dessus dans la routine
des différentes section de votre lieu de travail
(Standardiser)
<5> Pérenniser: Former et maintenir la discipline du personnel engagé.

(Discipline)
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TPM:Productivité et Maintenance
• Dossier pour chaque équipement
• Les directives de l'entretien (mode
d’utilisation)
• Le coût de l'entretien (interne)
• Le contrat de maintenance
• Coût de la maintenance externalisée
• Nb d’heures d’arrêt machine
• Coûts induits par les heures d’arrêt
machine
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Le but de la démarche 5S

Ce n’est pas la campagne de nettoyage

C’est:
– Diminuer la panne des machines (progès de management
de machine)
– Diminuer les accidents (progrès de sécurité)
– Dimunier les inutiles (progrès de taux de bénéfice)
– Diminuer le retard (progrès du facteur de temps)
– Diminuer les articles défectueux (progrès de la qualité)
5 Principes pour Guider les 5S
Promouvoir le Travail en Équipe

Se Concentrer sur les Systèmes


et des Processus

Utiliser les Données pour


Prendre des Décisions

Avoir une Positive Attitude

Développer un Leadership Fort


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DYNAMIQUE DE GROUPE POUR LA
RESOLUTION DES PROBLEMES
• ARBRE DES PROBLEMES

 IDENTIFICATION [données de l’activité, constat (carte de la


salle), résultats d’enquête , supervisions, inspections, …]

 PRIORISATION (HANLON)

• ARBRE DES CAUSES

 IDENTIFICATION (5M: Main d’œuvre, Matière, Machine,


Milieu, Méthode)

 PRIORISATION DES SOLUTIONS (LOI DE PARETO,VOTE


PONDERE ……)
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KAIZEN / CQI / TQM
une des schémas d’analyse
Diagramme en arête de poisson

Cause Cause Cause

Cause

Cause

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Arborescence visualisant le problème d’un côté, et ses
causes potentielles, de l’autre. Les causes sont les
facteurs susceptibles d’influer sur le problème.

Ces causes sont regroupées classiquement par familles, autour


des 5 M
.
– Main-d'œuvre : les professionnels de toute catégorie, en y incluant la
hiérarchie.

– Matériel : l’équipement, les machines, le petit matériel, les locaux…

– Matière : tout ce qui est consommable ou l’élément qui est à


transformer par le processus.

– Méthode : correspond à la façon de faire, orale ou écrite (procédures,


instructions…).
– Milieu : environnement physique et humain, conditions de travail,
aspect relationnel…
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STM STM

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ATTITUDE
SERVICE TECHNIQUE DE MAINTENANCE

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ATTITUDE
DÉPARTEMENT BIOMÉDICAL

ATTITUDE
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SERVICE TEST: LE STM
SEPARATION ET SELECTION DE
PIECES DE RECHANGE

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ATTITUDE
Schéma
Prochaine
Désordre S1
Séparer
étape

Usqge
quotidi
en
Garder et
Usage
situer
irréguli (2S)
er

Inutile
Schéma
Documents
S2
Matériales de
Médcaments
bureau
Nom

Comprim
és
Sirop

Stylo
ciseau
Nom x Nom Nom
5S Ingéniosité du Service Technique de Maintenance
de l’Hoggy

Séparer
Systématiser
Salubrité
Standardiser
Se Discipliner
Cellule Qualité Hoggy,
Propriété de l’Hôpital Général de Grand-Yoff
SERVICE TEST: LA BUANDERIE

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Bonne pratique: Ophthalmologie

1) Pas d’article non désiré


2) Machines: équipements couverts
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3) Lieu nettoyé
SERVICE TEST: LA RADIOLOGIE

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ATTITUDE
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5-S
Les avantages des Cinq-S comprennent: :

• Zéro changement entraînant une diversification des


produits/services
• Zéro défaut entraînant une meilleure qualité
• Zéro déchet entraînant un coût plus bas
• Zéro retard entraînant une livraison à temps
• Zéro blessure permettant de promouvoir la sécurité
• Zéro panne assurant un meilleur entretien
• Zéro plainte de la part des
clients ex.: satisfaction des clients
• Zéro encre rouge ex.: amélioration de l’image
de l’organisation
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CONCLUSION
• la maintenance est un investissement différé : elle doit être prise en
compte comme telle dans les montages financiers et son évaluation
doit devenir aussi incontournable que l’étude de besoins, la
définition des moyens humains ou le calcul des tarifs de prestation
dans la préparation de tout projet ;

• la maintenance est l’une des activités de l’hôpital où le retour sur


investissement est le plus performant et le plus rapide ;

• la maintenance est l’équivalent d’une garantie assurantielle contre


la perte d’exploitation ;
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CONCLUSION
• la maintenance est l’un des piliers de la qualité et de la sécurité ;

• la valeur ajoutée par la ressource humaine constitue un capital qu’il


faut potentialiser par le dispositif de formation ;

• comme on le dit très souvent, le coût de la maintenance n’est rien à


côté du coût, réel mais jamais calculé, de la non-maintenance ;

• Pour les décideurs nationaux et les gestionnaires hospitaliers, ils


doivent avoir à cœur de montrer que si la substitution financière à
l’investissement a trop souvent contribué à la déresponsabilisation, ils
peuvent réinvestir le champ de la décision par une politique
dynamique de maintenance.
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