DECISIONES POR CONSENSO

La toma de decisiones por consenso es un proceso de toma de decisiones grupal en

el que los miembros del grupo se desarrollan y acuerdan respaldar una decisión en el mejor
interés de todo el grupo o meta común. El consenso puede definirse profesionalmente como
una resolución aceptable, una que puede apoyarse, incluso si no es el "favorito" de cada
individuo. Tiene su origen en la palabra latina cōnsēnsus (acuerdo), que significa que
cōnsentiō significa que literalmente se sienten juntos. Se utiliza para describir tanto la
decisión como el proceso para llegar a una decisión. Por lo tanto, la toma de decisiones por
consenso se relaciona con el proceso de deliberación y finalización de una decisión y los
efectos sociales, económicos, legales, ambientales y políticos de la aplicación de este
proceso.

Objetivos
Las decisiones por consenso pretenden ser:

Búsqueda de acuerdos: un proceso de toma de decisiones por consenso intenta generar la

mayor cantidad de acuerdos posible.
Colaborativo: Los participantes contribuyen a una propuesta compartida y la conforman
en una decisión que satisface las preocupaciones de todos los miembros del grupo tanto
como sea posible.

Cooperativa: Los participantes en un proceso de consenso efectivo deben esforzarse por

alcanzar la mejor decisión posible para el grupo y todos sus miembros, en lugar de competir
por las preferencias personales.

Igualitario: A todos los miembros de un órgano de toma de decisiones por consenso se les
debe permitir, en la medida de lo posible, una participación equitativa en el proceso. Todos
los miembros tienen la oportunidad de presentar y enmendar propuestas.

Inclusivo: El mayor número posible de partes interesadas debe participar en el proceso de

toma de decisiones por consenso.

Participativo: El proceso de consenso debe solicitar activamente los aportes y la

participación de todos los responsables de la toma de decisiones.
 Alternativa a las prácticas comunes de toma de decisiones
La toma de decisiones por consenso es una alternativa a los procesos de toma de
decisiones grupales comúnmente practicados. Las Reglas de Orden de Robert, por ejemplo,
es un libro guía usado por muchas organizaciones. Este libro permite estructurar el debate y
aprobar propuestas que pueden ser aprobadas por mayoría de votos. No enfatiza el objetivo
del pleno acuerdo. Los críticos de tal proceso creen que puede involucrar un debate adverso
y la formación de facciones en competencia. Estas dinámicas pueden dañar las relaciones
de los miembros del grupo y socavar la capacidad de un grupo para implementar
cooperativamente una decisión contenciosa. La toma de decisiones por consenso intenta
abordar las creencias de tales problemas. Los defensores afirman que los resultados del
proceso de consenso incluyen:
  Mejores decisiones: mediante la inclusión de los aportes de todos los interesados,
las propuestas resultantes pueden abordar mejor todas las preocupaciones
potenciales.

 Mejor implementación: un proceso que incluye y respeta a todas las partes y genera
el mayor acuerdo posible establece el escenario para una mayor cooperación en la
implementación de las decisiones resultantes.

 Mejores relaciones de grupo: un ambiente cooperativo de grupo puede fomentar una

mayor cohesión de grupo y una conexión interpersonal.

Bloqueo y otras formas de disidencia

Para garantizar que se valore el acuerdo o el consentimiento de todos los

participantes, muchos grupos eligen la unanimidad o la casi unanimidad como su regla de
decisión. Los grupos que requieren unanimidad permiten a los participantes individuales la
opción de bloquear una decisión de grupo. Esta disposición motiva a un grupo a asegurarse
de que todos los miembros del grupo acepten cualquier propuesta nueva antes de que sea
adoptada. Sin embargo, las pautas adecuadas para el uso de esta opción son importantes. La
ética de la toma de decisiones por consenso alienta a los participantes a poner el bien de
todo el grupo por encima de sus propias preferencias individuales. Cuando existe un
potencial para un bloque en una decisión grupal, se alienta a los disidentes y al grupo a
colaborar hasta que se pueda llegar a un acuerdo. El simple hecho de vetar una decisión no
se considera un uso responsable del bloqueo por consenso. Algunas pautas comunes para el
uso del bloqueo por consenso incluyen:

 Brindar una opción para aquellos que no apoyan una propuesta de "apartarse" en
lugar de bloquear.

 Requerir un bloque de dos o más personas para dejar de lado una propuesta.

 Requerir que la parte bloqueadora proporcione una propuesta alternativa o un

proceso para generar una.

 Limitar la opción de cada persona para bloquear el consenso a un puñado de veces

en la vida.

 Limitar la opción de bloqueo a las decisiones que son importantes para la misión u
operación del grupo y no permitir el bloqueo en las decisiones de rutina.

 Limitar la justificación permitida para bloquear problemas que son fundamentales

para la misión del grupo o que pueden ser desastrosos para el grupo.
 Opciones de disidencia

Un participante que no apoya una propuesta puede tener alternativas a simplemente

bloquearla. Algunas opciones comunes pueden incluir la capacidad de:

 Declarar reservas: los miembros del grupo que están dispuestos a dejar pasar una
moción pero desean registrar sus inquietudes con el grupo pueden elegir "declarar
reservas". Si hay reservas significativas sobre una moción, el órgano de decisión
puede optar por modificar o redactar la propuesta.

 Dejar de lado: un miembro del grupo puede registrar un "hacer a un lado" que
tenga un "desacuerdo personal grave" con una propuesta, pero está dispuesto a dejar
pasar la moción. Aunque los apartados no detienen una moción, a menudo se
considera un "voto negativo" fuerte y las inquietudes de los miembros del grupo
generalmente se abordan mediante modificaciones a la propuesta. Los usuarios que
se sientan incapaces de entender o participar adecuadamente en la propuesta
también pueden registrar los apartados.
 Objeto: cualquier miembro del grupo puede "objetar" a una propuesta. En grupos
con una regla de decisión de unanimidad, un solo bloque es suficiente para detener
una propuesta. Otras reglas de decisión pueden requerir más de una objeción para
que una propuesta sea bloqueada o no sea aprobada.

Modelos de proceso

El modelo básico para lograr el consenso tal como lo define cualquier regla de
decisión incluye:
 Generando colaborativamente una propuesta.
 Identificando preocupaciones insatisfechas
 Modificando la propuesta para generar el mayor acuerdo posible.

Todos los intentos de lograr un consenso comienzan con un intento de buena fe de

generar un acuerdo total, independientemente del umbral de la regla de decisión.
 Modelos específicos

En el modelo de consejo de portavoz, los grupos de afinidad toman decisiones

conjuntas al designar cada uno un orador y sentarse detrás de ese círculo de voceros,
similar a los radios de una rueda. Si bien los derechos de expresión pueden estar
limitados a la persona designada por cada grupo, la reunión puede asignar un tiempo de
ruptura para que los grupos constituyentes discutan un tema y regresen al círculo a
través de su portavoz. En el caso de un consejo de un portavoz activista que se
preparaba para las protestas de A16 en Washington DC en el 2000, los grupos de
afinidad disputaron la imposición de la no violencia por parte del consejo de su
portavoz en sus pautas de acción. Recibieron el indulto de permitir que los grupos
autoorganizaran sus protestas, y como la protesta de la ciudad se dividió posteriormente
en porciones de pastel, cada una de ellas fue bloqueada por la elección de protesta de un
grupo de afinidad. Muchos de los participantes aprendieron sobre el modelo de consejo
de portavoz sobre la marcha participando directamente en él, y llegaron a comprender
mejor su acción planificada al escuchar las preocupaciones de los demás y expresar las
suyas propias.

Consenso de votación

El grupo primero elige, digamos, tres árbitros o consensores. El debate sobre el

problema elegido es iniciado por el facilitador que llama a las propuestas. Se aceptan
todas las opciones propuestas si los árbitros deciden que es relevante y se ajusta a la
Carta de Derechos Humanos de la ONU. Los árbitros producen y muestran una lista de
estas opciones. El debate avanza, con consultas, comentarios, críticas y / o incluso
nuevas opciones. Si el debate no llega a un consenso verbal, los árbitros elaboran una
lista final de opciones, generalmente entre 4 y 6, para representar el debate. Cuando
todos están de acuerdo, el presidente solicita un voto preferencial, según las reglas para
un Conde Borda Modificado, MBC. Los árbitros deciden qué opción, o qué combinación
 de las dos opciones principales, es el resultado. Si su nivel de apoyo supera un
coeficiente de consenso mínimo, puede ser adoptado.

Bloqueo

Los grupos que requieren unanimidad suelen utilizar un conjunto básico de

procedimientos descritos en este diagrama de flujo.

Una vez que se ha establecido una agenda para la discusión y, opcionalmente, se han
acordado las reglas básicas para la reunión, cada punto de la agenda se aborda a su
vez. Típicamente, cada decisión que surge de un ítem de la agenda sigue a través de una
estructura simple:

 Discusión del artículo: El artículo se discute con el objetivo de identificar

opiniones e información sobre el tema en cuestión. La dirección general del grupo y
las posibles propuestas de acción a menudo se identifican durante la discusión.

 Formación de una propuesta: Sobre la base de la discusión, se presenta al grupo

una propuesta de decisión formal sobre el tema.

 Convocatoria de consenso: el facilitador del órgano de toma de decisiones pide

consenso sobre la propuesta. Cada miembro del grupo por lo general debe indicar
activamente si está de acuerdo o de acuerdo, se aparta o se opone, a menudo con un
gesto de la mano o levantando una tarjeta de color, para evitar que el
grupo interprete el silencio o la inacción como un acuerdo . El número de
objeciones se cuenta para determinar si se cumple el umbral de consentimiento de
este paso. Si es así, se les pide a los disidentes que compartan sus preocupaciones
con el proceso con el acuerdo, de modo que cualquier daño potencial pueda ser
abordado / minimizado. Esto puede suceder incluso si el umbral de consentimiento
es la unanimidad, especialmente si muchos votantes se hacen a un lado.

 Identificación y respuesta a las inquietudes: si no se logra el consenso, cada

disidente presenta sus inquietudes sobre la propuesta, lo que podría iniciar otra
ronda de discusión para abordar o aclarar la inquietud.

 Modificación de la propuesta: la propuesta se modifica, se vuelve a redactar o

se revisa en un intento de abordar las inquietudes de los responsables de la toma de
decisiones. Luego, el proceso vuelve a la convocatoria de consenso y el ciclo se
repite hasta que una decisión satisfactoria supera el umbral de consentimiento para
el grupo.
 Roles

El proceso de toma de decisiones por consenso a menudo tiene varios roles

diseñados para hacer que el proceso se ejecute de manera más efectiva. Si bien el
nombre y la naturaleza de estos roles varían de un grupo a otro, los más comunes
son el facilitador, el asesor, el cronometrador, el empático y el secretario o tomador
de notas. No todos los cuerpos de toma de decisiones usan todos estos roles, aunque
la posición de facilitador casi siempre está ocupada, y algunos grupos usan roles
complementarios, como un defensor o saludador del Diablo. Algunos cuerpos de
toma de decisiones rotan estos roles a través de los miembros del grupo para
construir la experiencia y las habilidades de los participantes, y evitar cualquier
concentración de poder percibida.

Los roles comunes en una reunión de consenso son:

 Facilitador: como su nombre lo indica, el rol del facilitador es ayudar a facilitar el
proceso para llegar a una decisión de consenso. Los facilitadores aceptan la
responsabilidad de moverse a través de la agenda a tiempo; asegurar que el grupo se
adhiera a los mecanismos mutuamente acordados del proceso de consenso; y, si es
necesario, sugerir una discusión alternativa o adicional o técnicas de toma de
decisiones, tales como maniobras, grupos de discusión o juegos de rol. Algunos
grupos de consenso utilizan dos co-facilitadores. La facilitación compartida a
menudo se adopta para difundir el poder percibido del facilitador y crear un sistema
 por el cual un co-facilitador puede pasar a las tareas de facilitación si él o ella se
involucra más personalmente en un debate.

 Consensor: El equipo de consensores es responsable de aceptar aquellas propuestas

relevantes que se ajusten a la Carta de Derechos Humanos de la ONU; para mostrar
una lista inicial de estas opciones; para elaborar una lista equilibrada de opciones
para representar todo el debate; para analizar las preferencias emitidas en cualquier
boleta de MBC posterior; y, si es necesario, para determinar la decisión compuesta
de las dos opciones más populares.

 Cronometrador: el propósito del cronometrador es garantizar que el órgano de

toma de decisiones cumpla con el calendario establecido en la agenda. Los
cronometradores efectivos utilizan una variedad de técnicas para garantizar que la
reunión se realice a tiempo, lo que incluye: brindar actualizaciones frecuentes de
tiempo, advertencias de tiempo corto y evitar que los oradores individuales tomen
una cantidad de tiempo excesiva.

 Empath o 'Vibe Watch': el empath o 'vibe watch' como se denomina a veces la

posición, se encarga de monitorear el 'clima emocional' de la reunión, tomando nota
del lenguaje corporal y otras señales no verbales de los participantes . La defensa de
los conflictos emocionales potenciales, mantener un clima libre de intimidación y
ser conscientes de las dinámicas de poder potencialmente destructivas, como el
sexismo o el racismo dentro del cuerpo de toma de decisiones, son las principales
responsabilidades del empath.

 Tomador de notas: El rol del tomador de notas o secretario es documentar las

decisiones, la discusión y los puntos de acción del órgano que toma las decisiones.
 ITERACIÓN DIDÁCTICA
Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado
complejo y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a
seleccionar dos grupos, uno aportara las ventajas del problemas y el otro las
desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los
resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común que conlleven a
tomar una decisión final.

La interacción didáctica es aplicable solo en ciertas situaciones, Por ejemplo,

un tipo de decisión puede ser comprar o no comprar, ya que la situación requiere una
extensa e exhaustiva discusión e investigación, (ya que una decisión equivocada puede
tener serias consecuencias de cualquiera de las dos alternativas), el grupo requerido para
tomar la decisión se divide en dos. subgrupos, uno que favorece la decisión de "ir" y otro
que favorece la decisión de "no ir". El primer grupo enumera todos los "pros" de la
solución del problema y el segundo grupo enumera todos los "contras".

Estos dos grupos se reúnen y discuten sus hallazgos y su razón. Después de

las discusiones exhaustivas, el grupo cambia de ideas y trata de encontrar puntos
débiles en sus propios puntos de vista originales. Este intercambio de ideas y la
tolerancia y la comprensión del punto de vista opuesto dan como resultado la
aceptación mutua de los hechos como hechos existentes, de modo que se pueda
construir una solución alrededor de estos hechos y, por lo tanto, se llegue a una
decisión final.
 ANÁLISIS MARKOV

Llamado así en honor de un matemático ruso que desarrollo el método en

1907, permite encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentra en un estado
en particular en un momento dado. También permite encontrar el promedio a la
larga. Con esta información se puede predecir el comportamiento del sistema a
través del tiempo. La tarea más difícil es reconocer cuando puede aplicarse. Una
cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que ocurra
un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen
memoria. “Recuerdan” el ultimo evento y esto condiciona las futuras
probabilidades.

En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los
patrones de compra de los deudores morosos, para planear las necesidades del
personal y para analizar el reemplazo de equipo.
 Una cadena de Markov es una sucesuin de experimentos, cada uno de los cuales da
como resultado un numero finito de estados que se enumeran 1, 2, 3,…, m. La probabilidad
de que ocurra un estado depende únicamente del estado anterior que ocupo

Principales campos de uso

Las predicciones en base al análisis de Markov son de suma importancia para el
manejo de sistemas y procesos en todo tipo de organizaciones, pudiendo ser utilizada para
ayuda en la toma de decisiones con respecto al movimiento de personal, inventarios,
comportamiento de clientes, etc.

Ejemplo
En la actualidad existen 3 operadores principales de telefonía móvil como lo son
Digitel, Movilnet y Movistar (Estados).
Los porcentajes actuales que tiene cada operador en el mercado actual son para
Digitel 0.4 para Movilnet 0.25 y para Movistar 0.35. (Estado inicial)
Se tiene la siguiente información un usuario actualmente de Digitel tiene una
probabilidad de permanecer en Digitel de 0.60, de pasar a Movilnet 0.2 y de pasarse a
Movistar de 0.2; si en la actualidad el usuario es cliente de Movilnet tiene una probabilidad
de mantenerse en Movilnet del 0.5 de que esta persona se cambie a Digitel 0.3 y que se
pase a Movistar de 0.2; si el usuario es cliente en la actualidad de Movistar la probabilidad
que permanezca en Movistar es de 0.4 de que se cambie a Digitel de 0.3 y a Movilnet de
0.3. Partiendo de esta información podemos elaborar la matriz de transición.

DIGITEL MOVILNET MOVISTAR

E. 1 DIGITEL 0.6 0.2 0.2 =1
E. 2 MOVILNET 0.3 0.5 0.2 =1
E. 3 MOVISTAR 0.3 0.3 0.4 =1

La suma de las probabilidades de cada estado en este caso operador deben ser
iguales a 1
 Po= (0.4 0.25 0.35) → Estado inicial

También se puede mostrar la transición por un método grafico

Ahora procedemos a encontrar los estados en los siguientes pasos o tiempos, esto se
realiza multiplicando la matriz de transición por el estado inicial y asi sucesivamente pero
multiplicando por el estado inmediatamente anterior.

Como podemos ver la variación en el periodo 4 al 5 es muy mínima casi

insignificante podemos decir que ya se ha llegado al vector o estado estable.