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eBook

Cómo calcular paso a paso


el valor futuro que aportará
cada cliente, alumno o usuario

Prof. Mario Héctor Vogel

1ª Edición: Diciembre 2016


Copyright © 2016 Mario Hector Vogel. Todos los derechos reservados.
Sin el permiso del autor, no se permite reproducir en forma total o parcial este
eBook ni transmitirlo en cualquier formato o en medios electrónicos, mecánicos,
o fotocopias.
Todas las marcas registradas que aparecen en este documento son propiedad
de sus respectivos dueños.

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Índice

Contenido
Índice .................................................................................................................. 3
Contenido ........................................................................................................... 5
Introducción ........................................................................................................ 6
Staff Editorial ...................................................................................................... 8
Autor ............................................................................................................... 8
Corrección y diseño ........................................................................................ 8
Customer Lifetime Value (CLTV) ........................................................................ 9
Por qué y para que calcular matemáticamente el CLTV ................................. 9
Resultado de una encuesta del CLTV ............................................................ 9
Basta de mentiras. ........................................................................................... 10
Empecemos por reconocer la verdad. .............................................................. 10
Para qué es útil centrarse en el cliente ......................................................... 12
Lo que no se mide no le importa a la alta dirección ......................................... 12
Por qué no todos los clientes son iguales ........................................................ 13
Cómo diferenciar el 80% del 20%................................................................. 14
¿Es útil segmentar por categorías de clientes (CLTV)? ............................... 14
Piensa ahora en ti y en tu organización ........................................................ 15
¿Los clientes son un activo importante? .......................................................... 16
5 categorías de segmentación de clientes (CLTV) ........................................... 16
El termómetro de los clientes ........................................................................... 18
Gerentes y clientes: diferentes idiomas ............................................................ 18
Un caso real que te sorprenderá ...................................................................... 19
Qué sostiene el cálculo del CLTV .................................................................... 20
Causa y efecto en el CLTV............................................................................... 21
Aumentar el tiempo y monto de compra del cliente.......................................... 22
Qué es valor para el cliente .............................................................................. 24
La curva del ciclo de vida del cliente ................................................................ 24
El circulo sistémico del CLTV en la organización ............................................. 25
Qué es el CLTV (Customer Lifetime Value) ..................................................... 26
Qué significa neto ......................................................................................... 26
Diferencia entre CLTV y ROI (Return of Investiment) ................................... 27

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Conexión a los beneficios financieros de la empresa en el valor futuro del
ciclo de vida del cliente ................................................................................ 27
Para qué sirve el CLTV .................................................................................... 27
¿En cuánto tiempo debe calcularse la vida activa de un cliente? ................ 28
La importancia de aplicar la tasa de descuento ............................................ 28
Fórmula del CLTV ............................................................................................ 29
La fórmula del CLTV contiene 11 variables .................................................. 29
Ejemplo del desarrollo de la fórmula ............................................................. 31
CAC o CLTV: Diferencias ................................................................................. 32
El caso Starbucks............................................................................................. 33
El caso Barcelona F.C. ..................................................................................... 36
Cuál es la utilidad del Barcelona F.C. al conocer el CLTV ........................... 37
Para pensar ...................................................................................................... 37
Contacto con el Club Tablero de Comando ..................................................... 39

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Contenido
En este eBook encontrarás respuestas a:

 Valor de un cliente: ¿Sabes cuánto dinero te cuesta a conseguir cada


cliente?

 Medición: ¿Conoces el KPI (indicador) que mide el valor futuro que


aportará cada cliente, alumno o usuario?

 Comercialización: ¿Sabes cuánto dinero invertir para conseguir un


nuevo cliente?

 Productos y Servicios: ¿Tienes en claro qué productos y servicios


conviene ofrecer a tus mejores clientes?

 Atención al cliente: ¿Defines con claridad dinero cuánto debes invertir


para retener a un cliente?

 Ventas: ¿Conoces qué tipos de clientes te conviene conseguir para


mejorar los actuales resultados?

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Introducción
Permíteme introducirte en la lectura del eBook con una pregunta:

¿Consideras que es fácil calcular el valor futuro de cada uno de tus clientes o
alumnos durante todo el relacionamiento de su ciclo de vida?

Para mí no lo es. No sin una adecuada metodología y sin un software que


simplifique el proceso del cálculo.

Porque para conocer en profundidad a los clientes y saber cuál es el valor que
aportará cada uno de ellos es necesario:

- Conocimiento
- Tecnología
- Esfuerzo

1. Conocimiento

En este eBook, encontrarás conocimiento para poder implementar la


metodología de cálculo del Customer Lifetime Value (CLTV), el valor de los
beneficios que aportará en el futuro un cliente durante todo el relacionamiento
de su ciclo de vida en una organización.

2. Tecnología

La necesitas para reducir dificultades en los cálculos y en el uso de las


fórmulas.

3. Esfuerzo

Es lo que imagino que aportarás para:

- Leer el eBook
- Analizar el contenido
- Estudiar el conocimiento que comparto
- Practicar todo ese conocimiento utilizando el software adecuado

Mi deseo es que esta lectura te ayude a ti tanto como ya ha ayudado a otros


profesionales en las organizaciones que me convocaron para formar a sus
directores y gerentes para calcular el CLTV.

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Si quieres continuar conversando conmigo:

- Por Skype: mariovogel


- Por teléfono o Whatsapp: +511995174900

Otras formas de contacto conmigo:

- Por e-mail: mario@vogel.com.ar


- Por teléfono directo: 54-11-4855-1189
- Por Google Talk: mariohectorvogel@gmail.com

"Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han


comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo
comparte".

Prof. Mario Héctor Vogel

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Staff Editorial

Autor
Mario Héctor Vogel
Capacitador y formador, director académico en foros internacionales y
creador de herramientas de gestión con base matemática, es el
fundador y director del Club Tablero de Comando.

Corrección y diseño
Débora J. Gater
Periodista, consultora y docente, especialista en Comunicación
Institucional, Periodismo Digital y Comunicación 2.0, se desempeña como
responsable de contenidos en el Club Tablero de Comando.

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Customer Lifetime Value (CLTV)

Por qué y para que calcular matemáticamente el


CLTV

Porque si no se lo calcula no se lo conoce.

Y si no se conoce matemáticamente cuál es el valor futuro que aporta cada uno


de los compradores de una organización, no se puede saber cuánto conviene
invertir para mantener a cada uno de ellos.

Tampoco se sabría cuánto es lo que se puede invertir para conseguir nuevos


compradores.

Al identificar a los clientes por su valor, se logra segmentarlos de acuerdo al


valor que aportan, para brindarles la máxima satisfacción que ayude al
mantenimiento de cada uno de estos segmentos.

Solo si se sabe cuál es el valor de cada cliente, se puede dar un seguimiento


intensivo para el cumplimiento de las estrategias de CLTV.

Por ejemplo: si se conoce el CLTV, los vendedores de una empresa ya no


pasarán más tiempo visitando y atendiendo a clientes que no aportan el valor
futuro suficiente. Estos clientes casualmente, suelen ser quienes más reclaman
y más se quejan.

Si la empresa segmenta por CLTV, los vendedores optimizarán su tiempo


dedicándoselo a los clientes que aportaran el valor futuro óptimo.

Resultado de una encuesta del CLTV


Antes de editar este eBook, envié 3000 e-mails a gerentes de organizaciones,
consultores y docentes, todos miembros del Club Tablero de Comando.

Si quieres ver el contenido de la encuesta, está en:


http://www.tablerodecomando.com/mails/valor-futuro-cliente-encuesta.html

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Las respuestas recibidas, me permitieron ver que:

Basta de mentiras.
Empecemos por reconocer la verdad.
En algunas organizaciones, cuando entrevisto a sus directores y gerentes, me
afirman que todos sus clientes son valiosos.

Eso no es cierto. No todos los clientes son iguales, no todos importan a la


organización por igual. Y es así porque algunos aportan más beneficios futuros
que otros.

Algunos provocan más quejas y dificultades que otros (generalmente son los
que menos valor futuro aportan).

Tanto directores como gerentes me afirman que lo más importante que tienen
en su organización son sus clientes. Y juran que ese es su activo más
importante.

Sin embargo, cuando les pregunto cuál es el CLTV, la mayoría responde que
no lo sabe ni sabe cómo calcularlo.

Si les pregunto si tienen el índice de lealtad de sus clientes, me responden que


no.

Si les pregunto si tienen el indicador de desempeño (KPI) “Member Get


Member” (para medir la cantidad de clientes que han recomendado a otros),
tampoco lo tienen.

Si les pregunto si tienen el KPI “Cross Selling” (para medir el incremento de


ventas cruzadas o complementarias), tampoco lo llevan.

¿Será que no están tan centrados en sus clientes como creen estarlo?
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Centrarse en el cliente no es una declaración filosófica. Es imposible lograrlo a
través de un memo o dando una orden verbal a los colaboradores.

Centrarse en el cliente es una estrategia que requiere una acción desde la alta
dirección para sincronizar los procesos con la estrategia.

Centrarse en el cliente es alinear cada uno de los productos y servicios que la


organización ofrece con los requerimientos, deseos y necesidades de sus
clientes más valiosos.

Centrarse en el cliente significa identificar quiénes son los más valiosos y


luego encontrar clientes gemelos y crear estrategias de crecimiento en base a
ellos, ya que tenerlos aporta una ventaja estratégica sobre sus competidores.

Repito: no todos los clientes son iguales. Algunos aportan más valor futuro que
otros y son los que poseen la clave de la rentabilidad a largo plazo.

Lamentablemente, aunque la idea de centrarse en el cliente tiene décadas, una


amplia mayoría de las organizaciones no demuestra interés en la construcción
de estrategias bajo este concepto. Continúan centradas en el producto, en el
precio y en la calidad de servicio desde su propio punto de vista.

Siguen con el viejo modelo propuesto por Henry Ford, quien afirmaba que el
negocio se centraba en el producto (un auto negro).

Y este modelo -actualmente en vigencia- coloca al cliente en la salida de la


Cadena de Valor, como su último eslabón.

En mi opinión, este modelo no permite centrarse en el cliente.

Para centrarse en él, es el mismo cliente quien debe abrir y cerrar la cadena
de valor.

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Para que sea el cliente quien abra la cadena, es vital centrarse en sus
necesidades y requerimientos. Caso contrario, la organización continuará
centrada en sus productos, precios y calidad.

En las consultorías que he realizado y por las cuales he implementado esta


metodología, uno de los beneficios principales que rápidamente observamos es
que ayudó a lograr maximizar la rentabilidad que aporta cada cliente.

Para qué es útil centrarse en el cliente


1. Para conocer mejor el perfil del cliente ideal en cada segmento de
clientes, de manera de poder conseguir gemelos de los mejores

2. Para aumentar los ingresos a través del cross selling

3. Para investigar nuevas oportunidades de negocios con cada


segmento

4. Para retener por más tiempo a los clientes actuales

5. Para ahorrar dinero a través del mantenimiento de clientes actuales


en vez de gastar constantemente para conseguir nuevos

Lo que no se mide no le importa a la alta


dirección
Imagino que sabes que el Balanced Scorecard nació en
Harvard (Estados Unidos). Y que yo tuve el honor de
estudiar y formarme personalmente con el Dr. Robert
Kaplan, su creador.

Él me enseñó, en ese entonces, que lo que no se mide no importa.

Y fue el quien me explicó que, cuando la alta dirección acepta no medir algo,
automáticamente está enviando un mensaje a todos los colaboradores:

“Esto no nos importa; si nos importara, lo mediríamos”.

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Por qué no todos los clientes son iguales
En páginas anteriores afirmé que no es cierto que todos los clientes sean
igualmente valiosos, tal como hoy expresan algunos directores y gerentes.

En 1941, el Dr. Joseph M. Juran conceptualizó el principio de Pareto, que


sostiene que el 20% de cualquier cosa producirá el 80% de sus efectos,
mientras que el 80% restante solo cuenta para producir el 20% de sus efectos.

Antes de ese año, El Dr. Juran era el jefe de ingeniería industrial en el


Ministerio del Interior Eléctrico Occidental en Nueva York.

Al hablar acerca de la Planificación de la Calidad, expresó que:

“…El objetivo de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas de


una empresa u organización los medios necesarios para producir productos
que puedan satisfacer las necesidades de los clientes…”.

Y definió los 7 pasos para la planificación de la calidad:

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¿Ves aplicables estos 7 pasos al CLTV?

Yo los veo, para mí en la actualidad, son tan aplicables como el Dr. Jurán los
definió en 1941.

Cómo diferenciar el 80% del 20%


Imagino que conoces la Ley Pareto. La forma correcta de aplicarla en el área
de clientes o alumnos es a través del Customer Lifetime Value (CLTV).

Son dos sencillos pasos:

1. Calcular el CLTV (valor futuro) que va a aportar cada cliente o


segmento de clientes en el relacionamiento con la organización
durante su ciclo de vida

2. Segmentar la base de datos de clientes en categorías, de acuerdo al


resultado del cálculo del CLTV

¿Es útil segmentar por categorías de clientes


(CLTV)?
Te respondo con otras preguntas:

¿Tú consideras que para una organización sería lo mismo perder un cliente del
segmento D (el que agrupa a los clientes que aportan el menor valor) que uno
del segmento A (Clientes VIP, los que aportan más valor)?

¿Te imaginas si llegara a perder un 20 o 30% de sus clientes VIP?

¿Cuánto esfuerzo de ventas necesitaría realizar para mantener su actual


volumen de ingresos?

¿Crees que resultaría fácil recuperar esos clientes VIP perdidos o conseguir
sus gemelos o sustitutos?

Yo creo que no.

Considero que es útil la segmentación por categorías de clientes (CLTV)


porque ayuda a:

 Diferenciar a los clientes conforme la ley Pareto


 Definir procesos de comunicación específicos para cada segmento
 Definir sistemas de atención diferenciados en cada segmento

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En mi experiencia como consultor, he visto a un gerente angustiarse al
descubrir cuál era el valor matemático de los últimos cien compradores que su
empresa perdió mientras él se estaba ocupando de “temas más importantes”.

¿Más importante que dar seguimiento al nivel de satisfacción de sus principales


compradores?

Aprender esta lección a él le costó muy caro.

Piensa ahora en ti y en tu organización


Si el ejemplo citado fuera aplicable a tu organización, ¿cuánto dinero les
costaría a ustedes conseguir nuevos compradores que reemplacen a los que
se han perdido?

¿Mucho? No, “mucho” no es una medida aceptable.

Insisto: ¿cuánto dinero les costaría a ustedes si este fuera su caso?

Te sugiero, si no lo sabes con precisión, que consultes en tu organización para


ver si hay alguien que sabe con exactitud cuánto dinero les cuesta conseguir
un nuevo cliente.

Si nadie te responde, es posible que estén sordos, mudos o ciegos o que a


nadie le importe el valor de un cliente.

Para mí, gerenciar de este modo es peligroso.

Es que un cliente VIP forma parte del segmento de clientes que más beneficios
aportan a la organización. Por lo tanto, merece la pena saber quiénes son.

Si piensas como yo, tal vez pienses en un presupuesto diferencial para este
segmento VIP. Esta es una tarea pendiente en numerosas organizaciones que
continúan tratando a todos los clientes por igual.

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¿Los clientes son un activo importante?
Sí y no.

Sí porque sin clientes no hay negocio.

Y no porque, en la mayoría de las organizaciones, no se los trata como activos


y mucho menos como importantes.

Ya te comenté que hay direcciones que afirman una y otra vez que sus
clientes, alumnos o usuarios son vitales para la sostenibilidad de la
organización, pero en la práctica no lo demuestran.

Por eso, permíteme inducirte a pensar que “Entre el dicho y el hecho existe un
gran trecho”.

He percibido que, en muchas organizaciones, se sabe a grandes rasgos qué


tipo de cliente tienen. Pero no lo saben en profundidad.

Ellos creen que conocen a sus clientes, pero no es real. La mayoría de sus
gerentes desconocen la información vital para el desarrollo y crecimiento de
sus propios clientes, aunque siguen afirmando que son su mayor activo. Tanto
el Plan Estratégico como el modelo de negocio y su ejecución contradicen la
retórica.

5 categorías de segmentación de clientes


(CLTV)
1. Clientes Oro

Son los que mayor relevancia y rentabilidad, los que más


aportan a la organización.

En las organizaciones donde trabajo, me ocupo personalmente


de crear estrategias para fortalecer la relación con ellos para
lograr que se conviertan en fans de la empresa o institución.

Dado que son los más importantes, es vital identificarlos uno a


uno. Son clientes que recomiendan a otros clientes; hablan de la
organización y de los productos o servicios que se ofrecen.

Los clientes Oro representan matemáticamente -en algunas


organizaciones- entre el 14 y el 18% de la masa de clientes que
generan un ingreso de entre el 65 y el 80% de la facturación.

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2. Clientes Plata

Son muy buenos clientes, aunque aún no han llegado a la


categoría Oro.

Los esfuerzos de la organización se orientan a hacerlos crecer


para que pasen a formar parte de la categoría superior.

Mientras tanto, se aplican estrategias de cross selling (ventas


cruzadas o complementarias) y member get member (clientes
que recomiendan a otros clientes).

También en esta categoría se mejora la base de datos para


enriquecerla con datos sensibles de los clientes.

Los Plata se diferencia de los Oro porque no llegan a ser tan fans
y no se preocupan por recomendar a la empresa ni sus productos
como hacen los Oro.

Pero, con trabajo sobre cada uno de ellos, es posible llevarlos


al nivel superior.

3. Clientes Bronce

Es la categoría que presenta mayores dificultades y peligros que


pueden llevar a la pérdida de clientes.

Por ello, la estrategia que implementamos en estos clientes es la


de establecer lazos que los unan más fuerte a la organización y
a sus productos y servicios.

Generalmente, estos clientes no valoran ni los beneficios que se


les ofrecen ni las características de los productos o servicios.
Ellos compran si les conviene el precio.

4. Clientes Regulares

Son clientes de bajos volúmenes de compra y discontinuos en


sus visitas.

Con ellos, la estrategia se basa en fortalecer la relación de


venta para que incrementen tanto su volumen de compra como la
frecuencia.

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5. Clientes No rentables

Los gerentes de las organizaciones donde trabajo como consultor


se sorprenden cuando me escuchan decir: “No se invierta ni un
solo dólar en esta categoría de clientes. Si ellos vienen, serán
bienvenidos y se los atenderá y se le venderá lo que necesiten.
Pero cuando se vayan, regresarán si ellos quieren y no haremos
nada ni invertiremos un dólar para que regresen”.

Con ellos, la estrategia es identificarlos claramente. No son


rentables; por lo general, son los que más se quejan y más
complicaciones presentan. Son clientes problemáticos, compran
poco y se quejan mucho.

Lo ideal es que no se tomen acciones con ellos porque existe el


peligro de no recuperar la inversión.

El termómetro de los clientes


He desarrollado un software, que es el que entrego en las consultorías, y con él
vamos midiendo qué cantidad y qué segmento de clientes tenemos en la
organización.

Este software nos permite visualizar en 4 colores el estado de cada segmento


de clientes:

- Estará en color azul si son oro


- Estará en verde si son plata
- Estará en amarillo si son clientes regulares
- Estará en rojo si son clientes no rentables

Gerentes y clientes: diferentes idiomas


Mientras algunos gerentes van con su vehículo nuevo por una autopista, los
clientes van caminando por calles de tierra.

Los puntos comunes entre ellos se alejan cada vez más porque estos gerentes
tratan a sus clientes solo como un número en su base de datos mientras que
los clientes quieren ser tratados como personas.

Los gerentes que dicen que saben muy bien lo que quieren sus clientes son
quienes deciden qué inversiones van a realizar para conseguir y satisfacerlos.

Pero lo hacen en base a su creencia.

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Y los clientes pocas o ninguna de las veces se entusiasman con el resultado de
esas inversiones.

¿Tienes presente el iPhone? Cada lanzamiento de un nuevo modelo lleva a


que cientos de clientes hagan cola durante días y noches enteras en la puerta
del local para comprar (¿o arrebatar?) las primeras unidades que salen a la
venta.

Ahora te pregunto: ¿tus clientes o los clientes de tu organización también


hacen cola para comprar (¿o arrebatar?) las primeras unidades que salen a la
venta?

Cuando una organización me convoca para una consultoría, generalmente


coordino una reunión focus group con sus clientes. En ella, consulto a los que
asisten qué inversiones sugieren que la organización debería realizar en los 90
días siguientes.

Estas son algunas de las respuestas de los últimos 5 focus groups en los que
participé:

 Que se invierta en capacitar al personal para que les resuelvan sus


pedidos o reclamos a la primer llamada (First Call Resolution).

 Que los vendedores que los visitan se encuentren mejor preparados


para ayudarlos a comprar y no solo a tomarles pedidos.

 Que los vendedores se capaciten para que no hablen tanto de las


características técnicas del producto o servicio sino también de los
beneficios que les aportará.

 Que se reduzca el número de personas a las que un cliente es derivado


cada vez que necesita resolver sus problemas en la organización.

 Que mejoren el acceso y la calidad de la atención telefónica.

Ninguna de estas inversiones está en la mente del gerente o director.

Un caso real que te sorprenderá


Permíteme contarte un caso real en el que me tocó participar.

Una empresa me convocó para formar a sus directores y gerentes en CLTV.


Estando presentes el Director General y el Gerente de Ventas, les pregunté
cuántos clientes tenían. Me respondieron “aproximadamente 70 mil”.

Luego les pregunte cuál es la compra promedio anual que realiza cada cliente.
Me respondieron que la compra promedio por cliente oscilaba en unos 40 mil
dólares con un beneficio para la empresa del 10%.
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El Director General me comentó que este era el primer curso in company que
ellos recibían en los últimos 5 años. Le pregunte por qué y me respondió que él
consideraba que la capacitación es un gasto. Que, ellos no tienen tiempo para
parar y capacitarse porque “hay demasiado trabajo”.

¿Te resulta conocido? A mí sí, porque lo escucho en más de una organización.

Cuando terminé el diagnóstico inicial en esta empresa, identifiqué que:

 Tenían aproximadamente 60 mil registros de clientes activos y no los 70


mil que me habían dicho

 En ese último año, ya habían perdido un 5% de sus clientes activos por


insatisfacción ante el mal servicio que les brindaron

Ese 5% de clientes perdidos representan un total de 3000 clientes. Si cada


cliente compra un promedio 40 mil dólares anuales y el margen de beneficios
de la empresa es del 10%, la empresa ya había perdido ese año 12 millones de
dólares. Solo por brindar mal servicio a sus clientes.

¿Recuerdas que el Director General consideraba que la capacitación es un


gasto? ¿Y que, además, ellos no tienen tiempo para parar y capacitarse porque
“hay demasiado trabajo”?

Creo que, si ellos no tienen tiempo para parar y capacitarse, tampoco tienen
tiempo para medir lo vital. Por ejemplo, que están perdiendo 12 millones de
dólares por año.

Personalmente, considero que más de un director o gerente debería conocer


esta experiencia. Tal vez le ayude a reflexionar.

Qué sostiene el cálculo del CLTV


La base del cálculo está sostenida por el comportamiento de compras que ha
mantenido un cliente en el pasado y presente de la organización.

Otro sostén importante está dado por la lealtad futura y otro por las
oportunidades de ventas adicionales que presenta cada cliente.

Con oportunidades de venta me refiero a todos los beneficios que podrían


generarse durante el período en que un cliente hace negocios con la
organización.

Es importante, como te imaginas, identificar la cantidad de compras o servicios


que realiza cada cliente.

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Causa y efecto en el CLTV

Hay una relación sistémica clara entre:

- La satisfacción
- La lealtad
- El tiempo de vida en que el cliente hará negocios con la organización

A medida que aumenta la satisfacción y se superan las expectativas del cliente,


aumenta su lealtad. Esto provoca que el cliente se convierta en embajador de
la organización y recomiende productos y servicios a sus familiares y amigos.

Un cliente que se convierte en embajador de una organización prolonga su


ciclo de vida. De este modo, continúa haciendo negocios y mantiene su alta
satisfacción, viendo superadas sus expectativas una y otra vez.

Y si un cliente encuentra que se han superado sus expectativas es mucho más


probable que:

 Quiera seguir haciendo negocios con la organización que le provee


productos o servicios

 Aumente su cuota de compras en esa organización a través de


propuestas de cross selling o ventas cruzadas o complementarias

 Continúe como cliente leal y embajador de la organización y siga


recomendando a sus amigos y familiares los productos, los servicios e
incluso a la misma organización, convirtiéndose en un fan

¿Pero qué pasa si solo se encuentra satisfecho?

En mi experiencia, si el cliente no percibe que sus expectativas fueron


superadas, si el solo se encuentra satisfecho, podrá continuar comprando en la
organización pero disminuye drásticamente la probabilidad de que se convierta
en cliente leal. Se aleja la posibilidad que sea un embajador y un fan de la
organización.

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Aumentar el tiempo y monto de compra
del cliente
Esto es posible. Pero, para ello, debes tener en claro que todos los clientes
viajan en un ascensor imaginario.

Dependerá de tu estrategia en qué piso decidan descender.

1er. piso: Sospechosos

Son aquellas personas que aún no te conocen a ti ni a tu organización. No


conocen tus productos y no conocen a las personas que trabajan contigo.

Pasan por la puerta de tu empresa o institución, pero nunca entraron. Y si


toman el ascensor (entran a tu local o llaman por teléfono) se arrepienten y se
bajan en el primer piso, se van sin comprar.

2do. piso: Prospectos

Son personas que, por diferentes razones, tú o tu organización ya conocieron o


tal vez son ellos quienes ya los conocen o a tus productos o servicios. Pero aún
no realizaron negocios.

3er. piso: Compradores

Son los que entran a tu organización en forma física o por teléfono o por e-mail
o por tu sitio web y terminan realizando su primera compra.

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4to. piso: Clientes

Son las personas que regresan a tu organización y concretan su segunda


compra o más.

5to. piso: Apoyadores o embajadores

Son aquellos clientes fieles que perciben que tu organización ha superado sus
expectativas. Por ello, hablan a sus familiares, amigos y colegas acerca de la
empresa, de sus productos y de sus servicios.

6to. piso: Fans o fanáticos

Son aquellos que, como los embajadores, recomiendan tus productos.


Terminan haciendo ellos una venta sin necesidad de que participe alguna
persona de tu organización.

Es el cliente que entra a tu organización y dice: “Hola, les traigo a mi amigo


para que les compre el producto X”.

Todos estos clientes toman el ascensor y, de acuerdo, al comportamiento de tu


organización, se bajan en el primer piso o recorren los diferentes pisos que se
le presentan.

Creo firmemente que, si un director o gerente leyera este apartado, tal vez
pierda el miedo generalizado a invertir para conseguir transformar a los
sospechosos en compradores y luego en clientes.

Y seguir invirtiendo para asegurar a esos clientes. Y continuar invirtiendo para


poder transformarlos en embajadores para, finalmente, verlos regresar como
fanáticos acompañados de nuevos clientes.

¿Que no es posible? ¡Claro que no! Sin metodología y sin inversión, no lo es.

Quienes lo hacen posible son aquellos gerentes profesionales que no se


conforman con los resultados actuales, sean o no positivos.

Ellos saben que si no invierten, si no actualizan sus metodologías y sus


modelos de negocio, todo va a seguir igual.

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Qué es valor para el cliente

Es la diferencia que el cliente percibe entre los beneficios que le aporta el


producto o servicio comprado en la organización y los costos que él tuvo que
asumir para recibir estos beneficios.

La curva del ciclo de vida del cliente


El ciclo de vida de un cliente comienza desde el momento en el que una
organización adquiere un nuevo cliente.

Continúa con el aumento de volumen en las compras del mismo cliente.

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Sigue con su fidelización y finaliza cuando el cliente abandona la organización
y ya no vuelve a comprar en ella.

La curva del ciclo de vida se expresa en un eje horizontal que mide el tiempo
mientras y un eje vertical que mide el valor del cliente en cada momento del
tiempo.

El circulo sistémico del CLTV en la


organización
Las acciones de marketing provocan impacto en la marca, lo cual genera
impacto en el CLTV.

Y este círculo sistémico del CLTV se cierra al apreciarse los resultados de las
acciones de marketing.

Por otro lado, las acciones de marketing también provocan impacto en el


comportamiento de prospectos y clientes, con impacto también en el CLTV.

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Qué es el CLTV (Customer Lifetime
Value)
El CLTV es el valor actual de los beneficios netos que aportará en el futuro
un cliente en su relación con una organización durante todo su ciclo de vida.

Es decir, el ingreso promedio actual proyectado neto que un cliente podría


generar durante su vida en una organización. Es la ganancia futura esperada
de ingresos de cada cliente.

También es una medida de la rentabilidad de los clientes a través del tiempo,


ya que es la cantidad de beneficios que un cliente retorna a lo largo del tiempo
mientras el permanece como cliente.

El CLTV se puede definir como "una medida del beneficio agregado que aporta
un cliente a una empresa durante el tiempo total que el efectúa compras en la
misma".

El CLTV es una herramienta de futuro, es una previsión de la rentabilidad del


cliente.

La organización analiza el futuro del mercado en relación con sus estrategias y,


para hacerlo, se basa en hipótesis con respecto a:

 los ingresos futuros


 los costos
 la retención de clientes

Puede construir así una visión de valor futuro del ciclo de vida del cliente a
través de diferentes segmentos de clientes.

Qué significa neto


El CLTV corresponde a la suma de los flujos de beneficios que el cliente
generará a la organización, descontados los respectivos costos a valor
presente (VNP).

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Diferencia entre CLTV y ROI (Return of
Investiment)
El ROI analiza el pasado de la organización desde el presente en base a los
resultados de sus acciones de compra de cada cliente. No analiza el valor
futuro de la inversión.
Esto no le quita mérito. Es que, simplemente, no lo hace.

El CLTV permite analizar el valor presente de la inversión de los clientes, su


retorno actual y el retorno futuro.

Todo esto permite ver las compras actuales y futuras de cada cliente para
diseñar estrategias (cross selling, entre ellas).

El ROI examina solo la primera compra que realizó un comprador, pero no


que algunos de estos clientes siguen comprando. El CLTV considera todas las
compras que realiza cada comprador.

Conexión a los beneficios financieros de la


empresa en el valor futuro del ciclo de vida
del cliente
El beneficio que aporta un cliente promedio anual se debe alinear con los
resultados financieros de la organización.

Por ejemplo: Si la contribución a los beneficios anuales generados por un


cliente promedio es de $1000 y la empresa cuenta con 10000 clientes, se debe
esperar que el margen bruto de la empresa (beneficios menos gastos fijos) esté
alrededor de los $10 millones.

Comparar resultados financieros con el CLTV ofrece una excelente oportunidad


para comprobar y confirmar la exactitud del cálculo del valor de vida del cliente.

Para qué sirve el CLTV


Cuando se lo calcula bien, es una medida monetaria que ayuda a centrarse en
el cliente con un verdadero enfoque en la creación de valor para él.

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Y es absolutamente útil para:

 Calcular el tiempo durante el cual un cliente será rentable

 Decidir cuándo discontinuar o reducir los esfuerzos dirigidos hacia ese


cliente

 Priorizar y seleccionar clientes en base al CLTV

 Conocer cuál es el valor promedio de una compra

 Conocer con qué frecuencia cada cliente adquiere productos o servicios

 Saber qué acciones implementar para retener

 Comprender la contribución a los beneficios de los diferentes segmentos


de clientes

 Demostrar cuál es el rendimiento financiero de inversiones en marketing

 Evaluar el rendimiento del marketing para:

a. Atraer nuevos clientes


b. Aumentar la cuota de clientes
c. Retener a los clientes rentables

¿En cuánto tiempo debe calcularse la vida activa


de un cliente?
En América Latina, los flujos de efectivo no deben considerarse más allá de
cinco años debido al estado de incertidumbre política y económica en estos
ambientes turbulentos.

La importancia de aplicar la tasa de descuento


La tasa de descuento es un coeficiente que afecta a los valores futuros a través
del cual se calculan los valores actuales. Se la vincula con los tipos de interés,
con la inflación y con el periodo de evaluación para permitir conocer qué
impacto tiene hoy una compra en el futuro.

Su utilidad es la de conocer qué impacto tiene hoy una compra en el futuro.

Esta tasa es importante para el CLTV porque convierte los flujos de caja futuros
(es decir, las ganancias de ingresos) en dinero de hoy para la firma.

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Fórmula del CLTV

Esto se interpreta como la sumatoria de los cocientes entre los márgenes


brutos (ingresos menos costos) y la tasa de descuento (1 más tasa interés del
periodo correspondiente) elevada a la cantidad de periodos mensuales.

La fórmula del CLTV contiene 11 variables


Existen numerosas fórmulas que se pueden utilizar para calcular el CLTV.

Cada una de ellas se adecua de acuerdo a las necesidades de cada


organización.

Algunas fórmulas son muy sencillas y otras más desarrolladas.

En la fórmula que aquí presento participan 11 variables:

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Ejemplo del desarrollo de la fórmula
El cliente “k” realiza una compra inicial y continúa durante 3 períodos:

Desarrollo del cálculo aplicando la fórmula CLTV:

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Simplificando la fórmula del paso 4, queda el resultado final:

Es hora de practicar. Toma una hoja de papel, una calculadora (o Excel) y


realiza tus ejercicios.

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CAC o CLTV: Diferencias

El CAC es el costo de adquisición de un cliente.

El CLTV es el valor actual de los beneficios netos que aportará en el futuro un


cliente en su relación con la organización durante todo su ciclo de vida.

El CAC consiste en dividir todos los gastos invertidos para adquirir (gastos de
comercialización) por el número de clientes adquiridos en el período en que se
realizó ese gasto.

Por ejemplo, para una organización que gastó $100 en la comercialización


durante un año y consiguió 100 nuevos clientes en el mismo período, el CAC
es de $1.

Una empresa que vende productos alimenticios orgánicos gastó el mes anterior
$10000 en publicidad y logró conseguir 1000 clientes. En este caso, su CAC
fue de $10.

Si cada cliente conseguido realizó en promedio una compra por $25 y la


empresa tiene un margen de beneficio del 100%, generó, en promedio $12,50
por venta.

De ello, $10 se aplicaron para recuperar el CAC (costo de captación de cada


cliente) y $2,50 fueron utilizados para cubrir los salarios, alquiler del local
comercial y otros gastos generales.

¿Y si el cliente sigue comprando? ¿Es lógico imputar el costo de adquisición de


un cliente a su primera compra?

La fórmula del cálculo del CAC no prevé otra alternativa más que imputar el
costo a la primera compra. El CLTV (valor de vida del cliente) es el que viene a
resolver esta situación.

Imagina si cada uno de los clientes conseguidos comprara, en promedio, $25


todas las semanas (las 52 semanas del año) durante 20 años.

Ahí te das cuenta de cómo se diluye o minimiza el costo de $10 promedio


invertidos para adquirir a esos clientes.
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El caso Starbucks
Te presento una infografía creada por KISSmetrics que te ayudará a
comprender este caso.

Caso de estudio: Starbucks


A pesar de la tambaleante economía, Starbucks está
abriendo nuevas tiendas en todo el mundo. En 2012,
Starbucks espera abrir 600 nuevas ubicaciones a nivel
internacional, alrededor del 25 por ciento de las cuales
estará en China. No es ningún secreto que la estrategia de
adquisición de Starbucks se examinará minuciosamente y
de manera rutinaria copiado. Utilizando las cifras de ventas
en bruto desde el año 2004, estamos en condiciones de
estimar el LTV de un cliente medio Starbucks. Los datos de
ventas de Starbucks pueden no reflejar las tendencias
actuales de comercialización, y solo se proporciona para
ilustrar los pasos necesarios para el cálculo del LTV.

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Fuente: https://blog.kissmetrics.com/how-to-calculate-lifetime-value

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El caso Barcelona F.C.
En Barcelona, España, este club de fútbol forma y entrena a adolescentes de
12 a 13 años. Los padres deben abonar, para ello, un valor mensual de 200
dólares.

La formación y entrenamiento tiene 3 niveles con una duración de 10 meses


por nivel y el club imagina que estos adolescentes, en promedio, continuarán
su formación durante 3 años.

La información disponible es la siguiente:

 Duración estimada de cada cliente: 3 años

 Cantidad de operaciones por cliente: 10 en el año (una por mes)

 Ingresos mensuales de cada cliente. 200 dólares

Fórmula de ingresos que aporta cada cliente (alumno) durante su ciclo de


vida:

ingresos x operaciones en el año x cantidad de años


200 USD x 10 x 3 = 6.000 USD

Para calcular el valor que aportará cada cliente (alumno), debemos conocer el
margen bruto. Para ello, hay que restar de los ingresos todos los costos de
producción y servicios.

En este caso, el club paga sueldos a los profesores y empleados, tiene costos
de instalaciones deportivas, etc. Por lo tanto, obtiene finalmente una utilidad
bruta o margen bruto del 80%.

promedio de ingresos por alumno x margen bruto = CLTV


6.000 USD x 0.80 = 4.800 USD

Es decir que cada alumno promedio aportará al club una ganancia de 4.800
dólares durante sus 3 años de formación y entrenamiento.

Podemos seguir enriqueciendo esta fórmula agregándole la tasa de


descuento y otras variables. Pero, en este ejemplo, la reduje para poder
mostrar su utilidad.

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Cuál es la utilidad del Barcelona F.C. al conocer el
CLTV
Al poder conocer el CLTV (Customer Lifetime Value o Valor Futuro que
aportará cada cliente en su ciclo de vida) el club está en condiciones de saber
con precisión cuál es el monto de dinero que puede invertir sin riesgos en
publicidad y promoción para conquistar a los padres, que son –en definitiva-
quienes van a inscribir a sus hijos en la escuela de formación.

También podrá ahora elaborar un Plan de Marketing teniendo claro su


presupuesto, definiendo hasta cuánto podrá invertir en publicidad, en redes
sociales y en e-mail marketing sin correr riesgos.

Y si el club logra que los padres inscriban a sus hijos en este programa,
aumentará la fidelidad de cada familia. Con esto, podrá pensar en nuevos
productos o servicios familiares para aumentar los ingresos de la institución y
su utilidad.

También podrá enfocarse en mejorar el CLTV familiar.

Para pensar
¿Tú conoces realmente bien el CLTV de los clientes de tu organización?

¿Los segmentas en categorías de acuerdo al aporte de valor promedio de cada


uno?

Ahora que ya has conocido la fórmula para medir el CLTV, espero que este
eBook te haya resultado útil para actualizar tus conocimientos.

Mi intención es la de influenciarte para que los apliques, sea en tu organización


o en la de tus clientes (si eres consultor) o compartiéndolos con tus alumnos, si
eres docente.

Por otro lado, te comento que ya estoy trabajando en la edición de otro eBook
que se centrará en aprender a maximizar el CLTV, ampliar las posibilidades
que puede aportar el cálculo del valor del cliente. Lo estoy haciendo en
colaboración con el economista Ronaldo Piccorelli, de Brasil.

Si lo deseas, puedes inscribirte en el listado de lectores preferenciales de


esta nueva publicación. Si lo haces, recibirás información antes de su
lanzamiento.

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http://bit.ly/lectores2

Algunos de los contenidos del nuevo eBook:

1) En relación a los clientes que abandonan a una organización

a. Cálculo automático de la tasa de deserción de clientes


b. Cálculo del recupero de la inversión en estrategias para recuperar
clientes que han desertado y abandonado las compras en la
organización
c. Cálculo del payback de esa inversión
d. Cálculo de TIR de la inversión
e. Software que simplifica los cálculos para ayudar a tomar decisiones
basadas en información real a fin de reducir riesgos financieros

2) En relación al aumento de ventas a los actuales clientes (cross selling)

a. Cálculo automático de la cantidad de clientes que compran siempre


los mismos productos o servicios
b. Cálculo del recupero de la inversión en estrategias para aumentar las
compras a través de estrategias de cross selling (ventas cruzadas o
complementarias)
c. Cálculo del payback de esa inversión
d. Cálculo de TIR de la inversión

3) En relación a resultados futuros

a. Cómo incrementar el valor del CLTV

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Contacto con el Club Tablero de
Comando
Sitio web: www.tablerodecomando.com
Facebook: www.facebook.com/ClubTablerodeComando
Linkedin: ar.linkedin.com/in/clubtablerodecomando
Twitter: www.twitter.com/ClubTablero
E-mail Club Tablero de Comando: tablero@tablerodecomando.com

Teléfono y Whatsapp del Prof. Mario Héctor Vogel: +511995174900


E-mail del Prof. Mario Héctor Vogel: mario@vogel.com.ar
Skype del Prof. Mario Héctor Vogel: mariovogel
Google Talk: mariohectorvogel@gmail.com

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