La Meta, Un Proceso de Mejora Continua

Resumen La Meta

La meta es una historia de administración escrita por Eliyahu M. Goldratt

Alex Rogo es el gerente de una planta industrial llamada UNICO ubicada en

Bearington, la planta son diferentes líneas de ensamble y produce piezas para
electrodomésticos.

Si Rogo no logra solucionar todos los problemas de la planta en tres meses será
vendida.
Los problemas principales de Rogo son:
● Cierre de planta
● Pedidos atrasados
● Baja productividad
● Altos inventarios
Lo que produce baja competitividad (calidad, precio y tiempo)
La fábrica trabaja bajo economía de escala: Más produce = más barato por
piezas.

La planta tiene lo que necesita (la mano de obra, la maquinaria, materia prima y
una demanda) pero no es suficiente porque no funciona.

En el aeropuerto Rogo se encuentra a su antiguo profesor, Jonah. Alex está muy

orgulloso porque su planta tiene nueva maquinaria y robots a lo que Joanah le
hace varias preguntas para saber si su fábrica es más eficiente.
● ¿Ha aumentado la productividad?
● ¿La compañía gana más dinero?
● ¿Se embarca un producto más al día?
● ¿Se redujeron los costos o el gasto en recursos humanos?
● ¿Se redujeron los inventarios?
A lo que contesta que no por lo que se da cuenta que los robots no funcionaron
para nada, por lo que no se está llegando a la meta.

Jonah dice que “La productividad no tiene significado alguno, si no sabes cual
es tu meta”, Alex se da cuenta que nadie sabe cuál es la meta de la empresa
hasta que se pone a reflexionar y se da cuenta que la meta de cualquier
empresa es generar dinero (que todo lo que se produzca sea para ganar dinero).
Ganar dinero por haber incrementado la utilidad neta, al tiempo que
incrementamos el ROI y simultáneamente incrementamos el flujo de efectivo.
(Aumentar el throughput mientras que simultáneamente se reducen tanto el stock
como los gastos de operación).
Resumen La Meta

Es necesario medir qué es lo que está pasando en la fábrica y para eso existen
ciertos parámetros que Alex piensa que no funcionan realmente; cuando habla
con Jonah él le da otros parámetros.

Parámetros clásicos:
● Utilidad neta: Utilidad después de los gastos e impuestos.
● Retorno sobre la inversión ROI: comparación entre el dinero ganado y el
dinero invertido.
● Flujo de efectivo: Dinero en efectivo que entra y sale de la empresa
Parámetros del Jonah:
● Throughput: velocidad a la que el sistema gana dinero a través de las
ventas
● Stock: Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que
pretende vender.
● Gastos de operación: Todo el dinero que el sistema gasta en transformar
el stock en throughput.
Alex sabe que necesita una meta por lo que se plantea ésta: “Aumentar el
throughput mientras que simultáneamente se reducen tanto los inventarios como
los gastos de operación”
Cuando Alex platica otra vez con Jonah, él le dice que aunque el quiera usar los
robots para compensar la compra de estos esa no es la solución ya que la lucha
por altas eficiencias te llevan en sentido contrario de la meta.
Jonah le explica a Alex que una planta en la que todos trabajan todo el tiempo es
muy ineficiente, ya que producen un exceso de inventario, le explica que una
planta equilibrada es en la que la capacidad de todos y cada uno de los recursos
esté equilibrada con la demanda: el throughput disminuye y el stock crece, por lo
tanto también aumenta el gasto de operación.
No funciona porque no hay reserva cuando una parte se retrasa, no tienen
capacidad extra para compensar la pérdida y cuando se van acumulando las
desviaciones negativas, se hunde más. Una planta equilibrada está al punto del
quiebre.
El libro nos explica estos conceptos
1. Eventos Dependientes: Un evento o una serie de eventos, deben llevarse a
cabo antes de que otro pueda comenzar. El evento subsecuente depende de los
anteriores a él
.
Resumen La Meta

2. Fluctuaciones Estadísticas: “La mayoría de factores críticos para dirigir una

planta con éxito no pueden determinarse precisamente con anticipación”.

La máxima desviación de una operación precedente pasará a ser el punto inicial

de una operación siguiente.
Cuando uno de los hijos de Alex le pide que lo lleve con los scouts Alex entiende
los cuellos de botella y se da cuenta de lo sencillo que es.
Uno de los compañeros de su hijo (Herbie) es muy lento entonces si él va en el
centro de la mitad de la fila va muy rápido y la otra mitad muy lento, si lo pone al
último todos se adelantan y Herbie se queda muy atrás, en cambio si Herbie va
hasta adelante, él va marcando el paso que es lo que pasa en una fábrica.
Herbie es el eslabón más débil.
También en la hora del lunch juega con 5 niños con un dado y unos cerillos con
los que representa sucesos dependientes o las diferentes etapas del proceso de
producción y el throughput

Con esto Rogo aprende que hay que balancear el flujo del producto con la
demanda del mercado (debe estar a la par con la demanda) lo que nos lleva a
encontrar suficiente capacidad para que los cuellos de botella se aproximen más
a la demanda
Ajustar la capacidad de modo que el cuello de botella esté al frente de la
producción.
Colocar un control de calidad antes de los cuellos de botella.
Formas de desperdiciar tiempo en los cuellos de botella: (EVITAR)
1. Dejar una máquina ociosa durante el descanso
2. Que esté trabajando partes ya defectuosas
3. Hacerlo procesar partes que no se necesitan.
Maneras de incrementar la capacidad de un cuello de botella (¿Qué hacer?)
1. Hacerlos trabajar únicamente en la que contribuya hoy al
throughput.
2. Descargar parte del trabajo del cuello de botella y pasarlo a
recursos que no sean cuellos de botella
Resumen La Meta

Importancia del cuello de botella:

El throughput se define por la velocidad a la que trabaje el cuello de botella ( el
que avanza más lentamente) El cuello de botella determina la capacidad real de
la planta.
Pérdida de tiempo en un cuello de botella es igual al Throughput perdido
Cada vez que un cuello de botella termina una parte, se hace posible embarcar
un producto terminado.
La capacidad de la planta es igual a la capacidad de sus cuellos de botella
Alex se da cuenta que los cuellos de botella en la fábrica son La máquina
NCX-10 y el departamento de tratamiento térmico.
Para empezar a llevar un control de los cuellos de botella Alex implementa unas
etiquetas en donde se indica la prioridad de los productos.

Rojo = Mayor prioridad.

Verde = Menor prioridad
Además las etiquetas tienen un número, cuando hay dos etiquetas iguales se
deberá hacer primero el que tenga un número menor.

Este sistema funciona al principio pero no es lo suficientemente buena por lo que

se plantea otras soluciones como:
1. Tener un mecánico y un ayudante en la NCX-10
2. Asignar más personal en los hornos.
3. Usar las máquinas antiguas.
4. Outsourcing del tratamiento térmico lo que esté en la cola.
5. Juntar lotes de manera que se llenen los hornos de acuerdo con el
sistema de prioridades.
6. Disminuir los tiempos de espera al cargar el horno usando planchas de
acero de manera que las mesas de los hornos para que estas sean
intercambiables.
Stacy piensa que tienen nuevos cuellos de botella porque hay filas de producto
no terminado esperando a ser procesado, cuando realmente todo lo que estaba
en espera era producto con etiqueta verde por lo que no era prioridad y no se
realizaba.

Jonah les explica que al ser más rápida la producción de Y que la producción de
X, el flujo de piezas de Y a X siempre será mayor que el flujo que sale de X, por
lo que el inventario se acumula.
Jonah explica que activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso.
Resumen La Meta

“El grado de utilización de un no cuello de botella no vendrá determinado por su

propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema.”

Los niños proponen nuevas soluciones para que la fila no se quede atrás,
Sharon propone usar un tambor para que todos vayan al mismo tiempo y Dave
una cuerda para que nadie se pueda separar más, al final llegan a la conclusión
que Herbie (la restricción) es quien debe de marcar el paso y quien debe de
mandar las señales para que todos vayan a su mismo paso
Jonah le propone a Alex reducir los lotes a la mitad, con esto se reducirá el
stock, lo que se convierte en un ahorro y si se negocia con los proveedores se
pueden reducir los inventarios a la mitad y el flujo de efectivo sería mayor.

Con la reducción de los lotes pueden entregar en 4 semanas, Alex convence a

Jons de esto ventas empezará a promocionar este nuevo tiempo de entrega.

El material pasa por 4 tiempos desde que entra a la fábrica hasta que sale:
Tiempo de preparación (tiempo que espera un material a que un determinado
recurso esté preparado para procesarlo.) → Tiempo de proceso (tiempo en que
el material es transformado en otro con mayor valor.) → Tiempo en cola (tiempo
que un material debe esperar a que un recurso termine una tarea previa) →
Tiempo de espera (tiempo que espera un material a otros para ser
ensamblados.).

“Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema
pero que una hora ahorrada en un no cuello de botella es un espejismo”

Surge un nuevo problema, la forma en la que se calculan los costos hacen

parecer que la haber partido el lote a la mitad aumentan los costos pero Alex y
su equipo saben que no es cierto, que los costos han disminuido.

Jon ha hecho una venta pero el cliente necesita mil unidades en dos semanas, el
equipo propone volver a dividir los lotes y entregar cada semana 250 piezas, el
cliente felizmente acepta y le gusta más la idea de recibir 250 piezas a la
semana.

Alex presenta el informe a los socios, uno de ellos no está feliz pero les explica
que Se debe equilibrar el flujo, no la capacidad, con la demanda.

Para cualquier recurso que no es cuello de botella, el nivel de actividad para que
el sistema obtenga beneficio no está determinado por su capacidad individual,
sino por alguna otra limitación dentro del sistema (los cuellos de botella), los
cuellos de botella gobiernan, tanto el throughput como a los inventarios.
Resumen La Meta

Activar un recurso y utilizar un recurso significan cosas diferentes.

Con esto Alex se gana un ascenso y ahora deberá coordinar las 3 plantas.

Después del ascenso Alex se pregunta cómo podrá dirigir las otras plantas por lo
que se reúne con su equipo.

Stacey plantea la necesidad de tener un programa de mejora continua en donde

se implementen los mismos pasos que ellos siguieron para descubrir las
restricciones:

1. Identificar las limitaciones del sistema.

2. Decidir cómo explotar las limitaciones del sistema.
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
4. Elevar las limitaciones del sistema.

Durante las reuniones se dieron cuenta que el verdadero problema de la planta

eran las directrices bajo las que trabaja la empresa, eso era lo que causaba el
tema de las mediciones, el retraso de diseño de producto, los largos plazos de
producción y la actitud de responsabilizar a otros.

Encontraron un proceso que los forzó a examinar los hechos por medio de 3
preguntas: ¿Qué cambiar? ¿A qué cambiar? y ¿Cómo causar el cambio?