Universidad de Santiago de

Chile
Facultad Administración y Economía
Ingeniería Comercial

Informe
“CENCOSUD"

Nombre Alumno/as: Andrea Quezada

Melina Mestas
Yorka Nash
Iván Parra
Nombre Profesor: Eduardo Bravo Vega
Catedra: Finanzas l
Fecha: 14 de Enero de 2019
Sección: A2
28

Índice de Contenidos

1 Introducción...............................................................................................................................1
2 Objetivo......................................................................................................................................1
3 La Empresa.................................................................................................................................2
3.1 Misión.................................................................................................................................2
3.2 Valores................................................................................................................................2
3.3 Sostenibilidad.....................................................................................................................3
4 Directorio...................................................................................................................................3
5 Administración...........................................................................................................................4
6 Estructura Accionaria.................................................................................................................4
7 Organigrama...............................................................................................................................5
8 Breve Historia.............................................................................................................................6
9 Unidades de Negocio.................................................................................................................7
10 Análisis Industria Minorista – Retail.......................................................................................8
11 FODA......................................................................................................................................9
11.1 Fortalezas...........................................................................................................................9
11.2 Oportunidades...................................................................................................................9
11.3 Debilidades.......................................................................................................................10
11.4 Amenazas.........................................................................................................................10
12 Estado de Situación Financiera Clasificado Consolidado......................................................11
13 Análisis Patrimonial de Activos y Pasivos y Análisis de Activos VS Pasivos............................13
13.1 Activos Corrientes.............................................................................................................15
13.2 Activos No Corrientes.......................................................................................................15
13.3 Pasivos Corrientes............................................................................................................15
13.4 Pasivos No Corrientes.......................................................................................................16
13.5 Patrimonio........................................................................................................................16
13.6 Activos VS Pasivos.............................................................................................................16
14 Equilibrio Patrimonial y Capital de Trabajo...........................................................................17
14.1 Equilibrio Patrimonial.......................................................................................................17
14.2 Capital de Trabajo.............................................................................................................17

AREA FINANCIERA – FINANZAS I

28

14.3 Conclusión........................................................................................................................18
15 Situación de la Deuda...........................................................................................................18
15.1 Corto Plazo.......................................................................................................................18
15.2 Largo Plazo.......................................................................................................................18
15.3 Endeudamiento Total.......................................................................................................19
16 Análisis Estado de Resultado Consolidado............................................................................20
17 Índice de Liquidez.................................................................................................................22
17.1 Liquidez Corriente............................................................................................................22
17.2 Prueba Acida....................................................................................................................22
17.3 Prueba Defensiva..............................................................................................................23
17.4 Conclusión........................................................................................................................23
18 Índice de Eficacia en la Gestión de los Activos......................................................................23
18.1 Rotación Cuentas por Cobrar............................................................................................23
18.2 Rotación Cuentas por Pagar..............................................................................................24
18.3 Rotación Inventario..........................................................................................................24
18.4 Ciclo Operacional y Ciclo de Caja......................................................................................24
18.5 Conclusión........................................................................................................................24
19 Análisis de Rendimiento.......................................................................................................25
19.1 Margen Operacional.........................................................................................................25
19.2 Rotación de Activos Operacionales...................................................................................25
19.3 Rendimiento.....................................................................................................................26
19.3.1 ROA...........................................................................................................................26
19.3.2 ROE...........................................................................................................................26
19.4 Conclusión........................................................................................................................26
20 Coyuntura y Políticas de Inversión........................................................................................27
20.1 Planes de Inversión...........................................................................................................27
20.2 Políticas de Inversión y Financiamiento............................................................................27
20.3 Coyuntura.........................................................................................................................29
21 Conclusión de la Situación Económica..................................................................................31
21.1 Comparación con la Industria...........................................................................................32
22 Bibliografía...........................................................................................................................34

AREA FINANCIERA – FINANZAS I

1 Introducción

En este trabajo desarrollaremos como tema principal la toma de decisiones financieras del
consorcio empresarial multinacional chileno “CENCOSUD” (Centros Comerciales Sudamericanos
S.A.) y demostraremos lo importante que es la información para las decisiones futuras de esta. En
estos tiempos de grandes adelantos para la humanidad es imprescindible el uso de la contabilidad
para el correcto desenvolvimiento de cualquier clase de negocios o empresa ya sea con o sin
ánimo de lucro el cual busca el desarrollo de la misma y la competitividad en el mercado con
informes contables; algunos de estos documentos son los estados financieros, balances
generales ,estado de pérdida y de ganancia entre otros; ellos nos indica claramente el estado del
ente en cualquier época de un periodo contable. Además, es de gran valor para los empresarios,
pues demuestra que sus actividades están bien organizadas y por lo tanto su prestigio y solidez
económica crecen al hacer públicos los balances de su entidad, cualquiera que sea la índole de
esta. Diversas son las situaciones financieras por las que debe pasar la gerencia general de una
industria, y depende de las decisiones que tome para el éxito o fracaso de la misma, por ello es
indispensable contar con herramientas financieras basadas en costos que nos permitan optar por
la decisión acertada, que garantice a la empresa la permanencia en el mercado, y sobre todo una
alta rentabilidad que repercuta en beneficios para los trabajadores sus accionistas.

2 Objetivo

Comprender, relacionar, analizar y utilizar la información contable de la empresa “CENCOSUD” con

el objeto de diagnosticar la situación económica financiera de esta organización.
3 La Empresa

Cencosud S.A (Centros Comerciales Sudamericanos S.A) (IPSA: CENCOSUD), esta compañía es un
consorcio empresarial multinacional que es controlado por el empresario Horst Paulmann. La
compañía se origina a través del autoservicio “Las Brisas”, en la ciudad de Temuco. En 1976 se
inauguró “Jumbo”, este fue el primer hipermercado del país en Santiago y posteriormente en
Buenos Aires. En los siguientes años, amplió su línea de supermercados y centros comerciales
hasta 2005. Son uno de los más grandes y prestigiosos conglomerados en el Retail en América
Latina. Cuentan con operaciones activas en Argentina, Brasil, Chile, Perú y Colombia, donde día a
día desarrollan una exitosa estrategia multi-formato que hoy ha dado trabajo a más de 140 mil
colaboradores. Las operaciones se extienden a través de diferentes líneas de negocios, en este caso
como supermercado, mejoramiento del hogar, tiendas por departamento, centros sociales y
servicios financieros. Eso ha significado en convertirse en la compañía de capitales
latinoamericanos más diversificada del Cono Sur y con la mayor oferta de metros cuadrados por
tienda comercial. Además, Desarrollan otras líneas de negocio que son operativas para la
compañía, como el corretaje de seguros y centros de entretención familiar, es decir que mayoría de
estos cumplen un gran reconocimiento y prestigioso entre los consumidores, que se destacan por
su calidad e inclusive el nivel de servicio y satisfacer al cliente.

3.1 Misión

Consiste en trabajar, día a día, para llegar a ser el Retailer más rentable y prestigioso de América
Latina, en base a la excelencia en nuestra calidad del servicio, el respeto a las comunidades con las
que convivimos y el compromiso de nuestro equipo de colaboradores.

3.2 Valores

 Vivimos por y para nuestros clientes; su satisfacción es nuestra misión y obligación,

continuamente buscamos satisfacer sus expectativas.
 Promovemos y valoramos la actuación responsable, transparente y honesta con cada uno
de nuestros grupos de interés; accionistas, proveedores, reguladores, colaboradores,
clientes, consumidores y la comunidad en general.
 Realizamos nuestras labores buscando la excelencia en cada uno de los resultados,
brindando las bases, pero confiados en la auto-exigencia que se impone cada colaborador.
 Estamos conscientes de que un ambiente de respeto y trabajo en equipo, se obtienen los
mejores resultados.
 Ser líderes en el mercado no nos debe enceguecer: la austeridad y humildad han sido y
serán parte del comportamiento esperado de cada uno de quienes integramos CENCOSUD.
 Daremos siempre lo mejor de nosotros en beneficio de la Compañía, demostrando así
nuestro constante compromiso.
3.3 Sostenibilidad
Se relaciona con un modelo de negocio sostenible en el tiempo, que logre ser responsable con
cada uno de los diferentes grupos de interés con que nos relacionamos. Construyendo marcas
transparentes e inclusivas, conectadas con la sociedad y sensibles a su entorno. Buscamos generar
rentabilidad, preocupándonos al mismo tiempo de construir valor social, respondiendo a
compromisos con nuestros grupos de interés, disminuyendo los impactos negativos en el
medioambiente y siempre mirando la sostenibilidad a largo plazo.

4 Directorio

El 29 de abril de 2016 tuvo a lugar la Junta Ordinaria de Accionistas, en la cual se eligió para el
cargo de directores de la sociedad para el periodo 2016-2019.

Horst Paulmann Kemna

Es el Presidente del Directorio y fundador de Cencosud S.A. Ha formado parte del Directorio desde
noviembre de 1978 y también director de la Cámara de Comercio de Alemania (CAMCHAL) y de la
Cámara de Comercio de Chile.

Heike Paulmann Koepfer

La Sra. Paulmann ha sido miembro del directorio desde abril de 1999. Es Ingeniero Comercial de la
Universidad de Chile y tiene MBA de la Universidad Adolfo Ibañez.

Peter Paulmann Koepfer

Ha sido miembro del directorio desde septiembre de 1996. Actualmente es Gerente General de las
Tiendas de Regalo Genial. También fue Director de la división de Centros Comerciales en Chile
desde 2002. Es Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

Richard Büchi Buc.

El Sr. Büchi fue elegido como miembro independiente del directorio el 26 de abril de 2013. Es
ingeniero civil de la Universidad de Chile y tiene un MBA de la Wharton School of Business de la
University of Pennsylvania. Además, fue presidente del directorio de Entel PCS y de Entelphone.

Cristián Eyzaguirre
El Sr. Eyzaguirre ha sido miembro del directorio desde 2005. Es Economista de la Universidad de
Chile y Master of Arts, Economics de la Universidad de California, Berkeley. Fue Gerente de
Finanzas de Empresas CMPC y Gerente General del Banco Bice. Anteriormente se desempeñó
como Profesor Titular en la Facultad de Economía y Administración de la Universidad de Chile.

Julio Moura
Ha formado parte del directorio desde septiembre 2011. El Sr. Moura es Director de Natura
Cosméticos. Tiene un Master del M.I.T. Sloan School of Management y un Título de Ingeniería del
Instituto Federal Suizo de Tecnología (ETH Zürich).
 5 Administración

Gerente General

Andreas Gebhardt

Gerente Tiendas Gerente Retail Gerente Asuntos

Gerente Auditoria
por Departamento Financiero Corporativos
Ricardo Bennet Patricio Rivas Renato Fernandez Brosislao Jandzio
Gerente General
Andreas Gebhardt

Gerente Asuntos Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Legales Deco-Hogar RR.HH. Finanzas Supermercado Shopping Center
Carlos Mechet Eric Basset Rodrigo Hetz Rodrigo Larrain Antonio Ureta Mastias Videla

6 Estructura Accionaria

La Sociedad divide su patrimonio en 2.863.129.447 acciones de serie única donde destacan sus
principales accionistas, como sigue:

Mayores Accionistas al 30/06/2018 N° de Participación Porcentual [%]

Acciones
1. Inversiones Quinchamali Limitada 573.754.802 20,039
2. Inversiones Latadia Limitada 550.823.211 19,239
3. Inversiones Tano Limitada 287.328.548 10,036
4. Banco Chile por cuenta de terceros 122.950.621 4,690
5. Banco Itau por cuenta de inversionista 122.472.003 4,497
6. Banco Santander – JP Morgan 97.401.365 3,037
7. Horst Paulmann Kemna 70.336.573 2,457
8. Fondo de Pensiones Habitat C 57.604.460 1,945
9. Fondo de Pensiones Habitat A 54.290.409 1,703
10. Fondo de Pensiones Provida C 52.872.720 1,640
11. Fondo de Pensiones Habitat B 51.112.748 1,605
12. Fondo de Pensiones Cuprum A 49.025.987 1,553
13. Otros Accionistas 773.156.000 27,563

“22.7% AFPs / 53.3% Accionista Controlador / 23.9% Otros”

 7 Organigrama

Antonio
Ureta

Cristian Matias
Eyzaguirre Videla
Mario
Valcare Eric Basset

Julio Moura Ricardo

Bennet
Horst Richard Andreas
Paulman Buchi Gebhardt Rodrigo
Larrain
Peter
Gerente Administracio
Presidente Paulmann
Directorio
General Patricio
n
Rivas
Heike
Paulmann Rodrigo
Hetz
Roberto
Philipps Bronislao
Jandzio
Carlos
Mechet
Renato
Fenandez
8 Breve Historia

En 1978, Cencosud inauguró el primer hipermercado del país “jumbo” y en los años posteriores
amplió su línea de supermercados y centros comerciales. De ahí en adelante, comenzó a
expandirse a Perú, Colombia y Brasil, convirtiéndose en una de las cadenas minoristas más grande
de toda América Latina. Las tiendas suman más de 3.1 millones de metros cuadrados de superficie
y de los ingresos de Cencosud el 41% proviene de Chile, siendo el 29% de Argentina, el 21% de
Brasil, el 8% de Perú y el 1% de Colombia. En 2006 comenzó a construir Costanera Center, que se
trata de un centro comercial de cinco niveles, dos edificios de oficinas, dos hoteles y más de 4500
estacionamientos. Este centro comercial se inauguró en junio de 2012. Se trata del proyecto
inmobiliario más grande de Sudamérica. Se trata de una compañía con negocios diversificados y
con mayor oferta de metros cuadrados, ya que desarrollan adicionalmente otras líneas de negocio
que complementan la operación central.
9 Unidades de Negocio

1. Supermercados: En Chile, las cadenas de supermercados que tiene Cencosud son Jumbo y
Santa Isabel, son las cubren el territorio nacional. Para Brasil destacan Gbarbosa, Bretas,
Perini y Prezunic. En Argentina están Jumbo y “Vea” and “Disco” y por último en Perú se
encuentran Wong y Metro.

2. Tiendas por Departamentos: Cuando Cencosud adquiere a Empresas Almacenes Paría S.A
los negocios que también ocupa son la venta minorista de ropa, electrodomésticos,
electrónica y productos de tecnología. Junto con la compra de la cadena de tiendas
Johnson´s, la que se integró a la Unidad de Negocio de Tiendas por Departamento de
Cencosud.

3. Shoping Center: En chile se encuentran Alto Las Condes, Florida Center, Portal la Dehesa,
Portal La Reina, Portal La Dehesa, Portal La Reina, Portal Viña, Portal Rancagua, Portal
Temuco, Portal Valparaíso y Portal Nuñoa. Además de incluir Costaner Center. En Argentina
poseen 17 centros comerciales en los que se incluyen Shopping Center, formato Factory y
Strip Malls. Y Perú posee 3.
 4. Servicios Financieros: Ell lanzamientos de la tarjeta de crédito “Jumbo Más” y las tarjetas”
Más Paris” y “Más Easy”.
5. Mejoramiento del Hogar y Construcción: En Chile Easy se especializa en productos y
materiales para la construcción, remodelación y decoración de casa y jardín. Esta marca
opera también en Argentina y Colombia.

6. Costanera Center: Proyecto inmobiliario más grande de Latinoamérica. Alberga más de

300 locales comerciales, supermercado Jumbo, Easy, tiendas Paris, Ripley y Falabella.

10 Análisis Industria Minorista – Retail

El sector minorista representa una parte importante del PIB del país, emplea a millones de
personas y afecta a casi todos los sectores económicos. El distribuidor minorista, es la empresa
comercial que vende productos al consumidor final. Son el último eslabón del canal de
distribución, el que está en contacto con el mercado, en este sentido Jumbo y Santa Isabel
(Supermercados), Paris y Johnson (Retail) y Easy (Hogar y Construcción) son sus principales
unidades de negocio en Chile.

El grado de competitividad y modernidad del Retail es una característica que juega a favor en
relación con el resto de los países. En Chile se ofrecen los mismos productos y servicios asociados,
similares a economías más avanzadas. Debido a esto la empresa debe responder cada vez más a
múltiples exigencias a nivel de calidad, ya que su rápido desarrollo ha sido gracias a la relación con
los distintos mercados internacionales.

En el mundo de la venta minorista, el crecimiento de la clase media, así como su forma de pensar y
adquirir bienes y servicios, cambia periódicamente, en especial con el comportamiento y forma en
cómo gastan el dinero, y en cómo el Retail debe adaptarse y responder a ello.

En base a lo anterior, podemos entender que las empresas minoristas de hoy se enfrentan cada vez
a más desafíos sin precedentes, que van desde el cambio de los formatos al por menor, la
sobreabundancia de la elección del consumidor, la rápida evolución de la tecnología, un mayor
enfoque en la calidad y el precio, y un clima económico altamente volátil. En este sentido podemos
identificar enfoques de esta industria que nos permitirán analizar de una forma más exacta los
análisis financieros de esta empresa.
Los actuales gerentes de Retail deben enfrentar desafíos de rentabilidad, en la industria minorista,
mejorar los márgenes de ganancias es uno de los principales desafíos que impulsan a las
inversiones. A pesar de esto, la economía mundial sigue en un terreno incierto, donde los
consumidores tienen expectativas cambiantes y sensibles a los precios, comportamientos que
afectan las ventas al por menor. Entender el perfil del comportamiento de los consumidores
cambiante y de gustos diversos, que cada vez se vuelven personas más informadas, empoderadas y
exigentes en el mundo minorista, representan el objetivo principal para que empresas minoristas y
de Retail, obtengan márgenes de rentabilidad y se diferencien de su competencia en la industria.

11 FODA
11.1 Fortalezas
 Posicionamiento en el mercado, Cencosud es una de las empresas más importantes de la
industria, posee una alta cuota de mercado a nivel nacional e internacional.
 Diversificación de ingresos, Cencosud tiene 5 negocios, pero el más importante es
Supermercados e Hipermercados.
 Propiedades estratégicas, Cencosud posee propiedades urbanas a un alto valor estratégico
para su negocio y es propietario de casi todos los terrenos e instalaciones, también cuenta
con terrenos para su plan de expansión.
 Experiencia en el ámbito comercial internacional y en el rubro.
 Sinergias a nivel regional, el carácter y tamaño regional del Retail le permiten acceder al
desarrollo de mayores economías de escala por medio de la centralización de sus procesos
de compras.
 Poder de negociación con proveedores.
 Fuente de financiamiento, considerando su tamaño y la trayectoria de sus resultados
obtenidos no tiene dificultades para acceder al mercado deuda o de capital.
11.2 Oportunidades
 Potencial de crecimiento, Cencosud opera en 5 países y solo en Chile tiene todos los
formatos de sus negocios y también tiene la posibilidad de instalar todos sus formatos en
otros países por su experiencia acumulada.
 Negocio inmobiliario, esta actividad está ligada en los centros comerciales, permite al
emisor generar ingresos por arriendos que no se ven afectados por la caída en los
márgenes del negocio del Retail.
 Estrategia de crecimiento, se fundamenta en 3 pilares básicos: el propio Retail, desarrollo
de los clientes y servicios financieros.

11.3 Debilidades
 Falta de experiencia en los otros formatos de sus negocios, ya que la mayor entrada es de
los supermercados e hipermercados.
  Devolución artículos alterados, costos por enfermedades por la venta de alimentos en los
supermercados, el 68% de los clientes se pierde por la mala atención a sus clientes por sus
empleados.
 La cadena de servicios, si uno solo de sus eslabones está débil la cadena se romperá y el
cliente externo sufrirá las consecuencias.
11.4 Amenazas
 Alto nivel de competitividad, presión por los márgenes de venta para mantener su
posición.
 Necesidad de crecimiento para enfrentar a sus consumidores.
 Sobreinversión, un exceso de inversión puede verse afectada en términos financieros.
 Tipo de cambio, como Cencosud comercializa productos importados depende si baja en
beneficioso, pero si sube es un fuerte impacto en sus costos.
 12 Estado de Situación Financiera Clasificado Consolidado

ACTIVOS 31/12/2017 M$ 31/12/2016 M$ 31/12/2015 M$

ACTIVOS CORRIENTES IPC: 2,3% IPC: 2,7% IPC: 4,4%
Efectivo y Equivalente al Efectivo 259.829.030 282.649.916 280.079.232
Otros Activos Financieros Corrientes 131.144.162 225.928.314 266.064.157
Otros Activos No Financieros Corrientes 23.985.224 24.266.242 15.077.479
Cuentas Comerciales por Cobrar y Otras Cuentas por 980.910.673 890.552.448 855.912.316
Cobrar Corrientes
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas, Corrientes 25.705.781 29.770.856 15.504.646
Inventarios Corrientes 1.125.777.635 1.180.316.736 1.115.314.944
Activos por Impuestos Corrientes, Corrientes 104.008.044 76.137.309 63.889.719
Total Activos Corrientes Distintos de los Activos No 2.651.360.551 2.709.621.824 2.611.842.493
Corrientes para su Disposición Clasificados como
Mantenidos para la Venta
Activos No Corrientes para su Disposición Clasificados 25.528.400 58.666.216 -
como Mantenidos para la Venta
Activos Corrientes Totales 2.676.888.951 2.768.288.041 2.611.842.493

ACTIVOS NO CORRIENTES IPC: 2,3% IPC: 2,7% IPC: 4,4%

Otros Activos Financieros No Corrientes 187.747.314 295.119.412 440.080.019
Otros Activos No Financieros No Corrientes 48.664.670 53.748.327 33.311.710
Cuentas Comerciales por Cobrar y Otras Cuentas por 19.600.861 12.214.836 32.360.713
Cobrar No Corrientes
Inversiones Contabilizadas Utilizando el Método de la 217.868.142 206.147.177 262.594.715
Anticipación
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 405.923.362 419.188.653 419.426.391
Plusvalía 1.387.015.859 1.470.992.115 1.452.926.523
Propiedades, Planta Y Equipo 2.464.700.573 2.648.420.999 2.830.796.218
Propiedad de Inversión 2.429.436.006 2.137.899.766 1.886.607.393
Activos por Impuestos Corrientes, No Corrientes 85.088.141 85.627.614 9.243.938
Activos por Impuestos Diferidos 332.345.902 633.226.998 576.407.107
Total De Activos No Corrientes 7.578.390.834 7.670.607.535 7.943.754.731
TOTAL ACTIVOS 10.255.279.785 10.438.895.576 10.555.597.224
PATRIMONIO Y PASIVOS 31/12/2017 M$ 31/12/2016 M$ 31/12/2015 M$
PASIVOS CORRIENTES IPC: 2,3% IPC: 2,7% IPC: 4,4%
Otros Pasivos Financieros Corrientes 533.750.492 419.025.259 371.844.727
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 1.985.070.654 1.978.871.922 1.938.211.886
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas, Corrientes 25.544.047 19.228.437 30.481.615
Otras Provisiones Corrientes 13.852.714 12.097.478 16.330.207
Pasivos por Impuestos Corrientes, Corrientes 60.408.109 76.599.318 51.608.917
Provisiones Corrientes por Beneficios a los Empleados 109.245.932 109.372.253 102.196.160
Otros Pasivos No Financieros Corrientes 26.829.771 27.706.074 22.159.473
Total Pasivos Corrientes Distintos de los Pasivos 2.754.701.721 2.642.900.745 2.532.832.986
Incluidos en Grupos de Activos para su Disposición
Clasificados como Mantenidos para la Venta
Pasivos Incluidos en Grupos de Activos para su 3.019.059 16.092.302 -
Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta
Total Pasivos Corrientes 2.757.720.780 2.658.993.047 2.532.832.986
PASIVOS NO CORRIENTES IPC: 2,3% IPC: 2,7% IPC: 4,4%
Otros Pasivos Financieros No Corrientes 2.808.411.767 2.982.023.559 3.052.695.994
Cuentas Comerciales por Pagar y otras Cuentas por Pagar 202.809 4.933.425 4.701.122
No Corrientes
Otras Provisiones No Corrientes 52.265.318 70.099.076 81.628.883
Pasivo por Impuestos Diferidos 458.067.704 738.969.727 678.115.932
Otros Pasivos No Financieros No Corrientes 77.382.462 81.533.972 60.094.766
Total Pasivos No Corrientes 3.396.330.062 3.877.559.761 3.877.236.699
TOTAL PASIVOS 6.154.050.842 6.536.552.808 6.410.069.686

PASIVOS IPC: 2,3% IPC: 2,7% IPC: 4,4%

Capital Emitido 2.477.757.649 2.485.919.983 2.329.561.697
Ganancias (Perdidas) Acumuladas 2.850.710.134 2.556.624.494 2.431.905.583
Prima de Emisión 471.072.593 473.757.253 549.805.211
Otras Reservas (1.697.156.123) (1.320.739.568) (1.258.729.919)
Patrimonio Atribuible a los Propietarios de la 4.102.384.254 4.195.562.163 4.146.502.572
Controladora
Participaciones No Controladoras (1.155.311) (1.241.030) (975.034)
PATRIMONIO TOTAL 4.101.228.942 4.194.321.132 4.145.527.538
TOTAL DE PATRIMONIO Y PASIVOS 10.255.279.785 10.438.895.576 10.555.597.224
 13 Análisis Patrimonial de Activos y Pasivos y Análisis de Activos VS Pasivos

ACTIVOS ANALISIS VERTICAL ANALISIS HORIZONTAL

ACTIVOS CORRIENTES 31/12/2017 31/12/2016 31/12/2015 2015-2016 2016-2017
M$ [%] M$ [%] M$ [%] [%] [%]
Efectivo y Equivalente al Efectivo 2.54* 2.70 2.65 0.91 -8.07
Otros Activos Financieros Corrientes 1.27 2.16 2.14 -15.08 -41.95
Otros Activos No Financieros Crnts 0.23 0.23 0.22 60.94 -1.16
Cuentas Comerciales por Cobrar y 9.56* 8.53 8.43 4.04 10.15
Otras Cuentas por Cobrar Corrientes
Cuentas por Cobrar a Entidades 0.25 0.28 0.14 92.01 -13.65
Relacionadas, Corrientes
Inventarios Corrientes 10.97* 11.30 10.56 5.82 -4.62
Activos por Impuestos Corrientes, 1.01 0.72 0.60 19.16 36.61
Corrientes
Total Activos Corrientes Mantenidos 25.85 25.95 24.74 3.74 -2.15
para la Venta
Activos No Corrientes Mantenidos 0.24 0.56 - - -56.49
para la Venta
Activos Corrientes Totales 26.10 26.51 24.74 5.98 -3.30

ACTIVOS NO CORRIENTES 2017 [%] 2016 [%] 2015[%] 2015-2016 2016-2017

Otros Activos Financieros No 1.83 2.82 4.16 -32.93 -36.38
Corrientes
Otros Activos No Financieros No Crnts 0.47 0.51 0.31 61.34 -9.46
Cuentas Comerciales por Cobrar y 0.19 0.11 0.30 -62.25 60.47
Otras Cuentas por Cobrar No
Corrientes
Inversiones Contabilizadas Utilizando 2.12 1.97 2.48 -21.49 5.69
el Método de la Anticipación
Activos Intangibles Distintos de la 3.95 4.01 3.97 -0.05 -3.16
Plusvalía
Plusvalía 13.52 14.09 13.76 1.24 -5.70
Propiedades, Planta y Equipo 24.03 25.37 26.81 -6.44 -6.94
Propiedad de Inversión 23.68 20.48 17.87 13.31 13.64
Activos por Impuestos No Corrientes 0.82 0.82 0.08 826.31 -0.63
Activos por Impuestos Diferidos 3.24 6.06 5.46 9.85 -47.51
Total de Activos No Corrientes 73.89 73.48 75.25 -3.43 -1.20
TOTAL ACTIVOS 100 % 100 % 100 % -1.10 -1.75

PASIVOS ANALISIS VERTICAL ANALISIS HORIZONTAL

PASIVOS CORRIENTES 31/12/2017 31/12/2016 31/12/2015 2015-2016 2016-2017
M$ [%] M$ [%] M$ [%] [%] [%]
Otros Pasivos Financieros Corrientes 5.20 4.01 3.52 12.61 27.37
Cuentas por Pagar Comerciales 19.35 18.95 18.36 2.09 0.31
Cuentas por Pagar a Entidades 0.24 0.18 0.28 -36.91 32.85
Otras Provisiones, Corrientes 0.13 0.11 0.15 -25.91 14.50
Pasivos por Impuestos Corrientes 0.58 0.73 0.48 48.42 -21.14
Provisiones Corrientes por Beneficios 1.06 1.04 0.96 7.02 -0.12
a los Empleados
Otros Pasivos No Financieros 0.26 0.26 0.21 25.03 -3.16
Total Pasivos Mantenidos para la 26.86 25.31 23.99 4.34 4.23
Venta
Pasivos Incluidos en Grupos de Activos 0.02 0.15 - - -81.23
como Mantenidos para la Venta
Total Pasivos Corrientes 26.89 25.47 23.99 4.34 3.71

PASIVOS NO CORRIENTES 2017 [%] 2016 [%] 2015[%] 2015-2016 2016-2017

Otros Pasivos Financieros No 27.38 28.56 28.92 -2.31 -5.82
Corrientes
Cuentas Comerciales por Pagar y otras 0.01 0.04 0.04 4.94 -95.89
Cuentas por Pagar No Corrientes
Otras Provisiones No Corrientes 0.50 0.67 0.77 -14.12 -25.44
Pasivo por Impuestos Diferidos 4.46 7.07 6.42 8.97 -38.01
Otros Pasivos No Financieros No 0.76 0.78 0.57 35.67 -5.09
Corrientes
Total Pasivos No Corrientes 33.11 37.14 36.73 -0.01 -12.41
TOTAL PASIVOS 60.00 62.61 60.72 1.97 -5.85

PASIVOS 2017 [%] 2016 [%] 2015[%] 2015-2016 2016-2017

Capital Emitido 24.16 23.81 22.07 6.71 -0.31
Ganancias (Perdidas) Acumuladas 27.79 24.49 23.04 5.12 11.50
Prima de Emisión 4.59 4.53 5.21 -13.83 -0.56
Otras Reservas (16.54) (12.65) (11.92) 4.92 28.50
Patrimonio Atribuible a los 40.01 40.19 39.28 1.18 -2.22
Propietarios de la Controladora
Participaciones No Controladoras (0.01) (0.01) (0.01) 27.28 -6.90
PATRIMONIO TOTAL 40.00 40.17 39.27 1.17 -2.21
TOTAL DE PATRIMONIO Y PASIVOS 100% 100% 100% -1.10 -1.75
13.1 Activos Corrientes
En cuanto al análisis vertical de los 3 años se ha manteniendo constante y se aprecia una gran
diferencia en la cuenta de “Otros Activos no Financiero Corrientes”, ya que en el análisis horizontal
de los años 2015-2016 hay una variación del 60.94 %, esta diferencia se originó debido a las
garantías de arriendo y arriendos pagados anticipados, lo que en años posteriores disminuye
fuertemente.
También cabe destacar la gran diferencia de las cuentas por cobrar a entidades relacionadas
corrientes, debido a que se observa que en el año 2015-2016 las operaciones comerciales,
dividendos por cobrar, prestación de servicios varían de forma negativa en un 13.65% y los años
2016-2017 en un 92%.

13.2 Activos No Corrientes

En cuanto al análisis vertical se mantiene constante y con poca variación durante los 3 años. En la
cuenta de “Otros Activos no Financieros no Corrientes” se puede observar que en los años 2015-
2016 hay una alta variación de un 61.34% debido a las garantías de arriendo y arriendos pagados
por anticipados. En la cuenta “Cuentas Comerciales por Cobrar y Otras Cuentas por Cobrar No
Corrientes” hay una gran disminución de un -62.25% debido a la cartera de deudores donde se
puede apreciar que aumenta en el año 2016 -2017 en un 5.69%.
En cuanto a la cuenta de “Activos por Impuesto no Corriente” existe una gran diferencia en el año
2015-2016 M$9.243.938 a M$85.627.614 debido al impuesto de ganancia mínima presunta e
impuesto por recuperar renta, en el año 2016-2017 cae fuertemente de un 826.31% a un -0.63%.
En los activos por impuestos diferidos en el año 2015-2016 se aprecia este aumento debido a los
impuestos diferidos relativos o propiedades planta y equipo donde en el año 2016-2017 hay una
gran disminución de un -47.51% debido a la recuperación de los saldos de activos por impuestos
diferidos, requieren de la obtención de utilidades tributarias suficientes en el futuro. La Sociedad
estima con proyecciones futuras de utilidades que estas cubrirán la recuperación de estos activos y
se espera que esta comience a materializarse en el mediano plazo.

13.3 Pasivos Corrientes

Si analizamos los pasivos corrientes cabe destacar la cuenta “Cuentas por pagar Comerciales y
otras cuentas por pagar” que equivale en porcentaje a los años 2015(18,36%), 2016(18,95%),
2017(19,35%), esto quiere decir que ha ido en aumento del año 2015 hasta el año 2017, ya que al
analizar la cuenta hubo un aumento considerable de sus proveedores con pagos pero con un tope
máximo de 30 días para el pago que equivale a MU$1.024.572 con respecto al año 2017, además
podemos decir que en sus variaciones se logra identificar que dentro de los años 2015-2016 hubo
una alza considerable con respecto a los años 2016-2017 ya que la empresa está cumpliendo con
sus obligaciones a corto plazo satisfactoriamente ya que el pago de sus deudas a sus proveedores
es menos de un mes.
Aparte vemos otra cuenta relevante ya que ocupa un bajo porcentaje en el pasivo corriente que es
“Otras provisiones corrientes” con porcentajes de los años 2015(0,15%), 2016(0,11%),
2017(0,13%), podemos deducir que hubo una baja con respecto al año 2015-2016 y hubo un poco
aumento del año 2016-2017 ,ya que subió sus provisiones por reclamaciones legales como
demandas laborales, civiles, tributarias y contratos onerosos ,también podemos decir con respecto
a sus variaciones que son negativas del intervalo 2015-2016 como dijimos anteriormente por los
reclamos y demandas de sus trabajadores y clientes.

13.4 Pasivos No Corrientes

Si analizamos los pasivos no corrientes vemos que la cuenta “Otros pasivos financieros no
corrientes” ocupa altos porcentajes, es decir, en el año 2015(28,92%), 2016(28,56%),
2017(27,38%), esta cuenta ha mantenido una disminución, ya que al analizar la cuenta vemos que
sus obligaciones con el banco(crédito), obligaciones con el público, leasing financiero y depósitos a
plazo han ido disminuyendo respecto a variaciones negativas, debido a decrementos relacionados
por sobre todo una subcuenta, que ha tenido una influencia primordial.
Otra cuenta con una mínima participación pero posicionada como la segunda , son los “Pasivos por
impuestos” con sus porcentajes respectivos de los años 2105(6,42%), 2016(7,07%), 2017(4,46%),
que permiten apreciar un alza del intervalo 2015-2016 pero una considerable disminución del
intervalo 2016-2017, ya que esta cuenta incluye pasivos por impuestos diferidos de propiedad,
planta y equipo como subcuenta importante y además, tiene cuentas por pasivos por impuestos
diferidos a recuperar de 12 meses con una alta cantidad, con respecto a sus variaciones del año
2016-2017, estas arrojaron un balance negativo por sus impuestos a recuperar, como conclusión
podemos decir que sus pasivos totales no corrientes disminuyeron considerablemente con sus
préstamos y obligaciones a largo plazo, esto quiere decir que la empresa no invierte lo suficiente y
esto da la posibilidad que la empresa invierta en propiedad planta y equipo ya sea en deuda largo
plazo o corto plazo.

13.5 Patrimonio
Se puede apreciar que en el patrimonio en el año 2017 las reservas fueron menores con un
16.54%, lo cual significa que la empresa no tiene una buena operación por parte de los fondos
propios y por lo cual no podría hacer frente a las obligaciones con terceros que se pudieran
presentarse de forma inmediata.

13.6 Activos VS Pasivos

Se puede apreciar que durante los tres años consecutivos el análisis vertical ha ido manteniendo
en un cierto desequilibrio, con esto se puede decir que en año 2017 hubo 26.10 en activos
corrientes totales y mientras que en el pasivo hubo de 26.89, en este sentido, cabe mencionar que
el activo es menor que el pasivo por tanto no se alcanza a cubrir las deudas de largo plazo y por
otro lado podemos identificar que en el año 2015 hubo un 24.24, es decir que en el activo
corriente los pasivos totales se ve reflejado en 23.99, es por esto que la empresa se ha mantenido
de mejor forma en comparación a otros años, porque entrega una información mucho más clara
que el activo del 2015 es mucho más favorable en comparación al pasivo , ya que esto da a
interpretar que este activo refleja más beneficios para la empresa, siendo capaz de solventar a su
pasivo de mejor forma e inclusive no podrá verse atacada con las deudas bancarias de largo plazo.
14 Equilibrio Patrimonial y Capital de Trabajo
14.1 Equilibrio Patrimonial

[Activo Corriente / Pasivo Corriente]

X-BARRA
Promedio Activo Corriente 2.685.673.161
Promedio Pasivo Corriente 2.649.848.837

Para que exista equilibrio patrimonial deben cumplirse algunos requisitos a evaluar. En este sentido
el activo corriente no dobla al pasivo corriente en el promedio de los tres años en una proporción
de 1;2, obteniendo un valor de 1.1, siendo el ideal 1.8 o 2. Lo cual demuestra problemas de
liquidez dentro de la empresa en los tres años de evaluación.

[Activos Corrientes – Inventario – Pasivos Corrientes]

2017 2016 2015
(1.206.609.464) (1.070.841.742) (1.036.305.437)

En este indicador, se visualiza claramente que la empresa no es capaz de cubrir su pasivo corriente
con su activo disponible y realizable. Pese a esto, debido al giro la empresa, no es un indicador que
genere preocupación. Las existencias son ocupadas para las ventas y no para pagar deudas con
terceros.

[Activo Total / Pasivo Total]

X-BARRA
Promedio Activo Total 10.416.590.861
Promedio Pasivo Total 6.366.891.112

Respecto al patrimonio neto obtenemos un superávit de 4.049.699.749, lo cual representa un 40%

de financiación con el patrimonio de la empresa, dejando un 60% de financiación con terceros,
identificando una actitud osada en cuanto a la forma de sostener la actividad económica de la
empresa.

14.2 Capital de Trabajo

2017 2016 2015
(80.831.829) 109.294.994 79.009.507

Según lo reflejado podemos apreciar que con la comparación de capital de trabajo durante los tres
años no se ha presentado de manera deficiente en la variación en cuanto a poder ser
positivamente, es decir, que se aprecia una observación de que en el año 2017 ha efectuado
(80.831.829) en el capital de trabajo , esto está reflejando que los activos circulantes de ese año es
mucho menor que el pasivo circulante , con eso podemos apreciar que en los activos no pueden
solventar a los pasivos de forma óptima. Además, durante los años del 2016 y 2015 se puede
apreciar un balance favorable ya que permite identificar un buen índice en el valor de capital.

14.3 Conclusión

A partir de los análisis antes ejecutados se puede concluir, que los activos corrientes y los pasivos
corrientes se encuentran en el mismo nivel, lo cual impide pagar sus deudas del corto plazo,
inhabilitando una capacidad de reacción antes factores exógenos del sector en cual se encuentra
inmerso. Se plantea ampliar el plazo de pago con sus proveedores, planificar mejor su tesorería
respecto al ajuste de los cobros y renegociar las deudas con los acreedores para mantener una
solvencia efectiva y constante en el tiempo, considerando el nivel de competitividad y dinamismos
de la industria.

15 Situación de la Deuda
15.1 Corto Plazo
2015 2016 2017
61.09 % 63.39 % 67.24 %

Se puede identificar un alza sostenida de la deuda con terceros del 63.90% en promedio en los tres
años de ejercicio comercial. En este sentido, se puede adjudicar la responsabilidad del aumento de
la deuda debido a dos cuentas específicas.
En primer lugar, la cuenta de “Cuentas por Pagar Comerciales”, representando el 72% de la deuda
del corto plazo, la cual se ha visto incrementada por obligaciones con sus mayores proveedores los
cuales son; Nestlé, Agrosuper, Unilever, Samsung, LG y Colun.
En segundo lugar, la cuenta de “Otros Pasivos Financieros Corrientes”, representando el 19% de la
deuda del corto plazo, la cual se ha visto incrementada por obligaciones con bancos, Bank of
América (Brasil) y Santander (Argentina).

15.2 Largo Plazo

2015 2016 2017
93.52 % 92.44 % 82.81 %

Se puede identificar una disminución sostenida de la deuda con terceros del 89% en promedio en
los tres años de ejercicio comercial. En este sentido, se puede adjudicar la responsabilidad del
aumento de la deuda debido a 2 cuentas específicas.
En primer lugar, la cuenta de “Otros Pasivos Financieros No Corrientes”, representando el 83% de
la deuda del largo plazo, la cual se ha visto incrementada por obligaciones con el público (bonos)
con deudas a “UNICA-A” y “BCENC-E”, los cuales representan los mayores beneficiados.
En segundo lugar, la cuenta de “Pasivo por Impuestos Diferidos”, representando el 14% de la deuda
del largo plazo, la cual se ha visto incrementada por impuestos a propiedades, planta y equipos y
propiedades de inversión, como también de activos intangibles.
15.3 Endeudamiento Total
2015 2016 2017
154.62 % 155.84 % 150.05 %

De esta forma se puede determinar que el control de la empresa no está dominado por los
accionistas, sino por terceros, los cuales tienes poder por sobre el respaldo patrimonial de
cencosud. Debido a esto se puede observar, que la administración debe estar operando a su
máxima capacidad de disciplina, obteniendo niveles mínimos de costo de agencia. Es de menester
aclarar que este nivel de endeudamiento alto, está acorde al giro de la empresa y de su industria,
por lo tanto, son indicadores aceptables pero mejorables en todo sentido, debido a que el sector
se encuentra en el 150% de endeudamiento total.

16 Análisis Estado de Resultado Consolidado

 ESTADO DE RESULTADOS 01/01/2017 01/01/2016 01/01/2015
M$ M$ M$
Ingreso de Actividades Ordinarias 10.697.497.912 10.611.992.473 11.474.956.569
Costo de Ventas (7.630.380.183 (7.555.096.166 (8.157.007.720
) ) )
Ganancia Bruta 3.067.117.729 3.056.896.307 3.317.948.850
Otros Ingresos 408.583.332 309.283.117 219.783.568
Costos de Distribución (30.621.930) (27.541.932) (29.096.139)
Gastos de Administración (2.427.149.190 (2.388.703.251 (2.582.162.242
) ) )
Otros Gastos, por Función (184.723.550) (175.266.826) (181.948.824)
Otras Ganancias (Perdidas) 11.188.577 61.172.293 65.857.804
Ganancias (Perdidas) de actividades operacionales 844.394.969 835.839.707 678.667.407
Ingresos Financieros 15.243.878 14.932.949 15.595.940
Costos Financieros (304.008.181) (291.165.401) (270.436.086)
Participación en las Ganancias (Perdidas) de Asociadas y 20.436.323 12.217.360 14.686.044
Negocios Conjuntos que se Contabilicen Utilizando el Método
de la Participación
Diferencias de Cambio 87.774.219 38.293.998 121.879.521
Resultados por Unidades de Reajuste (10.737.576) (14.698.893) (22.976.898)
Ganancia (Perdida) antes de Impuesto 653.103.634 595.419.721 293.656.885
Gasto por Impuestos a las Ganancias (202.844.531) (197.151.719) (61.115.847)
Ganancia (Perdida) Procedente de Operaciones Continuadas 450.259.103 398.268.001 242.192.255
Ganancia (Perdida) 450.259.103 398.268.001 242.192.255

Ganancia (Perdida), Atribuible a

Ganancia (Perdida), Atribuible a los Propietarios de la 450.108.458 398.224.248 242.146.304
Controladora
Ganancia (Perdida), Atribuible a Participaciones no 150.644 43.753 46.044
Controladoras
Ganancia (Perdida) 450.259.103 398.268.001 242.192.255

Ganancias por Acción Expresada en Pesos Chilenos - - -

Ganancia por Acción Básica - - -
Ganancia (Perdida) por Acción Básica en Operaciones 157 161 90
Continuadas
Ganancia (Perdida) por Acción Básica 157 161 90
Ganancias por Acción Diluidas - - -
Ganancia (Perdida) Diluida por Acción Procedente de 157 161 90
Operaciones
Ganancia (Perdida) Diluida por Acción 157 161 90
 ANALISIS VERTICAL ANALISIS HORIZONTAL
ESTADO DE RESULTADO 01/01/201 01/01/201 01/01/201 2015-2016 2016-2017
7 M$ [%] 6 5 [%] [%]
M$ [%] M$ [%]
Ingreso de Actividades Ordinarias 100 100 100 -7.52 0.80
Costo de Ventas 71.32 71.19 71.08 -7.37 0.99
Ganancia Bruta 28.68 28.80 28.91 -7.86 0.33
Otros Ingresos 3.81 2.91 1.91 40.62 32.10
Costos de Distribución 0.28 0.25 0.25 -0.70 11.18
Gastos de Administración 22.68 22.50 22.50 -7.49 1.60
Otros Gastos, por Función 1.72 1.65 1.58 -3.67 5.39
Otras Ganancias (Perdidas) 0.10 0.57 0.57 -7.11 -81.70
Ganancias (Perdidas) de actividades 7.89 7.87 5.91 23.15 1.02
operacionales
Ingresos Financieros 0.14 0.14 0.13 -4.25 2.08
Costos Financieros 2.84 2.74 2.35 7.61 4.41
Participación en las Ganancias (Perdidas) de 0.19 0.11 0.12 -16.80 67.27
Asociadas y Negocios Conjuntos que se
Contabilicen Utilizando el Método de la
Participación
Diferencias de Cambio 0.82 0.36 1.06 68.58 129.21
Resultados por Unidades de Reajuste 0.10 0.13 0.20 -36.02 -26.94
Ganancia (Perdida) antes de Impuesto 6.10 5.61 2.55 112.76 9.68
Gasto por Impuestos a las Ganancias 1.89 1.85 0.53 222.58 2.88
Ganancia (Perdida) Procedente de 4.20 3.75 2.11 64.44 13.05
Operaciones Continuadas
Ganancia (Perdida) 4.20 3.75 2.11 64.44 13.05

Se identifica que la cuentas han mejorado por una administración eficiente en la mayoría de las
clasificaciones del estado de resultado, debido un aumento en la eficiencia de los costos de
agencia de la empresa en el intervalo 2015-2017. Pese a que algunos costos y gatos se sumaron en
alza, la cuenta de “Otros Ingresos” soporto de sobre manera el impacto.

Este crecimiento es atribuible a una mejoría del sector económico del Retail, siendo Cencosud uno
de los más favorecidos en términos de ganancia, ventas y costos. En este sentido, dado que las
ventas aumentan en proporción con los costos, esto genera una mayor ganancia bruta. Además, es
necesario evaluar el crecimiento de la cuenta “Otros Gastos, por Función” debido a que su alza
sostenida puede afectar en utilidades negativas en los próximos años.

En otro sentido, se puede analizar que las mayores ventas, no siempre repercutirán en mayores
utilidades netas, ejemplo claro, por lo sucedido en el resultado económico del año 2015, en el cual,
por altos costos y gastos, las utilidades se vieron altamente reducidas.
En general, conforme avanzan los periodos en la empresa, los resultados han mejorado, por lo que
se ha aumentado su valor agregado en todos los periodos y permitiendo una mayor captación de
inversionistas.
 Ganancia [2016-2017] Ventas [2016-2017] Costos [2016-2017]
EMPRESA Promedio M$ Promedio M$ Promedio M$

CENCOSUD 2° 439.988 1° 10.456.987 1° 7.458.827

FALABELLA 1° 509.593 2° 8.242.645 2° 5.360.352
RIPLEY CORP 3° 85.843 3° 1.674.747 3° 1.058.777

17 Índice de Liquidez

Ratios 2015 2016 2017 Promedio

Liquidez Corriente 1.03 1.04 0.97 1.01
Prueba Acida 0.59 0.59 0.56 0.58
Defensiva 0.11 0.10 0.09 0.10

17.1 Liquidez Corriente

Respecto a la liquidez corriente, se puede apreciar que el promedio de 1.01 veces permite
solventar las deudas de corto plazo, es decir, entre la relación de los activos corrientes y pasivos
corrientes, Cencosud tiene la capacidad de solventar sus deudas del corto plazo y mantenerse con
un 0.1 veces de activo corriente a favor para contraer más deudas del corto plazo, lo cual es
suficiente, pero puede ser mejorado.

Además, se identifica que en los años de 2015 y 2016, estos poseían capacidad de liquidez para
poder solventar sus deudas del corto plazo, pero en el año 2017 no existe una liquidez que pueda
hacer frente a sus deudas, lo cual significa que no podrá pagar totalmente a sus acreedores, pero
respecto al promedio, este ha sido de 1.01 veces, es decir, que la empresa ha hecho todo lo posible
para mejorar esta situación. Por otra parte, según el balance general este comportamiento es
debido a que en el año 2017 los pasivos corrientes fueron mayores que los activos corrientes y
esto por demasiados plazos vencidos con los proveedores.

17.2 Prueba Acida

En otro sentido, la prueba acida permite apreciar que en ninguno de los tres años se ha alcanzado
una liquidez considerable, lo cual significa que presenta problemas de solvencia al no tener los
activos líquidos para poder hacer frente a las deudas a corto plazo, en este sentido, el promedio
máximo alcanzado durante los tres años ha sido de tan solo 0.58 veces, lo cual no ha sido
favorable.

17.3 Prueba Defensiva

En cuanto a la prueba defensiva que en promedio es del 0.10 veces, indica que la empresa es
incapaz de solventar sus deudas tan solo con los efectivos y valores negociables, este indicador es
bastante agresivo para una empresa de este sector económico.
17.4 Conclusión

Se puede apreciar que, en los tres ratios analizados, la empresa presenta una liquidez en la cual no
puede solventar sus deudas del corto plazo durante los tres periodos económicos, esto es debido a
que la empresa ha tenido activos corrientes menores a sus pasivos corrientes. Este indicador es
aceptable respecto al sector industrial en el cual está inserto, la exigencia de liquidez es una
herramienta de medición bastante severa, debido a que la mayoría de sus activos son poco
circulantes y, además, se utilizan para generar ingresos y no para pagar deudas.

18 Índice de Eficacia en la Gestión de los Activos

Ratio 2015 2016 2017

Veces / Días Veces / Días Veces / Días
Rotación CxC 13.16 / 27.33 11.53 / 31.22 10.62 / 33.87
Rotación CxP 4.14 / 86.88 3.78 / 95.20 3.79 / 94.86
Rotación Inventario 7.31 / 49.22 6.40 / 56.24 6.77 / 53.11
Ratio 2015 2016 2017
Ciclo Operativo 76.56 87.46 86.98
Ciclo de Caja (10.32) (7.74) (7.87)

18.1 Rotación Cuentas por Cobrar

Podemos observar que los clientes de Cencosud pagan sus cuentas en promedio de 12 veces al año
o con un promedio de 31 días, en otro sentido, se identifica una disminución de este indicador
respecto a años anteriores, aumentando los días de cobro.
Cabe señalar que la subcuenta más relevante en “Cuentas Comerciales por Cobrar y otras Cuentas
por Cobrar Corrientes” es “Deudores Tarjeta de Crédito” la cual ha tenido un aumento
considerable respecto a las otras subcuentas, generando un aumento de los periodos analizados.
Además, la cuenta de “Cuentas por Cobrar a Empresas Relacionadas” presenta una gran deuda con
la sociedad “CAT Administradora de Tarjeta de Créditos” en operaciones comerciales y también
hubo un alza en el intervalo 2016-2017 respecto a proyectos con empresa asociadas, la más
relevante siendo Inversiones Quinchamali Ltda.

18.2 Rotación Cuentas por Pagar

En este análisis podemos observar que la empresa paga sus obligaciones en promedio de 4 veces al
año, es decir, con un promedio de 92 días, con respecto a las veces, observamos una disminución
en el intervalo 2015-2017. En este sentido, es importante recalcar que la empresa Cencosud tiene
excelente política de cobranza. A partir de esto se puede concluir que la empresa está manejando
de forma eficiente sus obligaciones, puesto que, primero pagan a sus clientes y después cancelan
sus deudas, podemos ver la nota de la cuenta y destacamos que la empresa paga a sus
proveedores mayormente en un plazo de 30 días.

18.3 Rotación Inventario

Se puede observar que la empresa rota 6.8 veces o 53 días promedio, lo que no es favorable
porque genera costos de almacenaje muy altos, viendo la nota destacamos el alto nivel que ocupa
la Mercadería en la cuenta de Inventario, en este sentido, se comprende que el giro de la empresa
requiere de altos niveles de inventarios y mercaderías para así poder llevar a cabo sus ventas. Se
concluye que mientras el nivel de rotación este acorde a la industria, esta tendrá mayores ingresos
y esto se refleja en sus ventas.

18.4 Ciclo Operacional y Ciclo de Caja

El Ciclo Operacional Se indica que la relación que existente entre una serie de transacciones
contables mediante las cuales un ente económico realiza sus ingresos y recibe dinero de sus
clientes. El promedio del lapso de tiempo es de 84 días aproximadamente entre la utilización del
dinero en la compra de la mercancía o la prestación del servicio y en la conversión de esta
inversión en dinero nuevamente.
En el Ciclo de Caja podemos observar que se obtiene valor negativo lo que significa que el pago
para los proveedores se realiza después de cobrar las ventas, en este caso los proveedores
financian todo el negocio y otras actividades por fuera de él.

18.5 Conclusión
Cencosud es una empresa que va rotando sus inventarios 6.8 veces al año en un promedio de 53
días, lo que no es favorable porque tiene gastos adicionales en almacenaje pero como está inserta
en una industria que va cambiando en conjunto a las temporadas del año, en este sentido, los
productos se cambian rápidamente, es por aquello que el pago a los proveedores se les realiza
después de cobrar las ventas, en cuanto a la rotación de cuentas por cobrar es de un promedio de
31 días y la rotación de cuentas por pagar es de 92 días lo que podríamos concluir que cencosud es
capaz de cumplir con sus deudas del corto plazo.

19 Análisis de Rendimiento

19.1 Margen Operacional

Indicador 2015 [%] 2016 [%] 2017 [%]

Margen Operativo 5.94 7.87 7.89
El margen operacional del año 2015 se ve afectado por la cuenta de “Otros Ingresos” la cual es baja
comparada con los años seguidores, debido a un bajo rendimiento del revaluó de propiedades de
inversión.
En una comparación especifica de los intervalos 2016 y 2017, se identifica un bajo coeficiente de
variación, pese a que la cuenta de “Otras Ganancias” en el 2016 supero en 5 veces a su par en el
2017, está en sumatoria no logro igualar la ganancia operacional en tan solo 9.000.000 M$

El alza sostenida de la ganancia operacional es un indicador positivo, el cual permitirá tener una
mayor capacidad de reacción para hacer frente a los costos financieros y las diferencias en el tipo
de cambio de la moneda, debido a las variaciones macroeconómicos que pueden afectar de sobre
manera a las utilidades finales de la empresa.

19.2 Rotación de Activos Operacionales

ACTIVOS OPERACIONALES 31/12/2015 31/12/2016 31/12/2017

M$ M$ M$
Cuentas Comerciales por Cobrar y Otras 855.912.316 890.552.448 980.910.673
Cuentas por Cobrar Corrientes
Cuentas por Cobrar a Entidades 15.504.646 29.770.856 25.705.781
Relacionadas, Corrientes
Inventarios Corrientes 1.115.314.944 1.180.316.736 1.125.777.635
Propiedades, Planta y Equipo 2.830.796.218 2.648.420.999 2.464.700.573
TOTAL DE ACTIVOS OPERACIONALES 4.817.528.124 4.749.061.03 4.597.094.66
9 2

INDICADOR 2015 2016 2017

ROTACIÓN ACTIVO OPERACIONAL 2.38 2.23 2.22
(Generación de ingresos por peso invertido)

Se identifica una alta productividad, demostrando eficiencia con la que la empresa utiliza los
activos operacionales para generar ventas. Indicador atractivo para los inversionistas como
indicador de confiabilidad en la ejecución de las decisiones del área de ventas, obteniendo el
mayor beneficio de la inversión aplicada.

El año 2015 demostró una mayor eficiencia respecto a la generación de ingresos debido a las altas
ventas realizadas en aquel periodo económico, además, de tener una menor cartera de clientes
morosos a los cuales exigir cobros crediticios.

En este sentido, los valores obtenidos en el intervalo 2015-2017, ha mantenido una disminución en
la generación de ingresos por peso invertido y de los ingresos por actividades ordinarias,
generando una relación con el valor de este indicador de forma dependiente.
19.3 Rendimiento

19.3.1 ROA
INDICADOR 2015 [%] 2016 [%] 2017 [%]
ROA 2.29 3.81 4.39

Se identifica un alza sostenida en la capacidad de obtener utilidades por el uso del activo en la
empresa, es decir, un uso eficiente del activo en la gestión empresarial.
Principalmente debido a reducciones del activo total en la mayoría de sus cuentas, en este sentido
el volumen de la utilidad neta se ve favorecido mejorando este indicador.

19.3.2 ROE
INDICADOR 2015 [%] 2016 [%] 2017 [%]
ROA 5.84 9.49 10.97

Se identifica un alza sostenida en la ganancia generada por el patrimonio invertido de los

accionistas, debido al incremento de las utilidades netas en el transcurso del tiempo, en este
sentido ha mejorado de forma sustancial su gestión empresarial.

19.4 Conclusión

Se puede concluir que la empresa demuestra altos niveles de rentabilidad hacia los inversionistas,
debido a incrementos en la eficiencia a lo largo de los tres años respecto a su gestión empresarial,
como también a la disminución de costos y gastos y los aumentos en los niveles de utilidad neta.

20 Coyuntura y Políticas de Inversión

20.1 Planes de Inversión
Cencosud es un holding ligado al empresario Horst Paulmann, el cual informó en enero que los
planes de inversiones se reducirían para este año de los US$ 500 millones a US$ 400 millones que
por lo cual los resultados del último trimestre de este año se revelaron que la empresa tiene más
problemas que lo que muchos analistas pensaban. Incluso sacando los negativos ajustes
hiperinflacionarios que se tuvieron que hacer en Argentina, gran parte de las corredoras han
señalado que se trata de un reporte “decepcionante”.
El panorama que se ha presentado se encuadra dentro de un sector de Retail que está atravesando
el cambio o el gran cambio hacia lo digital, que hace necesario importantes inversiones en logística
y comercio electrónico, es decir que el éxito a la salida de a bolsa de los 42 centros comerciales y
centros comerciales de la empresa se vuelto de gran importancia para resolver la situación
financiera de la empresa.
No obstante, a marzo de 2018, el ebitda ajustado de la compañía alcanzó $181.011 millones,
exhibiendo un crecimiento del 5,6% en comparación a igual periodo de 2017. Esto se debe, en
parte, a una disminución de los gastos operacionales, producto de los planes de eficiencia
realizados por la entidad, sumado a una mayor dilución de gastos en algunos países. A su vez, se
observaron mayores resultados en negocios conjuntos, principalmente de CAT Administradora de
Tarjetas S.A. A igual fecha, el stock de deuda financiera del negocio no bancario alcanzó $3.198.604
millones, disminuyendo en un 0,3% respecto del primer trimestre de 2017. Por otro lado, a marzo
de 2018, la generación de flujo de caja neto operacional ajustado (FCNOA) presentó un
crecimiento, alcanzando $451.260 millones en términos anualizados. Lo anterior, sumado a la
disminución de la deuda, generó que la cobertura de FCNOA sobre la deuda financiera alcanzara
un 14,1%, cifra en línea con los rangos observados en los últimos años. Los indicadores de
cobertura se mantienen elevados, pero acordes con la clasificación de riesgo actual. A marzo de
2018, éstos fueron similares a los registrados en el primer trimestre de 2017: el ebitda ajustado
sobre gastos financieros alcanzó 2,4 veces (2,5 veces a marzo de 2017) y la cobertura de deuda
financiera neta sobre ebitda ajustado se mantuvo en 4,2 veces.

20.2 Políticas de Inversión y Financiamiento

Analizando las memorias de los respectivos años 2015, 2016 y 2017 de la empresa CENCOSUD S.A
podemos determinar que por sus actividades inversionistas y de financiamiento se enfoca más en
sus activos como propiedad, planta y equipo. A continuación, observaremos la política de inversión
y financiamiento de cada año.
• Año 2015
El programa para el período 2015-2018 está diseñado con el propósito de mantener un adecuado
equilibrio entre la posición financiera general de la empresa y la necesaria expansión orgánica y
consolidación de las distintas unidades de negocio. De esta forma, se determinó que los próximos
cuatro años la compañía desarrollará inversiones en un rango entre los US$ 2.400 y US$ 3.000
millones, dentro del cual un 59% se destinará a crecimiento orgánico, un 21% a remodelaciones y
un 20% a mejoras tecnológicas y logísticas. El plan para 2015, en tanto, contempla ingresos anuales
aproximados entre US$ 19.300 y US$ 21.100 millones, con un margen EBITDA de entre 7% y 7,4%.
Durante el mismo período se consideran inversiones por US$ 545 millones, las cuales se destinarán
a la apertura de nuevas tiendas e inversiones en shopping centers (US$ 230 millones), sistemas
tecnológicos (US$ 100 millones), remodelaciones (US$ 100 millones) y mantenciones de tiendas
(US$ 100 millones); y la puesta en marcha de un hotel en Costanera Center y obras de mitigación
vial del mismo complejo (US$ 15 millones). La estrategia presentada es consistente con otras
acciones que ha llevado adelante la compañía para robustecer su posición financiera, manteniendo
el compromiso de sostener la categoría de investment grade, como también continuar con un plan
de inversiones robusto para seguir manteniendo su posición de liderazgo en la industria. Los
fondos esperados por la Asociación con Scotiabank serán destinados a reducir la deuda y mejorar
el perfil de vencimientos de la deuda de la compañía y así poder contar con un monto mayor de
flujo de caja para potenciar el futuro plan de expansión orgánico. Este periodo de evaluación está
en un estado preliminar, y cualquier decisión que se tome respecto estará sujeta a aprobación del
Directorio de la compañía, así como de aprobaciones adicionales que se requieran desde el punto
de vista legal.

• Año 2016
Plan para el período es consistente con su estrategia de rentabilización y fortalecimiento
financiero, y con el entorno macroeconómico regional, Inversión para 2016 será de USD 500
millones, se privilegiará inversiones en infraestructura, logística y IT, para aumentar eficiencias,
potenciar la estrategia de remodelación de locales, la compañía avanza en la preparación para una
eventual apertura en Bolsa de su unidad de Shopping Centers, lo que podría implicar un plan de
inversión adicional al señalado.
Durante el presente año, la compañía espera alcanzar ingresos por USD 16.000 millones y un
margen EBITDA Ajustado en un rango de 7,2% a 7,4%. Los principales focos de trabajo definidos
para el período son: eficiencia en gastos y rentabilidad,omnicanalidad esto es uno de los pilares
estratégicos de la compañía para todos sus negocios en los 5 países, fortalecimiento financiero
esto es compromiso de fortalecer su balance y mantener su grado de inversión, la compañía realizó
dos emisiones de bonos internacionales y la venta del 51% del negocio de retail financiero en
Chile, y con estos recursos rebajó deuda por aproximadamente USD 630 millones.
Para el 2016, se planea continuar fortaleciendo la posición financiera buscando mejorar los ratios
de liquidez y endeudamiento y continuar reduciendo la exposición a moneda extranjera de sus
pasivos. IPO Shopping, la compañía continúa avanzando en la preparación para una eventual
apertura en Bolsa de su unidad de Shopping Centers para lo cual está trabajando en la
estructuración con el apoyo de Bancos de Inversión. Esta operación implicaría el desarrollo de un
plan de inversión en ampliaciones y nuevos proyectos adicional al señalado, el plan de crecimiento
orgánico para los próximos 4 años contempla inversiones por USD 2,500 millones y se financiará
mayoritariamente con la generación de recursos propios (este plan no considera los eventuales
recursos que se generarían con el potencial IPO de Shopping Centers)
El Plan de Inversiones para 2016 será de USD 500 millones, lo que representa un incremento de un
30% respecto al plan ejecutado el año 2015. Para los años siguientes se estima un crecimiento
anual promedio de un 15%.

• Año 2017
Para 2017, la Compañía espera una aceleración progresiva en el crecimiento de ingresos
alcanzando USD 16.500 millones en al año, por mejor desempeño de los negocios, mayor
crecimiento del negocio online, la apertura selectiva de tiendas y un mejor entorno económico
regional, particularmente en Perú, Argentina y Brasil.
También se profundizará el foco en Health & Wellness, cuidado del medio ambiente, aumento en
penetración de marcas propias y exclusivas y la implementación de programas de sustentabilidad y
RSE en toda la Región.
En Chile, se inicia la operación del centro de distribución de perecibles, en tiendas por
departamento se ampliará la mecanización del centro de distribución.
Cencosud continuará con el plan de venta de activos y negocios no estratégicos y evaluando
alternativas que permitan acelerar el desarrollo del potencial inmobiliario en la Región.
Para 2017, el foco de inversiones continuará estando en el fortalecimiento de la Propuesta de Valor
y competitividad de tiendas, innovación y mejoras en capacidades logísticas y tecnológicas,
desarrollo omnicanal y crecimiento en superficie de ventas a través de apertura selectiva de locales
y la aceleración del Plan de Remodelaciones. Adicional a lo anterior, se dará inicio al desarrollo de
nuevos Centros Comerciales en la Región y ampliación de Shoppings existentes. El crecimiento
orgánico para los próximos 4 años contempla inversiones por USD 2,500 millones, mientras que el
Capex 2017 se estima en USD 500 millones, lo cual se financiará mayoritariamente con la
generación de recursos propios.

20.3 Coyuntura
No solo el mercado está mirando atento qué pasos seguirá Cencosud en cuanto a su negocio
inmobiliario. El directorio del retail también está expectante de la decisión que tome su
controlador, Horst Paulmann, respecto de la apuesta que la empresa informó en 2015, cuando
quería abrir alrededor del 25% del área inmobiliaria o de shopping centers de Cencosud a la Bolsa
(separación del holding conocida en el mercado como spin-off), lo que incluiría como activo al
Costanera Center y que pretendía recaudar unos US$ 1.200 millones. La idea, que fue congelada
después, hoy nuevamente está sobre la mesa de la firma, luego de la apertura en Bolsa que
concretó recientemente Mall Plaza y también por el buen ciclo que están mostrando las
inversiones inmobiliarias.
Por eso, hoy hay directores que estiman que el mercado está propicio para retomar la discusión, la
que, esperan, aseguran cercanos a la firma del elefante, se reactive prontamente. Incluso, hay
algunos miembros del directorio que han manifestado su preocupación, ya que, a su juicio, este
proceso “ha ido más lento de lo que el directorio hubiese querido”, comenta un cercano a la mesa
de Cencosud.
“Hoy existen las señales para que este tema se reactive, porque el sector inmobiliario está mejor y,
además, hay mejores expectativas en el país”, señala una fuente del mercado que conoce las
conversaciones que existen al interior de la compañía.
Es que la preocupación mayor de la mesa de la supermercadista es el alto nivel de deuda que tiene
la firma. El problema es que gracias a lo abultado del monto que es cercano a los US$ 5.000
millones y al riesgo de perder el investment grade, hoy la compañía no esté realizando grandes
apuestas relacionadas con el mercado e-commerce, perdiendo ventajas frente a la competencia y
quedando debajo de la actualización del mercado ante la fuerte amenaza que genera un potencial
arribo de Amazon.
Mercado atento
La adquisición de Linio por parte de Falabella para potenciar el negocio online le está poniendo
presión a Cencosud, aunque públicamente la firma le ha bajado el perfil a la arremetida del
retailer. Esto, unido al buen desempeño de la apertura de Mall Plaza, está motivando al mercado
financiero, el que ya ha tenido acercamientos con la firma que controla Horst Paulmann para
reactivar la operación que ha sido una de las más esperadas del negocio financiero.
Conocedores de la operación aseguran que la IPO de la parte inmobiliaria nunca se dejó de analizar
y siempre lo han tenido en la carpeta como alternativa, incluso mientras Mall Plaza trabajaba en su
apertura en Bolsa. Eso sí, otras fuentes del mercado reconocen que luego de que la operación de
centros comerciales ligada a Falabella se concretara, algunos bancos de inversión volvieron a tocar
la puerta de Cencosud para hacerles ver que es un buen momento para retomar la idea del spin-
off.
Hoy, las conversaciones oficiales por este tema las lidera en solitario Bank of America-Merrill
Lynch, porque los otros asesores financieros que estaban desde un inicio trabajando para el spin-
off estuvieron temporalmente conflictuados por haber participado en la reciente IPO de Mall Plaza.
Estas firmas son J.P. Morgan y BTG Pactual. Sin embargo, dada la magnitud del proceso, se prevé
sumar a otro asesor internacional más y a uno local, incluso podrían ser los mismos que estaban
desde un inicio.
“Lo de Mall Plaza ayuda como benchmark de mercado y puede dar una mejor aproximación al
valor de esta operación”, resaltan banqueros de la plaza, quienes destacan que la reciente
transacción de la operadora de centros comerciales se hizo a 16 veces su valor Ebitda y que el
holding (Falabella) no sufrió ni cosquillas en su valorización luego de la apertura de la filial. “Pero la
decisión de hacerlo o no hacerlo pasa mucho más por un tema de los fundamentales de
Cencosud”, asegura un ejecutivo que conoce de cerca el caso.
Pero la ventana o coyuntura para poder hacer la apertura en Bolsa no parece ser ahora mismo la
mejor alternativa. Después del IPO de Mall Plaza los mercados han estado agitados y asustados:
Argentina está inestable y, en general, los flujos de capital están reacios hacia los países
emergentes tras la crisis económica que estalló recientemente en Turquía.
La eventual IPO del brazo inmobiliario del holding de Paulmann sigue cifrándose en más de US$
1.000 millones y se ve como una opción necesaria para bajar la deuda de la compañía. Lo anterior,
porque el plan de la venta de activos “no parece ser la gran solución financiera, dado que una de
las principales unidades que se podrían enajenar es el negocio de las tarjetas en Argentina, y por
cómo está la situación actualmente en ese país se ve imposible”, reconoce una fuente que trabaja
en esta materia.
Otra fuente añade que “una opción que existía era vender todo el negocio de Brasil, pero tampoco
tiene sentido hoy día, lo tendrían que regalar, porque es un pésimo momento”. En efecto, la
realidad es que las valorizaciones del negocio inmobiliario-retail en el gigante sudamericano no es
tan boyante, de hecho, recientemente Walmart vendió a la firma de private equity Advent el 80%
de su negocio en Brasil en torno a US$ 2.000 millones, aseguran conocedores de dicho trato, lo
que es visto por la industria como un muy bajo precio.
De perseverar la idea de la IPO, esta no se concretará este año, dado que se requiere como primer
paso registrar la nueva sociedad en la Comisión para el Mercado Financiero (CMF), cosa que no se
ha hecho. Luego de eso, el regulador tendría un plazo de 60 días para formular observaciones.
El nuevo gerente general de Cencosud, el ex Chilectra Andreas Gebhardt, asumirá el 1 de octubre
próximo. Pese a ello, su transición ya empezó y ha estado analizando la idea del spin-off, revelan
cercanos.

21 Conclusión de la Situación Económica

La empresa presenta una liquidez considerada como Satisfactoria sustentada en el amplio acceso
que tiene Cencosud al mercado financiero tanto nacional como internacional y en un perfil de
vencimientos estructurado en el largo plazo. Manteniendo líneas de crédito disponibles, recursos
en efectivo no bancarios y una amplia generación de flujos netos, los cuales permiten cubrir las
deudas del corto plazo.

Luego de alcanzar un alza de deuda de $3.357.527 millones en diciembre de 2012 (sin considerar
el negocio bancario), producto de su agresivo plan de crecimiento regional, la compañía tomó
acciones para disminuir su nivel de endeudamiento, donde destacaron el aumento de capital, la
reducción del plan de inversiones y las emisiones de deuda para la reestructuración de sus pasivos
en los años venideros. Lo que provoco que el control de la empresa no estuviese dominado por los
accionistas, sino por terceros, los cuales tienen poder por sobre el respaldo patrimonial. Debido a
esto, se puede observar que la administración debe estar operando a su máxima capacidad de
disciplina, obteniendo niveles mínimos de costo de agencia y es de menester aclarar que este nivel
de endeudamiento alto, está acorde al giro de la empresa y de su industria, por lo tanto, son
indicadores aceptables pero mejorables en todo sentido, debido a que el sector se encuentra en el
150% de endeudamiento total.

Principalmente Cencosud ha tenido una liquidez que no puede solventar sus deudas de corto
plazo, pero sin embargo la empresa ha tenido muchos beneficios que lo han hecho de manera más
eficiente y optimista al momento de evaluar. Eso ha significado que la empresa ha tenido muchas
facilidades de préstamos, recursos en efectivo no bancarios. Por otro lado, se pudo apreciar una
baja en los tres años, lo cual ha tenido más altos pasivos pero que no afecto a los departamentos,
ya que la compañía sustenta negocios diversificados y también su presencia en el mercado de su
marca e incluso rentabilidad sostenida. Lo que busca es centralizar la distribución generando una
disminución del inventario de la empresa, una reducción de pérdidas por obsolescencia de los
productos, en conjunto con una mejora en la optimización para no generar gastos adicionales.

Adicionalmente, de acuerdo a lo reportado por Cencosud, durante el año 2017 se invertirán cerca
de US$500 millones (como parte de un plan de desarrollo de cuatro años, que involucra una
inversión total cercana a los US$2.500 millones) de los cuales un 56% será utilizado para
crecimiento orgánico y remodelaciones, un 23% para mejoras en tecnología, logística y desarrollo
de la omnicanalidad y un 21% para mantenimiento e inversiones de capital que creen beneficios.
A juicio del grupo de trabajo, el actual plan de inversiones no debiese generar mayores presiones
sobre los indicadores financieros la compañía, producto de su énfasis en la expansión orgánica y
optimización de los niveles de productividad. Ello considerando un pago de dividendos acorde a su
política, esto es, un reparto de al menos el 30% de la utilidad distribuible.
21.1 Comparación con la Industria
La clasificación de la compañía se sustenta en su alta diversificación de negocios y su importante
posición de mercado, siendo uno de los mayores operadores Retail en Latinoamérica, con un
elevado reconocimiento de sus marcas y adecuados niveles de rentabilidad operativa, pese a
enfrentar un entorno altamente competitivo y a la sensibilidad del ciclo económico de sus
negocios, operando bajo un esquema de multiformato con resultados asociados principalmente al
desempeño del segmento supermercados y, en menor medida, al de los centros comerciales y
tiendas de mejoramiento del hogar.

Actualmente, los planes estratégicos de la compañía apuntan al fortalecimiento y rentabilización

de los negocios a través de una atractiva propuesta de valor, desarrollo del negocio online y el
crecimiento orgánico en mercados con potencial. Para ello, la entidad está focalizada en remodelar
locales, estandarizar procesos, implementar la plataforma e-commerce, vender activos y negocios
no estratégicos, y evaluar nuevas alternativas que permitan acelerar el negocio inmobiliario, entre
otros.

Respecto a una comparación internacional, se evidenció un leve crecimiento de los ingresos

operacionales principalmente sustentado en el desempeño (en pesos chilenos) de Brasil, Chile y
Argentina. Cabe destacar que, además de reflejar el deterioro económico que están mostrando las
economías donde la entidad opera, sus ingresos también se vieron afectados por el incremento del
IVA y el aumento en el impuesto a la renta en Colombia; factores climáticos en Perú; la moratoria
de pagos en los estados de Río de Janeiro, Minas Gerais y Ceará en Brasil; y los efectos negativos
del calendario en Chile.

Respecto a su competencia, Cencosud mantiene una sólida posición de mercado, asociada a

marcas fuertes, con un alto reconocimiento e importante participación de mercado, además,
realiza variadas y constantes diversificaciones en sus operaciones, por tipo de negocio y tipo de
mercado. Debido a esto, mantener una participación en una industria competitiva, le genera estar
inmerso en una fuerte sensibilidad al ciclo económico, la cual es mitigada por su exposición al
segmento de supermercados, generando superávits que mejoraran sus otros negocios. En otro
sentido, la exposición a países de mayor riesgo relativo a Chile le permite conocer diferencia
sectores económicos y como aplicarlos en diferentes regiones de Latinoamérica.

A diciembre de 2017, Cencosud posee 925 locales repartidos en Chile, Argentina, Brasil, Perú y
Colombia; con una superficie de venta total de 2.376.002 m2, donde el 26,6% de los locales y el
24,7% de la superficie de venta están en Chile, y el mayor número de locales se encuentra en
Argentina (283). En Chile, la industria de supermercados ha alcanzado un nivel altamente
competitivo, con una sostenida consolidación en torno a grandes cadenas, exhibiéndose una
participación tanto de inversionistas nacionales como internacionales, y un foco en el
mejoramiento operacional. La tendencia de las cadenas de supermercados, especialmente las que
poseen una gran cantidad de locales, es centralizar la distribución de los productos comerciales en
centros de distribución, generando una disminución del inventario de la empresa, una reducción
de pérdidas por obsolescencia de los productos, en conjunto con una mejora en la optimización de
los espacios de los locales de venta. La marca Jumbo en Chile posee un fuerte posicionamiento;
cuenta con un concepto definido que se asocia principalmente a la variedad y calidad de los
servicios ofrecidos y a la importancia de los alimentos perecibles en el mix de productos. Respecto
a Santa Isabel, la marca evidencia una mayor presencia en términos de número de tiendas. En
Argentina, el negocio de supermercados cuenta con locales en todo el país, a través de las cadenas
Jumbo, Disco y Vea, alcanzando un total de 283 locales y una superficie de venta de 525.267 m2. Al
respecto, Jumbo Argentina opera con el formato de tiendas grandes, Disco con una orientación al
servicio y Vea en conveniencia (bajos precios). En Brasil, Cencosud mantiene operaciones a través
de distintas marcas, contando con un total de 204 locales y una superficie de venta de 572.644

22 Bibliografía

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