HISTORÍA DE LA CALIDAD

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30 antes de la

Segunda guerra Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron
los primeros experimentos para lograr que ésta se elevará, los primeros estudios
sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el año de 1933 el Doctor W. A.
Shward, de los Bell Laboratories, aplicó el concepto de control estadístico de
proceso por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en
términos de costo-beneficio las líneas de producción el resultado fue el uso de la
estadística de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores,
estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, con la intención de
elevar la productividad y la calidad.

Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del

proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la
industria, fue así como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo
el método moderno consistente en el control estadístico del proceso llevó a los
norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente
en el mundo. El objetivo fundamental de esta creación era el establecer con
absoluta claridad que a través de un sistema novedoso era posible garantizar los
estándares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de
vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el
efecto productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la
industria militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que
tantos jóvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus
paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran
fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que significó una gran cantidad
de jóvenes soldados norteamericanos caídos como consecuencia de los defectos
que traían los paracaídas; a partir de 1943 se intensificó la búsqueda para
establecer los estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento de
la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar la culpa a
los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el
armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a
sus propias tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el equipo
pesado.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo
mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un
verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificación de la calidad que
el ejercito de Estados Unidos inició desde antes de la guerra. Las primeras normas
de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y
fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la
industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad
dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña
también aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho
desde 1935, una serie de normas de calidad. a las primeras normas de calidad
británicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los británicos era
importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento que pudiera
tener clara garantía de calidad, los británicos adoptaron la norma norteamericana
Z1 surgieron las normas británicas 1008, con estas normas los británicos pudieron
garantizar mayores estándares de calidad en sus equipos. Otros países del mundo
no contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse
como uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran Bretaña
permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el número
sensible de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del
mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantías de calidad primero que
ninguna otra nación en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos
y elemento técnicos. Otros países como la Unión Soviética, Japón y Alemania
tuvieron estándares de calidad mucho menores; esto determino en gran medida
que la pérdida en las vidas humanas fuera mucho mayor.

Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los
grandes estadistas, discípulos Sheward, que había trabajado en el celebre
Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron
lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor.
También es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un
hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de
Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del
proceso, muchos de estos estadísticos militares precisamente fueron capacitados
en la implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de
entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento
esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadístico del proceso como
norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad.

Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó

precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la
guerra, al final de esta Deming fue a Japón invitado por el comando militar de
ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la
elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros
contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la
Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se
dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por
primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un
grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es
importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad y
que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y
antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón.

La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la

nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japón
como amo del siglo XXI esta precisamente fundamentado en la globalización de la
calidad, una nueva estrategia de competir, entender las necesidades del cliente, y
por supuesto satisfacer la demanda de los mercados. Debemos establecer que la
calidad tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos detonó precisamente al
terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando
las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estándares de
calidad, es por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace
50 años, cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirtió en una mega tendencia
en el mundo entero.

El papel de lo japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy

importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el
procedimiento de la elevación de la calidad, sino que de hecho Alemania inició un
impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental;
en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a
los nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el
nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en
Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de
calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es
importante señalar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero
de 1951 y julio del mismo año los japoneses aplicaron los conceptos de mejora
continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la
implementación de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a
partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y
esto llevó a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses
denominados precisamente así Premio Deming a la Calidad y a partir de
noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institución. En
la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad que tiene la
organización de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es
importante decir que el premio Deming es el antecedente más remoto de otros
premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos.
Estas políticas para elevar la calidad y la productividad han servido de herramienta
de diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el
movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera
megatendencia a partir de 1952. se espera que para el año 2000 los
procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la vuelta al
mundo. China entre 1900 y 1995 capacitó a más de 70 millones
de personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón
hay más de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5 millones de personas
se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de
calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas también son especialistas en
calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil
personas capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o
áreas relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de
personas han tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas,
políticas, procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por
ello que decimos que la calidad se ha globalizado.
La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses
Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón llegó a los
Estados Unidos e impartió un seminario en Rochester en donde se hablaba de los
trece progresos de las trece compañías japonesas que habían logrado elevar la
calidad y la productividad a partir de la teoría de Deming, es importante decir que
el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 años
después de sus pláticas en Japón.

Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al mundo

latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a desarrollarse. Algunos
países de América Latina como Argentina, Brasil, México, Venezuela, Colombia,
Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, aún
así las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad
internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la
calidad en el subcontinente latinoamericano.

Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en síntesis lo
que permitió elevar la calidad en Japón se debió a:

1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por muestreo

tuvieron verdadera utilidad en Japón
2. Se logro demostrar que tales métodos eran realmente favorables y que el
control de la calidad era posible.

3. Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían como una
amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos por las
compañías y estos empezaron a involucrarse y a comprometerse.

4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no tenían

calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se involucraba, pero a
través de un esfuerzo sistemático por el cambio organizacional y sobre todo, el
cambio cultural, se logró involucrar a la gente.

5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como un

beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su trabajo
con calidad tendrían todo tipo de beneficios.

6. En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los

trabajadores en un principio porque los líderes de Alta Dirección se involucraban,
pero cuando éstos empezaron a ser capacitados, las cosas cambiaron
dramáticamente de esta manera teniendo apoyo la gente de abajo los líderes
capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento de calidad procuraron la
acción y los resultados fueron extraordinarios.

7. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su modelo de

mejora continua pero al principio los líderes no comprendieron lo que él pretendía
hacer con la calidad, de esta manera en un principio el éxito se le negó a Deming,
fue hasta que los ingenieros y directores generales de todos los departamentos
comprendieron el esfuerzo que tenía que hacerse y que el papel principal de
protagonismo para mejorar la calidad lo tenían directores o los grandes líderes;
cuando realmente se comprendió este sentido de la calidad las cosas cambiaron
dramáticamente y empezaron a mejorar y de esta manera surgió la tan famosa
calidad de los japoneses.

No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho de los

cambios dramáticos que propició que Japón desarrollará un modelo nacional de
calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1 945
cambió el rumbo de la calidad, visitó Japón invitado por la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo había hecho en 1 950, para
entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados
Unidos y también era conocido en Europa.

Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún antes de llegar a

Japón, por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un enorme éxito y una
gran asistencia: Juran había sido discípulo de Walter Sheward, el matemático que
introdujo la estadística como medio de gestión de la calidad entre 193 1 y 1935. El
ministerio de guerra pidió a los BelI Laboratories asesoría para introducir el
método estadístico en la fabricación de armas en Estados Unidos dentro de las
fábricas de armamento norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió en
gran medida de la calidad y productividad de dicho sistema y que Walter Sheward
se convirtió en uno de los hombres más buscados por el ejército norteamericano:
ahí nació el control de la calidad, ‘el aseguramiento de calidad y se establecieron
las bases para crear un sistema moderno de calidad que ayudaría en muchas
formas bajo el concepto japonés de calidad total, bajo el concepto de las normas
de calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la gestión de la
calidad como objetivo estratégico para elevar a través del control de calidad la
capacidad de competir de las empresas y las organizaciones así como satisfacer
con éxito el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las empresas.
Sería importante decir que otro hombre muy importante además de los ya
mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto de
gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un programa
de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el Total Quality
Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su
libro “Total Quality Control’’ que es exitoso en Europa a partir de 1961.
Feigenbaum es nombrado director de todas las unidades de producción del mundo
de la General Electric y así difunde en esta compañía sus conocimientos acerca
de calidad, recordemos que
Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en
repetidas
ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V.
Feigenbaum
debemos la gran explosión de la calidad en Japón que a través del Doctor
Ishikawa tuvo
consolidación a partir dc 1955. En todo el mundo la calidad se convirtió en una
verdadera
revolución principalmente en Japón, en Estados Unidos y Alemania,
posteriormente en
Francia y por supuesto también en Inglaterra en donde podríamos buscar la cuna
de la
globalización de la calidad. Viniendo de estos orígenes la calidad empezó a
circular por
todo el mundo, sobretodo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgió el éxito
fundamental
de la calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. A
partir de
1970 el concepto”norma de calidad” se ha convertido en una constante en la
historia
industrial del mundo moderno, la calidad es ya una megatendencia y se ha
globalizado a
prácticamente todos los países industriales del mundo, pero también se ha
globalizado a
muchas organizaciones: debemos recordar otro personaje importante de la historia
de la calidad. Hasta principios de los años 60 la calidad permanece en el ámbito
de los
ingenieros y de la gestión, el hombre en la empresa no es más que un factor,
carece de
responsabilidad en la obtención de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B.
Crosby
lanza su concepto de cero defectos.
Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que los
fallos
provienen casi exclusivamente de errores humanos, así pues hay que concentrar
los
esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidente
de
Calidad de la empresa ITT desarrolla la experiencia conseguida por Martín
Marrieta de
responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se le
confían, este
método entraña la supresión de numerosos controles e insita a suscitar en el
operario la
toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”; la ITT adopta este
lema y
estos conceptos de filosofía de calidad con resultados innegables en particular en
todas las
actividades relacionadas con el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas, la
LMT de
la Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer programa
de cero
defectos denominado también ZD bajo el impulso de los investigadores Borel y
Perigerd. El
programa tiene mucho éxito y será el origen de muchos otros programas similares
que se
popularizaron en el resto del mundo.
A partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso para elevar
aún más
la calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis provoca una
competencia nueva por el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes
asiáticos encabezados por Japón y su milagro japonés así como de otras naciones
del
Pacífico como Corea, Taiwán, Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de
calidad
lleva a Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de
automóviles,
los japoneses serán ahora los dueños del mercado global de los automóviles, de
la cámara
fotográfica, de la industria óptica, los dueños de muchas áreas jamás tocadas por
éstos
como la relojería, las motocicletas, la industria electrónica y de aparatos
domésticos en
general; de esta manera los japoneses se convertían en los amos de ha
tecnología de la
postrimería del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo uso de sus
estrategias de
Círculos de Control de Calidad y Total Quality Control se habían convertido en los
dueños,
nuevos amos del mundo también los amos de la calidad, a partir de los años 90
sólo los
países que tuvieran un verdadero y estricto control de calidad, que aplicaran
normas de
calidad y sistemas de certificación como el de ISO 900 tendrían cabida en el
mundo del
siglo XXI, de esta manera los años 90 han sido un acicate constante para el mejor
manejo
de la calidad y la productividad, de esta manera el mundo que iniciará en el nuevo
siglo y
el nuevo milenio tendrá en la globalización de la calidad el fundamento Específico
para la
competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de mostrar que
tienen
calidad podrán ofertar en el mercado mundial, para estos tiempos es lógico pensar
que el
sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo en Europa principalmente en
Inglaterra,
pero también en América Latina, Estados Unidos y Canadá tendrá que ser un
sistema
cada vez de mayor uso, un sistema que a través de la visión de normalización de
la
calidad y normalización así como el aseguramiento de la calidad por estándares a
control
permite demostrar a través de la certificación que los productos de una fábrica de
un
determinado país pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con
los
estándares internacionales, a partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada
vez
mayor vigencia. En los años 90 has normas han sido revisadas de sus borradores
originales y constantemente reactualizadas, a partir del año 2000 la ISO 9000
regulará los
sistemas de comercio mundial en Occidente, y los sistemas de calidad serán el
único
fundamento que permitirá a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez más
competitivo.
Reseña de la Calidad en Venezuela
La calidad en Venezuela ha podido impactar tanto a las instituciones oficiales como a las
privadas,
pero en dos corrientes distintas y sobre todo en la búsqueda de objetivos diferentes como
consecuencia de sus naturalezas distintas. No obstante en la historia reciente industrial del
país
desde el desarrollo industrial concebido por el gobierno del general Pérez Giménez que se
concreta
con la zona industrial de Valencia, es precisamente el estado el que asume políticas de
desarrollo y
de tecnologías que ayudarán a implantar los primeros conceptos de calidad en el país.
Vemos de
ésta manera como el estado toma la iniciativa que le corresponde y decreta la creación de la
Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN) mediante el decreto 501 del 31
de
Diciembre de 1958, el cual permite que se desarrollen políticas de normalización y de
control de la
calidad que hasta esa fecha no se tenían reguladas no establecidas. Vemos cómo en el país
la
experiencia que se tiene proviene a través de la industria petrolera que es netamente
norteamericana, pero es la que establecía parámetros de control tanto de normas como de
control
de la calidad a sus proveedores.
Durante los primeros años, la COVENIN no logra su cometido de funcionar tal como
estaba
diseñada debido a una carencia de políticas, personal idóneo, presupuestos y locales
apropiados
donde poder ensayar los requisitos que se determinaban en una norma, por lo que durante el
período de 1958 hasta 1965 el número de normas técnicas desarrolladas fue bajo
(aproximadamente 120 normas). Durante ésta época se crean los primeros comités técnicos
de
trabajo de carácter privado como son: El Comité Conjunto de Concreto Armado (C.C.C.A),
el comité
de electricidad (CODELECTRA), con la finalidad de prestar un apoyo a la COVENIN en el
desarrollo
de las normas técnicas y por ende del incipiente control de la calidad.
Durante el período de 1965 hasta 1972, el avance de la normalización en el país recibe un
impulso
decisivo de parte del estado al crear el Ministerio de Fomento la División de Normalización
y
Certificación de calidad adscrita a la Dirección de Industria y Comercio. Esto permite que
la Covenin
disponga de un este operativo y una cobertura nacional para desarrollar sus labores en aras
de
mejorar el parque industrial en sus políticas de alcanzar niveles de calidad básicos para su
época.
Para el año de 1972 la Covenin otorga la primera acreditación de un laboratorio del sector
metalúrgico, así como en el período detallado se logran acuerdos con Francia y con la
ONUDI
(Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial), para éste período las
normas
técnicas suman más de 1000.
Durante el año de 1973 se suceden aspectos muy importantes en el país como son: se
promulga el
decreto 1195 “normalización y control de calidad” que da las bases jurídicas para
emprender tareas
en materia de normas técnicas, control y certificación de la calidad y se promulga la
resolución 3939
“reglamento de otorgamiento, supervisión y uso de la marca norven” lo cual va ha facilitar
que se
pueda dar la primera marca norven a la empresa SIDOR en el producto barras estriadas
(cabillas).
Ingualmente es importante destacar que en éste año se crea el Fondo para la Normalización
y
Certificación de Calidad (FONDONORMA) con aportes del sector privado a fin de servir
de soporte
financiero para le logro de las metas trazadas por la división de normalización y
certificación de la
calidad.
En el período de 1974 a 1977 se experimenta un giro muy importante en Venezuela cuando
la
Covenin establece la norma 1000 que permite evaluar los sistemas de calidad de las
industrias y se
inicia un proceso bastante enriquecedor en el país cuando el movimiento normalizador
recae sobre
la calidad de la producción industrial y de los servicios que se prestan. Este instrumento
permitió
desnudar una realidad oculta en nuestro país, como era que la industria local no estaba
preparada
para la competencia ni mucho menos para las exportaciones y cualquier tipo de apertura de
mercados y/o fronteras, por cuanto los resultados de las evaluaciones así lo señalaban. En
1978 se
realiza el primer congreso nacional sobre normas técnicas y control de calidad en la ciudad
de
Porlamar –Nueva Esparta- y en el cual la industria nacional reafirma su compromiso de
desarrollar la
normalización y las técnicas de control de calidad.
Durante los años de 1979 a 1983 se acelera el desarrollo de número de normas técnicas, así
como
del número de marcas Norven otorgadas en el país, el personal de Covenin y Fondonorma
se
forman en programas conjunto con organismos de Francia, Alemania y Japón. Las
evaluaciones al
sector industrial se incrementa con el uso de la normas 1700 “sistemas de evaluación de las
buenas
prácticas de fabricación de las empresas farmacéuticas”. Norma 1800 “manual para evaluar
los
sistemas de control de calidad de las empresas de alimentos”.
En el período de 1984 a 1990, el proceso normalizador comienza lentamente a decrecer
debido a
un mayor interés en los procesos de certificación, lo que permite que Fondonorma se
desarrolle más
y que demande mayores recursos que la Covenin. En el país se suscitan eventos como el
vienes
negro que fuerzan a la industria nacional a desarrollar productos que se importaban y esto
facilitó el
uso de técnicas y filosofías de la calidad que no tuvieron mayor importancia en el pasado.
En el período de 1991 a 1994 surgen las series de normas Covenin Iso 9000 que le dan un
impulso
definitivo al proceso de certificación en el país. Se otorgan al primera certificación Covenin
Iso 9002
a la empresa Torcar el día 10 de Julio de 1993. Durante este tiempo se fortalece la
formación de los
auditores de Fondonorma mediante convenios con Francia, Alemania y España.
Finalmente desde 1995 hasta el presente el proceso normalizador, certificación y el
desarrollo de
técnicas de control de la calidad en el país han mantenido un comportamiento sostenido que
se ha
visto afectado por la recesión económica que ha sufrido el país, pero que no le ha restado
perspectivas de mejoramiento continuo.
CONCEPTOS BASICOS

CAPITULO #1
 INTRODUCCIÓN A CALIDAD TOTAL

La calidad es el factor básico de decisión del cliente para un número de productos y

servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza más
importante y única que lleva al éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en
mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuerte y
eficiente están generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de
calidad eficientes. Esto está demostrado por los importantes aumentos en la penetración del
mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos muchos menores
de calidad y por un liderazgo competitivo más fuerte. Cuando se menciona el término
"calidad", por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen
nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales expectativas se definen en función del
uso que se le dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo precio de venta.
Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se
trata de una cualidad cuya valoración dependerá de lo que se perciba.
De acuerdo a la norma A3 – 1987 ANSI / ASQC, Calidad es la totalidad de aspectos y
características de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades implícita o
explícitamente formuladas. Estas últimas se definen mediante un contrato, en tanto que las
primeras se definen según las condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario
también determinarlas y definirlas. Debido a la gran variación de resultados de calidad, la
búsqueda genuina del éxito en la calidad se ha convertido en un asunto de gran interés en la
administración de las compañías de todo el mundo. Y la experiencia está abriendo una base
fundamental para lograr ese éxito. La calidad es en esencia una forma de administrar a la
organización. Como finanzas y mercadotecnia, la calidad ha llegado a ser ahora un
elemento esencial de la administración moderna. Y la eficiencia en la administración de la
calidad se ha convertido en una condición necesaria para la eficiencia de la administración
industrial en sí.
El presente trabajo no pretende ser una recopilación completa respecto a lo que son los
sistemas de calidad y los costos que ella involucra; solo es un breve resumen de algunos
puntos de importancia que las empresas hoy en día deberían tomar en cuenta con la
finalidad de ser más competitivas en el mercado mundial cambiante.

ORIGEN DE LA CALIDAD TOTAL

Origen de la técnica de la calidad total

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial
dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco
competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de

los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular
crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más,
pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que
apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas
a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de
perfeccionar constantemente el proceso productivo.

La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la

filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un
problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.

Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero

complicados de asimilar:

 El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.

 Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
 Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal
de calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

 De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.

 La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en
contacto con el cliente pero nunca el director general.
 El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

CONCEPTO DE CALIDAD

Es cuando en una organización se determinan las actividades y los integrantes de la misma

se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, lo están haciendo bien, para brindarle una
satisfacción total al cliente.

Análisis del concepto

"haciendo lo que tienen que hacer", se refiere a:

 Determinación de las actividades

 Conocimiento de los requisitos a cumplir
 Adiestramiento sobre esos requisitos (capacitación)
 Cumplimiento estricto de esos requisitos

Si se conocen los requisitos no se necesita supervisión, ya que se sabe qué hacer.

"lo están haciendo bien"

Implica la predisposición o la integración de la organización (el compromiso). Es la

diferencia entre tener y querer ir a trabajar, creando un mejor ambiente de trabajo.
"brindar satisfacción total al cliente"

Calidad Total es cuando en la organización, los integrantes se encuentran cumpliendo

exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la del la búsqueda
del Cero Defecto, para brindarle satisfacción total al cliente.

Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer. Es aquel que
depende de mí, es decir, tiene una dependencia directa; aquel que me sigue en la línea
(cliente interno) y todos aquellos que me dependen (razón trascendental).

PROGRESO DE SIGNIFICADO DE CALIDAD

Calidad Total no se limita a una técnica administrativa o de gestión, sino que su concepción
es mucho más profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una
filosofía que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de
Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad. Progreso del
significado de la calidad total

La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado un

sinnúmero de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina.

Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año 2000, dentro
de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el
porqué sé realiza esta transformación, es una acción complicada.

Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas

preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad
total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de
Globalización?

Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y
como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países
en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
competitivo y desarrollado.

Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos,
es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

LA CLAVE DEL ÉXITO ES LA CALIDAD TOTAL DE MANTENER

SISTEMÁTICAMENTE VENTAJAS QUE LE PERMITAN ALCANZAR
DETERMINADA POSICIÓN EN EL ENTORNO SOCIOECONÓMICO.

El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de
nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un
planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y

atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente
creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el
concepto de éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de
eficiencia y eficacia de la organización.

Ecuador está sufriendo ya hace algunos años los cambios de la calidad total; pero aún
existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer
empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras
para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las
relaciones con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos primordiales en
la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.

EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL TIENE CUATRO ETAPAS:

1) hacer de la calidad un socio pleno e igual de la innovación, desde el comienzo del

desarrollo del producto.
2) Poner énfasis en que el diseño de un producto de alta calidad y el proceso coincidan en
forma ascendente – no después que la planeación de la manufactura haya congelado ya las
alternativas.

3) hacer de todos los servicios de los proveedores un socio de calidad al comenzar el

diseño; en lugar de un problema de vigilancia de la calidad, más adelante.
4) hacer de la aceleración de la introducción de un nuevo producto – no su retardamiento –
una medida primaria de la eficacia del programa de calidad de una compañía. El cuarto
punto fundamental es que la calidad y el costo son complementarios y no objetivos
conflictos del negocio.

Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es hoy en día la clave del éxito del
negocio de las compañías y que ello se suma a las economías nacionales. En
correspondencia, las iniciativas nacionales y regionales están resultando de importancia
creciente en el fomento del liderazgo de la calidad.

¿Qué es calidad total?

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios
y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más
bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental,
empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población
laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con
mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar
errores.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

 Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.

 Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
 Reduce los costos aumentando la productividad.

RELACION REINGENIERIA CALIDAD TOTAL

La reingeniería junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse

electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las
estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día es la formación de redes,
que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con
creces.

La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a
todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la
mejora continua.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

1. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben:

 Establecer los requisitos a cumplir

 Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan
 Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos

2. La Calidad es la Prevención, no la verificación

3. El estándar de realización es el Cero Defectos

4. La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento

Trabajo
Es un valor propio del ser humano, a través del cual desarrolla sus potencialidades. Un
buen trabajador es el que tiene una permanente BUENA DISPOSICIÓN. Ese es el desafío,
facilitar que se tenga una buena predisposición, la cual se logra (o se mejora) si a la gente le
gusta su trabajo.

Claves de la Calidad

Identificación empresarial: formulación, creación y desarrollo de la Visión y la Misión de

Calidad

Trabajo en función del cliente: interpretación de sus necesidades, diseño interpretativo,

creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas.

Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo, coordinación, comunicación,

objetivos comunes, liderazgo para lograr una sinergia que permita satisfacer más rápido y
mejor las demandas y necesidades del cliente.

Factores esenciales para introducir el Control Total de Calidad

 Conciencia: en todos los niveles de la organización

 Trabajo en equipo: es el pilar de la Calidad, trabajar en mutua cooperación y
sin autoritarismo.
 Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede
mejorar lo que se puede medir. Planes de mejora.
 Sistematización: en busca de la perfección de las actividades de la
organización.
 Conocimiento y comparación de costos
 Evaluación: debe ser constante y retroalimentadora, a la vez que debe ser
imparcial sobre los esfuerzos de los trabajadores en la actividad.
 Difusión: se debe comunicar qué se hace y qué pasa en la organización en todos
los niveles.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma;
si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre sí:

Los Trabajadores.

Los Proveedores; y,

Los Clientes.
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

 El objetivo básico: la competitividad

 El trabajo bien hecho.
 La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso
individual por la calidad.
 El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
 Comunicación, información, participación y reconocimiento.
 Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
 Fijación de objetivos de mejora.
 Seguimiento de resultados.
 Indicadores de gestión.
 Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

 El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

 No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté
satisfecho.
 Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la
practican.

EL CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento

continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes
externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus
servicios.

Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en

sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para

todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos
realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite
que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a
permanecer en el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena
comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben
estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha
información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento
continuo. La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las
cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si
está haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de
adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos).
Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el
efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos:

a. Elegir qué controlar.

b. Determinar las unidades de medición.
c. Establecer el sistema de medición.
d. Establecer los estándares de desempeño.
e. Medir el desempeño actual.
f. Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
g. Tomar acción sobre la diferencia.

El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad,

alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio,
en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio.

Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estáticas, sino
que evolucionan de forma continua.

Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos productivos y

comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con SU FIDELIDAD

Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para

obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica.

PASOS PARA PONER EN MARCHA EL CONTRO TOTAL DE CALIDAD EN SU

EMPRESA

Cada uno de los conceptos de la estrategia del Control Total de Calidad conlleva muchas
actividades. Por lo tanto se hace necesario establecer un plano o programa cuyo desarrollo
asegure el éxito de su aplicación en la empresa. Un plan para poner en práctica el Control
Total de Calidad, podría contener las siguientes actividades:

COMPROMISO Y ORGANIZACIÓN.
1. Establecimiento del compromiso de la alta dirección con la implementación del CTC y
con las actividades de los círculos de control de calidad. Debe establecerse el por que de
esta decisión.
Para ello es básico conocer los conceptos básicos de CTC, sus beneficios, la importancia
del cliente, el valor del recurso humano, la necesidad de optimizar recursos y tecnología, lo
vital del ciclo de control y aspectos similares.
2- Organización de un comité directivo o de un consejo.
3- Designación de los miembros del comité de CTC.
4- Organización de una oficina de CTC para los miembros del comité o consejo, así como
para la promoción CTC.
5- Designación del director de la oficina de CTC así como de los facilitadores de CTC.
Estos últimos son el apoyo metodológico para la implantación del CTC en toda la
organización.
PLANEACIÓN
6- Establecimiento de la política de implementación del CTC y del programa para lograrlo.
Esto debe hacerlo el comité o el consejo.
7- Visitas a otras empresas o países para visualizar la operación del CTC, por parte de la
alta dirección, los gerentes, así como del director de la oficina de CTC y de los
facilitadores.
8-Establecimiento de una plan adecuado a las condiciones de la empresa y de su
correspondiente calendario de implementación; esta actividad es responsabilidad del
director de la oficina de CTC.
EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO
9- Realización de eventos de educación, dirigidos a la alta dirección.
10- Realización de actividades educativas dirigidas a la gerencia, al director de la oficina de
CTC y a los facilitadores de CTC.
11- Preparación del material educativo para la aplicación del CTC y de las 7 herramientas
básicas de control de calidad. El material deberá ser diseñado para directores, gerencia
media, staff y supervisores.
12- Puesta en práctica del programa de educación y entrenamiento a cada nivel, según lo
programado. Esto incluye la aplicación de los conceptos aprendidos.
PRIMERAS ACCIONES
13- Una vez terminado el entrenamiento, "sacudida" de cada sección o departamento para
identificar, con ayuda de los subordinados de cada sector, sus fuerzas y debilidades.
14- Diseño de un proyecto (uno fácil), como ejercicio de los casos de Ruta de Calidad (o de
mejoramiento del control de calidad) y de la utilización efectiva de los datos: desarrollo de
este con aplicación del ciclo de control (los ocho pasos de la ruta de calidad). Repetición de
este ejercicio para el siguiente aspecto de menor dificultad. Cuando ya se esté familiarizado
con el proceso, enfrentamiento con los proyectos críticos o importantes para el
mejoramiento.
15- Realización de eventos educativos para los supervisores, en aspectos relacionados con
los Círculos de Control de Calidad.
16- Promoción e instalación de Círculos de Control de Calidad piloto, voluntarios y con
supervisión también voluntaria, para practicar de nuevo los ocho pasos de la Ruta de la
Calidad. Repetición de estas actividades hasta terminar con lo estipulado en el plan y en el
programa.
ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICA Y ESTANDARIZACIÓN.
17- Preparación de un borrador de administración por políticas, por parte de la oficina de
CTC.
18- Obtención de la aprobación por la alta dirección y el consejo de CTC.

CAPITULO # 2

INTRODUCCION AL CONTROL DE CALIDAD.

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que
pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los
productos malos de los productos buenos, a una etapa de control de calidad en el proceso,
con el lema: "la calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una calidad de
diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan,
como se postula en el enfoque de la calidad total. El camino hacia la calidad total además
de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener
un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores,
tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades
en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo
en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles
estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la calidad, es necesario basarse en
hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia.
Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera
asumir la responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos.
Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un
procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas. Existen siete
herramientas básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de
la calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en
los más distintos contextos de una organización. El ama de casa posee ciertas herramientas
básicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su
hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas y otros. Su fin es el de ejercer un
tipo de revisión o feedback de lo planificado con lo con lo realizado, estos tipos de
controles dan soluciones a los diferentes problemas que se presentan en la empresa.

De este modo un grupo de personas como Deming, Pareto y otros gracias a sus estudios
aplicaron la estadística para poder establecer herramientas de control de la calidad a la
empresas y poder así buscar el principal objetivo de la calidad que es la satisfacción del
cliente.

Estas herramientas son:

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

2. Histograma
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificación (Análisis por Estratificación)
6. Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersión) y grafica de control.
7. Diagrama de flujo.

Que a su vez se deben de validarse o apoyarse en otros tipos de herramientas como:

 La lluvia de ideas (Brainstorming)

 La Encuesta
 La Entrevista
 Diagrama de Flujo
 Matriz de Selección de Problemas

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete
herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible
resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas
herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven
para:

 Detectar problemas
 Delimitar el área problemática
 Estimar factores que probablemente provoquen el problema
 Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
 Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
 Confirmar los efectos de mejora
 Detectar desfases

HOJA DE CONTROL.

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para
reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación
y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el
fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se
registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos
es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación
tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y
realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente. De
modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

 De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso,

volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.…)
 De clasificación de artículos defectuosos
 De localización de defectos en las piezas
 De causas de los defectos
 De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice
las siguientes cuestiones:

 La información es cualitativa o cuantitativa



 Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará



 Cómo se utiliza la información recopilada



 Cómo de analizará


 Quién se encargará de la recogida de datos


  Con qué frecuencia se va a analizar


 Dónde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la
lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos
formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son:

 Investigar procesos de distribución

 Artículos defectuosos
 Localización de defectos
 Causas de efectos

Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:

1. Identificar el elemento de seguimiento

2.
3. Definir el alcance de los datos a recoger
4. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar

Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de

información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las
fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la
información, fuente, etc.…

VENTAJAS. Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son
obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área
de la organización.

UTILIDADES. En la mejora de calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un

problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para
probar alguna hipótesis. También se usa como punto de partida para la elaboración de otras
herramientas, como por ejemplo los gráficos de control.

EJEMPLO:

A continuación se presenta una hoja de control o planilla de inspección, la cual presenta

algunos componentes básicos como la frecuencia y las diferentes medidas que se pueden
presentar, y datos generales que deben añadirse a la hoja de control.

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2. HISTOGRAMAS

Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es

necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso
colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es
determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y
posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y
mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+
(medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y
tendremos el valor máximo y el valor mínimo. Teniendo los valores máximos y
mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que
la diferencia entre los valores máximos y mínimos.

Rango = valor máximo – valor mínimo

EJEMPLO:
Rango = 3.67 –3.39 milímetros
Rango = 0.28 N = numero de medidas que conforman la serie N = 25
Es necesario determinar el numero de clases para poder así tener el intervalo de cada
clase. Ejemplo:
28=4.6 numero de clase 6
intervalo de cada clase4.6
El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un
intervalo de 5 por clase.
La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así:
X = marca de clase = limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada se
identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que
le corresponde a una clase determinada.

El histograma se usa para:

 Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema

 Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
 Identificar anormalidades examinando la forma
 Comparar la variabilidad con los límites de especificación

Procedimientos de elaboración:

1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia

2.
3. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo
valor del dato de máximo valor
4. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método
consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia)
5. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de
barras por dibujar
6. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas
verticales que sirven de fronteras para cada barrera
7. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia
desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas
por cada barra.
8. Elabore el histograma respectivo.
VENTAJAS

 Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias

relativas de los distintos valores.
 Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su
distribución.

UTILIDADES.

 El histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio numero de datos que

es preciso organizar, para analizar mas detalladamente o tomar decisiones sobre la
base de ellos.
 Es un medio eficaz de para transmitir otras personas información sobre un proceso
de forma precisa e intangible.
 Proporciona mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto
de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

En el siguiente ejemplo se presenta una grafica de un histograma, con su respectiva tabla de

frecuencias, la cual presenta datos o información numérica ( intervalos de pesos de las
aves) y con que frecuencia se esta repitiendo los diferentes rangos o intervalos de pesos en
la linea de producción:

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3. DIAGRAMA DE PARETO.

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la
riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de
la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr.
Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la
regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas
solo resuelven el 20 % del problema. Seta basada en el conocido principio de Pareto,
esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que
podría ser trivial. Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

1. Decidir el problema a analizar.

2. totales.
3. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los
4. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
5. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems,
los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los
porcentajes acumulados.
6. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
 7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
8. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada
ítem.
9. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en
la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente
una los puntos con una línea continua.
10. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea
horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80%
hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical
hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje
izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.

VENTAJAS

 Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser
resueltas.
 Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
 Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.

UTILIDADES

 Determinar cual es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes

pero menos importantes.
 Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas
obtenidos en momentos diferentes.
 Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigas efectos como causas.
 Comunicar fácilmente a otros miembros de la organizaron las conclusiones sobre
causas, efectos y costes de los errores.

4. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO O ESPINA DE PESCADO.

Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado

alrededor de todo el mundo. ¿Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?,
dicho de otra forma es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de
manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de
calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efecto) y los
factores (causas) que influyen en ese resultado. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un
arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la
calidad para lograr su mejora. Analiza de una forma organizada y sistemática los
problemas, causas y las causas de estas causas, cuyo resultado en lo que afecta a la calidad
se denominara efecto. Existen dos aspectos básicos que definen esta técnica: ordena y
profundiza. El problema está identificado y queremos resolverlo.

VENTAJAS.
  Permite que el grupo se concentre ene. Contenido del problema, no en la historia del
problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
 Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las
características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
 Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así
aprovechar mejor el conocimiento sobre un proceso.
 Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

UTILIDADES.

 Identificar las causas – raíz, o causas principales, de un problema o efecto.

 Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al
resultado de un proceso.
 A continuación se presenta un ejemplo el cual la flecha del centro representa las
operaciones o los flujos de información centrales que se manejan o son generados
por la problemática que se este sucediendo las flechas laterales son factores que
inciden de manera directa en la solución del problema.

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5. LA ESTRATIFICACIÓN

Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda

la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en
máquinas especificas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores
asumidos; Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y
agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de
los materiales, este principio se utiliza en manufacturera.

Los criterios efectivos para la estratificación son:

 Tipo de defecto
 Causa y efecto
 Localización del efecto
 Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador,
individual, proveedor, lote etc.

El método consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares
características. A cada grupo se le denomina estrato . Los estratos a definir lo serán en
función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse
estratificaciones atendiendo a :

 Personal, maquinaria y equipo, Materiales, áreas de gestión, Tiempo, Entorno,

Localización geográfica, otros.

VENTAJAS
  Es muy completa para la calidad de la empresa.

UTILIDADES.

 Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de

ciertos factores en el resultado de un proceso.
 La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de
calidad, si bien el histograma más habitual de presentarla.

6. Diagrama de dispersión.

Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una
parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersión.
Estas dos variables se pueden embarcarse así:

 Una característica de calidad y un factor que la afecta,

 Dos características de calidad relacionadas, o
 Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y

comprender la relación global. Cuadro de los datos de presión del aire de soplado y
porcentaje de defectos de tanque plástico.

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7. Gráficas de dispersión.

Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta

variación.
Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente
un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control)
a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso.
Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe,
indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son
muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del
proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.

Un gráfico de Control muestra:

 Si un proceso está bajo control o no

 Indica resultados que requieren una explicación
 Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los
de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de línea quebrada o de círculo. La línea quebrada es a menudo usada para
indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee
información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no.
Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo. En ella se
aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del
proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control esta fuera de
control. Todos los controles de calidad requieren un CIERTO SENTIDO DE JUICIO Y
ACCIONES propias basadas en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad
no puede alcanzarse únicamente a través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a
través de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en cálculos de escritorio.
El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la
inspección.

VENTAJAS

 Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles
relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
 Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están
relacionadas.
 Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.

EJEMPLO.

8. DIAGRAMA DE FLUJO.

Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y las fases de
un proceso. Está especialmente indicado al inicio de un plan de mejora de procesos, al
ayudar a comprender cómo éstos se desenvuelven. Es básico en la gestión de los
procesos.

VENTAJAS.

 Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre

los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.
 Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del
proceso, o el diseño de una alternativo.
  Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
 Pone de manifiesto las relaciones proveedores – cliente, sean éstos internos o
externos.

EJEMPLO:

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

En el primer grafico se detalla las posibles formas geométricas que se pueden utilizar para
graficar el diagrama de flujos, en el grafico segundo se presenta un proceso de producción
de bolsas (reacción de polimerización) el cual conlleva el inicio luego se coloca la materia
prima, luego se coloca a un reactor y se espera una reacción química, si es aceptable es
decir pasa la prueba de viscosidad, pasa al ultimo momento es enfriar y descargar, y
termina el proceso.

NECESIDAD DE LA PARTICIPACIÓN TOTAL

Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un

producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados
participen en el control de calidad. Cuando el control de calidad sólo hace hincapié en la
inspección, únicamente interviene una división, bien sea la división de inspección o la
división de control de calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir
que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace
hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de
ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniería de
productos y mercadeo. En una aplicación más avanzada del control de calidad, que viene
a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participación ya tiene que ser a
escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e
investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división de fabricación y
en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin
excepción.

…HACIA UN CAMBIO RADICAL.

CAPITULO # 3

INTRODUCCION A LA REINGENIERIA.

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va

encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se
realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.

Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante
("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió
después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante
que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas). Descubriremos que reingeniería es un
diseño totalmente nuevo de las empresas, olvidándonos de los viejos supuestos y haciendo
una reinvención total de los procesos de una empresa.

Por ejemplo: Adam smith desarrollo un concepto muy básico e importante para poder
formar una empresa como es el de los trabajos especializados, la división del trabajo y la
departa mentalización de las organizaciones, que hasta hoy en día es la base de la mayoría
de las empresas.

Con la reingeniería esto se vuelve de muy poca importancia porque vamos mas enfocados
al cambio del los procesos, clientes y competencia.

Como muy claramente lo explica Hammer la reingeniería es un volver a empezar, arrancar

de cero. Hammer lo plantea de manera tan sencilla como es el de salirse de su negocio, y
crear uno nuevo. La reingeniería podemos decir o aplicar un principio bíblico que es "mejor
es el fin del negocio que su principio"Ec. 7: 8

El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y

conceptos básicos relacionados al desarrollo de la reingeniería, técnicas, conclusiones,
recomendaciones, de que tal útil puede ser para el desarrollo de nuestros negocios y como
esta puede ser una herramienta eficaz del negocio y en el desenvolvimiento de nuestra
carrera administrativa.

A) CONCEPTOS BASICOS

1. ¿Que es reingeniería?

1.1 Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.

1.2 Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos, para lograr resultados
excepcionales en las medidas valor: costos, calidad y servicio. Es necesario revisar la
MISION y luego revisar y rediseñar los procesos. Estos cambios espectaculares que se
hacen para mejorar los costos, la calidad y el servicio están orientados al CLIENTE.

1.3 Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención,

perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. La función coherente que un grupo
de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica" es decir, la forma como el
hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier
persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados
dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos
mucho más efectivos.

Es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio.
1.4 La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad
el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de
rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente. La reingeniería de procesos surge como
respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas.

1.5 Johanson plantea una revisión fundamental de la estructura de esta manera:

¿Sirve lo que estoy haciendo?

¿Para qué está la empresa?

¿Sé hacer lo que tengo que hacer?

Revisa los elementos (físicos, humanos, financieros, legales y administrativos):

¿Están estos elementos?

¿En qué estado se encuentran?

¿Son adecuados a la situación?

A partir de esto busca definir cual es la verdadera MISION, VISION, cuales son sus
POLITICAS, sus ESTRATEGIAS, sus METAS.

¿El rediseño radical se refiere a justamente estos aspectos, que se ven reflejados a través de
los Aue sean los elementos en los próximos años?

¿Cuál es mi visión para los próximos años?

¿Dónde quiero estar en los próximos años?

1.6 Podemos concluir que la reingeniería por procesos, es un proceso de cambio o rediseño
total de las organizaciones, que nace tomando de base otras filosofías administrativas como
el empowerment, benchmarking, calidad total, mejoramiento continuo, entre otras. Es botar
lo innecesario de tu negocio y reinventar uno nuevo. Es un rediseño total de las
organizaciones. Es un nuevo comienzo. Una nueva oportunidad.

2. PROCESOS

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para
crear un producto de valor para el cliente.

PROCESOS
Son un conjunto de actividades relacionadas que se le aplica a un conjunto de insumos, que
permiten obtener un producto o servicio con un valor agregado para el CLIENTE. Debe
adecuarse a las 3 C (cliente, competencia, cambio).

Los procesos son tan importantes porque sino son revisados (si no están adecuados con la
Visión, la Misión, etc.) y tampoco rediseñados, se corre el riesgo de volver a la estructura
piramidal.

Entonces podemos decir que procesos es un conjunto de fases o tareas que nos permite
alcanzar

un objetivo, crear bienes u servicios, el cual vaya enfocado al cliente.

3.- FUNDAMENTAL.

Se refiere a preguntarse si lo que ha estado haciendo es lo mejor o no. La reingeniería

determina primero qué debe hacer una compañía; luego, cómo debe hacerlo. No da nada
por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser

4.- RADICAL.

Significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de
arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Descartar todas las estructuras y
los procedimientos existentes e inventar manera enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

5.- ESPECTACULAR.

Esta referido a dar pasos gigantescos en rendimiento. Si una empresa no posee mayor
incremento que el incremento normal del negocio, no es necesario el negocio en cualquiera
de sus áreas (costos, calidad, servicio). Se debe implementar reingeniería cuando una
empresa necesite cambiar todo. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora
espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

6.- BENCHMARKING.

Es una herramienta para proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y

aprendiendo de los otros: aprendiendo "cuanto" y tal vez lo que es más importante,
aprendiendo "como".

En definitiva, el benchmarking es una herramienta que nos sirve para descubrir, analizar e
implementar el "como" las empresas que son líderes hace sus procesos.

Simplificando: analizar, aprender y adaptar para ser competitivos.

El secreto del éxito del benchmarking reside en que se trata de una técnica que nos permite
tomar decisiones en base a hechos y no en base a la intuición o al buen "feelling". Ahora
bien, ¿Dónde buscar soluciones para mejorar nuestros procesos y ser más competitivos?

Un hospital de Norteamérica mejoro uno de sus procesos (el tiempo de espera de sus
pacientes) estudiando a la empresa AVIS, dedicada al alquiler de automóviles. Otro
hospital introdujo mejoras en su servicio de urgencias, después de exhaustivamente
analizaran los sistemas de respuesta de Domino’s pizza y un tercer hospital, mejoro su
sistema de admisión y registro de pacientes después de estudiar los sistemas de reservas de
la cadena hotelera Marriot.

7.- EMPOWERMENT.

La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del

consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han
puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas
implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el empowerment. ¿Por qué
empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar
la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas,
mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación
efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización.

"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son

alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y
uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad
para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigido, donde la
información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía puede
detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El problema es que la
gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si
lo notan, hacen como si no pasara nada.

8.- MEJORAMIENTO CONTINUO.

 James Harrington (1993), significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y
adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del
empresario y del proceso.
 Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
 Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado
(tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
  L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada área de las organizaciones a lo que se entrega a clientes.
 Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la
calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la

calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en
las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad
se encuentra altamente desarrollado.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se
logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización,
por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación
de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a
ser líderes. La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado
de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los
empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes.

La Mejora Continua, significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares

más altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la
administración o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los
nuevos estándares.
La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares más
altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable.
Por tal motivo, cuando se efectúan mejoras en los procesos, éstas a la larga, conducirán a
mejorar la calidad y la productividad, evitando así, la preocupación por los resultados.

9.- INNOVACION.

Por innovación de procesos, entendemos una reconsideración fundamental y el rediseño

radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drásticamente, mejoras en las
medidas críticas de resultados, tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta,
etc.
Por rediseño radical de nuestros procesos, entendemos el replanteamiento integral de la
"forma en que hacemos las cosas", por lo que dichos procesos deben innovarse en la
medida en que las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente
y la globalización y la tecnología nos impongan como una necesidad latente. La innovación
de los procesos, implica considerar:

1. - Establecimiento de la Visión de Negocio.

2. - Establecimiento de Políticas y valores.
3. - Identificación de Objetivos.
4. - Establecimiento de Objetivos.
5. - Planeación.
6. - Establecimiento de Estrategias.
7. - Identificación de recursos.
8. - Dotación de recursos.
9. - Medición de resultados
No debemos confundir el concepto de Innovación de Procesos con Mejora de Procesos. La
innovación, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el
proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más alto. Para
poder innovar, existe una metodología, la cual contempla los siguientes criterios:

1. - Identificación del proceso por innovar.

2. - Identificación de los apoyos para identificar el cambio.

3. - Desarrollo de la visión del nuevo proceso.

4. - Análisis y comprensión del proceso existente.
5. - Diseño del nuevo proceso.
6. - Realización de un prototipo.
7. - Validación del prototipo.

Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de pasos para la innovación, para la cual,
podemos aplicar las técnicas de Reingeniería de procesos.

10.- CREATIVIDAD.

La creatividad es mucho más exigente que cualquier otra característica de la reingeniería,

imaginación, pensamiento inductivo y un toque de chifladura. Esto significa poseer la
capacidad de crear o rediseñar nuevos procesos. Es como dejar lo familiar e irse por lo
escandaloso.

B) LAS 3 "C" DE LA REINGENIERIA.

a) Clientes

b) Competencia

c) El Cambio

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni

demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar
cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y
administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
1. Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este
cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan
pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya
que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y

los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo
mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor
información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más
difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un
cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

2. Competencia.

Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio
aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de
clases muy distintas.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene
su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas,
europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de
ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las
compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del
mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar
sus negocios.

3. El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La

rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los
productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar
nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o
pronto quedarán totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar
el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambios que ellas
mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren
fuera de sus expectativas.
C) CAUSAS O A QUIEN APLICAR LA REINGENIERIA.

C.1) Compañías en graves dificultades.

C.2) Empresas que no se encuentra en dificultades todavía.

C.3) Empresas en óptimas condiciones.

C.1) Compañías en graves dificultades.

En estos casos se evalúan los diferentes factores críticos de éxito como son costos
demasiado altos, los clientes en cuanto a la atención cuando es pésimamente mal, los
procesos, demasiado largos, tardados y tediosos, las diferentes líneas de producto lanzadas
al mercado y que no se hayan tenido ningún éxito en el mismo, en conclusión cuando las
empresas necesite cambios profundos, mejoras inmensas entonces se recomienda la
aplicación de una reingeniería.

C.2) Empresas que no se encuentra en dificultades todavía.

Las empresas no encuentran en dificultades todavía, "¿que significa esto?" son aquellas
empresas que tienen dificultades pero poseen la visión de poder detectar los problemas
venideros, utilizando una metáfora se puede decir que tienen un vigía en la torre de su
barco y métodos de control del tiempo para poder detectar las tormentas antes de que pasen
en medio de ellas. Un ejemplo es los cambios del mercado, fluctuaciones económicas,
mayores exigencias departe de los clientes, nuevas competencias; este tipo de empresas
tienen la posibilidad de comenzar a rediseñar antes de que sus empresas lleguen al
problema.

C.3) Empresas en óptimas condiciones.

Este tipo de empresas no posee ningún tipo de problema presente ni futuro. Entonces, ¿Por
qué reingeniería? Porque, estas empresas desean tomar un ventaja competitiva en el
mercado. Esta filosofía para este tipo de empresas es considera una oportunidad de levantar
una barrera competitiva más grande. Se ha dicho que el sello de una empresa de verdadero
éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito.

D) CRITERIOS DE APLICACION REINGENIERIA. (Técnicas y estrategias).

D.1) Quebrantamiento.

D.2) Importancia.

D.3) Factibilidad.

D.1) Procesos quebrantados.

Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:

 Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es

causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de
información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la
información en cada unidad a partir de la información recibida.
 Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los
procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales,
también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con
proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.
 Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación.
Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su
costo y calidad final.
 Repetición de trabajo. Retro información inadecuada a lo largo de las cadenas. A
menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio
sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.
 Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A
un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que
surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y
crear otro proceso para cada caso especial que surja.

D.2) Procesos importantes.

Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al
seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los
clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso
si le da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas
oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que
parte del proceso se esta hablando.

D.3) Procesos factibles.

Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la

cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será
el radio de influencia.

Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los
detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.

El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira
dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no
da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto,
pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto.

Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.

ESTRATEGIAS

Para generar una estrategia hay que tener en cuenta 5 factores:

 Uno mismo (FODA)

 El Cliente (quien es, como me afecta)
 La Competencia
 Los proveedores (quienes son, como me afectan)
 Los productos sustitutos

Existen barreras para competir:

EXTERNAS INTERNAS
Legales No conozco a mi competencia
Físicas (tecnología) Resistencia al cambio
Económicas Mal servicio al cliente
Poca eficiencia

Componentes de la estrategia

El punto de partida de una estrategia reside en la definición de estos.

1. Producto: ¿qué quiero producir? Características.

2. Mercado: ¿para quién? ¿Para quién no?

3. Capital (nivel de inversión): puede ser:

 Capital de crecimiento: cuando se invierte para hacer crecer a la empresa.

 Capital de mantenimiento: cuando se pone dinero para mantener estable a la
empresa.
 Capital para decrecer: cuando al llegar a un determinado punto de
crecimiento, se baja el nivel de la inversión para llevar a la empresa a un nivel
inferior al que estaba. Una vez ahí, ésta es mantenida.
 Capital de desinversión: cuando se retira todo el capital para cerrar la
empresa.

4. Activos o habilidades estratégicas: ¿en qué soy bueno?

5. Sinergia: cuando tengo varias unidades de negocios y conviene integrar.

Tipos de estrategia

Cuando existen varias Unidades de Negocio:

  Crecimiento estable
 Crecimiento
 Repliegue
 Finalización

Crecimiento estable: la aplican las empresas que van al ritmo del mercado, que no son
innovadoras, que son de 2ª o 3ª línea, defensoras.

Crecimiento: las empresas que van más rápido que el mercado, innovadoras, que practican
benchmarking, agresivas.

Alternativas:

a. Focalización de un solo producto: tiene un solo producto y se especializa, o sea,

tiene que ser el mejor. Existe economía de escala (se producen grande cantidades,
reduciendo los costos)

b. Diversificación concéntrica: muchos productos distintos.

c. Integración vertical:

 Hacia arriba: la empresa tiene sus propios locales, donde distribuye el producto.
 Hacia abajo: la empresa es su propio proveedor de materias primas.
 Ambas: la empresa es su propio proveedor y, además, distribuye el producto en sus
propios locales de expendio.

d. Integración horizontal: la empresa absorbe a la competencia, la compra.

3. Repliegue: se usa cuando hay factores coyunturales en el mercado, o sea, no

estructurales. (Ej.: cuando hay recesión no hay consumo, por lo que la empresa
ajusta reduciendo los gastos). Son medidas tomadas ante las circunstancias.

4. Finalización: cuando no se puede superar la amenaza y ésta supera a la empresa

lo que hay que hacer es vender o cerrar. Se usa por factores estructurales (quiebra).

Cuando existe una sola unidad de negocios:

1. Líder de costos: empresa eficiente, prolija, no hay gastos excesivos, por lo

que produce al más bajo costo.
2. Líder en diferenciación de producto: el producto es el mejor en su clase. A
diferencia con la estrategia de focalización, el producto no es distinto, sino
que es el mejor en su clase.
3. Enfoque o alta segmentación: la empresa se concentra en una zona o nicho
de mercado. Ofrece lo que no hay.
 Estas 3 estrategias tienen mucho que ver con la Renovación Intencional
(Reingeniería).

E) ENFOQUE DE LA REINGENIERIA.

A continuación veremos como esta dirigida la reingeniería, es más bien el

planteamiento de lo que reingeniería realmente quiere.

Existen cuatro enfoques principales que nos plantea que es reingeniería:

Orientación al proceso

Ambición

Infracción de reglas

Uso creativo de la informática

e. Finalización: desarme de la empresa y su posterior venta en partes, lo que permite

ganancia.

La reingeniería tiendo a analizar los procesos de las compañías que requieran de la

aplicación de la misma, con el fin de la reingeniería es rediseñar, innovar, cambiar y
para lograr esto debemos modificar y cambiar desde adentro eso son los procesos.

4. Orientación al proceso

Mejoras pequeñas no habrían sido suficientes en ninguna de estas situaciones.

Buscar alcanzar más de lo que se ha planeado o pensado. Ambición es el afanarse
en lo que se esta haciendo.

En ese sentido la empresa busca ser más competitivas.

5. Ambición.

Esto significa la ruptura de viejas tradiciones, supuestos, secuencias ordenadas y los

tiempos se abandonaron deliberadamente que se manejan en las empresas de hoy en
día.

6. Infracción de reglas
7. Uso creativo de la informática.

Dentro de muchas empresas existen procesos muy lentos, largos y tediosos, con el pasar de
los años la tecnología fue cambiando y acomodando a las necesidades de las empresas.
Cuando hablamos del uso creativo de la informática nos referimos a que utilicemos la
tecnología a favor de las empresas. Para acortar procesos, almacenar información,
participación importante dentro de los procesos.

F) QUE NO ES LA REINGENIERIA

1. No es más o menos el mismo programa de mejoras de negocios ya existentes.

2. No es ningún remedio casero.

3. Reingeniería no el lo mismo que automatización.

4. Reingeniería por procesos no el lo mismo que reingeniería de software.

5. La reingeniería por procesos no es reestructurar ni reducir.-

6. REINGENIERIA significa hacer más con menos.

7. La reingeniería no es una reorganización.

8. Reingeniería no es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total.

G) QUE LOGRA LA REINGENIERIA.

A través de las diferentes herramientas, filosofías y técnicas que utiliza la reingeniería logra
alcanzar un cambio en las organizaciones, un rediseño de los procesos. Haciendo una
analogía podemos ver lo que la reingeniería cambia en las empresas.: por ejemplo en la
conducta del hombre muchas veces encontramos actitudes equivocas a las normas sociales
del lugar que reside, a través de un auto análisis de sus actitudes y aptitudes el se da cuenta
de aquellas actitudes erradas que esta cometiendo y se pregunta ¿estoy actuando de manera
correcta? Ó ¿podré hacerlo mejor? Y busca un cambio de su interior, ahí a aplicado
reingeniería en la vida personal de alguien, no tuvo que hacer un análisis profundo de sus
hábitos y actitudes o patrones de conducta, simplemente alguien le hizo un par de
observaciones y luego noto lo que no hacia bien, lo comprendió, y busco posibles
soluciones para cambiar. Entonces, la reingeniería logra un cambió en los procesos de las
empresas enfocados al cliente. Obteniendo así una nueva oportunidad o un nuevo
comienzo.

A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas
a fracasar en reingeniería:

 Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.

Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son
familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se
sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que
descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de
menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de
fracasar en la reingeniería de las empresas.

 No concentrarse en los procesos.

Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.

La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.

 No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos

Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las
definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es
decir todo lo que se relaciona con procesos.

Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la
magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar
es rehacer la compañía.

 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos
rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la
altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos
exigen.

Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo
que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no
son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la
conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de
estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su
comportamiento personal.

 Conformarse con resultados de poca importancia

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de

seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien
un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de
incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.

 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus

metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que
suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se
convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos
casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría
cosechar más adelante.

 Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de

reingeniería

Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de

empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita
su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de
reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la
manera como dichos objetivos se van a alcanzar.

La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no
cómoda.

 Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniería

Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un

esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto
plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán
difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos
tienen la obligación de superar esas barreras.

 Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba

Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en
capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.

La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía
perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial
necesariamente cruza fronteras organizacionales.

Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo
un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la
reingeniería produce.

 Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.

El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no

cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la
reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las
operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados
finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la
comprensión y una actitud mental adecuada.

 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la
reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo
y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los
semi competentes.

Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no
les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de
ella o a oponerle resistencia, esperando que no haya de pasar mucho tiempo sin que pierda
impulso y desaparezca.

 Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa

Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que

prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia
y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la
inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida
a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.

 Disipar la energía en un gran número de proyecto

La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que
las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la
vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de
ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a
todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la
reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en
una cosa y otra.

 Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para

jubilarse

Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente

consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una
persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas
cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.

En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar
vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el
desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.

 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora

Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del
mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un
grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la
reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha
emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo
contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es
superior.

 Concentrarse exclusivamente en diseño

La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en
realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de
sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería
nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.

 Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado

No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería
es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no les reporta
ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos
con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo
aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.

 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia

Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se

emprende un cambio de grandes proporciones. El primer pasó para hacerle frente y
esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.

La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la

administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia
que la reingeniería encontrara.

 Prolongar demasiado el esfuerzo.

La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo

aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes
para pasar de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente
se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro
programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.

Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una
gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los
motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta
administración. Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos
administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
H) ALGUNAS SUGERENCIAS DE QUE HACER PARA INICIAR EL PROCESO
DE REINGENIERA.

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la

organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa.

 Formar un equipo de trabajo.

 Entender los procesos
 Comprender que es lo que los clientes quieren.
 Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
 Definir los límites del proceso.
 Medir el funcionamiento del proceso.
 Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Estos pasos no quiere decir que solo se haga esto, se debe tomar muy encuenta otros
factores que giran alrededor de los procesos como los roles de la reingeniería, los tipos de
estructura de la empresa, la estrategia a fijar para aplicar la reingeniería.

Los procesos que resultan de la reingeniería adoptan muchas formas, pero todos comparten
algunas características básicas.

Entre ellas:

1. Varias tareas combinadas en una sola.

2. Los pasos de un proceso son realizados en orden lógico en lugar de la secuencia
artificial impuesta por la producción masiva.
3. Los procesos tienen múltiples versiones. en lugar de buscar procesos uniformes y
coherentes, las empresas que aplican reingeniería crean versiones según los
requerimientos de los diferentes mercados, situaciones o insumos.
4. El trabajo es realizado allí donde es más lógico hacerlo.
5. Se reducen las verificaciones y los controles. los procesos convencionales están
sobrecargados con controles elaborados destinados a impedir los abusos. por el
contrario, los procesos de la reingeniería toleran un abuso limitado.

De lo que se trata es de aplicar pensamiento inductivo. ¿Cuál es la diferencia entre el

pensamiento deductivo y el inductivo? cuando usted piensa deductivamente, define un
problema y luego le busca soluciones.

Para entender las limitaciones del pensamiento deductivo, imaginemos un caballo con
anteojeras. El caballo puede ver a una distancia razonable para ir del punto a al punto b,
pero no en todas las direcciones, y a menudo tampoco en la mejor dirección.
Cuando usted utiliza el pensamiento inductivo, usted se quita las anteojeras intelectuales.
En lugar de salir a buscar una respuesta correcta, usted busca tantas respuestas promisorias
como pueda encontrar.

El pensamiento inductivo hace más que ayudarlo a encontrar mejores procesos. También lo
ayuda a encontrar formas de aprovechamiento de la última tecnología.

En los negocios, quienes piensan inductivamente se convierten en los mejores reingenieros.

Usan la nueva tecnología para quebrar las reglas que les imponen límites.

I) ALGUNOS CAMBIOS QUE LOGRA LA REINGENIERIA

1. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que

habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a
juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una
unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
2. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los

resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea,
tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad
conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la
línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo
menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente
realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una
apreciación del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La

reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega
valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el
seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en
una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la
reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo
real.

Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a

medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

3. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un

proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar
las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan
 trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites
de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de
calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar
la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.

La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las

empresas deben contratar.

4. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar

personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo
que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una
empresa rediseñada.

5. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente

sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -
trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina
donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor
cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los
datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene
valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida
tienen valor para la compañía.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más

remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo
estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas
estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del
proceso.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su
desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han
rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la
remuneración.

6. El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza : de actividad a

resultados

Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso

a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño
se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una
función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.

7. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

 La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización,
exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no
para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como
cambiar los procesos.

8. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples,
pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar
los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a
realizar un trabajo más valioso y más exigente.

Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales

y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor
que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el
desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que
han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

9. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración

del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones ínter
departamental que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora
las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las
compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes
para mantener unido el trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir

procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y
consecuentemente, predominan las estructuras planas.

10. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas

11. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que
realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del
trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados
que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos
tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus hechos.

…"MEORAMIENTO CONTINUO" CERO ERROR.

CAPITULO # 4

INTRODUCCION AL KAISEN Y KANBAN

Kaizen es una cultura de cambio basada en una mentalidad abierta, una cultura de calidad
que permite a las empresas romper con el esquema tradicional de gerenciar permitiendo el
mejoramiento de los productos, servicios, reducción de costos, mayores utilidades y
satisfacción del cliente. El kaizen es una estrategia que permite el empowerment dirigido
por líderes con habilidades de comunicación, motivación y entrenamiento.

Esta estrategia trabaja con equipo no especializado, sino busca que cada uno de los que
conforma la organización aporten una idea de cómo mejorar la empresa, es decir, grupos
ínter funcionales.

Da poder y autonomía a cada uno de los empleados que están en constante capacitación.

Una de las maneras como la organización puede aprender lecciones valiosas para alcanzar l
éxito mediante el empleo efectivo de su fuerza laboral consiste en explorar diversos
métodos para motivar a estos a trabajar por convicción en función de los objetivos y busca
del éxito de la misma elevando la productividad introduciendo nuevas tecnologías
modificando las relaciones industriales y fijándose en su competidor mas exitoso.

En el kaizen se busca la forma de propiciar alianzas y no enfrentamientos entre

competidores e la misma industria. La implementación de kaizen debe tener una visión
estratégica largo plazo y el mejoramiento de procesos debe ser permanente.

Por consiguiente lo que este trabajo persigue es identificar los aspectos claves que creemos
tiene importancia en el ambiente e negocios de la actualidad y lo que es mas relevante
cuales pueden servir de guía para alcanzar el éxito tales como la estrategia el kaizen
balanceando de esta manera la creatividad del individuo con los beneficios de las
actividades colectivas (trabajo en equipo).

Gracias la estructura de equipo la calidad y el mejoramiento continuo constituirá

requerimientos diarios de los cuales cada una de las personas se sentirán responsables en la
empresa.

Marco teórico

En 1986 masaaki imai introdujo el término en la literatura de la administración y lo dio a

conocer ampliamente su libro: kaizen, la llave para el éxito competitivo japonés.

Historia de kaizen

Aunque termino kaizen empezó aparecer en occidente a mediados de los años ochenta, sus
raíces se encuentran en las consecuencias e la segunda guerra mundial. Después de la
derrota de Japón los a estados unidos se intereso en ayudar la reconstrucción del país. Para
tal efecto semejante al plan marshall en Europa, el general Mack Carthur contacto varios
expertos estadounidenses para que visitaran a Japón y lo aconsejaran como debería actuar.
Entre estos expertos se encontraba . Eduardo Deming quien llego con el fin de realizar un
censo aprovechando su gran experiencia como estadístico en estos trabajos. Durante su
permanencia se fijo en algunas de las dificultades que atravesaba las industrias nacientes y
empezó a aconsejarlas basado en su experiencia en reducir desperdicios de las
manufacturas bélicas EE.UU. en los años setenta muchas organizaciones japonesas habían
acogido los ocho puntos clave de Edwards para la gerencia:

1. Búsqueda constante de los propósitos requeridos para el mejoramiento continúo de

productos y servicios.
2. Una nueva filosofía para afrontar el cambio y las necesidades de los clientes
3. Mejoramiento de cada proceso de plantación, producción y servicio
4. Entrenamiento permanente en el trabajo para todo el personal, empleando
metodologías variadas
5. Institución del liderazgo, dirigido a ayudar que la gente haga mejor su trabajo
6. Terminación de las barreras existentes entre los departamentos y su gente
7. Estimulo e la educación para a auto superación e cada miembro de la organización
8. Compromiso de la gerencia senior para mejorar todos los aspectos en especial la
calidad y el liderazgo.

En consecuencia los fundamentos de pensamientos que creo una escuela de técnicas de

administración japonesa extendidas por todo el mundo se originaron n estados unidos. Es
paradójico el hecho de que este país haya demostrado poco interés en la obra de deming
entre la guerra y los años setenta, cuando las exportaciones japonesas empezaron tener gran
impacto en el mercado. Esto comprueba el adagio según el cual nadie es profeta en su
tierra.

 El kaizen japonés

En esencia el kaizen es un concepto muy sencillo formado por dos caracteres que al
juntarse en una palabra literalmente quieren decir mejoramiento.

Según esta teoría la gran fortaleza de las compañías japonesas radica en la importancia que
dan a los procesos y no a los resultados, pues se esfuerzan para que cada integrante de la
organización mejore continuamente las imperfecciones que se presentan en las diversas
etapas del proceso. A largo plazo, el resultado final es más confiable, de mejor calidad, mas
avanzado, más atractivo para los clientes y menos costoso. Por tanto mediante el kaizen la
compañía podrá fabricar mejores productos o prestar mejores servicios a más bajos precios
y brindar mejor satisfacción a los clientes.

 Actitudes que identifican el kaizen

La mayoría de los japoneses son detallistas por naturaleza o por entrenamiento y se sienten
obligados a cumplir esto en todo momento, ya sea en la vida familiar o en el trabajo. Esta es
una de las razones por las que el kaizen funciona tan bien en Japón y no en occidente por
ejemplo:

 "si no esta dañado, no lo repare"

 Actitud occidental: "mientras cumpla sus objetivos, no se preocupe, no interfiera"
 Actitud kaizen: "no busque la perfección, no es suficiente "
Para estimular la actitud kaizen en una organización occidental es necesario introducir un
cambio radical en la cultura de la empresa, el cual:

 admita que existen problemas

 infunda una actitud de colaboración para resolverlos.
 asigne la responsabilidad al nivel mas apropiado
 promueva el entrenamiento continuo de habilidades y el desarrollo de actitudes.

Kaizen vrs innovación

El enfoque paso a paso del kaizen muestra diferencias frente al gran salto radical de la
innovación.

En el occidente el entusiasmo de los gerentes senior no debe ser tanto que olviden los
grandes temas de planeación para el crecimiento por innovación así como el mejoramiento
gradual. La introducción del kaizen debe dejar en libertad a los gerentes para pensar en el
futuro de la organización a largo plazo, buscar nuevas oportunidades y concentrarse en los
aspectos estratégicos. El kaizen apoyara el mejoramiento de las actividades existentes pero
no suministrara el impulso para dar el salto radical hacia delante. Es fundamental mantener
el equilibrio entre la innovación y el mejoramiento.

Básicos Valores

Los valores básicos de un programa de kaizen, que cada uno debe practicar en una
organización son:

Confiar y respetar las creencias individuales y organizacionales según los cuales:

a. Cada individuo debe valorar y respetar los miembros de la organización y no solo a

los de su propio departamento o nivel.

b. Cada individuo debe ser capaz de aceptar los errores que cometa o las fallas que
presente en su trabajo y tratar de corregirlos para realizar un trabajo mejor. si no
tiene la capacidad para admitir los errores no se progresara.

A partir de estos valores la cultura kaizen crea y desarrolla gente kaizen, la cual
demuestra:

 Atención frente a los detalles.

 Enfoque progresivo.
 Receptividad frente a los consejos constructivos.
 Deseo de asumir responsabilidad.
 Sentirse orgulloso en su trabajo u organización.
 Voluntad de cooperación.

Kanban como herramienta auxiliar del kaizen

Kanban: significa en japonés etiqueta de instrucción, y es un sistema de producción
altamente efectivo y eficiente.

Su función principal es ser una orden de trabajo es decir, un dispositivo de dirección

automático que nos da información acerca de que se va ha producir, en que cantidad y
mediante que medios y como transportarlos.

Kanban cuenta con dos funciones principales:

Control de la producción y mejora de los procesos.

Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema jit.

La mejora continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las

diferentes actividades; así como la eliminación del desperdicio, reducción de lotes o
inventarios, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo etc.

Enfoque kanban aplicado a producción

1. Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento

2. Dar instrucciones basado en las condiciones actuales del área de trabajo.

3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir

el exceso de papeleo innecesario.

Enfoque kanban aplicado al movimiento de materiales

1. Eliminación de sobreproducción

2. Prioridad en la producción

3. Facilita el control de material.

El kanban solo puede aplicarse en fábricas que impliquen producción repetitiva. Antes de
implementar kanban es necesario desarrollar una producción. No funcionara si existe una
fluctuación muy grande entre la integración de los procesos. De lo contrario se creara
desorden y se tendrá que implementar sistema de reducción de lotes pequeños, así también
ayudarse de herramientas de calidad.

Las cuatro fases de implementación del kanban

 Fase uno:

Entrenar a todo el personal en los principios y beneficios del kanban.

 Fase dos:

Implementarlo en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura.

 Fase tres:

Entrenamiento continuo en la línea de producción, intercambio de opiniones de los

operadores con el gerente ya que son la mejor fuente de información y detección de fallas
porque conocen el sistema.

 Fase cuatro:

Revisión en los puntos de reorden, niveles y trabajo secuencial del sistema.

Reglas del kanban

1. No se debe mandar producto defectuoso a procesos subsecuentes.

2. Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.

3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por procesos subsecuentes.

4. Balancear la producción.

5. Kanban es un medio para evitar especulaciones.

Información necesaria en una etiqueta de kanban

6. Estabilizar y racionalizar procesos.

7. Número de parte del componente y su descripción

2. Nombre y número del producto.

3. Cantidad requerida.

4. Tipo de manejo de material requerido.

5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.

6. Punto de reorden.

Ventajas del uso de sistemas jit y kanban

7. Secuencia de ensamble, producción del producto.

8. Reducción de niveles de inventario.

2. Reducción del trabajo durante el proceso.

3. Reducción de tiempos caídos.

4. Flexibilidad en la canlendarización de la producción y la producción en si.

5. Trabajos en equipo, círculos de calidad.

6. Limpieza y mantenimiento.

7. Provee información rápida y precisa

8. Evita sobreproducción.

Las 5’s del kaizen

9. Minimiza desperdicios.
10. Decida: que cosas va ha utilizar para realizar eficazmente su trabajo.

2. Enderecese: decía que elementos necesita para hacer su trabajo y cuales debe
eliminar (usted debe poder tener acceso a todo lo que usted necesita para trabajar en
un lapso de treinta segundos).

3. Barrido: mire su lugar de trabajo y verifique que recibe cualquier tipo de

mantenimiento semanal esto es aplicable maquinaria y equipo.

4. Estandarice: aplique instrucciones estándares para los maquinistas y personal de

oficina esto debe asegurar que la gente pueda ser cualquier tipo de actividad dentro
de la organización además de la que le corresponde realizar de una manera
competente.

5. Disciplina de uno mismo: acepte os retos simplifique procesos y ordene su lugar

de trabajo eliminando cualquier tipo de estorbo.

CONCLUSIONES

 La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la
aplicación de la garantía de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un
producto. al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la
participación total por parte de todas las divisiones y sus empleados. la
convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la
empresa, la característica más importante del control de calidad japonés hoy.
  En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay
que olvidar el papel de los trabajadores. los trabajadores son los que producen, y si
ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el control de calidad no podrá progresar.
 La satisfacción de un trabajo bien hecho con calidad. esto incluye lo siguiente:

o El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta.
o El gozo de escalar una montaña simplemente porque esta allí.
 La reingeniería es una solución a la burocracia.
 La reingeniería reconoce la importancia de los procesos.
 La reingeniería descarta procesos anteriores y rediseña nuevos procesos.
 La reingeniería es un nuevo comienzo.
 La reingeniería es un enfoque de gestión del cambio diferente que necesitan los
programas de calidad.
 Reingeniería utiliza los paradigmas anteriores para crear nuevos paradigmas.
 Reingeniería elimina los supuestos anteriores y crea nuevos
 Reingeniería por procesos es enfocada al cliente.
 Reingeniería necesita un gran apoyo de la alta gerencia para tener éxito.
 La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
 la reingeniería dirige el proceso de negocios de una organización.
 El kaizen esta orientado a las personas en tanto que la innovación esta orientado a la
tecnología y el dinero.
 El kaizen solo puede ser efectivo si se combinan la medición y el cambio de actitud
 El kaizen se basa en el supuesto que la gente que realiza un trabajo particular
conoce mejor como puede mejorar dicho trabajo y adquirir la responsabilidad de
llevar a cabo dichos mejoramientos.
 El kaizen es un proceso permanente de largo plazo nunca una ideología de corto
plazo.
 Para el kaizen no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algún lugar de la compañía.
 El kaizen debe ligarse al desarrollo personal y a la autonomía.
 El entrenamiento corporativo japonés fomenta el compromiso personal la atención
los detalles y el espíritu de equipo.
 El kaizen crea alianza no conflictos con competidores.
 Aprender el proceso seguido para llegar al logro.
 El kaizen fomenta la solución de problemas y crea una experiencia de aprendizaje.

RECOMENDACIONES.

Se recomienda que para lograr éxito en la reingeniería se conozca la empresa reacuerdo a

su rubro, escoja un grupo de trabajo, escoja el proceso de rediseño, conozcan los procesos,
entender los procesos, realizar reuniones con los ejecutivo, establecer roles dentro de
proceso de implementación de la filosofía, establecer el manejo del proceso de
implementación, implantar charlas y capacitación de los cambios en los procesos,
establecer controles de resultados.

Se recomienda que los procesos sean entendidos no profundizar en ellos, ya que tomo
mucho tiempo y costos en ello.
Para aplicar la reingeniería se debe enfocar a los cuatro aspectos importantes que son la
gente, organización, procesos, recursos técnicos.

¿Por qué buscar el apoyo de la alta gerencia? Por que solo un líder de ese nivel tiene la
capacidad de dirigir un proceso de este tipo y de aceptar los cambios que se puedan
realizar, debe de estar convencido de que debe y puede cambiar.

Debe tenerse muy en cuenta que para aplicar la reingeniería por procesos debe pensar
primero ¿como lo va hacer?, ¿como lo va a manejar? y ¿como lo va a implementar?

También es bueno establecer canales de comunicación adecuados con la gente de la

empresa y el grupo de trabajo, para evitar cualquier tipo de sesgo en la información o males
entendidos.

 Las empresas occidentales deben confiar en la creatividad del individuo y

descentralizar la autoridad que impera en ellas a fin de volverla más participativas y
competitivas.
 Los objetivos principales de las empresas debe ser mejorar sus procesos para
obtener como resultado una mejora de sus utilidades y no a la inversa.
 La aplicación del kanban debe evaluarse constantemente y apoyar la estrategia de
kaizen como herramienta auxiliar principalmente las empresas manufactureras.
 Todos los integrantes de una organización deben de comprometerse con los
objetivos de la misma, aceptar retos y corregir errores.

Si partimos de hacer una relación entre las cada filosofía debemos de comenzar por pensar
el orden en que nacieron cada una de ellas, primero aparece el concepto de calidad en los
procesos luego aparece el concepto de calidad reacuerdo a una mentalidad de calidad, a una
fuerza de personal de calidad, que su estilo de trabajar este en función de la calidad en todo
momento, calidad de procesos, calidad de producto, calidad en relaciones humanas, calidad
en el proceso de ventas.

Posteriormente surge una nueva corriente que va enfocada al cambio de los procesos, el
mejoramiento continuo y el cambio radical y la innovación y es la reingeniería que parte de
la calidad total para poderse implementar. Cada una de estas filosofías tiene un punto en
común y es el mejoramiento continuo, con el fin de la satisfacción del cliente y el
mejoramiento en los procesos y calidad de recursos humanos.

Y por ultimo a parece la filosofía del cambio partiendo del cero error en la producción que
se inspiran la disciplina japonesa y es el Kaizen, todas estas corrientes dependen de un
factor en común para su aplicación y es la aceptación al cambio que se pretende lograr a
través de un líder que aplique la sinergia en la empresa y permite venderles el cambio al
personal el cual esta arraigado a sus paradigmas y creencias antiguos el cual los vuelve
obsoletos.

BIBLIOGRAFIA
http://www.uch.edu.ar/rrhh/calidad.htm

www.monografías.com

Administración de producción y operaciones.

8va Edición.

Autor:

Richard B. Chase y Robert Jacobs.

Reingeniería.

Edición

1994.

NORMAS ISO
Normas ISO
GENERALIDADES | NORMAS ISO 9000 | NORMAS ISO 14000 |

GENERALIDADES

La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en inglés (International
Organization for Standardization), es una federación mundial que agrupa a representantes de cada
uno de los organismos nacionales de estandarización (como lo es el IRAM en la Argentina), y que
tiene como objeto desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional.

Cuando las organizaciones tienen una forma objetiva de evaluar la calidad de los procesos de un
proveedor, el riesgo de hacer negocios con dicho proveedor se reduce en gran medida, y si los
estándares de calidad son los mismos para todo el mundo, el comercio entre empresas de
diferentes países puede potenciarse en forma significativa – y de hecho, así ha ocurrido –.

Durante las últimas décadas, organizaciones de todos los lugares del mundo se han estado
preocupando cada vez más en satisfacer eficazmente las necesidades de sus clientes, pero las
empresas no contaban, en general, con literatura sobre calidad que les indicara de qué forma,
exactamente, podían alcanzar y mantener la calidad de sus productos y servicios.
De forma paralela, las tendencias crecientes del comercio entre naciones reforzaba la necesidad
de contar con estándares universales de la calidad. Sin embargo, no existía una referencia
estandarizada para que las organizaciones de todo el mundo pudieran demostrar sus prácticas de
calidad o mejorar sus procesos de fabricación o de servicio.

Teniendo como base diferentes antecedentes sobre normas de estandarización que se fueron
desarrollando principalmente en Gran Bretaña, la ISO creó y publicó en 1987 sus primeros
estándares de dirección de la calidad: los estándares de calidad de la serie ISO 9000.

Con base en Ginebra, Suiza, esta organización ha sido desde entonces la encargada de
desarrollar y publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la coordinación y unificación
de normas internacionales e incorporando la idea de que las prácticas pueden estandarizarse tanto
para beneficiar a los productores como a los compradores de bienes y servicios. Particularmente,
los estándares ISO 9000 han jugado y juegan un importante papel al promover un único estándar
de calidad a nivel mundial.

LA FAMILIA ISO

Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se denomina familia de
normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:

ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad

Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad, calidad en diseño,
fabricación, inspección, instalación, venta, servicio post venta, directrices para la mejora del
desempeño.

ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/ Reportes Técnicos
Guía para planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la documentación de los SGC,
para la gestión de efectos económicos de la calidad, para aplicación de técnicas estadísticas en las
Normas ISO 9000. Requisitos de aseguramiento de la calidad para equipamiento de medición,
aseguramiento de la medición.

ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones.

Principios ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de vida del producto, programas de revisión
ambiental, auditorías.

ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los SGC y/o Ambiental

Lic. Elda Monterroso

NORMAS ISO 9000

I. LA SERIE DE ESTÁNDARES ISO 9000

Las normas ISO 9000 han cobrado mayor relevancia internacional en la última década y en la
actualidad es utilizada en más de 120 países.
Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se
utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de sistemas se fundamentan en la idea
de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de
garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo.

Las ISO 9000 no definen cómo debe ser un Sistema de Gestión de Calidad de una organización,
sino que ofrecen especificaciones de cómo crearlo e implementarlo; éste será diferente en función
de las características particulares de la organización y sus procesos.

Las normas se revisan cada 5 años para garantizar la adecuación a las tendencias y dinámica del
contexto mundial. En el año 2000 cobraron vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los
que se tradujeron en las actuales Normas ISO 9000 versión 2000.

Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados:

ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de Calidad: Principios y vocabulario.

ISO 9001:2000, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad, y las
ISO 9004:2000, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad

Las características más importantes y novedosas de esta serie son:

¸ La orientación hacia el cliente

¸ La gestión integrada
¸ El énfasis en el proceso de negocios
¸ La incorporación de la Mejora Continua
¸ La medición de la satisfacción del cliente

I.1 Aplicación

La ISO 9001 – 2000 se puede aplicar en cualquier tipo de organización, ya sea con o sin fines de
lucro, manufacturera o de servicios, grande, mediana o pequeña.

I.2 ¿Qué se necesita para iniciar un proceso de Aseguramiento de la Calidad s/Normas ISO
serie 9001-2000?

¸ Compromiso real y participación de los directivos

¸ Involucramiento de todos los empleados
¸ Comunicación
¸ Capacitación de todas las áreas de la organización
¸ Disponibilidad de recursos dedicados a la implementación del SGC (responsables, tiempos,
dinero, espacios físicos para reuniones, etc.)
¸ Definición clara de responsabilidades
¸ Realización de un diagnóstico de calidad
¸ Comprensión de los requerimientos de los clientes
¸ Fijación de políticas y objetivos de calidad
¸ Establecimiento de un plan de calidad
¸ Ordenamiento de la documentación existente
¸ Creación de la documentación del SGC s/ norma ISO (Manual de Calidad, procedimientos,
instrucciones de trabajo)
¸ Puesta a punto o calibración de máquinas, equipos, etc.
¸ Diseño e implementación de mecanismos de mejora continua
¸ Definición, planificación e implementación de actividades de medición y seguimiento necesarias
para asegurar el cumplimiento de las exigencias de la norma.

El proceso de creación y puesta a punto del SGC puede realizarse con o sin ayuda externa, es
decir, puede llevarse a cabo por personal interno de la organización o contratando un consultor
externo.

Los tiempos estimados para la implementación de los requisitos de la norma ISO 9001-2000 varían
en función del estado inicial de los procesos, documentación existente, prácticas vigentes,
complejidad del sistema de negocios, tamaño de la empresa, entre otros, siendo el tiempo mínimo
de alrededor de 1 año para las organizaciones más simples.

Una vez que la organización ha preparado su SGC e implemantado todos los requerimientos de la
norma, debe acudir a una organización independiente, conocida como Organismo de Certificación,
quien evaluará el sistema contra los estándares de la norma.

I.3 El proceso de certificación

Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación para que realicen
auditorías y emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo Miembro aprueba el
registro para que el Organismo Certificador emita el certificado ISO. (Los certificados no los emite
ISO sino el Organismo Certificador o de Registro).

En la Argentina existen más de 20 organizaciones que emiten certificados ISO, pero el 80% del
mercado está repartido entre 4 de ellas: BVQI, DNV, IRAM y TUV Rheinland.La empresa que
requiere la certificación presenta una solicitud o registro a un Organismo de Certificación/Registro
(IRAM, Bureau Veritas, TUV, SGS, etc.), en donde generalmente se aportan datos de la empresa
tales como: tamaño de la compañía, cantidad y localización de sus instalaciones, productos, cuáles
de éstos se incorporarán al registro, quienes serán las personas de contacto para la ISO en la
empresa y cómo se documentan y respaldan los procedimientos de acuerdo a los estándares de la
Norma.

El siguiente paso es una evaluación preliminar por parte de los auditores del organismo contratado,
evaluación que puede dar lugar a sugerencias por parte de éstos para tomar acciones correctivas.
Superada esta instancia, se realiza una auditoría completa, de donde surgen las recomendaciones
que los auditores elevan al organismo de acreditación. Si una empresa no es aprobada, existen
mecanismos para apelar la decisión.

I.4 Alcance y vigencia de las certificaciones

El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la empresa en los cuales se
han seguido los pasos de gestión de calidad dictados en la Norma, ya sea desde un proceso
particular o un tipo de productos, hasta el proceso de negocios global. Así, es posible encontrar
empresas que obtienen un certificado ISO 9001 para una de sus Divisiones, o para una de sus
plantas de producción, o para una línea de productos, por ejemplo.

Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese tiempo se deben llevar a
cabo auditorías de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las mismas se realizan cada 6, 9 o
12 meses, de acuerdo al tamaño y complejidad de la organización. Cumplido ese lapso, la empresa
decidirá la conveniencia de una re-certificación.
I.5 Costos

Inicialmente, el desarrollo e implementación de un SGC cuesta dinero, pero el costo bien se ve

superado por las ganancias en eficiencia, productividad, rentabilidad, satisfacción del cliente y
aumento de la presencia en diferentes mercados.

Los costos de una certificación varían de acuerdo al tamaño de la organización, la complejidad de

sus procesos y la dispersión geográfica de sus operaciones, entre otras variables. A los costos de
la certificación deben agregarse los gastos previos de preparación y puesta a punto.

I.6 ¿ISO 9000 es la solución a todos los problemas?

La gestión de la calidad según estos estándares no curan todos los problemas, pero ofrece una
gran ayuda para mejorar el desempeño de la organización.
Implementando un SGC se pueden tener más posibilidades de detectar los problemas con
anticipación y utilizar la experiencia para evitar futuros errores, ya que, como las normas requieren
el planeamiento del trabajo antes de efectuarlo - antes de fabricar el producto o brindar el servicio -,
los problemas pueden identificarse en etapas tempranas, de tal forma de permitir la buena
realización de las cosas desde la primera vez.

II. BENEFICIOS DE LA ISO 9000 – 2000

A continuación se enumeran algunos de los aspectos positivos de la certificación de un SGC de

acuerdo a las Normas Internacionales de Calidad:
III. ¿POR QUÉ ALGUNAS ORGANIZACIONES FALLAN?

La mayoría de las compañías que han fracasado en su intento en la implementación de un SGC s/

las Normas ISO poseen algo en común: la falta de compromiso.
No alcanza solamente con cumplir los requisitos de documentación exigidos por la norma, no
alcanza con poner en marcha el sistema y dejarlo actuar por sí mismo. La verdadera diferencia
está en la gente. Si los directivos no se involucran seriamente, si realmente no comprenden la
necesidad de cambiar, si no prestan atención a sus mercados, si no ponen en práctica un liderazgo
participativo, si no impulsan una cultura de calidad a lo largo y a lo ancho de la organización, la
implementación de las normas sólo será un mero requerimiento formal condenado al fracaso.
Sólo el esfuerzo compartido de todos los integrantes de la organización hará posible que los
beneficios de trabajar s/ según los estándares de la ISO se hagan realidad.
Otros motivos que pueden hacer que los resultados obtenidos no sean los deseados se relacionan
con una mala definición de los objetivos de calidad, mala planificación, errores en la identificación y
definición de los procesos críticos y/o una incorrecta evaluación costos-beneficios.

Lic. Elda Monterroso

Febrero 2003

NORMAS ISO 14000

Las ISO 14000 son normas internacionales que se refieren a la gestión ambiental de las
organizaciones. Su objetivo básico consiste en promover la estandarización de formas de producir
y prestar servicios que protejan al medio ambiente, minimizando los efectos dañinos que pueden
causar las actividades organizacionales.

Los estándares que promueven las normas ISO 14000 están diseñados para proveer un modelo
eficaz de Sistemas de Gestión Ambiental (SGA), facilitar el desarrollo comercial y económico
mediante el establecimiento de un lenguaje común en lo que se refiere al medio ambiente y
promover planes de gestión ambiental estratégicos en la industria y el gobierno.

Un SGA es un sistema de gestión que identifica políticas, procedimientos y recursos para cumplir y
mantener un gerenciamiento ambiental efectivo, lo que conlleva evaluaciones rutinarias de
impactos ambientales y el compromiso de cumplir con las leyes y regulaciones vigentes en el tema,
así como también la oportunidad de continuar mejorando el comportamiento ambiental.

 Características generales de las normas

- Las normas ISO 14000 son estándares voluntarios y no tienen obligación legal.
- Tratan mayormente sobre documentación de procesos e informes de control.
- Han sido diseñadas para ayudar a organizaciones privadas y gubernamentales a
establecer y evaluar objetivamente sus SGA .
- Proporcionan, además, una guía para la certificación del sistema por una entidad externa
acreditada.
- No establecen objetivos ambientales cuantitativos ni límites en cuanto a emisión de
contaminantes. No fijan metas para la prevención de la contaminación ni se involucran en
el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que establecen herramientas y sistemas
enfocados a los procesos de producción de una empresa u otra organización, y de las
externalidades que de ellos deriven al medio ambiente.
- Los requerimientos de las normas son flexibles y, por lo tanto, pueden ser aplicadas a
organizaciones de distinto tamaño y naturaleza.

 La familia ISO 14000

La familia de estándares referidos a la gestión ambiental está constituida por las siguientes
normas:

- ISO 14000: Guía a la gerencia en los principios ambientales, sistemas y técnicas que se
utilizan.
- ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental. Especificaciones para el uso.
- ISO 14010: Principios generales de Auditoría Ambiental.
- ISO 14011: Directrices y procedimientos para las auditorías
- ISO 14012: Guías de consulta para la protección ambiental. Criterios de calificación para
 los auditores ambientales.
- ISO 14013/15: Guías de consulta para la revisión ambiental. Programas de revisión,
intervención y gravámenes.
- ISO 14020/23: Etiquetado ambiental
- ISO 14024: Principios, prácticas y procedimientos de etiquetado ambiental
- ISO 14031/32: Guías de consulta para la evaluación de funcionamiento ambiental
- ISO 14040/4: Principios y prácticas generales del ciclo de vida del producto
- ISO 14050: Glosario
- ISO 14060: Guía para la inclusión de aspectos ambientales en los estándares de
productos

Esta familia de normas fue aprobada por la Organización Internacional para la

Estandarización (ISO) en Septiembre de 1996. La versión oficial en idioma español fue
publicada en Mayo de 1997.

 El Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14000-14004)

Tal como se mencionó anteriormente, un SGA es una descripción de cómo lograr los
objetivos dictados por la política ambiental, así como también las prácticas, procedimientos
y recursos necesarios para implementar la gestión. Este sistema se circunscribe a la serie
ISO 14000-14004.

ISO 14000 es un conjunto de varios estándares. La norma ISO 14001 describe los
elementos necesarios de un SGA y define los requisitos para su puesta en marcha, de
modo de garantizar la adecuada administración de los aspectos importantes e impactos
significativos de la gestión ambiental, tales como las emisiones a la atmósfera, el volcado
de efluentes, la contaminación del suelo, la generación de residuos y el uso de recursos
naturales, entre otros (efectos ambientales que pueden ser controlados por la
organización).

La norma ISO 14004 ofrece directrices para el desarrollo e implementación de los

principios del SGA y las técnicas de soporte, además presenta guías para su coordinación
con otros sistemas gerenciales tales como la serie ISO 9000. El propósito de esta norma
es que sea utilizado como una herramienta interna y no como un procedimiento de
auditoría.

¿Por qué implementar un SGA según ISO 14001?

La gestión medioambiental por ISO 14001 aporta beneficios en múltiples áreas de una
organización, entre ellos: ayuda a prevenir impactos ambientales negativo; evita multas,
sanciones, demandas y costos judiciales, al reducir los riesgos de incumplimiento de la
normativa legal aplicable; facilita el cumplimiento de las obligaciones formales y materiales
exigidas por la legislación medioambiental vigente; permiten optimizar inversiones y costos
derivados de la implementación de medidas correctoras; facilita el acceso a las ayudas
económicas de protección ambiental; reduce costos productivos al favorecer el control y el
ahorro de las materias primas, la reducción del consumo de energía y de agua y la
minimización de los recursos y desechos; mejora la relación o imagen frente a la
comunidad.

La certificación ISO 14000

Antes de comenzar el proceso de certificación se debe realizar una auditoría ambiental que
caracterice adecuadamente los contaminantes y que sitúe a la organización frente a las
normas ambientales de cumplimiento obligatorio, ya sean nacionales, provinciales o
municipales. Con los resultados obtenidos en esta auditoría se puede comenzar a tomar
medidas correctivas para encuadrar el establecimiento dentro de la legislación vigente, y
 sólo después de ello se puede comenzar a trabajar para obtener la calificación,
desarrollando un buen SGA. (Una empresa puede optar por pedir la certificación si es que
previamente implementó por su propia cuenta un SGA, o llamar a una consultora para que
ésta realice un diagnóstico y le ayude a diseñarlo según los estándares exigidos por las
ISO),

Para lograr una gestión ambiental certificada, las organizaciones deben:

¸ Definir su política ambiental

¸ Desarrollar una cultura de preparación y actuación ambiental
¸ Detectar los aspectos ambientales relacionados con sus procesos e identificar sus
impactos significativos
¸ Establecer metas para la implementación de mejoras en su gestión ambiental. Definir
roles y responsabilidades, efectuar las acciones correctivas y preventivas correspondientes
¸ Llevar a cabo controles objetivos del progreso o deficiencias en la gestión ambiental
(evaluar el sistema a través de auditorías internas)
¸ Crear sistemas eficaces de documentación ambiental, definir los registros necesarios y
los procedimientos para su mantenimiento.
¸ Cumplir con leyes y regulaciones ambientales
¸ Desarrollar un plan de comunicaciones para el personal y directivos, de forma que todos
estén informados de los avances en la gestión medioambiental
¸ Establecer un procedimiento de auditoría y certificación de sistemas de gestión ambiental
por tercera parte y guías para la evaluación de productos y etiquetado.

El proceso de certificación tiene una duración aproximada de entre 12 y 18 meses,

dependiendo de la complejidad de los procesos involucrados, la peligrosidad del
establecimiento industrial, la dispersión geográfica de la empresa y las mejoras a
implementar, entre otras variables.

El certificado ISO 14000 es válido por tres años y obliga a revisiones anuales o
semestrales que sólo implican un chequeo de algunos aspectos de la norma. Para la
recertificación se requiere una revisión completa de la norma.

Entre los Organismos Certificadores se pueden nombrar: IRAM (Instituto Argentino de

Normalización), B.V.Q.I. (Bureau Veritas Quality International), D.N.V. (Det Norske Veritas),
ABS (Aspects Certification Services Ltd.), D.Q.S. (Asociación Alemana para Certificación
de Sistemas de Gestión), AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación),
T.U.V CERT entre otros.

 La auditoría ambiental (ISO 14010-14015)

Es una herramienta de gestión que comprende una evaluación sistemática, documentada,

periódica y objetiva de los procesos, prácticas, procedimientos y administración de bienes
y equipos medioambientales. Puede llevarse a cabo por medio de un equipo interno
técnicamente capacitado o a través de terceros.

Abarca las tareas de búsqueda de información y recolección de datos, visitas y reuniones

en planta, toma de muestras y balance de materiales. Sobre la base de estos datos se
identifica, analiza y evalúa la gestión ambiental en relación a la utilización de materias
primas, materiales e insumos y a la fabricación de productos y subproductos; se efectúa,
además, una revisión del tratamiento de residuos, efluentes y emisiones.

Corresponde también el monitoreo de los equipos utilizados en los procesos, la evaluación

de los sistemas de control interno, la estimación de los costos de tratamiento de residuos,
la documentación del relevamiento y la información a los representantes de la organización
en cuestión
 Etiquetado ambiental (ISO 14020-14024)

Las eco - etiquetas proveen información a los consumidores acerca de los productos, en
términos de su carácter ambiental. Adheridas o impresas en los empaques o incluso en los
propios productos, intentan alentar la demanda de bienes que no afectan o menos
perjudican al medio ambiente y estimular así el potencial para una mejora ambiental
continua.

Los principios que orientan el desarrollo y uso de etiquetas y declaraciones ambientales

están contenidos en la norma ISO 14020 a 24. ISO ha identificado tres tipos generales de
etiquetas:

- Etiquetas tipo I, basadas en criterios múltiples determinados por terceros en programas

voluntarios
- Etiquetas tipo II, declaraciones informativas sobre el ambiente por parte del propio
fabricante. La “espiral Moebius” para indicar los contenidos reciclados de productos es una
etiqueta tipo II.
- Etiquetas tipo III, basadas en verificaciones independientes utilizando índices
predefinidos, proveen información sobre los contenidos del producto.

 Ciclo de vida del producto (ISO 14040-14044)

Tradicionalmente, para evaluar la calidad ambiental de un producto se consideraban sólo

los impactos ambientales causados durante la fabricación del mismo; en la actualidad, la
metodología utilizada es el análisis del producto a lo largo de todo su ciclo de vida. Para
este análisis se considera que el medio ambiente es un consumidor; los impactos
ambientales negativos se consideran defectos de calidad del producto y deben ser
reducidos.

Las áreas de análisis están incluidas en una lista de comprobación ambiental, la que es
utilizada por las empresas para verificar sus ventajas competitivas ambientales respecto a
un competidor que fabrica el mismo tipo de producto o para comparar la calidad ambiental
de su producto con otros productos diferentes que compiten con el suyo.

Todos los ítems presentes en esta lista de verificación del ciclo de vida del producto son
puntos que favorecen la competitividad ambiental de una empresa o producto:

¸ Contaminación del aire (sin emisiones aéreas, emisiones ocasionales o controladas)

¸ Contaminación del agua (sin efluentes líquidos, efluentes ocasionales o diluidos,
efluentes tratados o biodegradables)
¸ Residuos sólidos (sin producción, reciclables o biodegradables)
¸ Materias primas (recursos renovables, obtención de MP que no causa impactos
ambientales negativos)
¸ Producto (recicable, biodegradable, larga vida útil, poco volumen, bajo peso, reduce el
consumo de recursos no renovables, disminuye la contaminación,)
¸ Utilidades (no es fuente de contaminación, no consume recursos no renovables)
¸ Empaque (materiales biodegradables, reciclables, reciclados, livianos, de poco volumen)

 ¿Un pasaporte al paraíso ambiental?

Las Normas ISO 14000 se están convirtiendo en una herramienta estratégica de las
empresas, especialmente para el ingreso a los mercados internacionales.

La conciencia por la preservación del medio ambiente es una cuestión que va ganando
terreno a nivel global. Las presiones por un “ambiente más sano” son especialmente
 visibles a partir de las acciones emprendidas por organizaciones ambientalistas y a partir
de la mayor demanda de los denominados “productos verdes”, que se tornan cada vez
más atractivos para los consumidores.

La preocupación medioambiental trasciende todo tipo de fronteras y obliga a los gobiernos

a tomar decisiones importantes sobre el tema. Dentro de este marco, las organizaciones se
están viendo forzadas a modificar sus prácticas productivas y utilizar métodos menos
destructivos del medio ambiente.

Las Normas ISO 14000, si bien de adhesión voluntaria, contribuyen a acelerar este
proceso a través del establecimiento de SGA que priorizan la racionalización en el uso de
los recursos y la prevención de contaminación… ¿Será el inicio de una nueva revolución
industrial, como piensan muchos?…

PROCESO PRODUCTIVO

Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos,

personas, y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de
cualquier índole. Es decir, que se agrega algún tipo de valor.

Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus
componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el
deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energía, tiempo, y por
sobre todo con la insatisfacción del cliente de dicho proceso.

Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la

previa validación del mismo, con la consiguiente comprobación del estado de
las cosas, de manera de asegurar que el producto final sea el que se busca,
optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios.

Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas

de forma dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta
manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de
salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.

Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las
materias primas). Los productos, en cambio, están destinados a la venta al consumidor o
mayorista.

Las acciones productivas son las actividades que se desarrollan en el marco del proceso.
Pueden ser acciones inmediatas (que generan servicios que son consumidos por el
producto final, cualquiera sea su estado de transformación) o acciones mediatas (que
generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso).

Por otra parte, aunque existen una gran cantidad de tipologías de productos, podemos
mencionar las principales: los productos finales, que se ofertan en los mercados donde la
organización interactúa, y los productos intermedios, utilizables como factores en otra u
otras acciones que componen el mismo proceso de producción.

Los procesos productivos, por su parte, pueden clasificarse de distintas formas. Según el
tipo de transformación que intentan, pueden ser técnicos (modifican las propiedades
intrínsecas de las cosas), de modo (modificaciones de selección, forma o modo de
disposición de las cosas), de lugar (desplazamiento de las cosas en el espacio) o de tiempo
(conservación en el tiempo).

Según el modo de producción, el proceso puede ser simple (cuando la producción tiene por
resultado una mercancía o servicio de tipo único) o múltiple (cuando los productos son
técnicamente interdependientes).

CALIDAD
Calidad se podría definir como el conjunto de características de un producto o servicio
que tiene la habilidad de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y partes
interesadas.

Implica distinción, gran clase, exclusividad, elitismo y, en gran medida, inaccesible para
la mayoría. La calidad según esta concepción no puede ser juzgada (valorada), ni medida,
contrastándola con un conjunto de criterios.

CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para
detectar la presencia de errores. La función del control de calidad existe primordialmente
como una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la
ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que
la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección
y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.

HIGIENE Y SEGURIDAD

La seguridad y la higiene aplicadas a los centros de trabajo tiene como objetivo

salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad física de los trabajadores por medio
del dictado de normas encaminadas
tanto a que les proporcionen las condiciones para el trabajo, como a capacitarlos y
adiestrarlos para que se

eviten , dentro de lo posible, las enfermedades y los accidentes laborales.

La seguridad y la higiene industriales son entonces el conjunto de conocimientos científicos

y tecnológicos

destinados a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a
que están

expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo de su actividad laboral. Por tanto
es importante

establecer que la seguridad y la higiene son instrumentos de prevención de los riesgos y

deben considerarse

sinónimos por poseer la misma naturaleza y finalidad.

Ante las premisas que integran las consideraciones precedentes, se establece la necesidad
imperiosa de

desarrollar la capacidad y el adiestramiento para optimizar la Seguridad y la Higiene en los

centros de trabajo,

a fin de que, dentro de lo posible y lo razonable, se puedan localizar, evaluar, controlar y

prevenir los riesgos

laborales.

Es la ciencia y el arte dedicados al reconocimiento, evaluación y control de aquellos

factores de riesgos

ambientales o tensiones provocadas por o con motivo del trabajo y que pueden ocasionar
enfermedades,

afectar la salud y el bienestar, o crear algún malestar significativo entre los trabajadores o
los ciudadanos de la

comunidad