PLANEJAR

O GERENCIAMENTO DE
AQUISIÇÕES
OBJETIVO
O objetivo desse processo é identificar quais são os produtos e serviços
devemos adquirir em um projeto, de que maneira iremos conduzir essas
aquisições e quais serão os possíveis fornecedores. Também é durante o
planejamento que iremos selecionar, desenvolver e reunir os documentos
de aquisições que usaremos para entrar em contato com
os fornecedores e conduzir as aquisições.

Planejar as aquisições inclui as seguintes atividades:

• Realizar a análise “Fazer ou Comprar”
• Criar o plano de gerenciamento das Aquisições
• Criar a Declaração de Trabalho para cada Aquisição do projeto
• Selecionar um tipo de contrato adequado para cada aquisição
• Criar os documentos de aquisição
• Determinar os critérios de seleção de fornecedores
ANÁLISE DE RISCOS DA AQUISIÇÃO
Podemos responder aos riscos de uma aquisição:
• Nas especificações (ESP);
• Na escolha (pré-qualificação) das empresas convidadas a participar
• do processo de seleção do fornecedor (PQ);
• No processo de seleção do fornecedor, utilizando critérios de
• avaliação obrigatórios e/ou facultativos (SEL);
• Em cláusulas contratuais que protejam os principais objetivos do
• projeto e os direitos daí decorrentes (CONT);
• Na administração do contrato (ADM);
• No encerramento do contrato (ENC);
• No planejamento do projeto (PLAN).
ANÁLISE DE RISCOS DA AQUISIÇÃO
ANÁLISE DE RISCOS DA AQUISIÇÃO
Entradas do Processo Planejar
o Gerenciamento das Aquisições
Antes de iniciar o planejamento do gerenciamento das aquisições,
precisamos ter em mãos:
• Linha de base de Escopo (Declaração de Escopo, EAP e Dicionário
da EAP)
• Documentação dos requisitos do projeto
• Acordos de cooperação entre organizações
• Registro dos riscos
• Decisões contratuais relacionadas a riscos
• Requisitos de recursos das atividades
• Cronograma do projeto
• Estimativas de custos das atividades
• Linha de base de desempenho de custos
• Fatores Ambientais da Empresa
• Ativos de Processos Organizacionais
Ferramentas e Técnicas de Planejar
o Gerenciamento das Aquisições
Análise de Fazer ou Comprar (Make or Buy)
• Essa análise consiste em verificar se a empresa irá
executar o trabalho ou se terceirizará parte do
trabalho. Os custos envolvidos para gerenciar e
controlar essas aquisições além dos custos diretos e
indiretos do produto devem ser considerados na
decisão de fazer ou comprar, pois muitas vezes os
custos para comprar e administrar essas aquisições
são mais altos do que fazer o produto em casa.
• Um dos motivos para comprar ao invés de fazer é
reduzir os riscos do projeto.
Opinião de Especialistas
Análise de Fazer ou Comprar (Make or Buy)
• As opiniões de especialistas deve ser utilizada com
frequência para avaliar tanto as entradas quanto as
saídas deste processo. A opinião legal especializada
também pode envolver os serviços de pessoal da área
jurídica para fornecer o parecer em questões, termos e
condições exclusivos de aquisições.
• As opiniões de especialistas também podem ser
aplicadas no detalhamento das informações técnicas e
comerciais, dos serviços e dos resultados adquiridos,
além de informações especializadas relacionadas
ao gerenciamento adequado de projetos.
Tipos de Contrato
Podemos dizer que existem 3 grupos básicos de contratos, e dentro desses
grupos existem variações de contratos. Os grupos básicos são:
• PF – Preço Fixo
• T&M – Tempo e Material
• CR – Custos Reembolsáveis

Embora o comprador proponha inicialmente a modalidade de contrato, o

tipo de contrato final está sujeito à negociação com o fornecedor. O
melhor tipo de contrato é aquele que atende tanto às necessidades do
comprador quanto do fornecedor, atende às necessidades do item que
será adquirido, resulta em um risco razoável para o fornecedor e ofereça
um bom incentivo em caso de um bom desempenho.
Tipos de Contrato
Há diferentes tipos de contratos que podem ser escolhidos
para adquirir produtos ou serviços em um projeto. Devemos
lembrar os seguintes itens em consideração para a escolha do
tipo de contrato:
• O que está sendo adquirido
• Se o escopo do trabalho está completo;
• O nível de esforço que o comprador se dedicará para
gerenciar o fornecedor
• Mercado ou economia
• Padrões da indústria
.
CONTRATOS DE PREÇO FIXO (FPIF)
PF (Preço Fixo, Preço Global ou PFG: Preço Fixo Garantido)
• Um contrato de preço fixo é usado para adquirir produtos ou serviços
com especificações ou requisitos bem definidos e quando há
concorrência suficiente para se determinar um preço fixo justo e
razoável antes do início do trabalho. É o tipo de contrato mais
comum. Se os custos forem maiores que o valor estipulado, o
fornecedor arcará com os custos adicionais.

Exemplo:
• Contrato de Preço Fixo
• Contrato = R$ 1.100.000,00
CONTRATOS DE PREÇO FIXO (CPIF)
PFRI – Preço Fixo com Remuneração de Incentivo ou PFIR – Preço Fixo
com Incentivo na Remuneração
• Nesses contratos, os lucros (incentivos financeiros) podem ser ajustados
se o fornecedor atender critérios especificados de desempenho, como
concluir o trabalho da forma mais rápida, mais barata e melhor. O preço
final é calculado por uma fórmula com base na relação entre os custos
finais negociados e o custo-alvo total.

Exemplo:
• Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo
• Contrato = R$ 1.100.000,00. Para cada mês de antecipação da data de
término do projeto, R$ 10.000,00 adicionais são pagos ao fornecedor
CONTRATOS DE PREÇO FIXO (PF)
PFRC – Preço Fixo com Remuneração Concedida
• Nesse caso, o comprador paga um preço fixo (que já inclui a
remuneração) mais a concessão de um prêmio (bônus) com base no
desempenho. É semelhante ao PFRI, exceto que o montante total
possível do bônus concedido é determinado com antecedência e
distribuído proporcionalmente conforme o desempenho. Por exemplo, o
comprador pode dizer que há uma remuneração concedida disponível
de no máximo R$ 50.000,00. Ela será distribuída proporcionalmente à
taxa de R$ 5.000,00 a cada mês que as entregas do fornecedor
superarem um determinado valor. Esse é um tipo de contrato de
incentivo. Em muitos casos o prêmio concedido pago é julgado
subjetivamente. Por esse motivo, é de bom senso criar procedimentos
para a concessão do prêmio e deve ser criado um comitê para ajudar a
tomar a decisão de modo justo.
Exemplo:
• Contrato = R$ 1.100.000,00. Para cada mês em que o desempenho
exceder o nível planejado em mais de 15%, R$ 5.000,00 adicionais serão
concedidos ao fornecedor, com uma concessão máxima de R$ 70.000,00
CONTRATOS DE PREÇO FIXO (PF)
PFAEP – Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preços
• Quando há dúvidas quanto às condições economicas futuras (preço futuro)
para contratos que existem em um período de vários anos, o comprador
pode escolher o contrato de preço fixo com ajuste econômico de preços. Os
custos futuros dos insumos, suprimentos e equipamentos que o fornecedor
pode ser obrigado a fornecer nos termos do contrato podem não ser
previsíveis. Por isso existe esse tipo de contrato, que visa “blindar” o
fornecedor contra imprevistos econômicos. Outro tipo semelhante de
contrato é chamado de “Contrato de Preço Fixo com Provável
Redeterminação de Preço”.

Exemplo 1:
• Contrato de Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço
• Contrato = R$ 1.100.000,00, mas um aumento de preço será permitido no
segundo ano de contrato com base no INPC / IGPM referente ao primeiro
ano
Exemplo 2:
• Contrato = R$ 1.100.000,00 mas um aumento de preço será permitido no
segundo ano para compensar aumentos nos custos de materiais específicos.
CONTRATOS DE PREÇO FIXO (PF)
OC – Ordem de Compra
• Uma ordem de compra é um tipo mais simples de contrato de preço
fixo. Esse tipo de contrato normalmente é unilateral (assinado apenas
por uma parte) em vez de bilateral (assinado por ambas as partes).
Costuma ser usado em aquisições simples de commodities.
• Ordens de compra são transformados em contratos quando são
“aceitos” ( Ex: o equipamento foi enviado pelo fornecedor e recebido
pelo comprador. ).
• Embora ordens de compras unilaterais são as mais comuns, algumas
empresas exigirão a assinatura do fornecedor em uma ordem de
compra antes que o comprador torne oficial essa ordem de compra.
Nesse caso, a assinatura é que constitui o “aceite” que estabelece o
contrato.
Exemplo:
• Ordem de Compra
• Contrato para comprar 30 metros de madeira a R$ 9,00 por metro.
CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS
• Um contrato de custos reembolsáveis é usado quando o escopo exato
do trabalho é incerto e, portanto, os custos não podem ser estimados
com precisão suficiente para usar com eficácia um contrato de preço
fixo. Esse contrato permite ao comprador pagar ao fornecedor custos
incorridos admissíveis, na medida que estejam estipulados em contrato.
• Esse tipo de contrato exige que o fornecedor tenha um sistema contábil
que possa controlar os custos por projeto. O comprador assume a maior
parte dos riscos do projeto pois os custos totais do projeto são
desconhecidos.
• Exemplos de projetos onde os custos reembolsáveis podem ser
aplicados: Projetos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos
e projetos de tecnologia de informação onde o escopo é desconhecido.
CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS
Contrato de Custos:
• É um contrato onde o fornecedor não recebe remuneração (lucro). É
voltado para empresas e entidades sem fins lucrativos.

Exemplo:
• Contrato de Custos
• Contrato = Custo. Não há remuneração nem lucro.
CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS
CMR – Custos Mais Remuneração ou CMPC – Custos Mais Percentual dos
Custos
• Esse tipo de contrato prevê que o comprador pague todos os custos do
produto mais um percentual dos custos como remuneração.

PRESTE ATENÇÃO
Nesse tipo de contrato, os fornecedores não são motivados a controlar os
custos do projeto, pois eles obterão lucro proporcionalmente aos custos,
sem limitação.

Exemplo:
• Custos Mais Remuneração ou Custos Mais Percentual dos Custos
• Contrato = Custos + 20% dos Custos como Remuneração
CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS
CMRF – Custos Mais Remuneração Fixa
• Um contrato de Custos Mais Remuneração Fixa permite ao comprador
pagar ao fornecedor os custos reais do produto mais uma remuneração
negociada, fixada antes do término do trabalho. A remuneração não
varia de acordo com o custos reais, o que incentiva o fornecedor a
controlar melhor os custos do projeto. A remuneração pode variar de
acordo com a declaração de escopo da aquisição.

Exemplo:
• Custos Mais Remuneração Fixa
• Contrato = Custos + R$ 10.000,00 fixos pagos na entrega do produto
CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS
CMRI – Custos Mais Remuneração de Incentivo
• Um contrato de Custos Mais Remuneração de Incentivo permite que o
fornecedor receba pelo projeto os Custos Reais mais uma remuneração
adicional que pode ser ajustada dependendo do seu desempenho (ou
outra forma de medição especificada no contrato) . Nesse tipo de
trabalho, os custos originais são determinados (custo-alvo) e é
determinada uma remuneração pelo trabalho (remuneração-alvo).
• O fornecedor recebe uma porcentagem das economias se os custos do
projeto forem menores que o custo-alvo, ou divide o estouro dos custos
com o comprador. A proporção normalmente é de 80% para o
fornecedor e 20% para o comprador.
CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS
CMRC – Custos Mais Remuneração Concedida:
• Nessa modalidade de contrato, o comprador paga todos os custos e
uma remuneração básica, mais um prêmio (bônus) com base no
desempenho. Ele se assemelha ao CMRI, divergindo no seguinte
ponto: Num contrato CMRC, o incentivo é a possível concessão de um
prêmio adicional (bônus), ao invés de um bônus ou penalidade em
potencial, como é o CMRI. O valor do prêmio é determinado
previamente e distribuido de forma proporcional, conforme o
desempenho do fornecedor. Esse é um tipo de contrato de incentivo.
• Para garantir que a bonificação será concedida de maneira justa, é
necessário implementar procedimentos e criar um comitê que auxiliem
na análise e concessão dos prêmios.
Exemplo:
• Custo Mais Remuneração Concedida:
• Contrato = Custos Reais + R$ 10.000,00 mensais + R$ 5.000,00 (bônus)
por mês adicionais se a mercadoria for disponibilizada até 3 dias antes
do prazo determinado. O bônus é limitado a R$ 30.000,00.
CONTRATOS POR TEMPO E MATERIAL
• Nesse tipo de contrato, o comprador paga por tempo ou por item.
Frequentemente, esse tipo de contrato é utilizado em serviços cujo nível
/ escopo não pode ser completamente definido no momento da
concessão do contrato. Ele costuma ser um contrato híbrido, pois possui
elementos de um contrato de preço fixo (valor fixo por hora) e de um
contrato de custos reembolsáveis (nos custos de materiais e pelo fato
de que o custo total é desconhecido).
• Se você tiver a necessidade de contratar um serviço com um contrato de
horas trabalhadas, mas independente de produtividade e do tipo de
serviço que estiver fazendo, você gostaria que esse serviço fosse feito
por muito tempo? Lembre-se que o lucro do fornecedor já está
imbutido no preço por hora que ele lhe ofertou, portanto ele não tem
nenhum incentivo para fazer o trabalho com rapidez ou eficiência. Por
esses motivos, é bom utilizar esse tipo de contrato para trabalhos com
valores reduzidos e curta duração.
CONTRATOS POR TEMPO E MATERIAL
• Para que os custos não ultrapassem os valores orçados, o comprador
pode adicionar uma cláusula de “Não Exceder” ao contrato, para limitar
o custo total que você precisa pagar.
• Com um contrato de Tempo e Material, o comprador tem um volume
médoa de risco de custos, se comparado com contratos de preço fixo e
de custos reembolsáveis.
Exemplo 1:
• Contrato de Tempo e Material
• Contrato = R$ 100,00 por hora trabalhada mais despesas ou materiais a
preço de custo.
Exemplo 2:
• Contrato = R$ 100,00 por hora trabalhada mais materiais a R$ 5,00 por
metro de madeira.
• O valor do serviço final não pode exceder R$ 10.000,00
CONTRATOS ATÍPICOS
Contrato EPC
EPC (Engineering Procurement and Construction) é uma
forma muito comum de contratação onde se tem uma
empresa especializada nesta modalidade de atuação, a qual
centraliza todos os contratos relacionados ao detalhamento
de projetos, construção e montagem de equipamentos.
Nessa forma de contratação, os empreendedores buscam
transferir, via contrato, os riscos de engenharia, construção e
montagem para a empresa "epecista" contratada.
CONTRATOS ATÍPICOS
Turn-Key
O contratado assume a responsabilidade total desde o design
até que o serviço esteja concluído e seja entregue ao cliente
em um estágio tão completo que o comprador precise apenas
virar a chave (turn the key) e abrir a porta, entrando em um
estabelecimento que esteja pronto para operar, significa que a
empresa de engenharia precisa entregar a obra em pleno
funcionamento.
O turnkey é um contrato do tipo EPC em que o
empreendimento é entregue funcionando, mas o contratante
não interfere na metodologia da empresa contratada, que
tem autonomia, por exemplo, para subcontratar suas tarefas.
CONTRATOS ATÍPICOS
Contrato de Aliança
• Contratante e Cliente: Equipe Única e Integrada do Projeto;
• Desenvolvem juntos o projeto e especificações;
• Estabelecem custo teto (ceiling);
• Estabelecem custo meta (target);
• Discutem um valor fixo para remuneração de lucro;
• Acordam formas de partilha dos resultados obtidos.

CONCEITO “OPEN BOOK” > CONFIANÇA MÚTUA

Outras Saídas do que podem ser geradas a partir do
Processo Planejar o Gerenciamento das Aquisições
1 – Acordos de Confidencialidade
• É um acordo entre o comprador e os possíveis fornecedores, que define
quais documentos devem ser confidenciais e controlados, além de
regular quem deverá ter acesso a esses documentos. Com esse tipo de
acordo de confidencialidade, o comprador pode detalhar as
necessidades de seu projeto com respaldo contratual que minimiza o
risco de que os seus concorrentes tenham acesso às suas informações
confidenciais.
2 – Acordos de Parceria (Joint Venture)
• Em muitos casos, alguns fornecedores ou um fornecedor e um
comprador podem chegar a conclusão que o item a ser adiquirido será
mais facilmente desenvolvido se os esforços do projeto forem em
conjunto. Nesse caso é formado um acordo de cooperação mútua
(parceria ou joint venture). Esse acordo deve definir claramente o papel
de cada organização dentro do trabalho do projeto.
Termos e Condições
Os termos e condições de um contrato são importantes para garantir que tanto o
gerente de aquisições quanto o gerente de projetos e os fornecedores terão um
entendimento comum e a respeito de todas as clausulas contratuais.
Como gerente de projetos, você deverá ser capaz de entender cada termo e
determinar qual ação tomar.
• Aceitação: Quais são as situações onde o trabalho é realmente aceito.
• Agente: Quem será o representante autorizado de cada parte.
• Arbitragem: A arbitragem é um terceiro pago para solucionar controvérsias
entre as partes contratadas, sem a necessidade de uso da justiça.
• Cessão: Refere-se as condições em que as partes poderão ceder os seus direitos
ou obrigações estipulados em contrato.
• Autoridade: Quem tem o poder de fazer o que.
• Fianças: São as fianças de pagamento e desempenho que devem ser adquiridas
para diminuir os riscos.
• Quebra de contrato/inadimplência: Uma quebra de contrato é uma ocorrência
grave e ocorre quando qualquer obrigação do contrato não é cumprida.
• Mudanças: Como as mudanças serão feitas? Quais formatos serão usados?
Quais os prazos para notificação e execução das mudanças?
Termos e Condições
• Confidencialidade: Quais informações não devem ser divulgadas ou entregues a
terceiros?
• Resolução de disputas: Como as disputas relacionadas serão resolvidas?
• Força Maior: É um caso fortuito que pode ser usado para que uma das partes
não cumpra parte das obrigações contratuais (como um incêndio ou uma
tempestade com inundação).
• Incentivos: Quais benefícios o fornecedor pode receber por alinhar-se aos
objetivos do comprador (tempo, custo, qualidade, risco e desempenho).
• Indenização: Quem será o responsável em caso de acidentes, lesões corporais e
danos em geral?
• Inspeção: Quem poderá inspecionar o trabalho do fornecedor durante a sua
execução? Como essa inspeção será feita (amostragem, full) ? Em qual
circunstância?
• Propriedade intelectual: Quem detêm a propriedade intelectual (patentes,
marcas comerciais, direitos autorais, códigos-fonte, livros, etc) usadas em
associação com o contrato?
• Faturamento: Quando as faturas serão enviadas? Para quem serão enviadas?
• Multas contratuais: São as multas aplicadas para inadimplências específicas.
Termos e Condições
• Requisitos de gerenciamento: comparecimento à reuniões, aprovação do
pessoal do projeto, entre outros, são alguns requisitos de gerenciamento.
• Notificações: Para quem as correspondências serão encaminhadas.
• Propriedade: Quem possuirá os itens tangíveis (materiais, edifícios, máquinas,
software) usados em associação com o contrato ou desenvolvidos como parte
dele?
• Pagamento: Quandos os pagamentos serão realizados? Quais as multas para os
pagamentos em atraso? Quais os motivos para a falta de pagamento?
• Declaração de Trabalho da Aquisição: Se não for um documento em separado,
deverá fazer parte do contrato.
• Relatórios: Quais serão os relatórios necessários? Com qual frequência? Quem
gera esses relatórios? A quem se destina?
• Retenção: É uma quantia retida de cada pagamento para assegurar o término
do trabalho. Essa quantia retida é paga na entrega final do trabalho contratado.
• Risco de prejuízo: Aloca o risco entre as partes de um contrato no caso de o
trabalho do contrato ser perdido ou comprometido no decorrer de um contato.
• Acesso ao local: Quais serão os requisitos de acessibilidade ao local onde o
trabalho está sendo desenvolvido?
Termos e Condições
• Rescisão: É a interrupção do trabalho antes de seu término.
• O prazo é essencial: Significa que as datas de entrega são uma obrigação
rigorosa e que qualquer atraso é uma inadimplência substancial do contrato.
• Renúncias: São declarações de que os direitos definidos no contrato só podem
ser renunciados ou modificados por acordo entre as partes.
• Garantias: São as promessas de qualidade para os produtos ou serviços
entregues nos termos do contrato, geralmente restritas a um período de tempo.
• Trabalho sob encomenda: Significa que o trabalho executado nos termos do
contrato será de propriedade do comprador.
EXERCÍCIOS
Qual a diferença entre contratos FPIF e CPIF?
Porque tais contratos têm “alvos de custo”?
1) O contrato FPIF (Fixed Price Incentive Fee) é
um contrato de preço fixo. Se traduzirmos a expressão Fixed
Price Incentive Fee teremos algo como Contrato de Preço Fixo
com Remuneração de Incentivo. Nesse tipo de contrato o
preço é fixo para execução do escopo combinado do projeto.
Por isso o preço não muda. Mas o contratante concede ao
contratado um prêmio adicional, que é o Incentive Fee (ou
remuneração de incentivo) caso ela consiga alcança algum
objetivo combinado entre ambas as partes. Esse objetivo
pode ser entregar o trabalho contratado antes ou com uma
qualidade ou desempenho melhor do que aquilo que estava
acordado.
Qual a diferença entre contratos FPIF e CPIF?
Porque tais contratos têm “alvos de custo”?
2) Já o contrato CPIF é um contrato de reembolso de custos com remuneração de
incentivo (Cost Plus Incentive Fee). Nesse tipo de contrato todos os gastos que o
contratado incorrer para executar o projeto serão reembolsados pelo contratante.
Observe que nesse caso o contratado deve apresentar as notas fiscais e recibos
dos gastos incorridos sem nenhum tipo de taxa adicional sobre tais gastos. O
reembolso não cobre nenhum tipo de remuneração, lucro ou taxas administrativas
de qualquer espécie. Como o próprio nome do contrato diz, o reembolso é apenas
sobre quilo que foi gasto pelo contratado para fazer o projeto.
Fora o reembolso de custo, o contratado tem direito a receber uma remuneração
pelo seu trabalho. Essa remuneração é fixa e pode ser paga de diversas formas: de
uma vez só ou em parcelas. O que vale nesse caso é o que foi combinado com o
contratante. A remuneração deve cobrir os custos indiretos do contratante, os
tributos e seu lucro.
Como se trata de um contrato com cláusula de incentivo, o contratado fará jus a
um determinado prêmio (Incentive Fee) caso consiga cumprir com alguma meta
desejada pelo contratante. O prêmio pode ser concedido se o contratado entregar
o projeto antes ou se o resultado final for melhor do que o que estava definido
como padrão mínimo de qualidade ou desempenho.
Qual a diferença entre contratos FPIF e CPIF?
Porque tais contratos têm “alvos de custo”?
1) O contrato FPIF (Fixed Price Incentive Fee) é
um contrato de preço fixo. Se traduzirmos a expressão Fixed
Price Incentive Fee teremos algo como Contrato de Preço Fixo
com Remuneração de Incentivo. Nesse tipo de contrato o
preço é fixo para execução do escopo combinado do projeto.
Por isso o preço não muda. Mas o contratante concede ao
contratado um prêmio adicional, que é o Incentive Fee (ou
remuneração de incentivo) caso ela consiga alcança algum
objetivo combinado entre ambas as partes. Esse objetivo
pode ser entregar o trabalho contratado antes ou com uma
qualidade ou desempenho melhor do que aquilo que estava
acordado.
QUE TIPO DE CONTRATO VOCÊ
ESCOLHERIA?
1. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada
máquina tem preço de compra $5.000, um custo operacional de
$400/mês, e pode ser alugada por $1.000/mês, qual a melhor
opção para uma utilização prevista de um ano?
1. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada
máquina tem preço de compra $5.000, um custo operacional de
$400/mês, e pode ser alugada por $1.000/mês, qual a melhor
opção para uma utilização prevista de um ano?

Resposta:
A comparação é: (Preço + custos operacionais x meses) versus
(aluguel x meses)
No caso, temos:
5.000 + 400 x 12 = 9.800, e do outro lado 1.000 x 12 = 12.000;
logo, a opção mais lógica seria pela compra do equipamento.
2. Para entender melhor o contrato FPIF, vamos a um outro
exemplo. A terminologia utilizada é a seguinte (as siglas ficam em
inglês por ser linguagem utilizada com maior freqüência):
• Preço Estimado (TP – Target Price) – É o valor da proposta do fornecedor (trata-
se do preço-base do contratos).
• Preço Máximo (CP – Ceiling Price) – É o valor máximo que o contrato admite
pagar pelo fornecimento.
• Custo Estimado ( TF – Target Fee) – É o quanto o fornecedor espera gastar.
• Lucro Estimado (AC – Actual Cost) – É o quanto o fornecedor espera ter lucro.
• Custo Real (AF – Actual Fee) – É o lucro real do fornecedor ao final do contrato.
• Lucro Real (FP – Final Price) – É o preço real que o comprador vai pagar no final
do contrato.
• Divisão (Sharing Ratio) – É o percentual acordado entre contratante e
fornecedor para a divisão da diferença apurada entre os custos estimados e os
reais.
• Point of Total Assumption (sem tradução oficial) – É o valor a partir do qual o
fornecedor vai ser obrigado a arcar com todos os aumentos de custos.
Resposta:
Quando a empresa contrata o fornecedor, o preço do contrato é acertado como
sendo:
Preço Estimado = Custo Estimado + Lucro Estimado, ou seja:
(1) TP = TC + TF
O problema é que nem sempre o custo real é igual ao estimado. Neste caso, o
que se estabelece é uma divisão x/y (sharing ratio), em que o comprador assume
x% da diferença, e o fornecedor y%.
Assim, o Lucro Real é corrigido por esta diferença, ou seja:
Lucro Real = Lucro Estimado + y% x (Custo Estimado – Custo Real), ou seja:
(2) AF = TF + y% x (EC – AC);
Sendo assim, o preço final será:
Preço Final = Custo Real + Lucro Real, ou seja;
(3) FP = AC + AF
Resposta:
Só que o comprador estabelece um teto acima do qual não aceitará pagar.
Assim, temos que a fórmula (3) só será válida se o preço real não superar este
teto.
Se isto vier a acontecer, passa a valer a fórmula (4):
(Custo Máximo = Custo Real + Lucro Real, ou seja:
(4) CP = AC + AF
Neste caso, o lucro real apurado será menor do que o estabelecido pela fórmula
(2). Substituindo os símbolos pelos dados do problema nas fórmulas (2) e (3),
temos:
(2) AF = 3.00 + 40% x (10.000 – 12.000) = 3.000 – 800 = 2.200
(3) FP = 12.000 + 2.200 = 14.200
Resposta:
Só que o comprador estabelece um teto acima do qual não aceitará pagar.
Assim, temos que a fórmula (3) só será válida se o preço real não superar este
teto. Se isto vier a acontecer, passa a valer a fórmula (4):
(Custo Máximo = Custo Real + Lucro Real, ou seja:
(4) CP = AC + AF
Neste caso, o lucro real apurado será menor do que o estabelecido pela fórmula
(2). Substituindo os símbolos pelos dados do problema nas fórmulas (2) e (3),
temos:
(2) AF = 3.00 + 40% x (10.000 – 12.000) = 3.000 – 800 = 2.200
(3) FP = 12.000 + 2.200 = 14.200
Só que o valor 14.200 é maior do que o CP = 13.900; portanto, passa a valer a
fórmula (4)
(4) 13.900 = 12.000 + AF, de onde AF = 1.900
Portanto, o Preço Final foi de 13.900, e o Lucro Real do contratado foi de 1.900.
Resposta:
Para responder à terceira questão, temos que saber que o Point of Total
Assumption é aquele em que o Preço Final é exatamente igual ao Preço Máximo
(FP = CP).
Assim, se considerarmos que FP = CP = 13.900, e substituindo estes valores nas
fórmulas (2) e (3) em conjunto temos:
(2) AF = 3.000 + 40% x ( 10.000 – AC)
(3) 13.900 = AF + AC, de onde AF = 13.900 – AC
Igualando as equações, temos;
13.900 – AC = 3.000 + 4.000 – 0,4 AC, de onde 6.900 = 0,6 AC;
ou seja, AC = 11.50; e AF = 13.900 – 11.500 = 2.400
Concluindo, no Point of Total Assumption o custo real é de 11.500, e o lucro real
é de 2.400.
A interpretação importante é que, a partir deste ponto, todo o aumento de custo
será absorvido unicamente pelo fornecedor, uma vez que o preço pago não se
alterará mais. Com isso, a sua parcela de lucro se reduzirá cada vez mais
podendo, se o custo real aumentar muito, se tornar negativa (prejuízo).
3. Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados:
* Custo Estimado = 12.000.
* Lucro Estimado = 3.000.
* Lucro Mínimo = 2.200.
* Lucro Máximo = 4.500.
* Divisão = 80/20
Se o Custo Real for de 17.000, quanto será o Preço Final? E o Lucro Real ?
3. Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados:
* Custo Estimado = 12.000.
* Lucro Estimado = 3.000.
* Lucro Mínimo = 2.200.
* Lucro Máximo = 4.500.
* Divisão = 80/20
Se o Custo Real for de 17.000, quanto será o Preço Final? E o Lucro Real ?
Resposta:
É preciso observar que aqui as fórmulas (1), (2) e (3) do exemplo anterior
são válidas. A diferença é que temos os valores de Lucro Mínimo e
Máximo; assim, se o lucro real calculado pela fórmula (2) cair abaixo do
Mínimo ou acima do Máximo, o que passa a valer é um destes valores.
Aplicando-se ao exemplo:
(2) AF = 3.000 + 20% x (12.000 – 17.000_ = 2.000
Como 2.000 é menor do que o lucro mínimo (2.200), este passa a valer.
Assim, AF = 2.200.
Aplicando este valor em (3), temos:
(3) FP = 17.000 + 2.200 = 19.200
Portanto o Preço Final será de 19.200, e o Lucro Real será de 2.200
4. Em um projeto de uma unidade de refino de petróleo, no qual uma
empresa está investindo cerca de US$ 100 milhões, esperando uma taxa de
retorno de mais de 20% ao ano, um fornecedor é contratado para executar o
design de engenharia da unidade. O custo do contrato é de cerca de US$ 1,5
milhões.
Durante a execução deste contrato, acontecem alguns desentendimentos
com o fornecedor, que causam um certo estremecimento nas relações entre
as duas empresas. Neste momento, é solicitado ao fornecedor que passe a
enviar arquivos referentes às Folhas de Dados dos equipamentos através da
Internet.
Aproveitando o fato de que este item não consta do contrato (estava
previsto o envio das folhas em papel), ele solicita o pagamento de uma
change-order de US$ 20 mil pelo serviço. O fornecimento dos arquivos em
meio magnético agilizará, em muito, as etapas posteriores do projeto, mas o
custo apresentado é totalmente fora da realidade. O que fazer?
Resposta:
É claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma
negociação do preço mas, a partir do momento em que o fornecedor se
mostre irredutível, a melhor solução nos parece a de pagar logo os 20 mil
dólares. Afinal, é preciso sempre ter em vista os objetivos maiores do
projeto; sendo assim, tanto em termos do contrato como do
empreendimento, trata-se de um custo insignificante. Por outro lado, uma
pendência muito demorada resultará em prejuízo potencialmente muitos
maiores, pelo provável atraso de cronograma.

De qualquer forma, o fornecimento ficará devidamente registrado no

histórico do projeto, o que poderá vir a prejudicá-lo em futuras licitações
da empresa.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
Como todos os planos de gerenciamento, o plano
de gerenciamento das aquisições deve descrever como
planejar, executar e controlar o processo de aquisições dentro
do projeto.
Um plano de gerenciamento das aquisições bem desenvolvido
deve conter as orientações para:
• Tipos de contratos que devem ser usados nas aquisições
• Questões que abordam o gerenciamento dos riscos
• Documentos padronizados de aquisições
• Como gerenciar vários fornecedores
Quais as responsabilidades do PGA?
• A administração contratual segue o acordo entre a empresa e o fornecedor.
• Definição e planejamento do trabalho de acordo com os procedimentos documentados
anexados.
• Descrição do plano de trabalho do fornecedor que deverá ser revisto e aprovado pela
equipe do projeto.
• Classificação e seleção dos fornecedores baseados em avaliação de habilidades para
execução do trabalho, de acordo com todas as exigências contidas na RFP.
• Avaliação de desempenho periódica dos fornecedores.
• Incorporação do plano de trabalho aceito será anexado ao plano do projeto, a gerência
fará o acompanhamento do status das atividades do fornecedor baseado neste plano.
• As cláusulas contratuais, termos, condições do contrato e outros compromissos
determinam mudanças no SOW.
• Em conjunto com a equipe do projeto a coordenação com a gerência do fornecedor deve
conduzir revisões periódicas de status.
• Avaliação e revisões técnicas periódicas devem ser realizadas com os fornecedores.
• Avaliações formais para verificação de resultados do fornecedor, de acordo com
o plano do projeto devem ser conduzidas em marcos selecionados.
• Elaboração de testes de aceitação como parte da entrega dos produtos do fornecedor de
acordo com um plano de teste de aceitação estabelecido previamente em contrato
conduzido pela equipe do projeto.
• A garantia de qualidade deve acompanhar as atividades do fornecedor, baseado
no plano de garantia de qualidade do projeto.
Finalidade do Processo de Gerenciamento das Aquisições (PGA)

• O objetivo principal do PGA é selecionar e controlar com eficácia os

fornecedores qualificados para os bens e serviços. OPGA trata de selecionar
fornecedores, estabelecer compromissos com os fornecedores, e medir e rever
desempenho de resultados do fornecedor.
• O planejamento e monitoramento (tracking) das aquisições devem ser
acompanhados pelo gerente de projeto ou outra pessoa designada com objetivo
de assegurar a execução apropriada do trabalho e entrega dos produtos pelos
fornecedores obedeçam aos critérios acordados de aceitação.
• As exigências dos projetos devem ser documentadas pela equipe do projeto
checando somente as necessidades técnicas. As exigências serão estabelecidas e
usadas como base no desenvolvimento do SOW e do contrato subseqüente. A
compatibilidade da qualidade deve obedecer aos padrões da empresa e
seguidos pelos fornecedores.
DECLARAÇÕES DE TRABALHO (DT)
A declaração do trabalho da aquisição é o escopo do trabalho a ser feito para cada
compra/aquisição. O gerente de projetos precisa fazer essa declaração e ela tem que ser o
clara, detalhada e completa possível, além de descrever todo o trabalho que o fornecedor
precisa fazer.
Existem vários tipos de declaração de trabalho das aquisições. Sua escolha depende do tipo
de trabalho ou serviço a ser adquirido e do seguimento da indústria. Os mais comuns são:
• Desempenho: Esse tipo de declaração determina o que o produto final deve ser capaz de
fazer. Exemplo: Preciso de uma máquina que envase 10 mil garrafas de cerveja por hora.
• Funcional: Esse tipo determina o resultado ou finalidade final, em detrimento de
procedimentos específicos. É utilizado na execução do produto e deve ter características
mínimas do produto. Exemplo: o carro precisa ter 3 cinzeiros.
• Design: Esse tipo de declaração determina detalhadamente qual trabalho deve ser
realizado. Exemplo: Construir o prédio exatamente conforme os desenhos e plantas.
Comumente as declarações de trabalho da aquisição por desempenho e funcional costumam
ser utilizadas em projetos de sistemas de informação, pesquisa e desenvolvimento, inovação
tecnológica, etc. As declarações de trabalho das aquisições por design são mais comuns
em projetos de máquinas, construção civil e equipamentos.
Uma declaração de trabalho costuma ser composta por desenhos, especificações,
explicações técnicas, entre outros. E no final do processo, essa declaração fará parte do
contrato.
DECLARAÇÕES DE TRABALHO (DT)
A declaração do trabalho da aquisição é o escopo do trabalho a ser feito para cada
compra/aquisição. O gerente de projetos precisa fazer essa declaração e ela tem que ser o
clara, detalhada e completa possível, além de descrever todo o trabalho que o fornecedor
precisa fazer.
Existem vários tipos de declaração de trabalho das aquisições. Sua escolha depende do tipo
de trabalho ou serviço a ser adquirido e do seguimento da indústria. Os mais comuns são:
• Desempenho: Esse tipo de declaração determina o que o produto final deve ser capaz de
fazer. Exemplo: Preciso de uma máquina que envase 10 mil garrafas de cerveja por hora.
• Funcional: Esse tipo determina o resultado ou finalidade final, em detrimento de
procedimentos específicos. É utilizado na execução do produto e deve ter características
mínimas do produto. Exemplo: o carro precisa ter 3 cinzeiros.
• Design: Esse tipo de declaração determina detalhadamente qual trabalho deve ser
realizado. Exemplo: Construir o prédio exatamente conforme os desenhos e plantas.
Comumente as declarações de trabalho da aquisição por desempenho e funcional costumam
ser utilizadas em projetos de sistemas de informação, pesquisa e desenvolvimento, inovação
tecnológica, etc. As declarações de trabalho das aquisições por design são mais comuns
em projetos de máquinas, construção civil e equipamentos.
Uma declaração de trabalho costuma ser composta por desenhos, especificações,
explicações técnicas, entre outros. E no final do processo, essa declaração fará parte do
contrato.
DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO
Quando o tipo de contrato estiver escolhido e a declaração de trabalho da aquisição
estiver pronta, o gerente de projetos pode escolher qual tipo de documento de
aquisição será o mais adequado para ser utilizado. O documento de aquisição
descreve as necessidades do projeto para o fornecedor e costumam ser divididos
em:
• SDC – Solicitação de Cotação (RFQ – Request For Quotation): Solicitam uma
cotação de preços com base em item, hora, metro ou outra unidade de medida.
• SDP – Solicitação de Proposta (RFP – Request For Proposal): Solicitam uma
proposta detalhada de como o trabalho será realizado, quem o fará, curriculos,
experiência da empresa, etc.
• CONV – Convite para Licitação (ENV – Envitation): Normalmente solicitam
apenas o preço final para realizar todo o trabalho
 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO
Uma documentação de aquisição bem elaborada costuma trazer os seguintes benefícios para
o processo de aquisições:
• Comparação mais fácil das respostas dos fornecedores;
• Respostas mais completas;
• Preços mais exatos;
• Redução do número de mudanças no projeto.
Independente do tipo de documento de aquisição que for elaborada, a mesma deve ter no
mínimo as seguintes informações:
• Informações para o fornecedor:
• Por que o comprador deseja que o trabalho seja realizado
• Procedimentos para tentar conseguir o trabalho (se haverá reuniões, quando as respostas
devem ser enviadas, qual o critério de seleção do vencedor, etc)
• Diretrizes para preparar a resposta (tamanho da resposta, tópicos, etc)
• Formato exato que a resposta deve ter (formulários, documentos, formas de envio [correio, e-
mail], etc)
• Critérios de seleção (anos de atividade, qualidade da proposta, preço, prazo de entrega, etc)
• Formas de definição de preços
• Declaração do trabalho da aquisição
• Proposta de termos e condições do contrato (legais e empresariais)
 SELEÇÃO DE
FORNECEDORES
CRITÉRIOS
OBJETIVO
• O objetivo da função compras é conseguir tudo ao mesmo tempo:
qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez tomada a
decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante
refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele que tem a
tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a
capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar
seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim
vender um produto a preços competitivos.
• O processo de seleção de fornecedor não é simples e a complexidade
aumenta em função das características do item ou serviço a ser
comprado, pois as exigências podem ser maiores ou menores. O ato de
comprar deixou de ser simplesmente o de efetuar uma cotação de
preços. Há três características básicas que devem ser consideradas em
um processo de decisão para se selecionar um fornecedor: preço,
qualidade e serviço.
OBJETIVO
A importância da seleção de fornecedores no
processo de compras
• Para a seleção de fornecedores existem critérios que têm deixado de ser
somente aqueles básicos, ou seja, o preço ao qual o fornecedor oferecia
o produto, a qualidade do produto, que deveria atender à especificação
mínima requerida pela empresa, e a velocidade de entrega do produto
pelo fornecedor.
• O custo total de aquisição, que considera todos os custos associados à
aquisição do produto; a qualidade total oferecida pelo fornecedor (não
somente a qualidade mínima necessária); o serviço prestado pelo
fornecedor, que além da velocidade de entrega passou a considerar a
confiabilidade, o custo de transporte, a consistência e frequência de
entregas e a flexibilidade do fornecedor; a capacidade tecnológica e de
processo do fornecedor; sua saúde financeira; e a estrutura e estratégia
organizacional do fornecedor, estão entre os novos critérios que
passaram a ser adotados.
Fatores que influenciam na seleção de um fornecedor
Os critérios de seleção podem ser limitações nas especificações ou no preço
da aquisição, nos prazos de entrega ou na forma de pagamento por exemplo.
Outros exemplos de critérios de seleção podem ser:
• Entendimento da necessidade
• Custos gerais ou do ciclo de vida
• Capacidade técnica
• Riscos
• Abordagem de gerenciamento do fornecedor
• Abordagem técnica
• Garantias
• Capacidade Financeira
• Capacidade produtiva
• Interesse
• Tamanho e tipo da empresa
• Desempenho passado do fornecedor
• Referências
• Direitos de propriedade
Fatores que influenciam na seleção de um fornecedor
• Habilidade técnica: O fornecedor possui habilidade técnica para produzir ou
fornecer o produto desejado?
• Capacidade produtiva: A produção deve ser capaz de satisfazer às
especificações do produto de forma consciente, ao mesmo tempo produzindo
o menor número possível de defeitos.
• Confiabilidade: Ao selecionar um fornecedor, é desejável que se escolha um
fornecedor confiável, reputado e financeiramente sólido.
• Pós-venda: Se o produto tem natureza técnica ou provavelmente necessitará
de peças de reposição ou apoio técnico, o fornecedor deve ter um bom serviço
de atendimento pós venda.
• Localização do fornecedor: Algumas vezes é necessário/recomendável que o
fornecedor esteja próximo do comprador, ou pelo menos mantenha um
estoque local.
• Preço: O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos, não
significando necessariamente o menor preço.
Fatores que influenciam na seleção de um fornecedor
Fatores que influenciam na seleção de um fornecedor
• Competências essenciais vêm a ser os recursos exclusivos de um
fornecedor, seus pontos fortes e estratégicos, como uma equipe de
trabalho bem treinada e flexível, instalações bem localizadas, know-how
mercadológico e seus sistemas e tecnologias. Parece óbvio, mas o conjunto
dessas competências nos permite esperar dos fornecedores soluções
inovadoras e o aperfeiçoamento contínuo dos processos de produção;

Qualidade dos produtos e serviço é essencial que uma empresa conheça

qual a qualidade dos produtos e serviços dos fornecedoresque pretendem
contratar. Ter um feedback de outras empresas que já usufruíram dos
mesmos produtos e serviços seria uma forma mais rápida de comprovar
essa qualidade;
Fatores que influenciam na seleção de um fornecedor
• Agilidade e flexibilidade: fornecedores que demonstram agilidade no
atendimento e flexibilidade na produção tendem a ter maior capacidade de
compreender e se adequar as necessidades da sua empresa,
proporcionando um melhor desempenho;
• Cumprimento dos prazos: os fornecedoresdevem ter e demonstrar
seriedade e comprometimento com os prazos, além de segurança e
confiabilidade na entrega de um pedido ou na prestação de um serviço.
Executar sempre o combinado na entrega ou na prestação, e cumprir
rigorosamente com os prazos são diferenciais que devemos cobrar sempre
de nossos fornecedores;
• Preço: nem sempre o preço mais barato é a melhor opção, pois em muitos
casos isso representa produtos e serviços de baixa qualidade. Devemos
sempre nos preocupar com o custo-benefício: pagar um pouco mais por um
produto ou serviço que terá uma maior durabilidade ou rendimento pode
ser o melhor negócio para nossa empresa;
Fatores que influenciam na seleção de um fornecedor
• Estabilidade financeira: é importante ter certeza de que
nossos fornecedores possuem uma boa “saúde financeira”, pois disso
poderá depender o cumprimento dos prazos e até mesmo a qualidade do
serviço. É preciso ter a confiança de que os fornecedores que contratamos
hoje ainda existirão amanhã.
• Especificações técnicas e normas administrativas: é importante que
nossosfornecedores sejam empresas preocupadas com o atendimento das
especificações técnicas, das normas de segurança no trabalho e em seus
produtos e serviços, assim como sejam empresas legalmente constituídas.
Exija sempre a legalidade dos fornecedores em todos os níveis;
• Sustentabilidade: hoje é imprescindível que as empresas possuam uma
consciência sustentável, e estejam preocupados com os impactos
ambientais na produção de bens e serviços, assim como o descarte e o
reaproveitamento de materiais. Também faz parte do desenvolvimento
sustentável a preocupação com o bem-estar e com a satisfação dos seus
funcionários, que são os executores diretos da prestação de serviço.
ORIENTAÇÕES
• Os critérios a serem utilizados na análise, equalização e classificação
dosfornecedores e propostas devem refletir aspectos quantitativos,
constatáveis e mensuráveis, objetivando comparar o desempenho
dos fornecedores e/ou do software e obter um "ranking" a partir do qual se
define o(s) mais apto(s).
• Os critérios qualitativos, por serem de difícil mensuração, devem ser
transformados em aspectos quantitativos sempre que possível.
• Existem dois modelos básicos de avaliação: o relativo, baseado em
percentis; e o absoluto, baseado em escala e/ou fatores de corte. Muitas
vezes, num processo de avaliação, são utilizados os dois modelos.
ORIENTAÇÕES
Uma maneira prática de definir os critérios de avaliação é estabelecer pesos para
os requisitos e as suas respectivas questões e estabelecer as notas que poderão
ser obtidas em cada questão:
1. É estabelecida uma escala de importância (pesos) para os requisitos. Costuma-
se utilizar escalas que variam de 1 a 3 ou de 1 a 5. É importante lembrar que a
escala de graduação é decrescente, ou seja, o maior peso corresponde ao valor
mais significativo da escala.
• Exemplo de uma escala de importância variando de 1 a 3 atribuída aos
requisitos:
3 = Essencial
2 = Muito Importante
1 = Desejável
2. Os pesos são atribuídos aos requisitos, de acordo com a escala de importância
definida.
3. São definidas as escalas de desempenho a serem utilizadas para graduar cada
questão. Essas escalas correspondem às notas de desempenho que avaliam como
o fornecedor atende às questões.

Deve-se evitar escalas com muitos valores, que podem complicar a avaliação.
Geralmente utiliza-se escalas variando de 0 a 3.
ORIENTAÇÕES
• Exemplo 1 – utilizando critérios absolutos:
0 = Ruim
1 = Razoável
2 = Atende
3 = Supera
• Exemplo 2 – utilizando critérios relativos
0 = abaixo dos 20%
1 = de 20% a 50%
2 = de 50% a 80%
3 = acima de 80%

• Como as questões são desdobramentos dos requisitos, as escalas de

desempenho podem variar de um requisito para outro.
ORIENTAÇÕES
4. É definido como será calculada a nota do fornecedor no requisito. Serão
utilizados critérios relativos ou absolutos?

Uma vez que os requisitos se desdobram em questões, a nota do fornecedor

num dado requisito corresponde à soma das notas obtidas nas respectivas
questões, se for utilizado um critério absoluto.
Se for utilizado o critério relativo, pode-se obter o grau de desempenho do
fornecedor naquele requisito medido pelo percentual obtido dos total de
pontos disponíveis.

Exemplo: Considerando que um requisito foi desdobrado em 3 questões e que

a escala de desempenho utilizada varia de 1 a 5, a nota máxima que um
fornecedor pode obter naquele requisito é 15. Ou, no máximo seu grau de
desempenho pode ser 100%, em termos relativos.
ORIENTAÇÕES
5. É definido como será calculada a nota final do fornecedor no requisito.
Mais uma vez, serão utilizados critérios relativos ou absolutos?

O cálculo da nota final do requisito leva em consideração o peso do requisito

e o desempenho ou nota do fornecedor naquele requisito. Essa nota pode ser
obtida multiplicando a nota (ou grau de desempenho) do fornecedor no
requisito pelo peso do requisito
Com relação aos critérios de avaliação das propostas, é importante destacar
que o questionário da RFP não deve ser considerado como fonte exclusiva.
É importante abrir espaço para discussão sobre o projeto, para reuniões
tendo em vista que novas oportunidades de negócio podem ser levantadas.
Em muitos casos, o diferencial é a solução oferecida pelo fornecedor.
EXEMPLO – AVALIAÇÃO TÉCNICA E PREÇO
EXEMPLO – AVALIAÇÃO TÉCNICA E PREÇO
EXEMPLO – AVALIAÇÃO TÉCNICA E PREÇO
EXEMPLO – AVALIAÇÃO TÉCNICA E PREÇO
EXEMPLO – AVALIAÇÃO TÉCNICA E PREÇO
EXEMPLO – AVALIAÇÃO TÉCNICA E PREÇO
ADMINISTRAR AS
AQUISIÇÕES
Você sabe o que é preciso fazer no mundo real para
administrar as aquisições do seu projeto.
• Revisar as faturas para validar se estão em conformidade com o que foi
estabelecido em contrato;
• Completar o controle integrado de mudanças;
• Documentar TUDO ( e-mails, telefonemas e conversas com os fornecedores,
solicitações de mudanças, mudanças aprovadas, aditivos ao contrato, etc)
• Gerenciar as mudanças;
• Autorizar / negar pagamentos ao fornecedor
• Analisar o que significa cada cláusula do contrato, identificar a sua abrangência (o
que está e o que não está no contrato) e resolver disputas contratuais
• Garantir que apenas as pessoas autorizadas entrem em contato com o fornecedor
• Realizar reuniões de avaliação de desempenho da aquisição com a equipe do
projeto e do fornecedor
• Relatar o desempenho (da aquisição, do projeto e o seu próprio desempenho)
• Monitorar o desempenho das linhas de base (Escopo da aquisição, Cronograma e
Custos) além do escopo técnico, com relação às cláusulas contratuais (declaração
de trabalho da aquisição, termos e condições, etc)
Você sabe o que é preciso fazer no mundo real para
administrar as aquisições do seu projeto.
• Entender as implicações legais de todas as ações tomadas
• Controlar a qualidade conforme exigido no contrato.
• Revisar pedidos do fornecedor contra o comprador alegando prejuízo ou quebra
de contrato.
• Autorizar o início do trabalho do fornecedor no momento correto, coordenando o
seu trabalho com o trabalho do projeto como um todo.
• Corresponder-se com o fornecedor e outras pessoas
• Enviar cópias das mudanças às partes apropriadas.
• Verificar se o escopo acordado está sem realmente feito pelo fornecedor
• Realizar inspeções e auditorias
• Estimar novamente os custos, riscos e cronograma
• Monitorar e controlar os riscos
Você sabe o que é preciso fazer no mundo real para
administrar as aquisições do seu projeto.
Para facilitar o seu trabalho afim de que você consiga fazer todas as atividades
acima para cada fornecedor e para cada aquisição do seu projeto, o PMBOK
recomenda utilizar as seguintes ferramentas e técnicas:

• Sistema de Controle de Mudanças no Contrato: Como qualquer projeto, as

aquisições podem ( e provavelmente irão ) sofrer mudanças. Para lidar com essas
mudanças, é criado um Sistema de Controle de Mudanças do Contrato, que é
especificado no contrato e inclui procedimentos de mudanças, formulários,
processos de resolução de disputas e sistemas de acompanhamento. Esses
procedimentos devem ser seguidos e todas as mudanças devem ser feitas
formalmente.
As mudanças podem ser solicitadas durante o processo de aquisição, e serão
administradas como parte dos esforços de Controle Integrado de Mudanças do
Projeto, juntamente com todas as outras mudanças do projeto.Todas as
mudanças devem ser analisadas em relação aos impactos no restante do projeto.
Você sabe o que é preciso fazer no mundo real para
administrar as aquisições do seu projeto.
• Análise de Desempenho das Aquisições: O gerente deve analisar todos os dados
disponíveis das aquisições para mensurar se o fornecedor está tendo o
desempenho esperado. O foco dessa análise é no escopo da aquisição e se as
entregas estão dentro dos padrões de qualidade, dos custos e do cronograma
estabelecidos em contrato. O objetivo principal é identificar os êxitos e fracassos
do progresso do fornecedor em relação à declaração do trabalho da aquisição,
além do não-cumprimento do contrato
• Inspeções e auditorias: Para validar se a qualidade das entregas está dentro dos
padrões de qualidade estabelecidos em contrato, o comprador pode realizar
inspeções e auditorias apoiadas pelo fornecedor. Se for autorizado no contrato,
alguns inspetores e auditores podem incluir pessoas de aquisições do comprador.
• Relatórios de Desempenho: Os relatórios de desempenho proporcionam
informações sobre a eficácia com que o fornecedor está atingindo os objetivos
estabelecidos em contrato.
• Sistemas de pagamento: Todos os pagamentos autorizados para o fornecedor
devem ser efetuados e documentados em total concordância com os termos
estabelecidos em contrato. Via de regra, os pagamentos são processados pelo
sistema de contas a pagar do comprador.
Você sabe o que é preciso fazer no mundo real para
administrar as aquisições do seu projeto.
• Administração das Reinvindicações: As mudanças contestadas e as mudanças
construtivas em potencial são modificações solicitadas em que o comprador e o
fornecedor não conseguem chegar a um acordo sobre a remuneração ou não
concordam que tenham ocorrido. Essas mudanças são chamadas de
reinvindicações, disputas ou recursos administrativos e devem ser documentadas,
processadas, monitoradas e gerenciadas durante todo o ciclo de vida do contrato,
de acordo com seus termos e condições.
Se as partes não conseguirem resolver essa reivindicação, ela será tratada em
conformidade com os métodos alternativos de resolução de disputas, conforme
estabelecido em contrato. O método preferencial de todos os acordos e
reinvindicações é por meio de negociação.

• Sistema de gerenciamento de registros: é um conjunto de processos, funções de

controle e ferramentas de automação que são integradas como parte do sistema
de informações do gerenciamento do projeto e é utilizado pelo gerente do
projeto para administrar os registros e as documentações do contrato e da
aquisição.
ENCERRAR AS
AQUISIÇÕES
ENCERRAR AS AQUISIÇÕES
• Encerrar as aquisições é o processo que finaliza cada aquisição feita no projeto e envolve a
verificação de todo o trabalho e a validação das entregas, além de servir de apoio ao
encerramento do projeto ou de uma fase do projeto. Envolve também algumas atividades
administrativas, como finalizar as reivindicações em aberto e atualizar e arquivar os registros
para uso futuro.
• O encerramento das aquisições é realizado para cada contrato utilizado em uma fase do
projeto ou no projeto como um todo. Se o contrato vigorar apenas em uma determinada
fase de um projeto, o processo de encerramento das aquisições encerra os contratos
referentes ao fim daquela fase do projeto.
• As reivindicações que não foram resolvidas podem estar sujeitas a um processo judicial após
o encerramento do projeto. Os termos e condições do contrato podem recomendar
procedimentos específicos para o encerramento do contrato.
• O cancelamento do contrato é um caso “especial” de encerramento, e pode resultar em um
acordo entre as partes, do inadimplemento de uma das partes ou por conveniência do
comprador, se estiver especificado em contrato.
• Os direitos e responsabilidades das partes durante o encerramento do contrato estão
contidos na cláusula de rescisão do contrato e de acordo com esses termos e condições o
comprador pode ter direito de cancelar o contrato (por justa causa ou por conveniência).
Contudo, baseado nos termos e condições do contrato, o comprador pode ser obrigado a
ressarcir o fornecedor pelas preparações (despesas iniciais do projeto) e pelo trabalho que
já foi finalizado e aceito.
Entradas do Processo Administrar as Aquisições
Durante o encerramento das aquisições necessitamos das
seguintes informações em mãos:
• Plano de Gerenciamento do Projeto: Mais especificamente o
plano de gerenciamento das aquisições.
• Documentação da aquisição: Antes de encerrar uma
aquisição, todos os documentos relacionados à aquisição é
coletada, indexada e arquivada para uso futuro. Informações
sobre o cronograma do contrato, registros de pagamento e
resultados de inspeções são catalogadas e também podem
ser utilizadas no futuro como informações de lições
aprendidas e para avaliar os fornecedores em propostas de
contratos futuros.
Ferramentas e Técnicas de Encerrar as Aquisições
• Auditorias de Aquisições: Essa técnica é uma avaliação estruturada de
todo o processo de aquisições, desde o planejamento das aquisições até
a administração das aquisições. O processo visa identificar todos os êxitos
e fracassos ocorridos durante a preparação ou administração de outros
contratos de aquisição no projeto, ou em outros projetos dentro da
organização.
• Acordos negociados: O objetivo principal desse processo é o acerto final
justo de todas as questões, reivindicações e disputas pendentes por meio
de negociação. Quando não for possível conseguir um acordo por
negociação direta, deve-se utilizar alguma forma alternativa de resolução
alternativa de disputas, incluindo mediação ou arbitragem. E quando
todas as alternativas falharem o processo judicial é a última opção (e
também a menos desejada).
• Auditorias de Aquisições
Saídas do Processo Encerrar as Aquisições
• Aquisições Encerradas: O comprador (ou o gerente de aquisições) envia
para o fornecedor um aviso formal por escrito informando que o contrato
foi concluído. Os requisitos de encerramento formal das aquisições
normalmente são definidos nos termos e condições do contrato e são
incluídos no plano de gerenciamento das aquisições.
• Ativos de Processos Organizacionais: Os ativos que processos
organizacionais que podem sofrer atualização podem incluir:
• Arquivo de Aquisições: É preparado um conjunto completo de documentos
indexados do contrato, incluindo o contrato encerrado, para inclusão com os
arquivos finais do projeto.
• Aceitação da Entrega: O comprador envia para o fornecedor um aviso
formal por escrito de que as entregas foram aceitas ou rejeitadas. Os
requisitos para a aceitação formal das entregas e a estratégia para as
entregas que não estão em conformidade devem estar definidos em contato.
• Documentação das Lições Aprendidas: As lições aprendidas, a experiência
adquirida e as recomendações de melhoria dos processos devem ser
incluídas nos arquivos do projeto para melhorar o processo de aquisições
futuras.
PRÁTICA
EXEMPLO PRÁTICO
http://ufprgpcontrato.blogspot.com.br/2009/10/exemplo-pratico-de-
gerenciamento-das.html
EXERCÍCIO - “A RECEPÇÃO DO MR. SPONSOR”
MR. SPONSOR é o CEO da empresa Bom Negócio e recebeu um importante prêmio no
setor em nome da empresa. MR. SPONSOR sabe que sem a dedicação e o apoio de
seus funcionários, a Bom Negócio não teria alcançado este excelente resultado.
MR. SPONSOR deseja oferecer uma recepção para os funcionários e alguns
convidados, em reconhecimento pela contribuição de todos. Ele atribuiu a você a
tarefa de organizar esta recepção.
A recepção está marcada para daqui a 30 dias às 20:00h e MR. SPONSOR definiu um
gasto máximo de R$ 250,00 por pessoa e participarão desta recepção, no máximo,
200 pessoas. Além disso, você terá o auxílio de mais 4 funcionários da empresa.
Alguns dos requisitos que MR. SPONSOR pretende ver cumpridos são:
• O local deve se situar em algum lugar no centro da cidade;
• Cada convidado poderá levar, no máximo, um acompanhante;
• Haverá um coquetel informal e um jantar formal;
• A programação deverá conter, além do coquetel e do jantar, um discurso de MR.
SPONSOR e o sorteio de uma viagem com acompanhante para uma cidade no
nordeste a escolha do(a) sorteado(a);
• Os lugares já deverão estar previamente definidos;
EXERCÍCIO - “A RECEPÇÃO DO MR. SPONSOR”
Você documentou, inicialmente, alguns dos resultados práticos a serem alcançados:

• Escolha do local;
• Equipe de serviço;
• Sistema de som;
• Cardápio de comidas e bebidas;
• Elaboração dos convites;
• Decoração;
• Cronograma;
• Fotógrafo.

Como MR. SPONSOR é uma pessoa extremamente ocupada e viaja constantemente, é

possível que haja a modificação da data do evento, mas ele lhe assegurou que, caso
isto ocorra ele lhe informará com uma antecipação de uma semana. A verba para o
evento estará disponível em uma semana a partir de hoje.
EXERCÍCIO - “A RECEPÇÃO DO MR. SPONSOR”
Exercício:
1- Escolher algo que será contratado (Análise make or buy)
2- Criar o Plano de Gerência de Aquisições
3- Definir uma SOW
4- Definir Critérios de Seleção
5- Elaborar uma RFP
6- Identificar o tipo ideal de contrato
7- Identificar os principais riscos e definir como e quando responder.
Projeto: “Treinamento em Gerenciamento de Projetos”
O Diretor Executivo da empresa determinou a realização de um treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), utilizando a abordagem do PMI, a ser realizado nas
instalações da empresa, para 30 profissionais que trabalham em projetos nos
Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horária de 32
horas, deverá ser realizado em 4 dias úteis e consecutivos. Não é escopo do projeto
divulgar / convidar pessoas para o evento, assim como controlar a presença dos
participantes, o que é responsabilidade da área de RH. Para gerenciar o projeto foi
designado o Sr. José das Couves. A sala de aulas da empresa possui os recursos
audiovisuais necessários e estará disponível para o treinamento. Deve ser aplicada
uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos.
A empresa possui uma política para treinamentos internos que estabelece as
seguintes regras:
1. O aluno deve ter uma assiduidade de 75% do período das aulas e obter índice
de 70% de acertos nas provas e avaliações para ter direito ao certificado do
curso;
2. O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem
sucedido:
a. Aprovar 90% dos alunos
b. Obter média igual ou superior a 8,5 (em uma escala de 0 a 10) na avaliação dos
alunos
c. Cumprir 100% do conteúdo programático no prazo estabelecido
Projeto: “Treinamento em Gerenciamento de Projetos”
EXERCÍCIO
Se no estudo de caso acima a decisão for contratar o treinamento em uma empresa
especializada:

1. Que tipo de contrato você faria? Quais os riscos (ameaças e oportunidades) deste
tipo de contrato? Quais seriam as possíveis respostas a esses riscos.

2. Que critérios de avaliação (eliminatórios e classificatórios) você utilizaria para a

seleção da empresa prestadora de serviço? (cite dois de cada tipo e monte um
modelo de avaliação para classificar as empresas que não seja baseado somente no
menor preço)