GERENCIA ESTRATEGICA DE PROYECTOS

Presenta.

OSORIO ANDRADE JORGE ALFREDO ID: 10186237

SANCHEZ OVIEDO OSCAR ANDRES ID: 10186247
RANGEL HERRERA MIGUEL ARTURO ID: 10183051

Docente.

JUAN PABLO LlINAS

CORPORACION UNIVERSITARIA UNITEC.

Bogotá D.C.

2019

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Contenido

1. Introduccion
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2. Matriz Hoshin Kanri

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3. Informe de Despliegue Estratégico

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4. Comparativo entre los modelos balance Scrorecard y Hoshin kanri

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4.1 Semejanzas 13

4.2 Diferencias 14

4.3 Ventajas del Hoshin Kanri 14

4.4 Desventajas del Hoshin Kanri 15

4.5 Ventajas del Balance Scrorecard

4.6 Desventajas del Balance Scrorecard

5. Conclusiones 16

6. Referencias Bibliografica
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2
1. Introducción

En este documento trataremos de dar una visión general a la compañía LAMINADOS

JAB S.A.S. Para así poder entrar a analizar esta desde la perspectiva metodológica, con
el fin de dar a la organización herramientas competitivas en el mercado versátil.

Dentro de este análisis solucionaremos inquietudes, analizaremos fundamentos,

estratégicos y sus tipos, hasta llegar a la estructura organizacional que contiene la
compañía.

Adicional realizaremos comparativo entre las metodologías HOSHIN KANRI de oriente,

la implicación de su cultura, etc. Y la metodología occidental BALANCED SCORE CARD
BSC, que contiene el cuadro de mando integral, que es el par de la matriz X en la
metodología HOSHIN KANRI, realizando cuadros paretos, para asa comprender de una
manera más clara las diferencias entre esta metodologías.

3
2. Matriz Hoshin Kanri

4
 3. Informe de Despliegue Estratégico

Despliegue estratégico para la empresa LAMINADOS JAB S.A.S bajo el sistema Hoshin
Kanri.

3.1 Definición del plan estratégico:

LAMINADOS JAB SAS. Es una empresa del sector industrial metalúrgico que realiza
procesos de laminado a materiales de tipo reciclado (solamente metales) como láminas de
espesores desde 11 mm hasta 30 mm, varillas de demolición con diámetros de 5/8´´ hasta
2´´, perfiles en H de 11mm en adelante y rieles de diferente calibre. La empresa cuenta con
10 años aproximadamente en el mercado que gracias a su gran trayectoria se ha
posicionado como la principal productora de varillas para el gremio ferretero en la zona de
Cundinamarca

Misión: Ofrecer a nuestros clientes un abastecimiento constante y oportuno de aceros de la

mejor calidad, contando para ello con un equipo humano capacitado, con tecnología propia,
haciendo uso del principio del reciclaje, en armonía con el medio ambiente, comprometidos
en el desarrollo del entorno social, económico de los proveedores, trabajadores, socios y
nuestro país

Visión: Para el año 2020 ser una empresa con reconocimiento nacional donde cada unidad
producida cuente con un componente que cumpla con el más riguroso seguimiento en
gestión integral de calidad.

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Figura 1. Organigrama, LAMINADOS JAB S.A.S. , LINA MARÍA MALDONADO HUERFANO

3.2 Factores de competitividad y áreas de resultados

El perfil de capacidades internas

Es una herramienta para evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con
las oportunidades y amenazas del entorno. El PCI, consta de dos ejes, donde el vertical
muestra las capacidades internas de la empresa y el horizontal peso de la calificación,
oportunidades, amenazas, impacto (se califica de uno (1) a cuatro (4), donde 1 es el puntaje
más bajo y 4 el más alto) y peso ponderado con una evaluación de alto, medio y bajo.
Adicionalmente, examina fundamentalmente cinco categorías: Capacidad directiva,
competitiva, financiera, de producción y la capacidad del talento humano.

CAPACIDADD TALENTO HUMANO

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Peso A M B A M B A M B Calificación
FACTORES
Reclutamiento interno 0,1 x 2 0,2
Reclutamiento externo 0,1 x 2 0,2
Selección de personal 0,2 x 3 0,6
Nivel académico 0,05 x 2 0,1
Horarios 0,1 x 2 0,2
Experiencia técnica 0,2 x 3 0,6
Evaluación de 0,25 x 4 1
desempeño

TOTAL 1 2,9
CAPACIDADD FINANCIERA
Peso FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FACTORES
A M B A M B A M B Calificación

6
Reclutamiento interno 0,1 X 2 0,2
Reclutamiento externo 0,25 X 3 0,75
Selección de personal 0,2 X 3 0,6
Nivel académico 0,25 X 4 1
Horarios 0,2 X 3 0,6
TOTAL 1 3,15

CAPACIDADD PRODUCCIÒN
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FACTORES Peso A M B A M B A M B Calificación
Productividad 0,3 X 4 1,2
Herramientas 0,1 X 3 0,3
Maquinaria 0,2 X 3 0,6
Capacidad instalada 0,1 X 4 0,4
Balanceo lineo 0,05 X 2 0,1
Mantenimiento 0,2 X 4 0,8
Sistema de inventario 0,05 X 1 0,005

TOTAL 1 3,45

CAPACIDADD COMPETITIVA
Peso FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FACTORES
A M B A M B A M B Calificación
Impacto de servicio 0,25 X 2 0,5
Calidad 0,3 X 4 1,2
Portafolio de clientes 0,2 X 2 0,4
Manejo de precios 0,25 X 3 0,75
TOTAL 1 2,85

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Con frecuencia la identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y

fortalezas de los competidores, es considerada la parte más importante del proceso de la
formulación de las estrategias. Una herramienta analítica de entrada que resume la
información decisiva sobre los competidores más importantes de una empresa es la Matriz
de Perfil Competitivo, la cual responde a las siguientes cuestiones: ¿Quiénes son nuestros
competidores? ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la
industria? ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la
industria?

¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo del
éxito? ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante? La escala manejada para

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realizar la evaluación de los factores críticos de éxito fue la siguiente: 1. Mayor debilidad 2.
Menor debilidad 3. Menor fortaleza 4. Mayor fortaleza

FACTORES CRITICOS PESO LAMINADOS JAB COMPETENCIA 1 COMPETENCIA 2

DEL ÉXITO CALIFICA PONDE CALIFIC PONDE CALIFIC PONDE
CIÓN RADO ACIÓN RADO ACIÓN RADO
Precio del producto 0,35 4 1,4 2 0,7 3 1,05
Calidad de los 0,3 3 0,9 4 1,2 3 0,9
productos
Variedad de productos 0,2 2 0,4 4 0,8 2 0,4
Servicio al cliente 0,15 4 0,6 2 0,3 2 0,3
Σ 1 3,3 3 2,65

3.3 Objetivos estratégicos

Para la construcción de objetivos e indicadores estratégicos es necesario conocer las

principales demandas o necesidades de los clientes.

Perspectiva Financiera: Esta perspectiva está centrada en el valor para los accionistas y por
lo general los objetivos están representados a largo plazo. Objetivos:

1. Generar nuevos ingresos en la compañía, invirtiendo en la elaboración de nuevos

productos

2. Minimizar el uso de capital de terceros en la operación de la empresa

3. Conocer la rentabilidad de los fondos invertidos en la empresa para tomar acciones en la

utilización de los recursos.

Perspectiva del cliente: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes.
Los objetivos que se plantean en esta perspectiva serán en gran medida la generación de
ingresos, y por ende la “generación de valor” ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

Objetivo:

1. Diseñar productos de alta calidad e incursionar atractivos para el producto 10*10, lo cual
busca ampliar el crecimiento del mercado.
2. Expandir la empresa en la búsqueda de nuevos clientes y fidelizar los clientes de poca
participación en la compañía.

Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e

indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de
cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

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Objetivos: Con el análisis de las herramientas utilizadas en el diagnóstico y en la visita previa
hecha a la empresa Laminados JAB S.A.S. se pudo determinar:

1. Calcular la eficiencia y eficacia de los procesos logísticos y operativos de la empresa

2. Proponer una política de limpieza para evitar el desorden en las diferentes áreas de la
empresa para evitar accidentes.

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que

sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Objetivos:

1. Generar una cultura organización que logre generar un valor agregado a nuestros
productos.

2. Adecuar una política de reconocimiento en talento humano, para desarrollar las

habilidades de nuestro personal que garantice un excelente desempeño organizacional.

3.4 Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas

Política de Calidad: Cumplir con las normas de seguridad vigentes para la fabricación de
aceros para la construcción, El sistema de gestión de la calidad, consta de la estructura
organizacional, junto con la documentación, procesos y recursos que emplea para alcanzar
los objetivos de la calidad y cumplir con los requisitos acordados con el cliente.

Estrategias:

 Para que el producto con menos demanda se convierta en dilema.

 Resolver los problemas de mantenimiento en cuanto a la producción y para que esto se
vea reflejado en la utilidad para la empresa.
 Para que el producto dilema se convierte en producto estrella.
 Actualizar la lista de clientes y promocionar más su comercialización durante más
determinadas épocas del año.

CALIDAD: Aunque no se tienen la certificación de calidad necesaria los productos de la

empresa LAMINADOS JAB son de muy buena calidad y para ser líderes dentro del sector
en que se manejan los productos un factor sobresaliente es la calidad. La estrategia se basa
en darle un valor agregado al producto que mejore y fortalezca la calidad.

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Figura 2. Mapa estratégico, DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD (BSC), LINA MARÍA MALDONADO
HUERFANO

SERVICIO AL CLIENTE: Dentro de este sector industrial que se mueve la empresa es

bastante necesario tener un portafolio amplio de clientes y tener un buen contacto con ellos
contando con un excelente servicio al cliente, con esto se busca fidelizar al cliente y mostrar
una satisfacción de este.

3.5 Matriz FODA

La matriz FODA es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa
en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la
misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades,
mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables:
oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para
conocer la situación real en que se encuentra la organización y representa un esfuerzo para
examinar la interacción entre las características particulares de la empresa y el entorno en
el cual ésta compite. Se debe tener en cuenta que antes de realizar la matriz FODA, deberán
hacerse el PCI y el POAM, para una correcta recopilación de la información y una
formulación de estrategias más clara y coherente.

ANALISIS DOFA AMENAZAS OPORTUNIDADES

1 Contaminación auditiva 1 Reciclaje
2 Ubicación 2 Nivel de tecnología
3 Precio de la competencia 3 Innovación
4 Nuevas tecnologías 4 Transporte
5 Nuevos competidores 5 Inversión en desarrollo e inv.

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FORTALEZAS
1 Productividad
2 Rentabilidad
3 Razón liquidez
4 Manejo de precios
5 Razón de endeudamiento.
6 Acceso a capital
7 Experiencia técnica
8 Maquinaria
9 Impacto de servicio
10 Capacidad instalada
11 Portafolio de clientes 12
Herramientas
DEBILIDADES
1 Calidad
2 Evaluación de desempeño
3 Mantenimiento
4 Balanceo de línea
5 Selección de personal
6 Reclutamiento interno
7 Nivel académico
3.6 Indicadores de desempeño
Los indicadores son herramientas que permiten en la medición en el cumplimiento de
objetivos el cual establece metas a largo plazo.
Tabla de indicadores estratégicos
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DEL PROCESO
INTERNO
6 Contaminación auditiva
7 Emisión de gases
8 Oferta
ESTRATEGIAS F.A
1. Hacer nuevas inversiones en
cuanto a la contaminación como la
lograda para este año en la compra
de nuevas máquinas para disminuir
este problema. Ayudando también
al ante amenazas de implantar
nuevas tecnologías en el sector
industrial.
2.Actualizar la lista de datos de los
clientes para mantener la fidelidad
ante la llegada de nuevos
competidores
ESTRATEGIAS D.A
1. Obtener lo sellos de calidad
requeridos para entrar a competir
directamente con en el mercado y
otras.
2. Crear una política de
mantenimiento preventivo para
evitar el estancamiento de
producción.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Generar nuevos ingresos en la
compañía Índice Recuperación del
capital invertido 2. Minimizar el uso
de capital de terceros en la operación
de la empresa
1. Ingresar a una nueva línea de
negocios 2. Expandir la empresa en la
búsqueda de nuevos clientes y
fidelizar los clientes de poca
participación en la compañía.
1. Mejorar la eficiencia y eficacia de
los procesos logísticos y operativos de
la empresa
2. Proponer una política de limpieza
para evitar el desorden en las
diferentes áreas de la empresa para
evitar accidentes (sistema de Gestión
de Calidad)
6 Materia prima
7 Línea de crédito
8 Alianzas
ESTRATEGIAS F.O
1. Invertir en nuevas tecnologías e
innovaciones de la parte de producción por
medio del fácil acceso al capital que se tiene
por parte de la empresa a los socios.
2.Buscar adaptaciones de las materias primas
que ofrece el sector industrial que soportaría
la maquinaria comprada
3.Por la medio de la buena razón de
endeudamiento que tiene la empresa buscar
obtener créditos para invertir en desarrollo e
innovación del proceso
ESTRATEGIAS D.O
1.Con la líneas de crédito otorgados invertir
en la promoción de la certificación y calidad
para obtener nuevas oportunidades en los
mercados que actualmente existen
INDICADORES
Índice Recuperación del capital invertido
Índice Incorporación de clientes
Índice Participación Del Mercado
Nivel de satisfacción del usuario Eficiencia
en ventas
Cumplimiento en entregas de PT Calidad
del proceso logístico Volumen compras vs
Ventas Eficiencia del operario Utilización
Maquinaria Índice de PT con fallas
Documentación sin problema.
Nivel de cumplimiento de actividades en
materia de S.O Porcentaje de desperdicio.
11
 3. Diseño de nuevos productos
PERSPECTIVA DEL 1. Generar una cultura organización
APRENDIZAJE Y que logre proporcional un valor
CRECIMIENTO agregado a nuestros productos.
(Bienestar del Empleado)
2. Adecuar una política de
reconocimiento en talento humano,
Nivel de cumplimiento de actividades
programadas
Empleados reconocidos
Satisfacción del empleado
Fidelización del cliente Horas de
entrenamiento

3.7 Gestión estratégica

A continuación, se presenta como ejemplo el diseño de un indicador por cada perspectiva:
Perspectiva: Financiera
Objetivo: Generar nuevos ingresos en la compañía Indicador: Índice Recuperación del capital invertido
Unidad de medida : Valor en COP Frecuencia de Umbral: En este indicador la calificación será dada por la
medición: Mensual Clasificación : Eficiente Unidad empresa Laminados JAB S.A.S para que el nivel del capital
de medida: Porcentaje invertido en la elaboración del nuevo producto de Malla
Electrosoldada no supere el valor de las amortizaciones, y
el valor del capital sea mayor.
Formula: 𝑅. 𝐶.𝐼 = 𝑇. 𝐴/ 𝐵. 𝑁 + 𝐴 ∗ 100 Donde R.C.I= Recuperación del capital invertido
T.A = Total Activo
B.N = Beneficios Netos A = Amortizaciones
Descripción: Este indicador también se llama cash flow, es decir, la generación neta de recursos por parte de la
empresa Laminados JAB S.A.S y permite determinar en qué medida los beneficios implican una recuperación de
los capitales invertidos en los activos.
Riesgo: De no realizarse la medición no se podrá establecer el índice del capital invertido haya retornado y
muestre de forma clara las utilidades.
Seguimiento: Este se hará por parte del área contabilidad, mostrando los valores invertidos en materiales y
proceso de producción vs las utilidades reflejadas en las ventas.

Perspectiva: Clientes
Objetivo: Ingresar a una nueva línea de negocios Indicador: Índice Incorporación de clientes
Unidad de medida: Porcentaje Frecuencia de Umbral: 0% - 50 % Deficiente 51% - 70 % Insuficiente 71% -
medición: trimestral Clasificación : Efectividad 85% Aceptable 86% - 100 % Ideal
Formula: 𝐼. 𝐶 = 𝐶.𝐹−𝐶.𝐼/ 𝐶.𝐼 *100 Donde I.C= Incorporación Clientes
C.F= Clientes Finales
C.I= Clientes Iniciales
Descripción: Este indicador mide la proporción de nuevos clientes en un determinado segmento del mercado
Riesgo: De no realizarse la medición no se conocerá el número de demanda aproximado o en este caso que
cantidad cubre el mercado para realizar las proyecciones en producción.
Seguimiento: Este se hará por área de mercadeo, generando los estudios de mercado y analizando el
comportamiento de las ventas.

Perspectiva: Interna
Objetivo: Mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos logísticos y operativos de la empresa. Indicador:
Cumplimiento en entregas de PT
Categoría: Logística Clasificación: Eficiencia Unidad Umbral: 0% - 50 % Deficiente
de medida : Porcentual Frecuencia de medición: 51% - 70 % Insuficiente
Mensual 71% - 85% Aceptable
86% - 100 % Ideal
Formula: 𝐶. 𝐸. 𝑃𝑇 = 𝑁. 𝐸. 𝑇 /𝑇.𝐷 ∗ 100 Donde C.E.PT=Cumplimiento en entregas de PT
N.E.T=Numero de entregas a tiempo
T.P= Total de despachos

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Interpretación: Este indicador nos muestra un índice de entregas realizadas a tiempo, con respecto al número
total de despachos de la empresa con el fin de recibir información de la calidad del servicio de despachos de la
empresa
Riesgo: De no realizarse la medición la empresa no podría poseer la información para reconocer como el cliente
nos ve respecto a la entrega de PT a tiempo
Seguimiento: El área de logística realizara la labor de seguimiento desde la generación de la orden de compra
hasta su entrega teniendo en cuenta los tiempos estimados

Perspectiva: Aprendizaje y crecimiento Objetivo: Generar una cultura organización que logre proporcional un
valor agregado a nuestros productos. (Bienestar del Empleado) Indicador: Empleados reconocidos con bono por
comisión en producción
Categoría: Administrativo Unidad de medida : Umbral: 0% - 50 % Deficiente
Porcentual Frecuencia de medición: Mensual 51% - 70 % Insuficiente
71% - 85% Aceptable
86% - 100 % Ideal
Formula: 𝑁. 𝑅 = 𝑁. 𝐸. 𝑅/ 𝑇. E Donde N.R= Nivel de reconocimiento
N.E.R= Número de empleados reconocidos mes
T.E=Total de empleados
Interpretación: Este indicador busca proponer generar una cultura organizacional dando reconocimiento a los
mejores empleados para fomentar un buen desempeño laboral y productos con excelente calidad
Seguimiento: Este seguimiento se hará desde el área de talento humano de la empresa teniendo en cuenta el
número de empleados reconocidos durante el mes, para promover un excelente desempeño laborar

4. Comparativo entre los modelos balance Scrorecard y Hoshin kanri

4.1 Semejanzas
 Ambos modelos tienen como estrategias comercial escuchar al cliente, con el fin de
realizar la retroalimentación ya si poder realizar la mejora continua, perfeccionando
los productos y servicios en las organizaciones
 Para ambos modelos es importante el desarrollo de las manifestaciones de la visión
y la misión
 Las dos empresas utilizan datos de entrada cuantitativos tales como estudios de
mercado, análisis financieros, análisis de tendencias en indicadores de negocio e
indicadores de desempeño productivo
 Las dos empresas hacen énfasis en la planeación fundamentada en datos duros
verificables, cuantificables y no toman en cuenta datos subjetivos

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4.2 Diferencias
HOSHIN KANRI BALANCE SCRORECARD
 Para la implementación de la  En esta organización poco se tienen
planeación, la organización Incluye de en cuenta a los mandos medios y
manera directa a los niveles altos, bajos, haciendo que sea menos
intermedios y bajos. incluyente, dejando la planeación en
niveles altos de la empresa.
 A corto plazo mejora la productividad,  Permite la implementación efectiva
calidad de productos y servicios. Gran de la planeación estratégica,
crecimiento de la empresa. buscando evaluar el desempeño del
negocio por medio de la fijación de
indicadores cuantitativos
 Necesita de un cambio cultural  Se puede establecer por niveles
profundo
 Establece el objetivo a corto plazo  Establece el objetivo a largo plazo

4.3 Ventajas del Hoshin kanri

1. Se fundamenta en las políticas de la organización.

2. Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas
generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y cubre la parte
administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento
3. Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en
realidad y estos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la
empresa
4. Contribuye en el desarrollo del recurso humano porque:
o Cada departamento define su papel y su responsabilidad
o Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos así, precisa auto
motivarse para el logro de objetivos más altos
o Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros

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 4.4 Desventajas del Hoshin kanri
1. Es necesaria una puesta en práctica muy rígida y a veces es difícil de lograr en algunas
culturas.
2. Requiere de la alta gerencia un compromiso de largo plazo, paciencia, ayuda y una energía
permanente.
3. Es relativamente estática. Los objetivos de avanzada deben ser estables durante un período
de cinco años. Características Planes de largo plazo estratégicos.
4. pocos objetivos críticos para el éxito.
5. incorporar los indicadores financieros.
6. Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles.
7. participación de las personas a nivel individual y organizacional.
8. Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas.
9. Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía.

4.5 VENTAJAS BALANCE SCRORECARD

1. Crea conciencia sobre la estrategia en la organización
2. Crea una ruta para lograr los objetivos estratégicos
3. Forma la cultura de medición de logro de objetivos
4. Cuestionar la estrategia de la organización
5. Eliminar el supuesto de que el ejercicio presupuestal anual es la revisión de la estrategia

4.6 DESVENTAJAS BALANCE SCRORECARD

1. Los objetivos estratégicos son de alto nivel, los cuales se vuelven difíciles de medir
2. Poca importancia al ejecutar los proyectos estratégicos
3. Mala interpretación de la estrategia en los niveles bajos de la organización
4. El BSC no está ligado a un programa metódico de mejora para cuestionar el estatus quo de la
organización

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 5. CONCLUSIONES

 En Hoshin kanri se deja de lado lo rutinario, manteniendo el compromiso del equipo de trabajo
con el fin de poder alcanzar las metas.
 La dirección tiene la función importante, de controlar, verificar y hacer que todas las divisiones
estén comprometidas y se esfuercen para lograr los objetivos del plan iniciado, para lograrlo la
Dirección le da a cada uno de los miembros del equipo de trabajo una responsabilidad para que
puedan alcanzar los objetivos conjuntamente, aprovechando las potencialidades de cada una de
las personas que forman parte del proyecto.
 La relación entre estrategias a largo plazo y corto plazo de algún modo toda la organización
comprende que son complementarias y como la estrategia puede definir sus actividades diarias
y como esta influye en el crecimiento y rendimiento de la empresa.

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BIBLIOGRAFIA

Jorge Iván Grajales García, Lina María Maldonado Huérfano, (2015). diseño del balanced
scorecard (bsc) para la empresa laminados jab s.a.s.

Margory Alexandra Mujica Olivero, (2016). Implementación del Balanced Scorecard para
incrementar la rentabilidad de la Empresa de Transportes y Servicios Soncco & Mujica S.R.L.
El Agustino, 2016

Quintero-Beltrán, L., & Osorio-Morales, L. (2018). Balanced scorecard como herramienta

para empresas en estado de crisis. Revista CEA, 4(8), 75-94.

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