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RAPPORT DE RECHERCHE DOSSIER D’ENTREPRISE

ANALYSE DU PROCESSUS
D’EVALUATION DU RISQUE
CREDIT BANCAIRE
CAS BANQUE POPULAIRE

DAOUDI Salma | ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION DE 2


KENITRA
RAPPORT DE RECHERCHE DOSSIER D’ENTREPRISE

REMERCIEMENTS :

Avant toute chose, Il apparait opportun de commencer par des


remerciements, à ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’aboutissement de
ce travail.

J’adresse mes sincères remerciements à mon professeur, Monsieur Soulaimane


Laghzaoui qui a fait preuve d’expertise, de disponibilité et de conseil très
enrichissant tout au long de la période de son encadrement

Ma reconnaissance s’adresse plus particulièrement à Monsieur Sbai et son


équipe ainsi Que Monsieur El Amrani, et tout le personnel au sein de la banque
Populaire régionale de Rabat pour le temps qu’ils m’ont accordé afin de
répondre soigneusement à toutes mes questions. C’est grâce à leurs
explications pertinentes que j’ai pu approfondir mes connaissances dans ce
sujet ainsi que l’élaboration de ce travail.

J’aimerais également exprimer ma gratitude à Mr. Daoudi Hassan pour m’avoir


accordé son temps précieux et son soutien afin de pouvoir répondre à la
problématique et ainsi finalisé mon travail.

Enfin, mes remerciements vont également à tout le corps enseignant et


administratif de notre école, pour avoir mis à notre disposition les locaux et le
matériel nécessaire afin de pouvoir réaliser ce travail.

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INTRODUCTION GENERALE :

Le risque est une donnée incontournable de la vie des affaires, mais en période de crise, le
niveau de risque supporté par les banques peut constituer une menace pour le système
financier et l’économie toute entière. En effet, les banques sont confrontées à de nombreux
risques parmi lesquels on retrouve le risque de crédit qui sera le thème de ce travail.

Pour une banque, accorder un crédit signifie croire en la personne (particulier ou entreprise)
le sollicitant, croire en son projet, à sa réussite future et surtout anticiper des recettes futures
suffisantes pour le remboursement du crédit.

Dès lors, le risque de crédit provient du fait que les recettes futures ne se produisent pas et
qu’aucun remboursement total ou partiel n’ait eu lieu à l ‘échéance.

La gestion de risque de crédit consiste alors à repérer, comprendre et évaluer le risque de


perte et prendre ainsi les mesures adéquates, cette gestion est encadrée par une double
réglementation, celle imposée par les autorités monétaires et celle définie par la banque elle-
même. Par conséquent, la maîtrise du risque crédit est l’une des principales préoccupations
pour la plupart des organismes bancaires, notamment via les créances qu’elles accordent à
leurs clients, qui sont pour la plupart des formes de prêt à court terme. Pour cette raison, de
nombreuses banques sont aujourd’hui amenées à l’intégrer dans leur gestion afin de le
minimiser.

Ce thème sera scindé 2 grandes parties, débutant par le risque de crédit client jusqu'à la
gestion de ce risque en se référant au cas de la Banque Centrale Populaire. Comment procède
la Banque à évaluer le risque crédit ? Quels sont les méthodes et outils adopter pour faciliter
la gestion de ce risque, et quel est le processus de la gestion du risque crédit au sein de la
banque populaire ?

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TABLE DES MATIERES


Introduction générale : ................................................................... 4
Partie 1 : Cadre conceptuel de la gestion du risque de crédit
bancaire ......................................................................................... 6
CHAPITRE I : Le risque de crédit bancaire : ..................................................... 6
I : Concepts et définitions du risque de crédit bancaire : ................................................................. 6
II : Les normes de gestion des risques de crédit bancaire ................................................................ 9
1 : Les accords de Bâle: ................................................................................................................... 9
2 : Norme ifrs 9 : ........................................................................................................................... 10

Chapitre II : La maîtrise et les outils de la gestion du risque de crédit


‘client entreprise’ :..................................................................................... 11
I- La gestion du risque de crédit ‘client entreprise’ ........................................................ 11
II- Le mécanisme de déroulement de gestion du risque de crédit .................................................. 13
III- La prévention du risque de crédit :......................................................................................... 13

Chapitre III : méthodes d’évaluation du risques crédit bancaire : ................. 14


I- L’analyse financière de l’entreprise en tant que principal critère de prévention : .................. 14
II- Le crédit scoring : ............................................................................................................... 17
-La formule d’Edward ALTMAN ............................................................................................... 18
-Les travaux de CONAN ET HOLDER ......................................................................................... 19

Partie 2 : Etude de Cas Banque Populaire ............................................ 21


I- Présentation du secteur bancaire Marocain .................................... 21
II- Présentation du groupe Banque centrale populaire : ..................... 23
III- Analyse stratégique : ......................................................................... 27
1- Analyse de l’environnement : PESTEL .................................................................................. 27
2- les 5 forces de porter : ........................................................................................................ 28
3- Analyse INTERNE : .............................................................................................................. 30
4- Analyse SWOT : .................................................................................................................. 32

IV -Etude qualitative : .............................................................................. 33


Contexte de l’entretien : ......................................................................................................... 33
analyse des Résultats ............................................................................................................. 34
Conclusion de la partie : ......................................................................................................... 38

CONCLUSION GENERALE .............................................................................. 39


Annexe : ....................................................................................................... 40
Guide d’entretien : ................................................................................................................. 40
Webographie : .............................................................................................................................. 44

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PARTIE 1 : CADRE CONCEPTUEL DE LA GESTION DU


RISQUE DE CREDIT BANCAIRE

CHAPITRE I : LE RISQUE DE CREDIT


BANCAIRE :


 I : CONCEPTS ET DEFINITIONS DU RISQUE DE CREDIT


BANCAIRE :
En définissant le crédit, la plupart des auteurs se réfèrent à son étymologie ‘crédère’ qui veut
dire croire et faire confiance.
La confiance que le prêteur a en l’emprunteur est donc à la base de toute opération de crédit.
Georges Petit-dutaillis définit le crédit ainsi :« Faire crédit, c’est faire confiance ; c’est donner
librement la disposition effective et immédiate d’un bien réel ou d’un pouvoir d’achat, contre
la promesse que le même bien, οu un bien équivalent, vous sera restitué dans un certain délai,
le plus souvent avec rémunération du service rendu et du danger couru, danger de perte
partielle ou totale que comporte la nature même de ce service ».
Le crédit introduit également la notion du temps. Comme le précisent MM Terrel et Lejeune :
« Le contrat de crédit suppose essentiellement le déplacement momentané d’un capital qui
fera retour, à un moment donné, lui ou son équivalent, à son possesseur. Il y a dans tout crédit
une idée de terme et de délai »

On peut donc conclure que le crédit se caractérise par la conjugaison des cinq éléments
suivants :
- La confiance du prêteur dans l’emprunteur
- Le temps consenti par le prêteur pour le remboursement du prêt
- La promesse de rembourser l’emprunteur
- La rémunération du service : intérêt que verse l’emprunteur au prêteur
- Le risque potentiel de l’opération que supporte le prêteur.

 DEFINITION du risque bancaire et risque crédit :

Toute opération de crédit fait naître un risque : la probabilité qu’un débiteur n’honore ses
engagements. L’évaluation de ce risque est primordiale pour les créanciers, dans un contexte
où les difficultés des entreprises (défauts de crédit, faillites) sont fréquentes et parce que leurs
conséquences perturbent sévèrement l’économie.
Pour le créancier, l’existence de ce risque affecte la rentabilité qu’il espère de ses opérations de
crédit et l’expose potentiellement à de graves difficultés si la contrepartie s’avérait incapable
de rembourser le prêt.
Face à la montée des risques, des modèles d’analyse du risque de crédit ont été conçus pour le
mesurer. Pour comprendre ces systèmes, il importe, préalablement, de définir avec précision le
risque bancaire et ensuite le risque de crédit bancaire.

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1-Le risque bancaire :

Le risque bancaire peut se définir synthétiquement comme « l’incertitude temporelle d’un


évènement ayant une certaine probabilité de survenir et de mettre en difficulté la banque ».
De cette définition, nous pouvons retirer deux éléments essentiels qui caractérisent le risque
dans le milieu bancaire :
- Le caractère aléatoire et imprévisible (qui est à l'origine du risque) ;
 L'enjeu lié
aux résultats et pertes futurs de la banque (conséquence finale).

- Un risque bancaire est donc un risque auquel s'expose un établissement bancaire


lors d'une activité bancaire. Cette dernière, par son rôle d'intermédiation
financière et ses services connexes, expose les établissements bancaires à de
nombreux risques, qui sont directement liés aux différentes activités exercées par
les banques.
Les principaux risques bancaires sont le risque de crédit où de contrepartie, le risque de
marché, le risque de liquidités, le risque Opérationnel, le risque de taux et le risque de change.
Nous allons s’intéresser dans ce travail plus particulièrement au risque de crédit ou de
contrepartie.
2- Définition du risque de crédit bancaire :

«, le risque de crédit représente la perte consécutive à l’incapacité par un débiteur d’honorer


ses engagements. Cet engagement peut être de rembourser des fonds empruntés, cas le plus
courant est enregistré dans le bilan. Cet engagement peut être aussi de livrer des fonds ou
des titres dans le cadre d’une opération à terme ou d’une caution ou garantie donnée. Ce
risque est alors enregistré dans le hors-bilan. » SARDI. A « Management des risques bancaires
», Afges, EDITION, 2001, P 19.

Le risque de crédit ou de contrepartie - défini comme le pourcentage de chances pour


qu'un débiteur ou l'émetteur d'un moyen de paiement soit dans l'impossibilité de payer
l'intérêt dû ou de rembourser le principal selon les termes spécifiés dans la convention de
crédit - est inhérent à l'activité bancaire.
Qui dit risque de crédit dit que les versements peuvent être retardés ou même ne pas
avoir lieu du tout en fin de compte, ce qui peut alors engendrer des problèmes de flux de
trésorerie et avoir un impact sur la liquidité de la banque. Malgré les innovations réalisées
dans le secteur des services financiers, le risque de crédit reste la plus grande cause de faillite
des banques

La raison en est que généralement, plus de 80 % du bilan de la banque est lié à cet aspect de
la gestion des risques. Les trois principaux types de risque de crédit (ou de contrepartie) sont
les suivants:
- Risque de contrepartie : Dans le cas où le débiteur ne peut faire face à ses
obligations dans les délais prévus : risque d’immobilisations des fonds prêtés ou
lorsqu’il refuse ou ne peut tout simplement effectuer le remboursement : risque
de non-paiement ou risque de liquidité.

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- Le risque général : tenant de la conjoncture politique, économique, sociale, ou


mêmes des évènements naturels, le risque général est difficile à prévoir comme les
risques politiques, les troubles sociaux, et les crises économiques.

- Risque financier : rattaché aux crises financières macroéconomiques (dévaluation,


révision du taux par la banque centrale) 


Risque opérationnel : concerne des risques d'ordre organisationnel liés au fonctionnement


même de l'établissement de crédit. Il a été démontré que les crises financières surtout dans
nos pays ont eu pour cause les défaillances ou manquements du système de contrôle de
l'activité bancaire. En fait, la banque doit surtout veiller à un système d'octroi du crédit qui ne
présente aucune faille surtout au niveau des autorisations qui provoquent dans la plupart des
cas une dérive du risque de crédit. 


3- Les conséquences du risque de crédit sur l’activité bancaire :

Parmi les conséquences négatives du risque de crédit sur l’activité bancaire on retrouve :

 La dégradation du résultat de la banque : cette dégradation est due aux provisionnements


et aux pertes liées au non remboursement des créances ;

 La dégradation de la solvabilité de la banque : en effet, la banque pourrait recourir à ses


fonds propres pour couvrir des niveaux de risques élevés (pertes inattendues). Ce qui peut
remettre en cause sa solvabilité ;

 La baisse de son rating : une dégradation des résultats de la banque pourrait engendrer une
baisse de son rating car ce dernier est un indicateur de solvabilité ;

 Le risque de crédit peut provoquer par effet de contagion une crise systémique qui
correspond au risque que le défaut d’une institution conduise d’autres institutions à faire
défaut.

 La dégradation de la relation banque-client : une diminution des résultats de la banque suite


au non remboursement de ses créances oblige cette dernière à augmenter les taux des prêts
afin de pouvoir absorber les pertes enregistrées. Cependant, cette augmentation des taux de
crédit induit l’exclusion d’une partie de clientèle même solvable à toute possibilité de
contracter des prêts et donc le recours à la concurrence pour financer leurs besoins.

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II : LES NORMES DE GESTION DES RISQUES DE CREDIT


BANCAIRE


 1 : LES ACCORDS DE BALE :


Le comité de Bâle, constitué sous l’égide de la Banque des règlements internationaux (BRI), a
édicté des accords qui constituent l’ossature de la régulation bancaire. Dans un premier temps
(Bâle I en 1988), la régulation de l’activité bancaire s’est focalisée sur la solvabilité à travers le
ratio Cooke. Ce dispositif recommande aux banques de respecter un ratio de 8% entre leurs
fonds propres et les crédits risqués accordés.

On distingue deux catégories de fonds propres : le Tier 1 comprenant le capital social,


les réserves et le report à nouveau ; le Tier 2, intégrant les réserves de réévaluation, les plus-
values latentes, les produits hybrides et les provisions générales. Les crédits accordés sont
pondérés pour tenir compte de leur exposition au risque :
0%pour les créances sur les Etats de l’OCDE (risque de signature considéré comme nul) ;
20% pour les créances sur les établissements de crédit collectives locales ;
100% pour les autres créances
Le ratio Cooke fixe une double exigence : le rapport (Tier1=Tier2) / engagements pondérés
doit être supérieur ou égal à 4%. Ce ratio signifie que, pour accorder un crédit de 100 à une
entreprise ou un particulier, une banque doit détenir 8 de fonds propres.
Les accords de Bâle II (2004) améliorent le dispositif de Bâle 1 en intégrant le risque de marché,
le risque de crédit et les risques opérationnels à travers le ratio prudentiel Mcdonough.

Bâle II impose un ratio plus strict et crée une surveillance prudentielle et des exigences de
communication pour les banques.

Bale III :
Enfin, les accords de Bâle III (2010) enrichissent le dispositif de régulation de l’activité
bancaire en intégrant une exigence de liquidité en complément de l’exigence de solvabilité du
ratio Cooke et l’instauration de mesures contra cycliques. En effet, l’incapacité des banques à
mobiliser des actifs liquides en période de crise a conduit les instances régulatrices à
demander la mise en place d’une exigence de liquidité (Liquidity coverage ratio, LCR). La mise
en place de mesures contra cycliques répond quant à elle à une préoccupation de régulation
de l’activité économique. En effet, la gestion du ratio de solvabilité conduit les banques à une
politique de crédit procyclique. Ainsi, en période de ralentissement de l’activité économique,

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le poids des risques s’accroit alors que la valeur des fonds propres se réduit. Il en résulte
généralement que les banques ne l’auraient fait sans contrainte. Les accords de Bâle III
intègrent cette dimension de régulation de la conjoncture économique, à travers la mise en
place de différentes protections : un provisionnement prospectif des pertes prévues ; un
coussin de capital à travers des restrictions sur la politique de dividendes, de rachat de titres
et de distribution de bonus ; enfin, un coussin de capital contra cyclique, consistant à ajuster
à la hausse les réserves en cas des crédits.

2- NORME IFRS 9 :
La crise financière de 2008 a mis en exergue les déficiences du mode de
provisionnement prôné par la norme IAS 39, ayant été caractérisé de tardif et de pro-cyclique.
L’entrée en vigueur imminente de la norme IFRS 9 va exiger aux banques de constituer des
provisions pour pertes, même pour les crédits sains. Elle introduit aussi une nouvelle logique
de classification et d’évaluation des actifs financiers, ce qui ne serait pas sans impact sur
l’activité bancaire.
Ainsi, l’IASB en prenant en compte l’ensemble des critiques et recommandations post G20 de
2008 a édicté la norme l’IFRS 9, qui s’est assignée le rôle de fournir aux utilisateurs des états
de synthèse une information fiable pour l’appréciation des montants, du calendrier et du
degré d’incertitude des flux de trésorerie futures de la banque.
Cette nouvelle norme sur les instruments financiers concerne principalement trois volets :

Classification et évaluation Dépréciation des instruments Couverture des instruments


des instruments financiers financiers financiers
La classification des actifs Concerne la méthode de Introduit une approche
financiers prend en compte le constatation de la dépréciation simplifiée dans les états
modèle économique de l’entité des instruments au titre du financiers de la comptabilité
pour la gestion des actifs risque de crédit. L’élément de
financiers et les caractéristiques déclencheur de cette Couverture. L’objectif est de
des flux de trésorerie dépréciation sera fondé non faire apparaitre les effets de
contractuels de l’actif. plus sur les pertes avérées l’activité de gestion des
Concernant les passifs (Incurred Losses), mais plutôt risques par les instruments de
financiers, la norme IFRS 9 sur les pertes attendues couverture sur les résultats nets.
inclut la même option que dans (Expected Losses). Ce
IAS 39. Toutefois les variations changement de modèle induit
de juste valeur seront désormais de nouvelles règles de
enregistrées dans les autres provisionnement et de
éléments du résultat global. comptabilisation des pertes
attendues, et ce dès l’origination
de crédit.

Ces changements vont impacter à la hausse le coût du risque suite à la prise en compte
de provisions supplémentaires. Les résultats et les capitaux propres seront revues à la baisse.

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Par ailleurs, la constitution progressive de provisions va permettre à terme un lissage des


provisions et par là une stabilisation des résultats. Ce système, qualifié de dynamique,
assurera donc une bonne couverture des pertes attendues, avérées et non avérées. Ceci
garantit un lissage des provisions pour pertes, constituées par les banques sur l’ensemble du
cycle économique. Il présente, ainsi, un effet stabilisateur des profits de la banque.

Aussi, la constitution de provisions dès l’octroi de crédits devrait impacter l’offre et la


tarification des crédits. En effet, les « surcoûts » engendrés par la norme IFRS 9 pourraient
développer une plus grande sélectivité de la part des banques. De ce fait, les demandes de
crédits qui ne seraient pas bien notés pourraient faire l’objet de sur-tarification de la part des
banques, voire des pratiques de rationnement, puisque les provisions qui les accompagnent
seraient coûteuses pour les banques.

La réglementation internationale et plus particulièrement la réglementation prudentielle


nationale actuelle, les accords bâlois concernant le risque de crédit en analysant son contenu,
et les différentes normes financières.
En effet, le comité de Bâle dans son nouvel accord préconise fortement l’utilisation des
notations internes, sous certaines conditions, afin de permettre une gestion moderne et
efficace des risques de crédit.
Le Maroc prévoit à cet effet d’adopter totalement dans un avenir très proche la nouvelle
réforme bâloise. Pour ce faire, la maitrise du processus d’élaboration des systèmes de
notation interne est un pré requis nécessaire car il permet d’assurer l’efficacité des
estimations des différents paramètres du risque de crédit et donc une meilleure gestion de ce
dernier. Pour cela, nous allons aborder dans le prochain chapitre les méthodes qui permettent
d’évaluer le risque de crédit, et les éléments fondamentaux à l’élaboration de ces méthodes.

Chapitre II : La maîtrise et les outils de la gestion du


risque de crédit ‘client entreprise’ :

Les entreprises participent au développement économique par la création de la


richesse sous forme de valeur ajoutée, dans le cadre de leur activité, elles peuvent avoir des
besoins de financements qu’elles essayent de combler en sollicitant des crédits
principalement bancaires. Pour les banques ces crédits présentent sans aucun doute un risque
qu’elles cherchent à identifier en premier lieu pour pouvoir le gérer et à prévenir.

I- LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT ‘CLIENT ENTREPRISE’


QUELQUES DEFINITIONS :

- Value-at-Risk : est un outil simple qui permet d’interpréter facilement un niveau de


risque. Pour mesurer la proportion de menace, il faut obligatoirement un certain
niveau de probabilité basé sur les statistiques, ce qui ne rassure pas toujours les

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investisseurs. La VAR se définit comme une technique qui détermine une perte
potentielle maximale en fonction d’une durée et d’un degré de confiance.
SCORING ET LE RATING
Ces deux méthodes d’évaluation du risque client sont souvent considérées comme identiques
alors qu’elles ont tout de même des différences :
- Le scoring est un véritable système expert. Les banques se servent beaucoup de cette
méthode en interne grâce à leurs bases de statistiques.
- Le rating quant à lui se base sur un audit financier. Il s’agit d’une notation financière
pour les organisations de taille plus importantes notamment les grandes entreprises cotées.
Les ressources utilisées par ces deux méthodes demeurent bien différentes même si le but
final reste le même, lutter contre le risque d’insolvabilité.

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II- LE MECANISME DE DEROULEMENT DE GESTION DU RISQUE


DE CREDIT

•Avant de pouvoir gérer les risques il est nécessaire de les identifier. Cela permet de
rechercher les sources ou facteurs de risques liés à l’activité de crédit. Cette analyse
permet de vérifier la réalisation, les objectifs poursuivis et de mettre en place des
L’identification du mesures correctrices si nécessaire. Pour mener ces recherches la banque va
risque crédit s’intéresser sur toutes les données relatives au client ainsi que sur le crédit demandé.

•Cette étape consiste à quantifier les coûts associés aux risques identifiés dans la première
étape. La mesure du risque dépend de la nature de ce dernier, s'il est quantifiable ou non.
Lorsque les risques sont quantifiables comme dans le cas du risque de crédit et du risque
La mesure et de marché, le concept le plus utilisé est celui de la Value-at-Risk. Pour les methodes
évaluation du d'évaluation on peut citer le scoring et le rating qu'on a déjà définit et qu'on va détailler
risque : par la suite.

•La détermination et l'initiation de réponses adéquates au risque doivent être fondées


sur l'évaluation permanente du risque et du rendement ;La direction doit s'assurer que
l'activité opérationnelle n'expose pas l'entreprise à des pertes qui pourraient menacer
sa viabilité ; Des procédures doivent être mises en place pour identifier et évaluer les
La gestion du risque
alternatives ouvertes à la gestion d'une situation de risque afin de sélectionner et
crédit
entreprendre des actions appropriées en appliquant la politique de l'entreprise.

•Les groupes responsables du contrôle du risque et de la détermination de limites au


risque appropriées doivent être indépendants des groupes générant le risque ; - Les
limites de risque et la politique d'une entreprise doivent être cohérentes ; - Les rapports
Le contrôle du doivent procurer de façon adéquate aux membres de la direction et du groupe une
risque information facile à exploiter, complète et à temps sur l'exposition au risque.

Source : Hicham ZMARROU, « le dispositif de maitrise des risques & le contrôle interne au sein des établissements
de crédit », Thèse Professionnelle en économie, ESC Lille, 2005 – 2006, P36.
III- LA PREVENTION DU RISQUE DE CREDIT :

La prévention du risque de crédit est effectué grâce à l’adoption des mesures suivantes :

a) La prise des garanties :


Les garanties prises peuvent être réelles ou personnelles les garanties réelles prennent la
forme d’un nantissement de fonds de commerce, d’une hypothèque. Toutefois dans certains
cas la valeur de revente du bien faisant l’objet de garantie est inférieur à sa valeur de
construction ou d’acquisition à neuf d’autant plus que la prise de ces garanties ne supprime

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pas tout le risque de non remboursement. Alors que pour les garanties personnelles, le crédit
n’est grevé d’aucune garantie réelle hormis celle que confère la personnalité même du client
notamment sa valeur morale, son sérieux dans les affaires, son honorabilité et sa solvabilité.
La banque par ailleurs cherche à éviter de telles opérations qui ne sont cependant pas rares
lorsqu’il s’agit de proposer des lignes de crédits de trésorerie à des grands groupes connus.

b) la répartition libre des risques :


Et ce en prenant en considération trois mesures :
- Une répartition régionale du crédit,
- la diversification des secteurs bénéficiaires,
- la répartition du financement d’une entreprise entre plusieurs banques réunies.

c) le suivi des dossiers de crédit :

Un travail préparatoire est mené par le banquier en s'intéressant à tout document ou


toute information susceptible de lui permettre une appréciation minutieuse du demandeur
de crédit et de son environnement, et ce à travers la constitution du dossier du client, son
étude ainsi que son actualisation.

CHAPITRE III : METHODES


D’EVALUATION DU RISQUES
CREDIT BANCAIRE :
I- L’ANALYSE FINANCIERE DE L’ENTREPRISE EN TANT QUE
PRINCIPAL CRITERE DE PREVENTION :

L’analyse financière de l’entreprise propose un ensemble de méthodes et d’outils qui


permettent de décrire et de juger la situation des entreprises. La banque procède à
l’établissement de son diagnostic en se fondant sur des soldes et des ratios analysés dans le
temps.
Le diagnostic financier du bilan et de l’état de soldes de gestion :

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Le diagnostic financier de l’entreprise se base essentiellement sur l’analyse de deux


principaux états de synthèse à savoir : le bilan financier qui permet de dégager des soldes
importants de l’équilibre financier et l’état de solde de gestion.
a- le bilan financier :
Il permet de porter un jugement sur la solvabilité et la liquidité de l’entreprise.
b-Traitement des non-valeurs
La prise en considération des immobilisations en non valeurs ainsi que tous les traitements en
non valeurs permet de mieux connaître la situation financière et le risque de défaillance d’une
société parce qu’il sera en mesure de déterminer les montants réels du FR, BFR et trésorerie
net qui sont les principaux instruments de l’équilibre financier.

c- La determination du FR BFR et TN :
A partir du bilan financier, trois soldes importants de l’équilibre financier sont déterminés et
qui sont le FR, BFR et la TN
Le fond de roulement : représente l’excédent des ressources permanentes sur les emplois
permanents de l’entreprise ou encore l’excèdent qui finance une partie des besoins de
financement du cycle d’exploitation.

La normalité exige que le FR soit positif. Si le FR est négatif, cela exprime un déséquilibre dans
la structure de financement de l’actif. En effet, les capitaux permanents ne suffisent pas à
financer les immobilisations, donc l’entreprise se trouve obliger de financer la partie
manquante par des ressources à court terme. Enfin, un fonds de roulement nul signifie que la
solvabilité à court terme est assurée puisque les dettes à court terme arrivent à couvrir l’actif
circulant.

FR = capitaux permanents – Actif immobilise = Actif circulant – Dettes à court terme

Le besoin en fond de roulement :


Représente la somme des valeurs d’exploitation et des valeurs réalisables déduction faite des
dettes à court terme (hors trésorerie passif). Si BFR est positif, l’entreprise n’arrive pas à
couvrir ses besoins cycliques par des ressources cycliques. Un besoin de financement du cycle
d’exploitation est ressenti.

B.F.R = Emplois cycliques – Ressources cycliques = Stocks + Réalisable – (Dettes à court


terme– avances
La trésorerie nette :
Tout déséquilibre entre le FR et le BFR affecte la trésorerie selon la relation :
TR = FR – BFR ou TR = Valeurs disponibles – DCT Bancaires
Le bon sens voudrait que les deux entités soient à l’équilibre, autrement dit que le FR soit égal
au BFR, ici trois cas peuvent se présenter :
- Une trésorerie positive signifie que l’entreprise arrive à financer son exploitation avec ses
ressources stables et dégage un excédent. A priori, on peut dire que l’entreprise est solvable, mais
une trésorerie excédentaire peut être un indicateur de mauvaise gestion.
- Une trésorerie négative signifie que l’entreprise ne peut financer l’intégralité de son BFR par elle-
même, ce qui la rend dépendante des ressources de trésorerie (recours aux concours bancaires).

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- Une trésorerie nulle, représente une gestion optimale des ressources de l’entreprise, à savoir une
indépendance vis-à-vis des tiers et une inexistence de liquidité inemployée. situation quasiment
impossible en pratique.
d- L’analyse du SIG :
Le CA : doit être décomposé en terme de volume et de prix.

La marge commerciale
Marge commerciale = Ventes de marchandises - Coût d’achat des marchandises vendues

La production de l’exercice
Production de l’exercice = Production vendue +Production stockée + Production immobilisée

La valeur ajoutée
Valeur ajoutée = Marge commerciale + Production de l'exercice + Prestations fournies -
Matières et fournitures consommées – Services et des impôts liés à la production.

L’excédent brut d’exploitation


EBE = Valeur ajoutée + Subventions d’exploitation - Charges de personnel - Impôts et taxes

La capacité d’autofinancement
CAF= EBE + produits financiers + autres produits divers + transferts de charges d’exploitation
– charges diverses – charges financières + produits hors exploitation – charges hors
exploitation – IBS –plus-value de cession d’investissement.

L’analyse des ratios


Il faut avoir suffisamment de ratios pour éclairer l’ensemble des aspects de la vie de
l’entreprise et de ses performances de gestion.
Les principaux ratios utilisés par les banques marocaines sont :
- Les ratios de structure ;
- Les ratios de rentabilité ;

- Les ratios d’activité et de gestion.

Limites de cette méthode :


Le diagnostic financier présente plusieurs limites pour une banque, ces limites sont
liées essentiellement à la construction du bilan financier et à la non maîtrise des postes à
risque. Pour construire un bilan financier, les banques ne tiennent pas en compte que
quelques retraitements économiques. Parmi ces retraitements, nous citons par exemple les
provisions pour risque et charges, les provisions réglementées, les subventions
d’investissements, les comptes courants d’associés, les écarts de conversion actif, les plus ou
moins-values sur actifs, etc. Le diagnostic financier qui ne prend pas en considération ces
retraitements ne permet pas d’affiner davantage la gestion du risque crédit. Toutefois, la prise
en compte de ces retraitements engendre des coûts importants supplémentaires que les

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banques doivent supporter. Egalement, les comptes de l’entreprise sont souvent aménagés
pour donner une image plus flatteuse que la réalité. Les postes que la banque doit maîtriser
sont essentiellement : les frais de recherche & développement, la production immobilisée, les
stocks (qui peuvent fictifs), les plus-values exceptionnelles, les dettes sur comptes courants
des actionnaires, etc.

En plus de ces deux grandes catégories de limites techniques, le diagnostic financier nécessite
pour une banque beaucoup de temps et un personnel qualifié, ce qui entraîne une
augmentation des coûts.

La gestion classique du risque de crédit obéit à la réglementation externe, matérialisée par le


respect des ratios prudentiels et la constitution des provisions pour des créances, et dépend
de la politique interne de chaque banque en matière de distribution de crédit. Autrement dit,
la gestion du risque crédit aux entreprises nécessite essentiellement l’établissement d’une
analyse financière à côté de la constitution de garanties. Cette gestion a été adoptée depuis
de longues années et affinée grâce à l’expérience du banquier, elle a permis certainement la
réduction du risque de crédit, mais elle n’a pas réussi à le contrôler d’une manière plus
efficace.
L’unique utilisation de cette gestion n’est plus opérationnelle étant donné les limites et les
conséquences qu’elle présente. Il existe alors des méthodes

II- LE CREDIT SCORING :


Dans l’évaluation du risque de crédit, l’une des méthodes les plus populaires est le
crédit-scoring. Elle repose sur les informations des cinq « C » (Character, Capacity, Capital,
Collateral, Conditions) pour examiner les crédits. Il s’agit d’un ancien modèle de décision
d’octroi de crédit par ALTMAN et SAUNDERS. Les premiers modèles de crédit-scoring ont été
développés par BEAVER et ALTMAN. Avec les bases de recherches du scoring, les modèles se
sont perfectionnés au fil du temps pour aboutir à une analyse discriminante appelée la
fonction Z. Celle-ci deviendra la fonction ZETA, et permettra une analyse discriminante plus
complète grâce aux améliorations d’ALTMAN, NARAYANAN et de HALDEMAN .
Définition et objectifs :
Le scoring est une technique statistique qui vise à associer à chaque demande de crédit une
note proportionnelle à la probabilité de défaillance de l’emprunteur. Il s’agit d’hiérarchiser les
demandes de crédit par classes de risques, chaque classe correspond alors à une probabilité
de défaillance. La construction d’un score nécessite une étude de corrélation existant entre

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un certain nombre de critères socio-économiques qui caractérisent l’emprunteur et la


probabilité de défaillance de ce dernier.
Cette technique repose sur l’observation et l’analyse d’un nombre de dossiers de crédit
passés, dont on a pu apprécier l’ensemble des informations se rapportant aux clients et donc
connaître le risque final.

Le crédit scoring répond alors à trois objectifs :

diminuer les charges


d'études et de
gestion des crédits
accélérer le
processus de prise
de decision
réduire le risque de
perte totale sur les
crédits accordés

QUELQUES MODELES DE SCORE :


Voici les modèles de score les plus célèbres, afin de comprendre comment les scores et les
probabilités de défaut pour chaque entreprise sont calculés.

LA FORMULE D’EDWARD ALTMAN


Le Z-score d’Edward Altman a été mesuré sur un échantillon de soixante-six (66)
entreprises industrielles cotées, dont trente-trois (33) avaient fait défaut dans l’année. Sur la
base d’une technique statistique d’analyse discriminante, il tente de prévoir la défaillance de
l’entreprise à partir de cinq ratios comptables :

- R1 = besoin en fonds de roulement (BFR) / actif total


- R2 = réserves / actif total


- R3 = résultat d’exploitation / actif total


- R4 = capitalisation boursière / valeur comptable des dettes - R5 = ventes /actif total

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La formule proposée par ALTMAN pour calculer le Z-score est :

Z= 1.2R2 + 1.4R2 + 3.3R3 + 0.6R4 + 0.99R5


Cette fonction score obéit à une règle de classement : si le Z-score > 0, l’entreprise est classée
saine et si le Z-score < 0, l’entreprise est défaillante.

LES TRAVAUX DE CONAN ET HOLDER


Les formulations proposées par Joël CONAN et Michel HOLDER correspondent à des fonctions
discriminantes sectorielles (MANDRU, 2010 : 80). Elles sont conseillées aux entreprises
industrielles réalisant un chiffre d’affaires de 1,5 à 75 millions d’euros et permettent un
classement des sociétés les plus risquées (score inférieur à 6,8) aux plus saines (score
supérieur à 16,4).

La méthode de CONAN & HOLDER est simple et facile à mettre en œuvre. Cette méthode
consiste tout d'abord à calculer le résultat de l’équation suivante :

Z1=24R1+22R2+216+16R3-387-87R4-10R5
Où R1, R2, R3, R4 et R5 correspondent aux ratios suivants :

- R1 = excédent brut d'exploitation / total des dettes

- R2 = capitaux permanent s / total passif du bilan


- R3 = réalisables + disponibilités / total actif


- R4 = frais financiers / chiffre d'affaires hors taxes

- R5 = frais personnel / valeur ajoutée

Démarche pratique de la construction des fonctions scores :

La construction d’une fonction score repose sur trois principales étapes :


- La constitution de l’échantillon initial,
- La sélection des variables discriminantes
- L’analyse statistique proprement dite.

Pour la première étape, dans le monde bancaire, il convient de disposer de deux


populations d’emprunteurs. La première regroupe les entreprises qui ont fait défaut, et la

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seconde les entreprises qui n’ont pas fait défaut. Il faut signaler ici que le défaut de
paiement est un événement qui peut prendre de multiples formes et dont l’appréciation
comporte une part de subjectivité. Une fois le critère de défaut est déterminé, il convient
de disposer des données historiques sur ces défauts et de constituer un échantillon
composé d’un nombre suffisant d’emprunteurs en situation de défaut (défaillant) et autre
d’emprunteurs sains. Il faut signaler également l’horizon du modèle. Cet horizon peut être
par exemple une année si l’on utilise l’information de l’année précédente N-1 pour prévoir
les défaillances de l’année encours N. L’horizon est de deux ans si les informations utilisées
sont celles de l’année N-2.
- La deuxième étape concerne les variables que l’on va utiliser, il s’agit principalement
de savoir quelle est la batterie de variables ou ratios qui vont être utilisés pour la
classification et la séparation entre les deux groupes. Il convient de signaler que l’une
des conditions requises pour la construction d’une fonction score est que les variables
retenues ne soient pas corrélées. Des variables liées apportent en réalité la même
information et sont redondantes.
- La troisième étape est purement statistique, elle consiste, sur la base des échantillons
et de l’ensemble des variables retenues, à élaborer la règle de décision d’affectation
qui soit la plus efficace possible. Dans cette étape, il faut choisir une technique
statistique de discrimination. Les techniques de scoring les plus utilisées dans le
secteur bancaire sont construites par des méthodes linéaires pour leur simplicité et
leur grande robustesse. Les méthodes les plus utilisées sont l’analyse discriminante et
la régression logistique. La fonction identifiée sera mise par la suite à l’appréciation de
sa qualité prédictive.

Après avoir vu les différents méthodes et processus de la gestion du risque crédit bancaire ,
nous allons prendre comme référence dans la prochaine partie le cas de la Banque Centrale
Populaire où nous allons voir concrètement leur processus d’évaluation du risque Crédit.

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PARTIE PRATIQUE : ETUDE DE CAS


BANQUE POPULAIRE

I- PRESENTATION DU SECTEUR BANCAIRE


MAROCAIN

Le secteur bancaire marocain est devenu en une courte période un secteur efficace
et puissant, et considéré comme l’un des moteurs du développement de l’économie du
pays, en dépit de son contexte concurrentiel accru marqué par la baisse significative des
taux d'intérêts, l'augmentation du volume des crédits accordés et de la marge sur
commissions.

Le principal acteur dans le secteur bancaire marocain est constitué par le réseau
public des Banques Populaires. Viennent ensuite les autres banques et celles contrôlées
majoritairement par des actionnaires étrangers, parmi lesquelles la BMCI, filiale de BNP-
Paribas, et le Crédit du Maroc, filiale du groupe Crédit Lyonnais-Crédit Agricole. Enfin, la
Caisse de Dépôt et de Gestion est extrêmement active dans les secteurs de l'immobilier et
du tourisme, en accompagnant les projets d'intérêt général et en intervenant dans une
logique d'amorçage pour des projets plus modestes. Ajoutons à ceci que le système bancaire
marocain est caractérisé par une forte présence de banques étrangères de ce fait toutes les
grandes banques privées du royaume comptent dans leur actionnariat des banques
étrangères

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En effet, le secteur bancaire marocain est l’un des plus développés en Afrique. Cette
réalité vient d’être encore une fois confirmée par une autre étude. Il s’agit d’un rapport sur
la banque de détail en Afrique que vient de publier le cabinet McKinsey Global Banking.

Ce rapport montre, en effet, que le Maroc est l’un des cinq premiers marchés
bancaires en Afrique, avec l’Afrique du Sud, le Nigeria, l’Égypte et l’Angola qui représentent,
à eux cinq, 68% du total des revenus du secteur à l’échelle du continent.

Le rapport relève, par ailleurs, que le Royaume est classé quatrième au niveau
africain en termes de la croissance absolue des revenus de détail en 2017, avec 1,2 milliards
de dollars, derrière l’Afrique du Sud (4 milliards), l’Egypte (2,5 milliards), le Nigeria (2,4
milliards), mais loin devant l’Algérie (0,3 milliards).

Par ailleurs, le cabinet révèle que les clients au Maroc montrent peu de préférence
pour le numérique.

En outre, McKinsey Global Banking estime que les marchés bancaires de l'Afrique
devront connaître une croissance robuste au cours des cinq prochaines années et, en tant
que groupe, les banques africaines sont les deuxièmes plus rentables au niveau mondial.

- STRUCTURE DU SYSTEME BANCAIRE :

• Au Maroc : 6.283 agences bancaires, soit un guichet pour 5.400 habitants


• 6.821 guichets automatiques bancaires
• A l’étranger : 44 filiales et 18 succursales disposant de près de 1.400 agences
bancaires.
 Nombre d’établissements de crédit et organismes assimilés : 86 • Banques :
24 dont banques participatives : 5 • Sociétés de financement : 32 • Banques
offshore : 6 • Associations de micro-crédit : 13 • Etablissements de paiement
spécialisés en matière de transfert de fonds : 9 • Autres établissements : 2
 - Réseau : • Au Maroc : - 6.388 agences bancaires, soit un guichet pour 5.450
habitants - 7.025 guichets automatiques bancaires • A l’étranger : 1.405
agences bancaires.

- QUELQUES CHIFFRES :

Le taux de bancarisation a atteint 71% contre 69% il y a six mois, selon les derniers
indicateurs du système bancaire fournis par Bank Al-Maghrib. Le nombre de guichets a
également augmenté durant les six derniers mois pour se chiffrer à 6.309 au lieu de 6.283 en
décembre 2016. Notant que la densité bancaire, mesurée par le nombre d'habitants par
guichet, a progressé aussi à 5.500 au lieu de 5.400 il y a six mois.

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Le rythme de croissance annuelle du crédit bancaire s’est accéléré à 3,9% en février


2018, après 3,4% un mois auparavant, indique Bank Al-Maghrib (BAM).

L’analyse par objet économique du crédit bancaire fait ressortir une hausse de 11%
après 10,4% des crédits à l’équipement et une stagnation du taux de progression des
concours à l’immobilier à 3,5%, fait savoir BAM qui vient de rendre publics ses indicateurs
clés des statistiques monétaires de février 2018. Les crédits à la consommation ont, quant à
eux, vu leur taux de croissance revenir de 4,8% à 4,5%, tandis que la baisse des facilités de
trésorerie s’est accentuée à 1,8 % après 1,2%, ajoute BAM.

- Réglementation :

Une année après l’entrée en vigueur de la loi bancaire, la Banque s’est penchée au
cours de 2016 sur la mise en place de ses textes d’application. Elle a également entrepris des
réformes pour mieux encadrer certains risques encourus par les établissements de crédit,
converger vers les normes internationales en la matière et consolider la résilience du secteur
bancaire. A cet égard, 18 textes réglementaires ont été adoptés en 2016 ayant trait à la
finance participative, à la réglementation prudentielle et comptable, aux dispositifs de
gouvernance et de gestion des risques et à la protection de la clientèle des établissements
de crédit. Par ailleurs, les textes d’application de la loi n°31-08 édictant des mesures de
protection du consommateur portant sur la partie endettement sont entrés en vigueur en
avril de cette année.

II- PRESENTATION DU GROUPE BANQUE CENTRALE


POPULAIRE :

Le groupe Banque Centrale Populaire (GBCP) est un groupe financier mutualiste et


universel qui tire sa force de la singularité de ses valeurs de solidarité et de mutualité
marquées dans son organisation et son fonctionnement unique au Maroc. En effet, le GBCP
se compose de Banques Populaires Régionales (BPR) à vocation coopérative, de la Banque
Centrale Populaire - organe central de forme de société anonyme cotée en Bourse-, de
filiales spécialisées, de fondations et de banques et représentations à l’étranger. Les
Banques Populaires Régionales sont de forme coopérative. C’est cette dimension qui
marque la singularité institutionnelle du groupe au sein du système bancaire marocain,
notamment du fait des particularités suivantes : - le capital des BPR est détenu par leurs
clients sociétaires et par la Banque Centrale Populaire ; - la collectivité des sociétaires est
représentée par le Conseil de surveillance chargé du suivi et du contrôle des activités de la
BPR. Cotée en Bourse depuis le 8 juillet 2004, la Banque Centrale Populaire (BCP) agit
notamment en qualité de compensateur central du groupe, gère les excédents de trésorerie
des Banques Populaires Régionales et assure le refinancement ainsi que la gestion des
services d’intérêt commun pour le compte des organismes de la Banque.

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RAPPORT DE RECHERCHE DOSSIER D’ENTREPRISE

AU TERME DE L’ANNEE 2017, LE GROUPE BANQUE CENTRALE


POPULAIRE REAFFIRME SA POSITION DE LEADER ET AFFICHE
UNE PROGRESSION DE SES PRINCIPAUX INDICATEURS
FINANCIERS, TOUT EN CONFIRMANT L’AMELIORATION DE SA
PROFITABILITE. PORTE PAR LE DYNAMISME ECONOMIQUE
DU GROUPE, LE PRODUIT NET BANCAIRE CONSOLIDE
POURSUIT SON EVOLUTION ET AUGMENTE DE 4,5%, GRACE
NOTAMMENT A LA CROISSANCE DES ACTIVITES DES
FILIALES SPECIALISEES ET INTERNATIONALES. AINSI, LE
RESULTAT NET CONSOLIDE DU GROUPE S’APPRECIE DE 12,3%
A 3,4 MILLIARDS DE DIRHAMS. LE RNPG, QUANT A LUI,
PROGRESSE DE 7,5% A 2,8 MILLIARDS DE DIRHAMS.
CONSOLIDANT SON LEADERSHIP ET AFFICHANT DES
PERFORMANCES ECONOMIQUES RENOUVELEES, LE GROUPE
ILLUSTRE LA CONSISTANCE DE SA TRAJECTOIRE
STRATEGIQUE ET LA ROBUSTESSE DE SES FONDAMENTAUX.

LEADERSHIP AFFIRME POUR LES ACTIVITESMAROC


Au titre de l’année 2017, la banque au Maroc réaffirme son rôle moteur dans la
collecte de l’épargne nationale en maintenant sa position de leader avec 26,3% de part de
marché sur les dépôts, au terme d’une collecte additionnelle de plus de 12 milliards de
dirhams auprès des particuliers résidents et Marocains du monde. La banque améliore ainsi
son positionnement sur ces deux segments, respectivement de 14 points de base pour les
particuliers résidents portant sa part de marché à 22,4% des dépôts, et de 54 points de base
pour les Marocains du monde portant sa part de marché à 51,8%.
Par ailleurs, la banque continue d’améliorer sensiblement la structure de ses
ressources avec 66,1% de dépôts non rémunérés. Affirmant son engagement pour le
financement de l’économie nationale, le groupe réalise une distribution de plus de 8,5
milliards de dirhams de crédits au titre de l’exercice 2017. Il améliore ainsi son
positionnement de 19 points de base ainsi que sa part de marché des crédits distribués qui a
été portée à près de 24%.
En outre, le groupe renouvelle ses performances commerciales et affiche une
croissance de près de 16% de la marge sur commissions de la banque au Maroc ainsi qu’une
progression du portefeuille clients de près de 6% à plus de 5,8 millions de clients. Au niveau
des comptes sociaux, la Banque Centrale Populaire affiche, au titre de l’année 2017, une
progression de 10% de son résultat net à 2,2 milliards de dirhams, malgré une provision
additionnelle pour risques généraux de 955 millions de dirhams.

DEVELOPPEMENT DE SES FILIALES AU MAROC :

Véritables relais de croissance du groupe, les filiales au Maroc poursuivent leur


développement et affichent une augmentation de 7,3% de leur produit net bancaire. En

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RAPPORT DE RECHERCHE DOSSIER D’ENTREPRISE

effet, dans la droite ligne de la stratégie « Elan 2020 », le groupe étoffe, à travers ses filiales
spécialisées, son offre de valeur à destination de ses clients afin d’accompagner le
développement de l’économie marocaine et la sophistication des besoins des entreprises
nationales. Ainsi, les filiales de la Banque de Financement et d’Investissement affichent une
croissance à deux chiffres de leur produit net bancaire de près de 14%.

ACTIVITES A L’INTERNATIONAL

Les filiales de la Banque de l’International confirment une trajectoire de


développement soutenue, affichant notamment une nette progression de l’ensemble de
leurs agrégats financiers. Ainsi, l’évolution du produit net bancaire, en nette accélération,
atteint près de 18% au titre de l’exercice 2017. Fort d’un positionnement reconnu et d’un
dynamisme commercial dans l’ensemble des pays de présence, le réseau des Banques
Atlantique, plus particulièrement, enregistre une évolution positive de l’activité
d’intermédiation avec une croissance de près de 16% des dépôts et de 25% des crédits,
s’accompagnant d’une bonification de la marge d’intérêt clientèle de près de 25% au titre de
l’exercice 2017. Par ailleurs, engagée dans l’exécution d’un plan stratégique d’envergure,
la Banque de l’International enregistre une nette amélioration de sa profitabilité
et affiche un coefficient d’exploitation en amélioration de plus de 3 points et un résultat net
en augmentation significative au titre de l’exercice 2017.

POLITIQUE DE RISQUE TOUJOURS PRUDENTE

Au titre de l’année 2017, le groupe confirme la réduction de son coût du risque qui
baisse de près de 7% à 3,1 milliards de dirhams. Le groupe réaffirme, par ailleurs, sa
politique prudente de provisionnement – garante de sa solidité financière – et renforce sa
provision pour risques généraux à 3,5 milliards de dirhams. Le fonds de soutien a également
été doté pour atteindre près de 3,6 milliards de dirhams. Le taux de couverture du groupe
s’élève ainsi à 80% à fin décembre 2017, contre 76% à fin décembre 2016. Par ailleurs, les
fonds propres du groupe se sont renforcés de 5% à 43,5 milliards de dirhams.

STRATEGIE DU GROUPE : ELAN 2020

Porté par le plan « Elan 2020 », le groupe Banque Centrale Populaire réaffirme sa
posture volontariste et son ambition de se hisser au rang de groupe financier mutualiste et
universel de référence à l’échelle du continent africain. « Elan 2020 » regroupe une vision et
des orientations fortes, traduisant les ambitions du groupe d’entretenir sa dynamique de
croissance et d’appréhender les enjeux dans un environnement bancaire national et régional
sous tension. Par ailleurs, le groupe veillera à conserver une attractivité et une solidité
financière de premier ordre à travers, notamment, un renforcement de ses outils de gestion
des risques et des équilibres financiers. Le plan « Elan 2020 » s’articule autour de 4 axes
stratégiques :
 Axe 1 : Renforcer le leadership du groupe dans ses bastions historiques à travers une
Banque de détail Mutualiste profondément ancrée dans les régions

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 Axe 2 : Poursuivre le développement d’une banque de financement et


d’investissement de référence au Maroc
 Axe 3 : Raffermir la dimension panafricaine du groupe et étendre son empreinte
stratégique sur le continent
 Axe 4 : Renforcer les fonctions support et régaliennes pour assurer une croissance
maîtrisée du groupe
ACTIVITES DU GROUPE :

Trois axes prioritaires constituent le ciment de la stratégie de développement du


groupe pour les années à venir : une banque de détail mutualiste profondément ancrée dans
les régions, une banque de financement et d’investissement de référence au Maroc et une
banque universelle multi-métiers à l’échelle du continent. Ces piliers sont aujourd’hui ancrés
au sein de deux Pôles stratégiques et exécutifs qui portent la nouvelle organisation
managériale.

Fiche Signalétique

Forme juridique
Société anonyme

Action
MASI : BCP

Slogan
« Faite pour vous »

20 100 Casablanca
Siège social
101, Bd Zerktouni
Maroc

Direction
Mohamed Benchaâboun (PDG)

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Activité
Finance et assurance

Filiales
Upline Group - Banque atlantique- Chaabi Bank

Effectif
7 700

Site web
www.GBP.ma

Fonds propres
4,1 milliards US$ (2016)

Chiffre d’affaires 1,5 milliard US$ (2016)(Produit net bancaire)


+2%

III- ANALYSE STRATEGIQUE :

1- ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT : PESTEL

Facteurs politique :
Le secteur bancaire est fortement réglementé, du fait qu’il est lié étroitement à l’économie
nationale ainsi, il est surveillé par le ministère de finance et Bank Al Maghreb qui est
l’autorité de tutelle.
Garantir les prêts interbancaires
Reconstitution du capital
Nationalisation partielle ou totale des banques
Réglementation du marché par des mesures déployées par LA BAM sur le contrôle de la
liquidité.

Relance de l’économie :
L’objectif étant de faciliter l’octroi du crédit et les subventions pour les investissements dont
les banques sont des intermédiaires.

Facteurs économique :
Le secteur bancaire présente un potentiel de croissance important.
Le taux de bancarisation est de seulement 40% de la population marocaine.

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RAPPORT DE RECHERCHE DOSSIER D’ENTREPRISE

1/3 du réseau bancaire est concentré sur l’agglomération casablancaise. Cette concentration
fait défaut, surtout, aux zones rurales, qui n’ont pas un accès facile au réseau bancaire
Un secteur très concentré puisque les 3 premières banques (BP, Attijariwafa Bank et BMCE)
représentant 64% de l’ensemble des banques.
Le Maroc s’apprête à introduire les produits islamiques, dits alternatifs, respectant les règles
de l’islam
Facteurs sociaux culturels ::
La société marocaine présente un taux de bancarisation des plus faibles. Ceci est dû au
manque de confiance accordé au système bancaire, les marocains préférant la
thésaurisation.

La société
Les entrants Le pouvoir de marocaine
comprend une
potentiels négociation des clientèle averse
aux sur le marché fournisseurs taux d’intérêts
et aux pratiques des
banques, jugées interdites
par l’islam.
Cette clientèle
s’oriente Les produits Le pouvoir de de plus en plus
vers la finance
islamique.
de négociation
substitution des clients
Facteurs
technologique :
 Le système bancaire marocain dispose d’une plateforme technologique et
informatique très développée.
 L’utilisation des nouvelles technologies est considéré comme révolution
technologique à même de permettre aux usagers de cette technologie de prendre
connaissance de différentes transactions commerciales et bancaires

Facteur légal :
Trois organes ont été créés : CNME, CEC et la Commission de Discipline des établissements
de Crédit (CDEC).
• Les épargnants et les emprunteurs ont été protégés par un ensemble de mesures
(création d’un fonds de garantie, respect des règles de gestion prudente …).

2- LES 5 FORCES DE PORTER :

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Rivalité des
concurrents

LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS

Le pouvoir de négociation des clients sur le secteur bancaire marocain est moyennement
élevé, quand on voit le nombre des banques (16), face à un taux de bancarisation des plus
faibles.
Ce pouvoir de négociation est renforcé par :
 Forte visibilité de l’offre
 Gamme de produit identique et comparable
 Infidélité de la clientèle (fait jouer la concurrence multi bancarisation)

LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS


 Il n’existe pas de fournisseurs pour ce secteur. On ne peut donc pas parler d’un
pouvoir de négociation pour ceux-ci, sauf pour le cas des prestataires des services
NTIC et les sociétés très actives dans le développement de solutions informatiques
pour le secteur bancaire.
LES PRODUITS DE SUBSTITUTION:
 La finance islamique est basée sur les principes de la loi islamique (Sharia) qui
imposent justice, équité et transparence.
 Des banques modèle islamique ont vu le jour ces dernières années au Maroc et
ciblent une clientèle averse aux prohibitions de la religion. Seulement, la finance
islamique est encore à son bercail mais son évolution doit être, tout de même,
décortiquée à la loupe.

LES ENTRANTS POTENTIELS SUR LE MARCHÉ :


 La menace de nouveaux entrants potentiels sur le marché est faible, Existence de
barrière à l’entrée: il s’agit d’un secteur fortement réglementé, avec de fortes
barrières à l’entrée.
 tant le secteur bancaire marocain est fortement concentré (3 premières banques :
BCP, ATTIJARI WAFABANK, BMCE BANK).
L’INTENSITÉ DE LA RIVALITÉ ENTRE LES CONCURRENTS :
Le secteur bancaire local correspond à un oligopole avec frange compétitive, avec
Attijariwafa Bank (AWB) et la Banque populaire (BP) du Maroc qui se relaient la position de
leader du marché.

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On constate par ailleurs que les offres convergent dans un même sens mais diffèrent juste
par leurs prix

Le GBP est organisé en Crédit Populaire du Maroc qui comprend (la Banque Centrale o Les
Plus : large assise financière, grande notoriété, autonomie régionale, 1er réseau bancaire
national, 1er réseau GAB, système d’information performant, management jeune et doté
d’expertise métiers, fort investissement en formation du personnel…. o Les Moins : (Maroc
Assistance Internationale limitée à certaines activités), insuffisance de la synergie avec les
filiales, problème d’image, défaillance de la communication, effectif globalement âgé,
faiblesses au niveau de la gestion des ressources humaines (niveau et écarts des salaires,
absence de gestion de carrière

3- ANALYSE INTERNE :

LA CHAINE DE VALEUR DE LA BANQUE POPULAIRE :

INFASTRUCTURE DE LA BANQUE :
La capacité d’innovation du groupe est conditionnée par les différentes normes et
règlements qui orchestrent le fonctionnement de ces différents services et organes. Dans ce
sens, on peut noter ;
L’infrastructure informatique du Groupe Banques Populaires se dote d’un matériel
informatique dernier cri, alliant puissance, fiabilité et célérité.
Les équipements gèrent l’activité des 528 Guichets Automatiques Bancaires (en cours
d’être porté à 630 GAB), 10 Automates de Change, 40 automates multiservices (retrait,
change….) et 20 bornes interactives actuellement en production au niveau national. Cette
plate-forme dispose d’une capacité d’accueil de plus d’un millier de GAB supplémentaires.
Un embranchement de plus de 600 lignes privés à haut débit (de 128 KO/S à 2 MO/S)
couvrent l’ensemble des sites (agences, succursales, siège des Banques Régionales, siège
BCP…) permettent à l’ensemble du réseau une disponibilité totale des ressources applicatifs
centrales et locales tant au niveau production que Back office. Cette infrastructure est suivie
en ligne par les équipes de la DSI qui disposent d’un centre d’administration doté d’un écran
géant affichant l’ensemble des indicateurs d’activité en temps réel et assurent de ce fait une
réactivité optimale.

GESTION DES RISQUES :


Le groupe Banque Centrale Populaire a toujours considéré la gouvernance des risques
comme un pilier important de sa stratégie de développement lui permettant d’atteindre ses
objectifs et de diversifier ses activités dans un cadre optimal et sécurisé. La pratique de la
gestion des risques au sein du groupe repose sur trois composantes principales. D’abord,
une culture du risque bien ancrée, ce qui suppose une responsabilisation de tous les
échelons de l’organisation. Ensuite, une gouvernance adaptée à la dimension et à la
complexité de l’activité bancaire. Et enfin un dispositif de gestion des risques considéré
comme un élément indissociable de la stratégie de développement

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE :

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La Banque Populaire n’échappe pas aux normes du secteur bancaire, elle s’est armée avec
une panoplie de matériaux informatiques de derniers cris (équipements, ordinateurs…),
Dans ce sens, la Banque populaire a mis en place un socle SI, SPRINT, construit selon les
standards pour disposer d’une plateforme technologique et évolutive pouvant accompagner
le développement commercial de la banque et son alignement avec Elan 2020
RESSOURCES HUMAINES :
Le capital humain est une donnée essentielle pour la Banque Populaire qui s’engage
quotidiennement à fidéliser et motiver ses collaborateurs. Elle a très tôt pris conscience du
rôle stratégique de la gestion des ressources humaines dans le rendement de ses activités et
de sa pérennité. Elle a donc adopté des politiques de gestion rationnelle et motivante de ses
ressources, à l’origine de la disponibilité d’un personnel qualifié, mobilisé et engagé.

LOGISTIQUE INTERNE : collecte de fonds L’objectif est d’obtenir les ressources


les moins chères et d’une durée suffisante.

CONCEPTION DE PRODUITS ET SERVICES EN FONCTION DE LA


CIBLE :

• L’enrichissement de la gamme de produits mis à la disposition de la clientèle (résidents au


Maroc ou à l’étranger), à travers une politique d’innovation constante de son offre
pour satisfaire les besoins classiques mais aussi les plus récents suscités par le changement
de la typologie de la clientèle, la formulation de besoins atypiques ou complexes, ou encore
l’évolution des marchés. A cet effet les différents produits et services de la Banque populaire
s’étalent sur ses 8 grands produits :
 Solutions Bladi
 Gestion des comptes
 Offre monétique
 Epargne et Placement
 Produits de financement
 Produits d’assistance
 Transfert et Change
 Investissement

MARKETING VENTE : CHOIX DE LA METHODE DE


DISTRIBUTION, DE LA PUBLICITE ET DES CIBLES

Cette partie regroupe l’ensemble des stratégies effectués par la banque pour renforcer son
positionnement et ainsi faire connaître ses produits, leurs natures diverses. Dans ce
cadre, la Banque populaire lance par exemple plusieurs campagnes dont « Al moukawil
chaabi » destinée aux TPE, celle relative à la banque digitale portée par l’hashtag «
#PopulaireEtDigitale », le jeu-concours « #MonProjetBP » destiné aux entrepreneurs MDM,
ou encore « Libertis Pro », une campagne qui s’adresse aux professions libérales. Ainsi,Le

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volet communication digitale est marqué, pour sa part, par le lancement des comptes
officiels de la banque sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, YouTube…) pour bonifier
l’image de marque du groupe auprès des différentes cibles de la banque, notamment les
jeunes, réputés friands de ces nouveaux moyens de communication.

SERVICES ASSOCIES AUX PRODUITS ET SAV RELATION


DE CLIENTELE.

La Banque populaire se dote d’un Centre de Relation Clients qui est opérationnel tant en
mode émission que réception d’appels téléphoniques sur le numéro 080 2002 666.

Ce canal vise, à améliorer l’accessibilité à l’information sur les produits et services distribués
par les différentes entités du Groupe, et d’autre part, à démultiplier les points de contact du
réseau de distribution avec sa clientèle acquise et potentielle.

Aussi, la banque a mis en place le CRM pour améliorer la connaissance de ses clients et ainsi
répondre à ses besoins spécifiques.

4- ANALYSE SWOT :

FORCES FAIBLESSES

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 Leader en 2017  CRM limité


 Situation financière saine  Plateforme digital pas très
 Spécialisation des filiales
 Notoriété
flexible
 Offre multi produits
 Développement en Afrique
subsaharienne : véritable relais de
croissance
 Maintien de politique de risque
toujours prudente, garante d’une
solidité financière affirmée
 Amélioration connaissance client à
travers CRM
 La Banque Populaire lance son
centre de services monétiques,
première usine monétique
panafricaine

OPPORUNITES MENACES
 Marché en croissance  Concurrence rude
 Programme de promotion des  Cadre réglementaire
investissements contraignant
 Faible pouvoir de négociation
des clients

IV -Etude qualitative :

CONTEXTE DE L’ENTRETIEN :

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Avant d’entamer cette dernière partie qui va traiter le processus de gestion du risque crédit au
sein de la Banque Populaire, il est convenable de rappeler notre problématique : quel est le
processus d’évaluation du risque crédit au sein de la banque populaire ?

Après avoir présenté les différentes méthodes théoriques de gestion du risque crédit, nous
allons s’intéresser à ce processus en détails au sein de la Banque Populaire. Pour cela, il était
nécessaire d’effectuer deux entretiens semi directifs avec le directeur commercial centre
d’affaire Rabat et son équipe, ainsi que le directeur appui technique de succursales.

Les questions traitent globalement les moyens de couverture de risque au sein de la banque,
le processus d’évaluation du risque pour les entreprises de différentes tailles, les méthodes
utilisés pour cela, le degré de fiabilité de ces méthodes et l’impact de l’évaluation du risque
sur la rentabilité de la banque. (Voir annexe)

ANALYSE DES RESULTATS


LE RISQUE CREDIT DANS UN ETABLISSEMENT BANCAIRE ET SON IMPACT :

Le facteur risque d’une manière générale et le risque crédit en particulier constitue le critère
distinctif de l’activité bancaire. En transformant les dépôts à court terme collectés auprès des
agents économiques excédentaires en crédits à moyens et long terme en faveur des agents
déficitaires, la banque coure le risque de non remboursement ou d’immobilisation des
créances. Cela, entrainent un double impact :
1- Le remboursement tardif se traduit par une immobilisation de la créance et
impacte de ce fait la trésorerie de la banque et peut aussi impacter ses résultats
comptables si le remboursement ne se fait pas avant la clôture de l’exercice
comptable.
2- Le non remboursement définitif entraîne une perte sèche d’argent pour la
banque et impact de ce fait son développement voire sa pérennité.

De ce fait, Le facteur risque impacte la banque directement et indirectement sur plusieurs


plans :
- Ses choix stratégies et son approche marketing,
- Sa structure et son organisation,
- Son dispositif réglementaire interne,
- Sa décision de financement,
- Sa rentabilité,

LES MOYENS DE COUVERTURES DE RISQUES AU SEIN DE LA BP :


Les moyens de couverture du risque crédit différent selon qu’il s’agit de risque à priori ou
à postériori :
 Le risque à priori (avant mise en place) :
- Etude et analyse du dossier crédit : étude financière, étude économique, étude
technique, etc.
- Evaluation du risque à travers la contre-étude du dossier,
- Prise de garanties réelles et personnelles, assurances, aval de la CCG, etc.
 Le risque à postériori (après octroi du crédit) :

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- Mise en place de dispositif de suivi du bon fonctionnement du compte et de


remboursement des échéances crédit,
- Relaces et démarches de recouvrement amiable,
- Provisionnement des créances en souffrance,
- Consolidation des fonds propres conformément aux dispositions réglementaires,

LES ETAPES DU PROCESSUS D’EVALUATION DU RISQUE DE CREDIT OCTROYES


AUX ENTREPRISES AU SEIN DE LA BANQUE POPULAIRE

- Constitution du dossier par le chargé d’affaires : demande du client ou du prospect,


états de synthèse, fiche de renseignement, collecte des informations sur la nature
d’activité, données qualitatives données quantitative,
- Traitement et analyse des données et collectés, détermination des indicateurs
financiers (chiffre d’affaires, FDR, BFDR, résultats, mouvement du compte, etc)
calcule des ratios financiers, détermination des besoins pour les crédits de
fonctionnement ou détermination du quantum de financement et de la trésorerie
prévisionnelle pour les crédits d’investissement, évaluation des garanties à prendre,
calcul de la rentabilité, détermination de la note à travers le moteur de notation,
- Présentation du dossier aux comités ad-hoc selon la compétence : comité régional
ou comité central,
- Notification de la décision au client : accord ou rejet,
- En cas d’accords il y’a lieu de formaliser la prise des garanties convenus ;
hypothèque, nantissement, caution, etc
- Déblocage du crédit pour les crédits remboursables par échéances (CMT, CLT) ou
mise en place des autorisations de crédits pour les crédits d’exploitation (facilité de
caisse, engagements par signature, ligne d’escompte, etc…)

Ainsi, la banque est dotée d’un fort dispositif d’évaluation et de gestion du risque à travers
des instances dédiées et un processus figé :

- Disponibilité de données et informations à caractères microéconomiques et


macroéconomiques (contexte économique et financier, segmentation du marché,
monitoring des risques sectoriels,)
- Expertise métier des analystes, des chargés d’affaires, des fonctions du back office
et des instances chargées de l’évaluation des garanties,
- Processus de décision contradictoire à travers l’étude et la contre étude des dossiers
crédit pour déboucher à des décisions collégiales dans le cadre de comités de crédit,
- Processus de suivi de relance et de recouvrement des créances après classification
selon la circulaire de Bank Al Maghreb.

LES CRITERES D’APPRECIATION DE LA DEMANDE DE CREDIT ET LES


PRINCIPAUX INDICATEURS DETERMINANT DE LA DECISION D’OCTROI DE
CREDIT :

Les critères différents selon qu’il s’agisse d’une nouvelle relation (prospect) ou d’un ancien
client, et aussi selon qu’il s’agit de crédits de fonctionnement ou d’investissement. Les
principaux critères sont la nature d’activité (secteur d’activité), les qualités personnelles et

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professionnelles du promoteur (moralité, expérience, antécédents bancaires…), la


conjoncture économique, l’environnement concurrentiel, …

Les principaux indicateurs : les indicateurs financiers (chiffre d’affaires, FDR, BFDR,
résultats, mouvement du compte,), la trésorerie prévisionnelle, l’historique et le
comportement financier du compte pour les affaires anciennes, la rentabilité, la notation,
le comportement commercial (offre, demande, délais client et fournisseurs), la
consistance des garanties.

Des critères qualitatifs :


-Qualités des promoteurs professionnelles et Humaines
-La situation du secteur d’activité et son évolution (en développement, normal, en difficulté
ou en crise)
-Préparation de la relève
-L’expérience de l’entreprise
-Qualité de son management
-Son organisation technique et commerciale
-Son degré de dépendance vis-à-vis des clients et des fournisseurs
-Son degré d’exposition à certains risques exogènes naturels, réglementaires etc..
Critères quantitatifs :
Notamment :
-Talle de l’entreprise et son niveau d’activité et leur évolution.
-Sa part dans le marché et son évolution
-Son état de santé financier (degré d’équilibre notamment) et son évolution.
-Sa pérennité (rentabilité financière et économique etc...)
Quant aux principaux indicateurs déterminants la décision d’octroi du crédit, c’est la
combinaison des facteurs à la fois qualitatifs et quantitatifs du dossier mais surtout la qualité
de l’entreprise, de ses promoteurs et la situation du secteur d’activité ainsi que la qualité des
garanties couvrant le risque final du crédit.

LA FIABILITE DES GARANTIES CLASSIQUES DANS LA GESTION DU RISQUE DE


CREDIT D’UNE ENTREPRISE :

Les garanties classiques ne peuvent être considérées comme étant un moyen fiable pour
gérer le risque de crédit parce que la banque n’est pas un préteur à gage.

LES OUTILS/METHODES QUI PERMETTENT D’EVALUER ET GERER LE RISQUE DE


CREDIT AU SEIN DE LA BANQUE POPULAIRE
La banque est dotée d’un fort dispositif d’évaluation et de gestion du risque à travers des
instances dédiées et un processus figé :

- Disponibilité de données et informations à caractères microéconomiques et


macroéconomiques (contexte économique et financier, segmentation du marché,
monitoring des risques sectoriels,)
- Expertise métier des analystes, des chargés d’affaires, des fonctions du back office
et des instances chargées de l’évaluation des garanties,

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- Processus de décision contradictoire à travers l’étude et la contre étude des dossiers


crédit pour déboucher à des décisions collégiales dans le cadre de comités de crédit,
Processus de suivi de relance et de recouvrement des créances après classification selon la
circulaire de Bank Al Maghreb.

LA METHODE SCORING ET SES APPORTS DANS LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT


AU SEIN DE LA BANQUE POPULAIRE

L’outil scoring est un outil d’aide à la décision utilisé dans l’évaluation des crédits à accorder
principalement à la clientèle des particuliers (crédits consommation et crédits immobiliers).
Le score est une note attribuée par l’applicatif sur la base de données qualitatives et
quantitatives sur l’emprunteur. Le score obtenu est en général déterminant dans la décision
d’accorder ou non le crédit, sauf pour des cas d’exception. C’est donc un outil d’aide à la
décision basé sur les données qualitatives et quantitatives relatives aux clients et au taux de
défaillance du secteur d’activité concerné.

L’ANALYSE DU RISQUE POUR L’ANCIENNE CLIENTELE :


Les indicateurs et critères prises en considération pour l’ancienne clientèle entreprise :
- L’ancienneté, l’expérience et la moralité des promoteurs,
- L’évolution de l’affaire et de son secteur de son activité,
- Les indicateurs financiers et commerciaux : chiffre d’affaires, FDR, BFDR,
résultats, ratios financiers,
- Les mouvements confiés, le comportement financier,
- La régularité et la rationalité dans l’utilisation des lignes de crédit : FC, cautions,
lignes d’escompte, etc.
- La régularité de remboursement des anciens crédits alloués,
- La rentabilité de l’affaire

LA DECISION D’OCTROI DE CREDIT SELON LA TAILLE DE L’ENTREPRISE


La taille de l’entreprise n’est pas un critère de décision de financement. La BP en tant que
banque universelle approche tous les segments de la clientèle : les particuliers, les
professionnels, la TPE, la PME et la grande entreprise. C’est beaucoup plus son adéquation
avec son niveau d’activité qui importe le plus, l’appréciation du besoin se fait en nature et en
montant relatif.

LE PROCESSUS D’EVALUATION DU RISQUE CREDIT SELON LA TAILLE DE


L’ENTREPRISE

Le processus diffère selon qu’il s’agit de d’une TPE, PME ou Grande entreprise et aussi selon
le secteur d’activité : les grands montants ainsi que les crédits alloués à des entreprises opérant

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dans des secteurs à haut risque sont soumis au comité régional ou même le comité central
contrairement aux faibles montants et au financement de secteurs jugés non risquées.

L’INTERVENTION DU CONTROLE DU RISQUE CREDIT :

Le contrôle du risque crédit intervient avant l’octroi, pendant c.à.d. au moment de la décision
et après la mise en place du crédit :

- Avant l’octroi du crédit : collecte de données et d’informations, analyse des


grandeurs économiques et financières, étude du dossier, etc.
- Au moment de la décision : décision collégiale dans le cadre de comités compétents,
- Après la mise en place du crédit : surveillance du comportement du compte, suivi
de la régularité de remboursements, relances, mises en demeures, etc.
- Le contrôle du risque crédit intervient avant l’octroi, pendant c.à.d. au moment de
la décision et après la mise en place du crédit :

L’IMPACT DE LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT SUR LE PLAN FINANCIER, ET


SUR L’IMAGE COMMERCIALE DE LA BANQUE POPULAIRE
La gestion du risque crédit est plus maitrisée avec une rentabilité positive qui impacte
positivement l’image de la banque. Ainsi, la rigueur dans la gestion des risques de crédit a
un impact positif sur l’image commerciale de la banque, sa crédibilité, son équilibre
financier, sa stabilité, sa rentabilité, sa pérennité,

CONCLUSION DE LA PARTIE :

La maîtrise du risque de crédit constitue une composante majeure de la stratégie de


développement de la banque populaire. Elle passe par le renforcement du dispositif
d’identification, de mesure et de suivi des risques à travers les axes ci-après :
• la maîtrise et la fiabilisation du processus de prise de risque de crédit ;

DAOUDI Salma | ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION DE 38


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• le suivi permanent et rapproché des conditions d’utilisation des concours accordés ;


• une attention particulière portée à la qualité et la fiabilité des données ;
• le renforcement des contrôles des conditions d’usage du système de notation des
entreprises ;
• un système de reporting riche et une remontée périodique d’informations ;
• un suivi particulier des risques majeurs et de concentration ;
• une plus grande réactivité face aux signes précurseurs de défaut.

Ses principes sont appliqués pour assurer au groupe un développement serein de ses activités.
La politique de crédit s’articule autour des principes suivants :
• normalisation de la gestion des risques de crédit au niveau de l’ensemble des organismes du
CPM

 Sécurité et rentabilité des opérations ;


• diversification des risques ;
• sélection stricte des dossiers lors de l’octroi ;
• établissement d’un dossier pour toute opération de crédit et sa revue au moins une fois par
an pour les entreprises ;
• notation des entreprises et professionnels et scoring à l’octroi des crédits aux particuliers ;
• séparation entre les fonctions de vente de crédit et celles de l’appréciation et du contrôle des
risques ;
• collégialité des décisions se traduisant par l’instauration des comités à tous les niveaux de la
filière ;
• détection précoce des risques de défaillance des contreparties ;
• réactivité dans le recouvrement

CONCLUSION GENERALE

Dans un contexte économique caractérisé d’une part par l’évolution


importante des activités au niveau local et international, et d’autre part par un
accroissement du nombre et de la complexité des exigences réglementaires, une

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approche en gestion des risques dûment intégrée et empreinte de rigueur est


donc essentielle à la réussite d’un groupe bancaire.

La maîtrise du risque est devenu dès lors l’in des axes stratégiques majeurs de la
gestion des banques et cela est certainement le cas pour les entreprises
marocaines. La nécessité de maîtrise de ce risque et l’élaboration d’un processus
global qui permet de prévenir contre ce risque ou le diminuer est un exercice
complexe et suppose de la part de la banque d’une part une large vision des
choses et d’autres part la conjugaison des domaines variés. En effet, celle-ci doit
introduire des mesures correctives, actualiser ses connaissances en permanence,
s’adapter aux différents mutations du marché, et acquérir un ensemble de
connaissances financières, juridiques et comportementales sur ses clients.

Finalement l’expérience internationale reflète que l’adoption de politiques et de


mécanismes sains et stricts en matière de gestion du risque crédit va de pair avec
la solidité financière. C’est pourquoi tout dérogation par un établissement de
crédit aux mesures de gestion de crédit est souvent la cause de l’affaiblissement
de celui-ci.

ANNEXE :

GUIDE D’ENTRETIEN :

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Que représente le risque -


crédit pour un établissement
bancaire et quel est son
impact ?

-
Quels sont les moyens de
couvertures de risques au
sein de la BP ?

Quelles sont les étapes du


processus d’évaluation du
risque de crédit octroyés
aux entreprises au sein de la
banque populaire ?

Quels sont les critères


d’appréciation de la
demande ? Et Quels sont les
principaux indicateurs
déterminant de la décision
d’octroi de crédit ?

 Les garanties
classiques sont-elles
un moyen fiable et
suffisant pour gérer
le risque de crédit
d’une entreprise ?

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RAPPORT DE RECHERCHE DOSSIER D’ENTREPRISE

 Quelles sont les -


outils/méthodes
autre que les
garanties classiques
qui permettent
d’évaluer et gérer le
risque de crédit au
sein de la banque
populaire ?

 Parlez-nous de la
méthode scoring, sa
démarche et ses
apports dans la
gestion du risque de
crédit au sein de la
banque populaire.

 Pour le cas d’une


entreprise cliente de -
longue date,
l’analyse du risque
s’appuie sur quels
indicateurs ?

 La taille de
l’entreprise est-elle
un déterminant dans
la décision d’octroi
de crédit ?

Est-ce que le processus


d’évaluation de ce risque
est le même pour les petites
moyennes et grande
entreprise ?

Selon vous, est-ce que vous


pensez que ces outils
permettent une évaluation
et une gestion optimale du
risque crédit ?

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RAPPORT DE RECHERCHE DOSSIER D’ENTREPRISE

Qu’est-ce qui différencie


votre
processus d’évaluation de
risque crédit des autres
établissements bancaire ?

Quel est l’impact de la


gestion du risque de crédit
sur le plan financier, et sur
l’image commerciale de la
banque populaire ?

La gestion du risque de
crédit a-t-elle un impact sur
la performance de la
banque populaire par
rapport à ses concurrents ?

-
A quel stade intervient le
contrôle du risque crédit ?

BIBLIOGRAPHIE :

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KENITRA
RAPPORT DE RECHERCHE DOSSIER D’ENTREPRISE

- Les techniques de banques et de crédit au Maroc, Berrada Mohamed azzedine,


3eme Edition.
- Analyse de gestion du risque bancaire un cadre de référence pour l’évaluation de
la gouvernance d’entreprise et du risque financier, première édition.
- La gestion du risque crédit client Jean-David Darsa Gereso édition 2010
- Analyse du risque de crédit : Banque & Marchés Ed. 2 kharoubi, Cecile, thomas,
Philippe
- Le risque de crédit : Face à la crise Ed. 4
Auteur: de Servigny, Arnaud,Zelenko, Ivan,Editeur: Dunod, Année de Publication:
2010
- Finance D’entreprise CH. Thibierge, Vuibert, Edition 2018

WEBOGRAPHIE :
https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00607954
Submitted on 11 Jul 2011
Azzouz Elhamma.

Rapport annuel banque Populaire 2017

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