ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO.

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando

de planear la forma como van a desarrollar sus actividades,
planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras
actividades menos importantes, y a veces gastan mas tiempo
tratando de organizar su tiempo; pero también existen
personas metódicas que logran organizar su tiempo de tal
forma que logran sus objetivos y los desarrollan
efectivamente.

El modulo de administración se complementa muy bien

con el modulo de liderazgo debido a que un buen líder no
puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear
muy bien su tiempo, además debe tener habilidades tales
como saber delegar, saber que es importante y que no lo es,
que es urgente y que no lo es, así como tener un excelente
manejo de las prioridades.

Para llevar un buen control del tiempo y una buena

administración del tiempo se debe tener claro a donde se
quiere llegar, de ahí la importancia de plantear una visión,
misión, objetivos y reconocer unas debilidades y unas
fortalezas reales. Entre las características de un verdadero
líder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y
plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y
lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.
Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus
colaboradores gracias a su carisma, que es más importante a
tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a
su cargo.

Estos módulos son muy importantes porque ilustran

acerca de las técnicas que puede manejar un líder para llegar
a sus metas por medio de una administración del tiempo
efectiva, también nos muestra las diferencias entre un líder
y un gerente normal como los que actualmente existen en
algunas empresas y permite empezar a formarse como un
buen líder para ayudar al desarrollo del país.

También encontré mucha relación con el trabajo en

equipo, ya que un líder siempre esta rodeado de un grupo de
personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio común
y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se
identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y
lo que es urgente.
 NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia

sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que
alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores.

El liderazgo:

 Debe incluir a otras personas.

 Supone una distribución desigual del poder entre líderes y
miembros del grupo.
 Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder
y para influir en la conducta de seguidores.

Dentro del proceso de la Administración hay varios principios

(Dirección): armonía de objetivos, motivación, liderazgo y
comunicación.

El liderazgo varía de país a país y por la cultura, pues los

administradores europeos son más humanistas que los japoneses o
estadounidenses. En Japón hay una cultura colectiva y se enfoca más
en el grupo que en el individuo y en Europa son más individualistas, en
Estados Unidos, la organización es rápida y en Japón no.

Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de

otras personas o grupos.

Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La

autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de
la legitimidad.

Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.

Componentes del Liderazgo
 Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo
responsable.
 Capacidad para comprender que los seres humanos tienen
diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.
 Capacidad para inspirar.
 Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un
ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y
fomentarlas.

TIPOS DE PODER

a) Poder legítimo: como consecuencia del puesto.

b) Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.

c) Poder de referencia: influencia, por carisma.

d) Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro

e) Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e

intangibles.

EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA
ADMINISTRACION MODERNA

Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados

de todos los niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus
resultados. El empowerment ayuda a los gerentes a:

 Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.

 Aumenta el compromiso y la motivación de los trabajadores.
 Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad
a los empleados.
 Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.
 MODELOS DE LIDERAZGO

Estudios de Likert y la Universidad de Michigan

1. Explotador – autoritario: poca confianza en los subordinados,

motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con
recompensas, comunicación descendente, la tdd la lleva la alta
dirección.
2. Benevolente – autoritario: Poca confianza en los subordinados,
motivan con recompensas y a veces con temor y castigo,
comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los
subordinados.

3. Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus

opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos,
permiten cierta participación, comunicación ascendente y
descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior.

4. Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre

obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva,
conceden recompensas económicas con base en la participación en
grupo, comunicación ascendente, descendente y horizontal, la tdd
es en grupo.

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa

Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:

1. Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y

positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder
recompensas o castigos.
2. Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los
subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta
la participación.

3. Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar

hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los
líderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

El grid gerencial
Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La
rejilla tiene 2 dimensiones, preocupación por las personas y por la
producción (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las
decisiones políticas, procedimientos, etc.)
 ADMINISTRACION ADMINISTRACION
(1,9) (9,9)
CLUB CAMPESTRE EN EQUIPO
Se proporciona La realización del trabajo
considerable atención a está a cargo de personas
las necesidades del comprometidas: la
personal para lograr interdependencia a
relaciones satisfactorias, través de un interés
se crea una atmósfera común, por el objetivo
agradable y amistosa y de la organización
un ritmo adecuado de propicia relaciones de
trabajo. confianza y de respeto.
ADMINISTRACION
(5,5)
CENTRADA EN LA
ORG Y EN EL PERSO
Un desempeño adecuado
de la organización se
consigue al equilibrar la
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la
moral del personal en un
nivel satisfactorio.
ADMINISTRACION ADMINISTRACION
(1,1) (9,1)
EMPOBRECIDA OBEDIENCIA –
Conviene realizar el AUTORIDAD
mínimo esfuerzo para La eficiencia en las
lograr que el trabajo se operaciones de logra al
realice y sostener al estructurar las
personal de la condiciones de trabajo
organización. de tal manera que los
elementos humanos
 interfieran lo menos
posible.

MODELOS DE CONTINGENCIA

Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados

comportamientos no asegura que un líder sea efectivo, pues hay varios
subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos de
contingencia ayudan a tener una mejor visión del entorno para saber
que cualidades mejorar. El modelo consiste en estudiar la relación que
hay entre cómo es el administrador, que hace, y la situación en la que
toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son:

MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER

Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su
situación y explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y
como a veces no.

Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente

utiliza:
- Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar
buenas relaciones con los empleados.
- Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su
trabajo.

Características situacionales: son 3 y determinan que tan

favorable es una situación para un líder:

1. Relaciones líder - empleado: Grado en que los subordinados siguen,

son honestos y leales con su líder.

2. Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para

que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera
ellos están conscientes de las necesidades que hay que cubrir.
3. Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y
coercitivo que tiene un líder por la jerarquía que tienen dentro del
organigrama.

Usando el modelo de Fiedler

Se pueden combinar relaciones líder – empleados, estructura de las
tareas y posición del poder para identificar situaciones de liderazgo y
alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son características que
los gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán más efectivos
cuando:
 Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.
 Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.
 TEORÍA DE PISTA – META DE ROBERT HOUSE

Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la

siguiente manera:

1. Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de

obtener en el trabajo.

2. Recompénsalos por su alto desempeño y por el logro de metas con

los beneficios que el desea.

3. Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos
para un desempeño más alto y mostrar confianza hacia ellos.

Esta teoría dice que los líderes deben tener estos 4

comportamientos para motivar a los empleados:

1. Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e

incluye el establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos
para realizarlas.
2. Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e
incluye expresar interés hacia los subordinados y tomar en cuenta
sus inquietudes.
3. Comportamientos participativos: dejar que los subordinados
opinen y tomen decisiones.

4. Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los

subordinados a dar su máximo esfuerzo.
 MODELO DE LOS LIDERES SUSTITUTOS
Las características de los subordinados, de la situación o el
contexto tienen más influencia que el líder y hacen que el liderazgo sea
innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un
líder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una
situación en un contexto específico.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus
subordinados en 3 formas:

1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la

organización para que se alcancen las metas.
2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su
crecimiento personal, desarrollo y logro.
3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su
beneficio personal sino en el de toda la organización.

Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional

El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los
subordinados por medio de la compensación de su alto desempeño y
reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por una
parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su
desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su
desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo
transaccional.

GENERO Y LIDERAZGO
Los administradores masculinos y femeninos no tienen
comportamientos diferentes en cuanto al liderazgo, es más se dice que
las mujeres tienen mayor facilidad para entablar relaciones orientadas
y los hombres para orientar las tareas. Las mujeres a veces son más
participativas que los hombres y muchos estudios demuestran que
tanto los hombres como las mujeres tienen la misma capacidad y
oportunidades para ser líderes eficientes.
Modelo de cualidades: Identifica las características personales que
se necesitan para ser un líder efectivo, algunas son: inteligencia,
conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta energía,
tolerancia, etc.

Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un

líder para influir y son:

- Consideración: Indica que el administrador confía, respeta y cuida

a sus subordinados, ver más allá del bien personal.

- Iniciación de la estructura: Es para asegurarse que los

subordinados hacen correctamente su trabajo, y que la organización es
efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar
tareas a los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer
horarios, obedecer las reglas y motivar a los empleados.

Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un líder:

- Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento
 consideración
- Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento  iniciación
de la estructura.

Otra forma de clasificación es:

- Comportamiento de soporte  consideración
Tareas que orientan el comportamiento  iniciación de la estructura.
 INICIO DEL LIDERAZGO

En primer lugar el liderazgo se inició con la búsqueda de las

características personales universales que los líderes podrían tener en
algún grado mayor que los no líderes.

Un segundo enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos

del comportamiento que una persona observa.

Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar

lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo para reconciliar y
juntar la diversidad de los hallazgos de la investigación.

FORTALEZAS:
Se encuentran características comunes entre la gente con
liderazgo (ambición y energía, deseo de dirigir, honestidad e
integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el conocimiento
relevante sobre el trabajo)

DEBILIDADES:
Las características anteriores no garantizan el éxito, ya que pasa
por alto las necesidades de los seguidores; además no separa la causa
del efecto e ignora los factores situacionales.

Los lideres podrían ser irrelevantes cuando los subordinados

posean características como experiencia, entrenamiento, orientación
"profesional" o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y
por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.
Las metas explícitas formalizadas, las reglas rígidas y los
procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el
liderazgo formal.

Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del

mundo tienen características y comportamientos similares porque a
pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres posean
características diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la
combinación de estas características.

En las organizaciones de hoy en día, la flexibilidad, el trabajo de

equipo, la confianza y el compartir la información está reemplazando
las estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control y el
secreto.

Las características de un lider eficaz son:

 Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar
por si mismos y pueden trabajar independientemente sin
supervisión.
 Están comprometidos con un propósito externo a ellos.
 Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir
un máximo de impacto.
Son valientes, honestos y dignos de crédito

El liderazgo tiene raíces biológicas basados en dos sustancias

químicas – seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera
parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresión, mientras
que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de
competir.

El liderazgo moral es el que no está libre de valores. Antes de

juzgar la eficacia de cualquier líder se debería de considerar tanto los
medios utilizados por este para lograr sus metas como el contenido
moral de dichas metas.
 ESTILOS DE LIDERAZGO

Análisis Tradicional:

Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:

- El liderazgo carismático.
- El liderazgo autoritario.
- El liderazgo legal burocrático.

Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a

partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes
perspectivas y se proponen numerosas tipologías. Una de las más
conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores después de
los años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un punto de
referencia obligatorio para cualquier análisis. Según estos autores los
líderes se dividen en:
- Autoritarios.
- Paternalistas.
- Laissez-faire (“dejar hacer”).
- Democráticos.
- Participativos.

Esta división se hace atendiendo a la manera de:

*0 Determinar los objetivos del grupo;
*1 Tomar las decisiones en el grupo;
*2 Tipo de relación entre los miembros del grupo que
fomenta el líder;
*3 Calidad que se consigue en la realización de las tareas;
*4 Participación que se garantiza a los miembros del grupo;
*5 Origen y dirección de los flujos de información;
*6 Forma cómo se realiza el control;
*7 Promociones en el interior del grupo;
*8 Quién reparte sanciones y gratificaciones.

Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes

autoritarios, pero sU trabajo no alcanza la calidad que consiguen los
grupos con líderes democráticos.
 Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara,
si se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos.

En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los

líderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la
interacción. Los flujos de información son pobres en el caso de los
grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cúspide en
los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en
los participativos. El control se consigue mediante normas fijadas por
el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los líderes
paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democráticos y
participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo
mediante el grupo.

Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su

influencia en la eficacia del grupo.
 ENFOQUES MODERNOS DEL
LIDERAZGO.

Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta

del líder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son
lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de liderazgo).

1. La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en

cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer
(1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se
caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones
personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los
subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones.

2. La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el líder

facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la
obtención de las metas del mismo. El líder que se caracteriza por esta
conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera
que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para
la consecución de las metas propuestas.

Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta

consideración son muy aceptados y logran un clima de distensión y
bienestar, mientras que los líderes de iniciación a la estructura
consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal
distendido.

3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la

Universidad de Michigan, han distinguido líderes “centrados en los
empleados” y líderes “centrados en la producción”, con resultados en
cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los
obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de
la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la
conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la “consideración” y
la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta de
 consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del
empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos
conductuales de liderazgo.

Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta

estructura y de alta consideración constituirían el mejor estilo de
liderazgo. A lo largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha sido
puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados
han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la
conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda
considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia
de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores
situacionales.

ESTRUCTURA.

Estructura baja Estructura alta

Consideración alta
ALTA Se da menos énfasis en la
estructuración de las tareas del
empleado, mientras que el líder
se concentra en satisfacer las
necesidades y deseos del
CONSIDERACIONES
empleado
Consideración alta
El líder aporta directrices sobre
como deben realizarse las
tareas, mostrando al mismo
tiempo una alta consideración
por las necesidades y deseos del
empleado.

Estructura baja Estructura alta

Consideración baja Consideración baja
Se pone énfasis primeramente
El líder no aporta la estructura en la estructuración de las
necesaria y muestra poca tareas del empleado, mientras
consideración por las que el líder muestra poca
necesidades y deseos del consideración por sus
empleado. necesidades y deseos.

BAJA ALTA
4. La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo,
siguiendo la teoría de McGregor. El líder que se inspira en la teoría X
se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, económicos, ya que el
trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve
por motivaciones crematísticas.

En el caso de la teoría Y se produce la integración de los

intereses individuales con los objetivos de la organización. Los
trabajadores están contentos con las tareas que se les ha
encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su
experiencia, pierden rango las exigencias económicas.

5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue

desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada escala del
compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del
liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un
estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las
relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su
definición, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera:

a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir,

los que describen al compañero de trabajo menos apreciado en
términos negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea,
es decir, están “centrados en la tarea”.

b) Por otra parte, a las personas que describen a su compañero

de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos
(personas con CMA alta) se las considera como centradas en las
relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y
mantener relaciones interpersonales satisfactorias.
 CMA BAJA

ALTA

Rendimiento CMA ALTA

del
liderazgo

BAJA

I II III IV V VI VII VIII

Control Alto Moderado Bajo

de la
situación.

Relaciones
Líder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente. Deficiente .Deficiente
Miembro.

Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No estructurado

de la tarea.

Poder de Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

posición.
 El eje horizontal está dividido en las ocho situaciones de control.
Cada situación representa una combinación única de relaciones líder-
miembro, estructura de tarea y poder de posición. El eje vertical indica
el nivel de eficacia del líder.

En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las líneas

que señalan aquellas situaciones en las que se predice que los líderes
con baja CMA (línea de puntos) y de alta CMA (línea de trazo sólido)
serán eficientes.

Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de

control (situaciones I, II, III) se plantea la hipótesis de que los líderes
centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los centrados
en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado
(situaciones IV, V y VI) se predice una mayor eficacia de los líderes
centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la
hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán
más eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones VII y
VIII).

En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea

son más eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero
que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces
en situaciones intermedias de control moderado.

Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en

un meta-análisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los
datos de los investigadores:
a) La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios
en los que estuvo basada;

b) En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas

las situaciones de liderazgo respaldaron la teoría exceptuando
la situación II, y
 c) En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de
las ocho situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo
total, consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I,
II, III, IV y VIII.

Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede

necesitar algún refinamiento teórico. Dado que la validez de la escala
de CMA está sujeta a dudas, este refinamiento podría suponer una
nueva conceptualización del significado del compañero de trabajo
menos apreciado.

Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de

contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la
investigación. Este hecho implica que la eficacia de la organización
puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.

6.La teoría de los “caminos de meta” ha sido propuesta en la década

de los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los líderes pueden
exhibir más de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con
Fiedler, que cree que los líderes tienen un estilo dominante. Los cuatro
estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:

 Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué

debería hacerse y cómo debería hacerse, programando el
trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento.
 Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las
necesidades de los empleados, mostrándose amigable y
asequible a todos y tratando a los trabajadores como
iguales.
 Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y
toma en consideración sus ideas al adoptar decisiones.
 Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a
lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos
estimulantes, realzando la excelencia y demostrando
confianza en las capacidades de sus empleados.

Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los

líderes exhiben más de un estilo de liderazgo.
 Llegados a este punto debemos hablar de los factores
contingentes. Estos son variables de situación que hacen que un estilo
de liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto actual, estas
variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-
objetivo. Este modelo presenta dos grupos de variables contingentes:

1.- Las características del empleado.

2.- Los factores ambientales.

Las cinco características del empleado más importantes son:

a) La localización del control,

b) la capacidad de tarea,
c) la necesidad de logro,
d) la experiencia
e) la necesidad de claridad.

Los tres factores ambientales relevantes son:

1.- La tarea del empleado,

2.- El sistema de autoridad
3.-El grupo de trabajo.

Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al

personal.

La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los

diferentes factores contingentes ejercen alguna influencia en los
diversos estilos de liderazgo. Las características del empleado de
necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad afectaron
las preferencias de los empleados respecto al liderazgo.

Para la dirección pueden considerarse tres importantes

consecuencias:
-En primer lugar, los lideres poseen y utilizan más de un estilo de
liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberían dudar en probar
nuevas conductas cuando la situación así lo demande.
 -En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo de
liderazgo para adaptarlo a las características de los empleados. Los
empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta
necesidad de claridad deberían ser objeto, por lo general, de un
liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su
rendimiento.
-Y en tercer lugar, el grado de estructuración de la tarea es un
factor contingente importante. Los directivos deberían considerar la
utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea
estructurada. En este contexto, la supervisión de apoyo produce
satisfacción, puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer.

7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom

Yetton (1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la
participación de los miembros de la organización en la toma de
decisiones.

8. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George

Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se
basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y
el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del
líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir,
estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus
subordinados prácticamente de la misma manera.

L L
L  Líder
E1 E5 E  Empleado

Creación de roles
Dentro del grupo

E1 E2 E3 E4 E5 E2 E3 E4

Fuera del grupo

Liderazgo típico Liderazgo diádico

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta

similar respecto a todos sus empleados.

Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan

relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos
que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas
la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo
conoce como el “modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo
(EVD)”. Se dice que la formación de diadas verticales es un proceso
que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder
de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este
proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de
intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro
del grupo y intercambio fuera del grupo.

Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación

significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados
relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta
predicción.

El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que

reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones
líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la
satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados,
además de disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del
adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las
siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los
líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:

1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor

lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.

2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y

tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose
cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.

3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus

grupos.

4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias

oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes.
9. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en
torno a la teoría del liderazgo, a las que se hace referencia como
liderazgo “carismático”, “heroico”, “transformacional” o “visionario”.
Estas perspectivas, competitivas entre sí pero interrelacionadas, han
creado un cierto grado de confusión entre los investigadores y los
gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir
nos han ofrecido una teoría practica e integrada a la que se conoce
como liderazgo carismático.

Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados

representan al llamado liderazgo transaccional. El liderazgo
transaccional centra su atención en las transacciones interpersonales
que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los
líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción de
calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos características
subyacentes al liderazgo transaccional son:

a)Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para

motivar a sus empleados y
b)Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que
sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento
establecidos.

El liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta

simbólica del líder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la
comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el
estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder, en la
demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las
expectativas que tiene el líder del auto sacrificio del seguidor y de su
rendimiento más allá de su obligación”. El liderazgo carismático puede
dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización, ya
que “transforma” al personal para que procure los objetivos de la
organización en vez de sus propios intereses.
Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo
cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y
aspiraciones. Logran esta transformación apelando a los conceptos que
sus seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus valores y a su
identidad personal.
 Conducta Efecto en los conceptos
Del líder de sí mismos de los Mecanismos Resultados personales
seguidores motivacionales

Los líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres

conjuntos básicos de conductas del líder. Si lo hacen con eficacia, estas
conductas afectan positivamente a los conceptos que de sí mismos
tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo
impulsa la motivación del empleado hacia una serie de resultados
personales, como son el compromiso personal con el líder y con su
visión, la conducta de auto sacrificio, el compromiso con la
organización, la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma,
la motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento.

El primer conjunto de conductas del líder carismático implica

establecer una visión común acerca del futuro. Una visión es “un
futuro realista, creíble, atractivo para la organización”. Según Burt
Namus, experto en liderazgo, una visión “correcta” es capaz de desatar
el potencial humano, ya que actúa como un faro que guía las
esperanzas y el propósito común. Por el contrario, una visión “errónea”
puede causar graves daños a una organización.

El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos

componentes clave:

a) Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto

rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y
asequibles dan lugar a una mayor productividad.
b) Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su
confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las
expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran
importancia, ya que es más probable que los empleados se
esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos
de que pueden lograr lo que se espera de ellos.
 El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él
mismo se constituya en modelo de roles. A través de sus acciones, los
líderes carismáticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas
deseadas que son necesarios para hacer realidad su visión.

El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el

seguidor tiene de sí mismo:

1. Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la

consecución de objetivos.
2. Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los
valores del líder, con sus objetivos y aspiraciones y con los
intereses colectivos de todos los empleados.
3. La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por
la conducta del líder carismático.

Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se

ven afectados negativamente por un liderazgo carismático destructivo.

El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una

de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor
intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los líderes lo
consiguen poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir,
los lideres carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un
reflejo de importantes valores de la organización y de los intereses
colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de
esfuerzo representa una declaración moral.

El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de

esfuerzo  rendimiento de los seguidores al contribuir de manera
positiva a su autoestima y auto eficacia. Los líderes elevan también el
valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visión y
los objetivos de la organización en función de los valores personales
que ellos representan. Los lideres carismáticos aumentan el nivel de
significación de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos,
que da a su vez a los seguidores un sentido de “crecimiento y
desarrollo”, que representan contribuciones importantes al concepto
positivo de uno mismo.
 En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios
empíricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los
resultados señalados que los líderes carismáticos recibieron altas
calificaciones de rendimiento, fueron considerados como líderes más
eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron
seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no
carismáticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes
implicaciones para la dirección.

En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente

carismáticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y
carismáticos. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de
liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo “laissez-faire”
(“dejar hacer” o “espera y veamos que ocurre”). El liderazgo “laissez-
faire” es el estilo más ineficaz de liderazgo.

En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas

las situaciones que se producen en las organizaciones. Según un
equipo de expertos, el liderazgo carismático es más probable que sea
efectivo cuando:

1. La situación ofrece oportunidades para una participación

“moral”.
2. Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse
con facilidad.
3. Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente
con el rendimiento individual.
4. Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la
conducta.
5. Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento
excepcionales tanto de los líderes como de sus seguidores.

En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la

organización pueden recibir capacitación para ser más transaccionales
y carismáticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar
y desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo
transaccional y carismático para todos los empleados.
 En cuarto lugar, los lideres carismáticos pueden ser éticos o
faltos de ética. Mientras que los lideres carismáticos éticos dejan que
sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes
de ética eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y
complacientes. La alta dirección puede crear y mantener un liderazgo
carismático ético:

1.Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente

establecido.
2.Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una
moral y estándares elevados.
3.Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato
de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser
evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento.
4.Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.
5.Identificando, compensando y elogiando públicamente al
personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada.

En resumen, la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes

funciones:
- El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo.
Supervisa las actividades.
- El líder como organizador: Planifica, programa, orienta.
- El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra
recursos.
- El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.
- El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia,
censura, reprime.
- El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva,
regula.
- El líder como “portero del grupo”: Representa, identifica,
avala.
- El líder como sustituto de la responsabilidad individual.
- El líder como víctima propiciatoria.
 INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a
una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo
pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando
innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para

alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario
que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste
en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en

el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El
éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y
también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, del desempeño gerencial de la organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de

una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo,
no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una

organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las
actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la

eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la
organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los
recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las
cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados
(hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta

de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar
las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser
gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el
cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber
como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de
sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia donde va.

Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben combinar

para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes
técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal
indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con
eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y

comerciales, durante toda la historia han forjado el estándar y el estilo
de vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes. Ha
habido líderes buenos y malos, líderes ricos y pobres, jóvenes y viejos.
Hay muchos líderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta
las áreas vocacionales que sirven, tienen varias características en
común: Todos son personas altamente motivados que se esfuerzan en
alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados
estándares de desempeño para ellos mismos. Son curiosos, enérgicos
y retados por los problemas no resueltos que los rodean; y
ansiosamente reúnen todas sus energías y recursos para superar
cualesquiera barreras que estorben la realización de sus objetivos.

Los líderes de más éxito en toda organización ejecutan tareas y

actúan en una forma que proporciona a sus seguidores satisfacción y
realización al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo. Los
líderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el
camino y guían a los miembros del grupo hacia la realización del
mismo. Como observó astutamente el redactor del Eclesiastés, "En
donde no hay visión, la gente perece". Los líderes proporcionan visión
a sus seguidores, y la dirección es un ingrediente necesario para la
administración de éxito.
 GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo
cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad
frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.

Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes

para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas
por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónima del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas

funciones porque la persona que desempeña el rol de gerencia tiene
que desenvolverse como administrador, supervisor, delegado, etc. De
allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial.-Este tipo de gerencia es aquella que en la

propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción
y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía
son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política.-La gerencia política es menos común y al igual

que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia es débil
en las sociedades industrializan tez moderna, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves
están asignados sobre la base. De la afiliación y de las lealtades
políticas.
La Gerencia por Objetivos.-La gerencia por objetivos se define como
el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un
propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena
gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos
de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es
necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la

naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el
fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable
del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una
gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por

definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un
objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de
lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto,

sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia
debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la
acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que

la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,

planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr
estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organización determina su curso y proveen una base para estimar el
grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes
se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces,
para completarse, así como también son necesarios para proyectos a
corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras
de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un
supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo
para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de
planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una

vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización.
Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido
para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado.
La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sea apropiada e integralmente apropiados. A
su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que
permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos
objetivos son proveer techo y alimento al público viajero, necesita una
organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo
es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de

motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada
uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos
indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organización. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir
sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, sea una función
fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control.

Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente,
la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado
de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva
o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas
establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y
aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está
más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un

replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los
siguientes:

1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial.

GERENTE

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por
cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la
labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo
su mando están.

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea

responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la
administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar
la complejidad de la administración es entender que los gerentes
pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de
diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el
nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que
diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y
roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan

el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera
línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados
que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos
de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción
de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los
gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El
director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual
que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles de una

organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de
gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de
operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir
las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su
organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones. Natalie Ander son es un mando medio;
algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
 EL LIDERAZGO.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que

ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen
criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada

en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un
colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y

su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir
con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas

para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad.
Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal,
y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a
tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo

invirtiendo la pirámide como dice K. Placard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de

equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro
sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?."

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema

insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta:

El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento

adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20
horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier
estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios
del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de

imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio
de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse,
analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para
poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más
armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las
relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo

representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender
hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo?

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Ralla M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del
liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se
entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad
para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del

poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del
grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a
las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
 El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido
en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho
de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero

reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregory
Bruñís argumenta que el líder que para por alto los componentes
morales del liderazgo pasarán a la historia como un malandrín o algo
peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas
para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,

dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos"

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación

con las actividades administrativas y el primero es muy importante para
la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente
eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez
sean líder eficaces –con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución-, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene
habilidades de líderes.
 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación
deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido
debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los
estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder
que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco
edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La

gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y
sus impuestos.

2. - Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función

principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran
indicarle como levantar su nivel de vida.

3. - Edad del liderazgo de organización.

 Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar.
La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida
del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4. - Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia

los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta
de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.

5. - Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente

rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en
ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan
como se maneja la información. El líder moderno de la información es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han

permanecido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la
mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van
ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder
analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a
pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o
proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que
desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
 CONCLUSION
De acuerdo con todos los aspectos aquí mencionados, un hecho
importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la
extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran
medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y
cuando es posible crear una organización sin un propósito establecido,
ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.

Igualmente, una organización, existente que deje de tener una

meta a la cual dirigirse, deben remodelar sus objetivos si habrá de
sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay necesidad de
gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos sean
considerados fundamentales para el proceso gerencial.

Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la

fijación de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento,
puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de
planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos
son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo
de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven
la fijación de objetivos como una actividad separada y precedente a la
función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la
fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara
y precisa antes emprender cualquier actividad; además, los objetivos
dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se
relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la
inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento,
hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e
importantes en el proceso gerencial.

Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas
es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es
importante mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de
particular valor para los gerentes.
 Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí
una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que
resultó en que éstos son considerados como parte de una jerarquía.

El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una

compresión de las características de los sistemas abiertos, ya que los
gerentes tratan primordialmente con la administración de sistemas
sociales, una forma de sistema abierto.

Así que para concluir podemos encontrar muchos temas sobre el

líder y el liderazgo y opiniones diferentes de este mismo, ya que el tema
podría ser lo mas amplio que nosotros decidiéramos, pero la intención
es mostrar que el liderato no solo se da en la empresa y no quiere decir
que ahí solo se pueda hablar de líder hemos dicho lo que es un líder, las
teorías del liderazgo y los estilos de los mismos.
 BIBLIOGRAFIA

CAMPILLO CUATTI,Héctor. Diccionario Académico Enciclopédico

100.000. Ediciones Fernández, México 1998, 830 págs.

CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza &

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Yahoo.com
Encarta
Sitios relacionados con el liderazgo (internet).
Lexxis 22 tomo 11
Diccionario de la lengua española tomo 3.
 ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO
El liderazgo es un fenómeno universal. Tanto en el espacio como
en el tiempo se nos aparece continuamente. La figura del líder es
común a todas las comunidades humanas (y animales) y ello en todas
las etapas históricas. Precisamente por dichas circunstancias abundan
los estudios sobre el tema.

Para Raymond B. Cattell: «El líder es la persona que produce una

sintalidad grupal diferente de la que se habría manifestado si él no
estuviese en el grupo, y se mide su capacidad de liderazgo por la
magnitud de los cambios que produce en toda la sintalidad grupal».
Sintalidad.- Es lo que hace posible que un observador exterior al
grupo pueda anticipar lo que éste hará en una situación determinada.

Ralph M. Stodgill define el liderazgo como: «El proceso que

implica ejercer influencia sobre las actividades de un grupo organizado
en los esfuerzos que este realiza para definir y alcanzar objetivos».

Según Fritz Redl: «El líder es la persona capaz de servir de eje a

la conducta de los demás miembros del grupo».

La sociometría norteamericana, por lo demás, no resuelve el

problema de una definición satisfactoria, dado que para ella, el líder es
la persona que el grupo selecciona para realizar esta función.

M. Duverger define los líderes como: «Aquellos que son

obedecidos a causa de su prestigio, de su ascendiente, de su influencia
personal».

Tengamos en cuenta, desde una perspectiva más sociológica, que

el liderazgo consiste, de hecho, en el control y la representación de un
grupo por uno o varios individuos miembros del grupo, y que el líder
puede ser:

– El jefe institucional, impuesto al grupo social frecuentemente por

estructuras sociales reestablecidas, para ocupar funciones dirigentes;
 – La persona eje del grupo: aquella sobre la cual recae el interés
del grupo, y cuyos miembros se le identifican;

– O, de una manera más general, la persona más influyente del

grupo.

Partiendo de la noción de influencia, diremos que en el ámbito de

lo político, el líder será el miembro del grupo político que más poder
detente.

De pronto, el líder corresponde al tipo ideal de poder, definido por

Max Weber como basado en la legitimidad «carismática»: el líder es
reconocido como tal «a título personal, transformándose de esta forma
su prestigio y su influencia en la fuente de poder».

Pero, más allá, podemos intentar hallar las principales

características del liderazgo:

1.– Se trata de un sistema situacional: en cada situación puede

haber un líder diferente, y el que un hombre sea un líder político no
implica que ocupe una posición relevante en otros campos de la acción
social.

2.– Sin embargo, existe cierta tendencia a la transferencia del

liderazgo (operación que consiste en el «traslado» de la situación del
líder detentada por un individuo en una determinada área del grupo a
la totalidad de las situaciones o bien el liderazgo de un grupo a otro
grupo). De esta forma, frecuentemente, el líder político será líder en
otra(s) esfera(s) de la acción social.

3.– El fenómeno del liderazgo varía de grupo a grupo, de

sociedad a sociedad; sin embargo, en todos los casos de liderazgo
aparecen constantes: el líder enjuicia y sanciona (positiva o
negativamente) la acción de los miembros integrantes del grupo y vela
por el reparto de las normas grupales establecidas. El líder se halla
colocado en la cúspide de la pirámide jerárquica del grupo, al menos
en la faceta, en la función o en el cargo para cuyo desempeño,
aplicación o desenvolvimiento se ha constituido la asociación. El líder
debe tener una fuerte conciencia de grupo y en este caso se trata de
una exigencia por parte de los miembros del mismo.

4.– El liderazgo es una cualidad estructural del grupo, y no un

mero atributo personal. Dos grupos diferentes no tienen por qué tener
el mismo líder, pero ambos establecerán un sistema de liderazgo.

5.– Se espera del líder una conducta específica diferente de la

que deben tener los demás miembros del grupo social. Esto se
extiende hasta para con las acciones que no se relacionan (directa o
indirectamente) con el liderazgo.

6.– Existe la tendencia a que los líderes sean populares entre los
miembros del grupo, pero inversamente, no ascienden
automáticamente al liderazgo los individuos que gozan de popularidad
en el seno del grupo y, en definitiva, cabe la posibilidad de que el líder
no sea popular.

7.– Se puede distinguir al «líder funcional» (elegido en virtud de

una mayor preparación para el desempeño de una función, siendo esta
última la causa constitutiva del grupo) del líder «carismático» (elegido
líder en base a determinados atributos personales de carácter mágico
o mítico, y que corresponden a lo que Max Weber entiende por
carisma).

8.– La función del líder reside en ayudar al grupo a conseguir

alcanzar sus objetivos.

Por lo pronto, y desde el punto de vista de la política, los líderes

representan, dirigen y cristalizan las fuerzas de la sociedad, por lo que
constituyen un factor de enorme importancia en el campo del poder.

Pero el líder, sobre todo si aspira a desempeñar un «rol» activo en

la política del país, debe contar, en primer lugar, si se halla en la
oposición, con un aparato o un grupo de seguidores dispuestos a
secundar su actuación y a servir de correa de transmisión de sus
decisiones; en contrapartida el líder deberá encarnar las aspiraciones
de sus seguidores e intentar que se cumplan sus reivindicaciones.

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Hay varios métodos para el estudio del liderazgo, pero

clasificaremos nuestro estudio en tres categorías de teorías:
1.- De rasgo,
2.- De comportamiento,
3.- De situación,
y concluiremos con un modelo integrado de estilo de liderazgo. Existen
algunos traslapes obvios entre las categorías y entre los varios
modelos y enfoques en cada una de las categorías.

TEORÍA DE LOS RASGOS

Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teoría

del gran hombre", de que los líderes nacen, no se hacen. Estos
estudios se enfocaron a los rasgos personales de los líderes e
intentaron identificar un grupo de características o rasgos individuales
que distinguían (1) a los líderes de los seguidores, y (2) a los líderes
con éxito de los líderes fracasados.

La comparación de líderes con otros líderes y seguidores por

varios rasgos físicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un
enfoque popular, pero controversial al liderazgo por investigadores y
practicantes.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos

de la efectividad del liderazgo. La investigación continuó y se enfocó a
los patrones del comportamiento, o estilos, de los líderes con respecto
a su interacción con los miembros del grupo. Muchos investigadores de
esta escuela de pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para
todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de
investigación intentan sustanciar sus afirmaciones.

Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder

está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en
el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el líder
enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los
empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales.
Una orientación centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder
enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeación, organización,
delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el
ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de
investigación se han enfocado en esos dos extremos y en los niveles
intermedios del comportamiento del liderazgo.

TEORÍAS SITUACIONALES

Durante años, los investigadores y gerentes en ejercicio han

cuestionado la premisa de que un estilo particular de liderazgo es
efectivo en todos los escenarios organizacionales. Numerosos
especialistas del comportamiento refutan muchos de los principios
propuestos por Lewin y sus colaboradores del grupo del estado de
Ohio, de Blake y Mouton y de Likert. Los teóricos situacionales insisten
en que su investigación del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo
de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el
estilo del líder. La situación organizacional puede incluir variables tales
como el entorno, los valores y los gerentes y de los subordinados, las
actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del trabajo en
particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.

El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar

el estilo de liderato más efectivo bajo circunstancias variables.
Examinaremos algunas de las teorías situacionales más populares que
intentan satisfacer este objetivo.
 TEORÍA DE LA TRAYECTORIA–OBJETIVO DEL LIDERAZGO

Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad

del liderazgo depende de dos proposiciones básicas. La primera en que
la efectividad del liderazgo está determinada por el grado hasta el cual
los subordinados crean que el comportamiento del líder será una
fuente de satisfacción, de inmediato o en el futuro. La segunda
proposición es que el comportamiento del liderazgo afectará en corma
positiva el rendimiento de los subordinados si proporciona amplia
asesoría, apoyo, orientación y recompensas por el desempeño. En su
modelo, las funciones estratégicas de un líder consisten en lo
siguiente:

1.– Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de

resultados sobre los cuales el líder tenga algún control.

2.– Incrementar los resultados personales para los subordinados

por la realización del objetivo.

3.– Hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de

recorrer asesorando y dirigiendo.

4.– Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.

5.– Reducir las barreras frustrantes.

6.– Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal

contingente a un desempeño efectivo.

Dos variables contingentes con las cuales los líderes deben

contender son:
Las características personales de los subordinados,
Las presiones del entorno a las cuales deben enfrentarse
los subordinados para realizar sus objetivos y satisfacer sus
necesidades personales.

En consecuencia, la función de los líderes "...consiste en

aumentar el número y clase de recompensas personales a los
subordinados por su trabajo hacia la realización de los objetivos, y
facilitar el recorrido de trayectorias hacia esas recompensas aclarando
tales trayectorias, reduciendo los obstáculos y trampas, y aumentando
las oportunidades para la satisfacción personal en perspectiva". Esta
teoría es más una herramienta de investigación para entender el estilo
del liderazgo que una guía probada para la acción administrativa. Sin
embargo, proporciona información útil para entender el complejo
fenómeno del liderazgo administrativo.

TEORÍA DE LA DECISIÓN DEL LIDERAZGO

Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo

en el contexto de qué tanta participación debe permitir el líder a los
subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de
liderazgo basados en el grado de participación del empleado y en la
facultad para tomar decisiones administrativas.

1.– Autócrata I. Este estilo recomienda que el líder solucione

todos los problemas y tome de manera individual una decisión
utilizando la información disponible al momento de la decisión.

2.– Autócrata II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de

sus subordinados la información necesaria y que luego tome la
decisión personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y
evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo inolucra a los
subordinados sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la
información para la decisión personal del líder.

3.– Consultiva I. Este estilo sugiere que el líder comparta la

información relativa al problema con los empleados en forma
individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto
a la solución para la decisión, y considere cuidadosamente estos
insumos para tomar personalmente la decisión.

4.– Consultiva II. Este estilo recomienda que el líder comparta

los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga
ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la
decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias
alternativas de los subordinados.

5.– De grupo II. Este estilo sugiere que el líder comparta los
problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalúen
alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del
problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las
soluciones recomendadas por todo el grupo.

El modelo Vroom–Yetton sugiere que deben contestarse siete

preguntas para determinar el estilo de liderazgo más apropiado para
cualquier decisión administrativa dada. Estas preguntas son las que
siguen:

1.– ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?

2.– ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para

tomar una decisión de alta calidad?

3.– ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado

está altamente estructurado el problema?

4.– ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su

cometido a la decisión son críticas para la ejecución efectiva de la
decisión?

5.– ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de

que será aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial
cooperación?

6.– ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los
objetivos organizacionales como se representan en este problema?

7.– ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la

solución o decisión preferida a este problema?