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Tema 1 Implantación del sistema

1.1 Organización de la gestión ambiental en la empresa


1.2 Estructura organizativa
1.3 Funciones básicas de la estructura organizativa
1.4 Delegación de responsabilidades
1.5 Integración de la gestión ambiental en la empresa
1.6 Pasos para implantar el sistema

. Organización gestión ambiental dentro de la empresa

Vamos a describir brevemente como debe organizarse el departamento (o la función) de


medio ambiente en la organización.

La norma ISO 14001, nos indica la necesidad de definir la autoridad y responsabilidad del
personal de la empresa. Sin embargo no nos indica nada sobre cómo debe ser la estructura
de la gestión ambiental.

No existen reglas fijas para “colocar” la gestión ambiental en una organización. En todo
caso, lo que sí está claro es que esta función debe tener una adecuada posición en la misma,
aún cuando no tenga por qué recaer en una unidad específica. Dicho con otras palabras: no
es “imprescindible” la existencia de una “unidad de medio ambiente”, aunque, al menos
durante la fase del despliegue e implantación del sistema de gestión medioambiental, suele
ser muy conveniente.

Analicemos, por tanto, diversas formas de estructurar la gestión ambiental:

 Asignarla a una unidad ya existente.


 Asignarla, sin más, al comité de dirección.
 Crear un comité específico.
 Crear una unidad de medio ambiente, como unidad nueva.
 Distribuir las nuevas tareas de la gestión ambiental entre la estructura que constituye
la empresa.

No puede decirse que exista una decisión mejor que las otras, ya que ello depende de
muchos factores asociados a la empresa: su cultura, su situación actual, su carga de trabajo,
etc. Sin embargo decidir como debe ser la estructura de la gestión ambiental constituye una
de las primeras y más importantes decisiones que debe tomar la empresa.

2. Estructura organizativa
Para estructurar organizativamente el medio ambiente, se necesita:

• Un grupo para gestionarlo. Par impulsar, en definitiva, las acciones medioambientales. El responsable
de la gestión del medio ambiente no puede ser una persona, por muy elevado que sea su rango.

• Un asesor, que aparece como la figura de un consultor interno. Ha de ser el experto y mayor
conocedor de las técnicas y herramientas medioambientales y su labor será más eficaz cuanto mejor
ejerza el papel de consultor que se le atribuye. • Unos equipos para el estudio de los problemas y para
la mejor continua (Equipos de mejora), los cuales pueden ser asistidos por monitores colaboradores del
asesor.

Como vemos, la gestión del medio ambiente se desarrolla siempre en grupo con el asesoramiento de
personas especializadas y cuya composición depende, en gran medida, del tamaño y características de
la empresa en cuestión.

3. Funciones básicas de la estructura organizativa

De acuerdo con lo anterior, la estructura organizativa puede incluir:

1. Comité de medio ambiente.


2. Grupos medioambientales (por áreas o departamentos)
3. Equipos de mejora del medio ambiente (permanentes o para proyectos
concretos)
4. Responsable medioambiental de la empresa
1. Comité de medio ambiente

Es el máximo órgano en materia medioambiental de la empresa. Debe estar formado por la


dirección, los directores de primer nivel y el responsable de medio ambiente de la empresa.

Sus funciones básicas se pueden resumir diciendo que es el órgano responsable de promocionar
interna y externamente el medio ambiente, a todos los niveles, incorporando las estrategias
medioambientales a las políticas de la empresa, definiendo los objetivos generales.

Pueden atribuirse otras funciones a este órgano, tales como las relativas a las políticas de
comunicación y reconocimiento.

El comité de medio ambiente tiene carácter permanente; su composición es multifuncional y su


organización “horizontal”, lo cual le permite dirigir los distintos grupos medioambientales y
evaluar resultados.

2. Grupos medioambientales

Complementos al comité de medio ambiente en empresas u organismos de gran tamaño o


dispersión. Generalmente existe uno por cada área o departamento. Solo tienen sentido en
grandes empresas.
Suelen tener como componentes:

 El responsable de dirección de la unidad.


 El asesor de medio ambiente.

Sus cometidos incluyen.

 Impulsar y aplicar la gestión medioambiental en la unidad.


 Aprobar los distintos documentos medioambientales, así como las políticas de
formación y comunicación relativas al medio ambiente.
 Aprobar la creación de equipos de mejora.
 Asignar recursos.
 Aprobar las propuestas y validar las soluciones de los equipos de mejora.
 Seguir la ejecución de soluciones.
 Seguir los indicadores internos y externos medioambientales.
 Establecer las auditorias medioambientales.

3. Equipos de mejora

Son los encargados de llevar a cabo la mejora de determinados aspectos que afectan al
comportamiento medioambiental de la organización. No siempre son necesarios, solo en aquellos
casos en que se vaya a abordar una mejora que requiera de un estudio técnico minucioso.

Por ejemplo una empresa quiere reducir la cantidad de residuos generados en el proceso de
fabricación y puede constituir un equipo de mejora integrado por el jefe de producción, los
mandos intermedios de dicho área y varios operarios cualificados. Este equipo coordinado por el
jefe de medio ambiente, se reúne todas las semanas hasta que son capaces de presentar una
propuesta razonable y dicha propuesta es aceptada. En ese momento el equipo se “disuelve”.

4. Responsable medioambiental de la empresa

El responsable medioambiental puede denominarse director medioambiental, jefe


medioambiental, asesor medioambiental, etc. En definitiva se trata de la persona que asume
la responsabilidad de promover e impulsar el sistema de gestión medioambiental y de
informar a la alta dirección del desarrollo del mismo. Debe quedar claro que el responsable
medioambiental no es quien tiene que llevar a cabo la totalidad de las acciones derivadas
del sistema de gestión del medio ambiente.

 En concreto destacamos sus siguientes funciones:


o Apoyar a la Alta Dirección para definir, difundir y mantener la política y los
Principios de Gestión Medioambiental.
o Asegurar el conocimiento de los requisitos medioambientales por todas las
personas de la Organización.
o Animar la participación del personal en el diseño y mejora de los procesos
así como de las instrucciones.
o Apoyar la toma de acciones para disminuir las resistencias en la
implantación y conseguir rigor y respeto de las pautas y registros
establecidos.
o Asegurar el procesamiento y uso de la información relacionada con el medio
ambiente.
o Coordinar o realizar las auditorías internas.
o Coordinar o asistir a la auditorías externas.
o Coordinar las acciones necesarias para corregir las no conformidades en
ellas detectadas.
o Fomentar el autocontrol y los comportamientos orientados a la prevención.
o Coordinar los mecanismos de participación: equipos de mejora, sugerencias,
etc
o Implantación de un programa de costes medioambientales.
o Coordinar los programas de mejora del medio ambiente.
o Coordinar y proveer las acciones formativas necesarias.
o Promover y participar en todas aquellas acciones encaminadas al
mantenimiento actualizado del Sistema de Gestión del Medio ambiente.

La responsabilidad del representante medioambiental puede incluir relaciones con


partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión del medio
ambiente, por ejemplo con entidades de certificación, proveedores, clientes, etc.
En síntesis, ha de ser un auténtico gestor del sistema y aplicarse a sí mismo el ciclo
de mejora continua.

4. Delegación de responsabilidades

Una correcta delegación de responsabilidades dentro de la empresa puede ser, y de hecho es, una
de las claves para el éxito de la organización.

La responsabilidad de este trabajo recae en la dirección que debe definir responsabilidades y funciones
del personal y órganos que realizan la mayor parte de las actividades.

En concreto, para la gestión ambiental habrá que determinar, entre otras cosas, la composición del
comité de medio ambiente, el representante medioambiental, el personal que forma parte de
departamento de medio ambiente, si es que existe. Es necesario definir también quien tiene
responsabilidad sobre gestión de proveedores o de equipos de medida o de recursos humanos, etc.

Es importante que la dirección transmita la idea de que el departamento de medio ambiente y su


personal no son responsables directos de la repercusión medioambiental de los productos o servicios
generados por la empresa. En el modelo actual se impone la idea del autocontrol, cada persona es
responsable del impacto en el medio ambiente de su trabajo.
En relación con la responsabilidad sobre el medio ambiente y con el fin de aclarar lo expuesto, se
pueden comparar las actividades del Departamento de Medio Ambiente con las del Departamento
Financiero. Éste establece por meses el presupuesto anual de ingresos, gastos y pagos y su misión es
vigilar que el presupuesto se cumple, detectar a tiempo las desviaciones para informar a la Dirección y
poder corregirlas, pero el Departamento Financiero no es responsable directo de cada gasto o ingreso
realizado en la Empresa. El Departamento Financiero no vende, no compra, no produce, etc. Su misión
es evaluar permanentemente los resultados reales con los previstos y detectar e informar de las
desviaciones.

La equivalencia del Departamento Financiero con el de Medio Ambiente es muy parecida; éste tiene
por misión, una vez definido el Sistema de Gestión Medioambiental, dirigir su implantación, detectar
cualquier desviación e informar a la Dirección para que, a través de los mecanismos establecidos,
informes, reuniones, comités, etc. Pueda realizar las adecuadas acciones correctoras.

Pero como en el caso de Finanzas, que no es responsable de las actividades financieras, el


Departamento del Medio Ambiente no es responsable de la realización de las actividades típicas
medioambientales, que son responsabilidad de cada Departamento operativo.

Con la comparación expuesta se pretende transmitir la importancia que tiene dentro de la


organización establecer los procesos de comunicación e información adecuados, tanto en le tema
de la asignación de responsabilidades del Sistema de Gestión Medioambiental o en cualquier otro
aspecto que afecte a la organización. Debido a su gran peso específico, es la alta dirección la que
debe hacerse cargo de él.

Anotaciones

5. Integración de la gestión ambiental en la empresa


El medio ambiente dentro de la empresa debe considerarse como un elemento transversal a toda ella
pero sin perder su propia independencia, es decir, debe tomar parte en la ideología de la organización
y ha de estar presente en las decisiones de todos los Departamentos funcionales sin perder su propio
criterio.

Como se ha indicado con anterioridad, la gestión ambiental puede establecerse centrada en un


Departamento independiente o puede estar repartida entre la estructura de la propia organización.

La elección de una u otra va a depender de factores tales como el tamaño de la empresa, el sector al
que se dedique, las tendencias de la gestión empresarial, los cambios en el mercado, etc.

Independientemente de cual sea la variante elegida, el sistema de gestión del medioambiental va a


definir cómo hacer cada actividad o bien va a coordinar el trabajo para que cada Departamento defina
como realizan las actividades que le son propias.

También es el encargado de disponer de los mecanismos independientes para coordinar y planificar las
acciones fundamentales ante cualquier situación que se presente puesto que el fallo en cualquier
actividad va a repercutir de forma inmediata en el medio ambiente.

En la actualidad, la gestión ambiental se está integrando en muchas empresas junto con la calidad y los
riesgos laborales.

Anotaciones
6. Pasos para implantar el sistema

La decisión de implantar un SGMA comienza con el compromiso medioambiental de la


Dirección y posteriormente es conveniente realizar una evaluación medioambiental
(también llamado a veces diagnóstico previo) para conocer la situación actual. Si la
organización cumple con la legislación medioambiental deben planificarse objetivos
ambientales medibles, coherentes y actualizados con el fin de garantizar la continuidad en
el cumplimiento de los requisitos legales tanto en materia medioambiental como en otros
requisitos que afecten a la organización. Si se detectan incumplimientos de la legislación,
es recomendable adoptar medidas correctoras para evitar los riesgos derivados del
incumplimiento legal.
Una vez que la Dirección ha asumido un compromiso medioambiental y ha decidido
implantar y certificar su Sistema de Gestión Medioambiental debe seguir una secuencia de
actividades que puede ser la siguiente:

1. Constitución del equipo de trabajo. Se eligen unos miembros de la organización como


directores del proyecto, porque responsables son todos los miembros de la organización.

2. Planificación. Se construye un calendario con los plazos para da fase del proyecto.

3. Formación a los miembros del equipo. Se debe formar a los miembros del equipo en los
requerimientos de la Norma, el proceso de certificación...

4. Evaluación medioambiental inicial o diagnóstico previo.

5. Educación general a empleados.

6. Redacción de toda la información documentada necesaria, incluyendo la redacción o no


de un manual. La norma obliga mantener información documentada suficiente centrada en
la implementación eficaz del sistema de gestión ambiental, no en mantener un complejo
sistema de control de la información documentada.

7. Implantación.

8. Auditoría externa y certificación.

Estas etapas podrían agruparse en tres grandes fases:

 Fase de documentación, que comprende desde las etapas 1 a la 6.


 Fase de Implantación, que comprende la etapa 7.
 Fase de verificación, que comprende la etapa 8.

A continuación se muestra una posible distribución en el tiempo de estas actividades:


A continuación se van a explicar estas actividades agrupadas en sus tres grandes fases:
documentación, implantación y verificación.

Tema 2: Fase de documentación


2.1 Creación del equipo de trabajo
2.2 Planificación
2.3 Formación
2.4 Evaluación inicial o diagnóstico previo
2.5 Educación general a empleados
2.6 Redacción de la documentación

1. Creación del equipo de trabajo

Aunque se ha incluido esta actividad dentro de la fase de documentación, realmente es necesaria


para la totalidad del proyecto. Se trata del primer paso, una vez que se ha tomado la decisión de
implantar y certificar un SGMA.

El equipo de trabajo debe ser un grupo de personas reducido, pertenecientes a las áreas clave de
la organización. Si existe un área o departamento de informática es aconsejable incluir una
persona de este departamento, el uso de soporte informático puede simplificar mucho la
documentación y su control.

Este equipo se encargará de la redacción de la documentación necesaria y coordinará información


que debe documentarse, además coordinará las actividades de implantación.

Es aconsejable que el equipo esté dirigido por el Responsable de Medio Ambiente.

El equipo debe contar con el pleno respaldo y apoyo de la alta dirección de la organización y
disponer de un cauce de comunicación fluido. Puede ser aconsejable que se planifiquen desde el
principio reuniones periódicas (quincenales o mensuales) breves, de unos diez a veinte minutos,
entre el equipo de trabajo y la alta dirección, que sirvan para informar a la alta dirección de la
evolución del proyecto y de las posibles dificultades.

En organizaciones pequeñas el equipo de trabajo puede verse reducido a una sola persona, pero
aún en este caso es recomendable facilitar la comunicación con la alta dirección.

Además de este equipo de trabajo puede ser conveniente la creación de un Comité de Medio
Ambiente, que supervise periódicamente la implantación del SGMA. El Comité debiera estar
presidido por el Director General y debería estar integrado por todos los responsables de los
departamentos de la organización (producción recursos humanos, marketing, finanzas, etc.). Este
Comité podría con periodicidad mensual, durante esta fase de implantación del sistema y una vez
el sistema esté implantado pasar a reuniones semestrales o trimestrales.

El Responsable de Medio Ambiente debe ser una persona con capacidad para dirigir y coordinar
los distintos grupos de trabajo que se formen, con un buen conocimiento de la organización y de
sus personas, que disponga de una adecuada formación en gestión medioambiental y que cuente
con autoridad (concedida por la alta dirección) para actuar en los distintos departamentos de la
empresa.

3. Formación
El siguiente paso es la formación a los miembros de equipo. La formación puede ser de muy diversa
índole, pero debe incluir:

- Contenido y alcance de las Normas.

- Requerimientos específicos de la organización.

- Mecánica de la certificación.

- Organismos certificadores.

Además de la formación al equipo de trabajo, debe considerarse también la conveniencia de dar


formación a la alta dirección y a las personas responsables de determinadas tareas del sistema. En cada
caso y en función de la competencia profesional, debe considerarse una formación inicial y una
actualización periódica.

Anotaciones

4. Evaluación inicial o giagnóstico previo

Ya se ha descrito con detalle cómo debe elaborarse un diagnóstico inicial. Ahora


recordemos solamente que se trata de analizar la reglamentación y legislación aplicable,
analizar los procesos y analizar las prácticas de gestión medioambiental actual. A partir de
este análisis deben identificarse los siguientes puntos:

 Identificar los aspectos medioambientales de la actividad.


 Identificar el grado de cumplimiento de la legislación.
 Identificar el grado de cumplimiento con respecto a la norma ISO 14001 (o al
reglamento EMAS).

5 Educación general a empleados

El siguiente paso a dar es la educación general a los empleados, en estas sesiones se deben
tocar al menos los siguientes puntos:

 Razones de la organización para solicitar la certificación.


 Compromisos de la organización y los empleados respecto al medio ambiente.
 Qué y cuál es el organismo certificador.
 Qué son las Normas ISO 14000.
 Breve exposición del contenido de las Normas.
 Contribución de los empleados al sistema de gestión medioambiental.
 Modo de acceso a la documentación.
 Control actualizado de la documentación.
 Cómo comportarse ante la Auditoría.
 Beneficios que supondrá la certificación para la organización.

En algunos casos puede ser necesaria otra sesión informativa justo antes de la Auditoría de
certificación. Es importante sensibilizar a las personas de nuestra organización sobre los
siguientes aspectos:

 Importancia que tiene para la empresa el cumplimiento de la política y objetivos


medioambientales.
 Importancia de reducir al mínimo los efectos medioambientales de la actividad.
 Papel y responsabilidad de cada una de las personas en el cumplimiento de la
política y objetivos medioambientales.
 Posibles consecuencias de una falta de seguimiento de los procesos de operación.
 Beneficios económicos y de imagen para la empresa.

La sensibilización es esencial para conseguir que las personas estén adecuadamente


motivadas y de esta forma la implantación del sistema será más fácil.

6. Redacción de la documentación

El siguiente paso es la redacción de la documentación del sistema. La nueva norma ISO


14001:2015 refiere que es necesario definir los procesos así como la información que
deberá estar debidamente documentada. NO es necesario elaborar la información
documentada en forma de manual, dejando a decisión de cada organización el disponer de
un manual de gestión. En caso de elaborar un manual es recomendable redactarlo de forma
paralela al contenido de la Norma, es decir, siguiendo el mismo orden de los puntos de la
Norma.

El manual, en caso de redactarlo, puede incluir los requisitos de la norma que exigen
disponer de información documentada, es decir, el “cómo hacemos” determinadas
actividades, pero esto no es lo habitual. Lo más normal es que en el manual sólo aparezcan
las referencias a los apartados de la norma y a los procesos.

La elaboración de los documentos ha de ser cuidadosa y se debe llegar a un primer nivel de


detalle.

La documentación necesaria es diferente para cada organización pero en general debe


incluir:

 Introducción.
 Descripción del Sistema de Gestión Medioambiental.
 Anexos:
Donde se describe la empresa, a que se dedica, que partes de ella se van a certificar...

La documentación puede estar elaborada en soporte informático, lo que es muy conveniente


para evitar un exceso de burocracia inútil.

El equipo también debe redactar (o supervisar la redacción) los procesos así como la
información que debe estar documentada, elaborando los registros necesarios.

El equipo también debe redactar (o supervisar la redacción) los procesos así como la
información que debe estar documentada, elaborando los registros necesarios.

En general un procedimiento puede constar de las siguientes partes:

 Objeto. Breve descripción de “para qué” sirve el procedimiento.


 Alcance. En qué situación o quién debe cumplirlo.
 Responsabilidades. Quien o quienes son los responsables de que el procedimiento
se cumpla. No significa quien es el responsable de lo que pueda ocurrir si no se
cumple.
 Metodología de trabajo. Se explica a un primer nivel de detalle la forma de hacer
la tarea a que se refiere el procedimiento. En esta parte es donde se explica el “cómo
lo hacemos”.
 Criterios de validez. Explicar cuando los resultados obtenidos son válidos.
 Instrucciones complementarias de trabajo. Se incluyen en esta parte en los casos
en que sea necesario, instrucciones de trabajo, que pueden ser el modo de
funcionamiento de una máquina, una descripción técnica del proceso, etc.
 Anexos. Pueden aparecer anexos: vocabulario de términos utilizados; planos,
dibujos o esquemas de los aparatos a utilizar; muestra del registro que hay que
rellenar...

En el capítulo uno del presente módulo, ya se presentaron y se explicaron las ventajas y las
distintas formas de acometer la integración entre un sistema de gestión medioambiental y
un sistema de gestión de la calidad. Si el sistema que estamos documentando es un sistema
integrado (porque ya existe un sistema de gestión de la calidad) o está previsto que en un
futuro lo sea (porque más adelante se documentará el sistema de gestión de la calidad), esto
debe tenerse en cuenta en los procesos y la información que debe estar documentada.

6. Redacción de la documentación
El siguiente paso es la redacción de la documentación del sistema. La nueva norma ISO
14001:2015 refiere que es necesario definir los procesos así como la información que
deberá estar debidamente documentada. NO es necesario elaborar la información
documentada en forma de manual, dejando a decisión de cada organización el disponer de
un manual de gestión. En caso de elaborar un manual es recomendable redactarlo de forma
paralela al contenido de la Norma, es decir, siguiendo el mismo orden de los puntos de la
Norma.

El manual, en caso de redactarlo, puede incluir los requisitos de la norma que exigen
disponer de información documentada, es decir, el “cómo hacemos” determinadas
actividades, pero esto no es lo habitual. Lo más normal es que en el manual sólo aparezcan
las referencias a los apartados de la norma y a los procesos.

La elaboración de los documentos ha de ser cuidadosa y se debe llegar a un primer nivel de


detalle.

La documentación necesaria es diferente para cada organización pero en general debe


incluir:

 Introducción.
 Descripción del Sistema de Gestión Medioambiental.
 Anexos:

Donde se describe la empresa, a que se dedica, que partes de ella se van a certificar...

La documentación puede estar elaborada en soporte informático, lo que es muy conveniente


para evitar un exceso de burocracia inútil.

El equipo también debe redactar (o supervisar la redacción) los procesos así como la
información que debe estar documentada, elaborando los registros necesarios.

El equipo también debe redactar (o supervisar la redacción) los procesos así como la
información que debe estar documentada, elaborando los registros necesarios.

En general un procedimiento puede constar de las siguientes partes:

 Objeto. Breve descripción de “para qué” sirve el procedimiento.


 Alcance. En qué situación o quién debe cumplirlo.
 Responsabilidades. Quien o quienes son los responsables de que el procedimiento
se cumpla. No significa quien es el responsable de lo que pueda ocurrir si no se
cumple.
 Metodología de trabajo. Se explica a un primer nivel de detalle la forma de hacer
la tarea a que se refiere el procedimiento. En esta parte es donde se explica el “cómo
lo hacemos”.
 Criterios de validez. Explicar cuando los resultados obtenidos son válidos.
 Instrucciones complementarias de trabajo. Se incluyen en esta parte en los casos
en que sea necesario, instrucciones de trabajo, que pueden ser el modo de
funcionamiento de una máquina, una descripción técnica del proceso, etc.
 Anexos. Pueden aparecer anexos: vocabulario de términos utilizados; planos,
dibujos o esquemas de los aparatos a utilizar; muestra del registro que hay que
rellenar...

En el capítulo uno del presente módulo, ya se presentaron y se explicaron las ventajas y las
distintas formas de acometer la integración entre un sistema de gestión medioambiental y
un sistema de gestión de la calidad. Si el sistema que estamos documentando es un sistema
integrado (porque ya existe un sistema de gestión de la calidad) o está previsto que en un
futuro lo sea (porque más adelante se documentará el sistema de gestión de la calidad), esto
debe tenerse en cuenta en los procesos y la información que debe estar documentada.

1. Implantación

Una vez que la información documentada necesaria ha sido redactada, se procede a su


implantación. La implantación supone la adaptación de los procesos de la empresa a los
requerimientos de la Norma.

Esta etapa requiere un cumplimiento TOTAL de lo que se ha documentado. “Haz lo que has
descrito”.

Mucha de la información documentada exige rellenar registros, éstos deben ser cumplimentados y
archivados de la forma en que hayamos descrito, ya que constituyen una prueba de la
implantación, ante una Entidad externa. “Pruébalo”.

Para la puesta en marcha del sistema debemos llevar a cabo las siguientes actividades:

 Difusión de los procesos a través de la información documentada. Es importante que lleguen a


todas las personas implicadas en el cumplimiento de los mismos (no solamente a los responsables
de área sino a todos).
 Formación y preparación específica del personal, que contemple los puntos recogidos en la
información documentada e instrucciones que estamos distribuyendo.

 Implantació n de los requisitos a través de los procesos y de la información documentada.


 Generación de registros. Este es un aspecto esencial a considerar ya que es la única forma que
tenemos de demostrar el cumplimiento de los documentados.

 Seguimiento y revisión.

Puede ser conveniente un plan específico para la implantación del sistema en el cual se
contemplen las siguientes actividades:

- Cronograma de implantación

- Asignación de responsabilidades.

- Indicadores de progresión.

- Auditorias selectivas de seguimiento.

2. Registros de la implantación del sistema

Los registros de la implantación del sistema deben contemplar lo indicado en el capítulo


uno del presente módulo: Identificación, codificación, archivo, almacenamiento y
eliminación.

Se requieren registros para las actividades que se citan a continuación:

 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
 10
 11
 12
 13
 14

Disposiciones legales y reglamentarias.


Un registro al que conviene prestar especial atención es el de requisitos legales. En este se
deben contemplar los siguientes puntos: fuente, fecha de publicación, ámbito de aplicación,
área medioambiental y requisitos concretos.

Anotaciones

3. Solicitud al organismo certificador

Una vez que se tenga claro que el Sistema está completamente implantado, se presentará la
solicitud de certificación al organismo de certificación que se haya elegido. Esta petición se hará en
el formato facilitado por el organismo certificación que se haya elegido. Esta petición se hará en el
formato facilitado por el organismo certificador.

4. Pre-auditoría

Antes de la visita previa del organismo certificador, y una vez finalizada la implantación, se debe
realizar una pre-auditoría interna.

El propósito de esta pre-auditoría es detectar los posibles fallos, desviaciones y no conformidades


antes de que lo haga el equipo auditor del organismo certificador. Por eso es conveniente hacerla
con la suficiente antelación para que haya tiempo de implantar las acciones correctoras antes de
la visita de los auditores de certificación.

En la auditoría se debe realizar un estudio de la documentación del sistema y se deben auditar los
aspectos documentales: como registros, información documentada, copias controladas, requisitos
legales, aspectos medioambientales significativos, registros de formación... y también aspectos
operativos: comprobar que se actúa como se indica en los procesos. Todo ello con el fin de
investigar el grado de implantación del sistema.

Como resultado de la auditoría se debe emitir un informe con los resultados: conformidades, no
conformidades y puntos de mejora continua.

Esta auditoría se debe realizar con la misma profundidad y los mismos criterios que seguirá al
organismo certificador.

Tema 4: Fase de evaluación


1 Visita previa
2 Auditoría del organismo certificador
3 Plan de acciones correctoras
4 Certificación

1. Visita previa
La visita previa del organismo certificador es una primera toma de contacto entre la empresa y los
auditores de certificación (no todos los organismos de certificación realizan visita previa). Tiene por
objeto que los auditores conozcan en directo la empresa, sus procesos y sus responsables. El examen
de la documentación puede hacerse coincidir en el tiempo con esta visita.

La agenda de la visita será, más o menos, la siguiente:

- Presentación de nuestra organización.

- Breve y sencilla descripción de los procesos y sus implicaciones medioambientales.

- Descripción de los diagramas de flujo.

- Lectura en detalle de la documentación.

- Visita a las instalaciones.

La duración de la visita varía dependiendo del tamaño de la empresa, el número de procesos y su


complejidad, pero suele ser de uno o dos días.

Al final de la visita previa el auditor jefe emite un informe con los hallazgos de la visita previa. La
organización debe solucionar las deficiencias antes de la auditoría final. Estos hallazgos pueden ser de
dos tipos:

• Observaciones a la documentación. Como resultado del análisis de la documentación pueden


detectarse requisitos de la norma que no quedan suficientemente definidos en la documentación del
sistema. Por ejemplo: “El proceso de identificación de aspectos medioambientales no describe como se
evalúan los mismos para determinar los que son significativos”.

• Observaciones a la implantación del sistema. Durante la visita a las instalaciones y aunque no se trata
de una auditoria de campo, el auditor puede detectar prácticas “aparentemente” incorrectas. De no
corregirse esto, podría ser causa de una no conformidad en la auditoría en incluso podría (si fueran
aspectos graves) impedir la certificación. De esta forma la empresa está a tiempo de solucionar estos
problemas y evitar dificultades en la auditoría. Por ejemplo: “Durante la visita a las instalaciones, se
observan residuos peligrosos incorrectamente almacenados”.

En cualquier caso hay que llamar la atención de que se trata de observaciones pero nunca de no
conformidades, en este sentido la empresa debe tratarlas como información sobre donde debe incidir
para realizar mejoras de cara a obtener el éxito en la auditoría.

2. Auditoría del organismo certificador

El siguiente paso es la auditoría final del organismo certificador. El objeto de esta auditoría es
verificar que el Sistema de Gestión existe y está completo, funciona correctamente y es efectivo.
La auditoría suele desarrollarse de la forma siguiente:

 Reunión inicial del equipo auditor con el equipo de la empresa. Esta reunión será presidida por
el auditor jefe y en ella se explicarán los objetivos y el alcance de la auditoría, el programa, el
itinerario, se designarán los acompañantes...

 Revisión práctica de los procesos así como de toda la información documentada.

 Revisión de la documentación y los registros de Gestión Medioambiental.

 Visita muy detallada de las instalaciones. Durante esta etapa los auditores pueden formular
preguntas al personal de base de la empresa, por eso es conveniente que hayan sido informados
con anterioridad.

 Confección de informe de desviaciones y no conformidades.

 Reunión final. Estarán presentes las mismas personas de la reunión inicial. El equipo auditor
informará de las no conformidades detectadas a los representantes de la empresa.

El número de miembros del equipo auditor depende de las características propias de la empresa.
Siempre que sean un equipo uno de ellos actuará como auditor jefe, asumiendo la responsabilidad
máxima durante la auditoría y convirtiéndose en el interlocutor ante el auditado.

Se debe habilitar un despacho o sala de reuniones para que el equipo auditor se reúna a poner en
común sus hallazgos y a debatir sobre las no conformidades.

La duración de la auditoría está en función del número de empleados de la empresa y de la


actividad de la misma. Como mínimo será de 1,5 días y si por el tamaño de la organización se
requiere un número elevado de días, lo habitual es reducir la duración total aumentando el
número de auditores. Por ejemplo, si en una empresa se requieren 15 días/hombre, la auditoría se
realiza por 3 auditores durante 5 días.

3. Plan de acciones correctoras

Con el informe de la auditoría, el equipo de la empresa redactará un plan de acciones correctoras. El


objeto de este plan es subsanar las no conformidades del Sistema, encontradas por los auditores, que
se expusieron en la reunión final.
Se debe elaborar el plan por escrito y enviárselo al organismo certificador. En él se deben indicar las
acciones concretas que se van a tomar y las fechas de implantación.

Todas las entidades de certificación establecen un plazo desde la fecha del informe de auditoría, para
entregar el plan. Este plazo suele oscilar entre un mes y tres meses. No todos los organismos
certificadores solicitan este plan.

Es importante tener presente que las no conformidades tienen su origen en deficiencias en el diseño o
implantación del sistema de gestión, deficiencias o fallos en nuestras instalaciones o en equipos o
pueden deberse también a errores humanos.

Es esencial investigar la causa de la no conformidad, ya que la acción correctora va dirigida no a la no


conformidad sino a la causa de la misma. Solamente de esta forma se puede asegurar la no repetición
de las no conformidades, minimizando los riesgos potenciales y reduciendo los impactos
medioambientales adversos.

Ejemplo práctico: A continuación se expone una no conformidad detectada por el auditor durante la
auditoría de certificación. La empresa debe contestar al informe. Se presentan dos posibles respuestas
por parte de la empresa.

No conformidad: Durante la auditoría se han detectado algunos contenedores de residuos peligrosos


sin etiquetar: de 20 contenedores revisados, 4 de ellos no tenían etiqueta. Respuesta de la empresa
(1): Con carácter inmediato se procede a etiquetar los cuatro contenedores.

Respuesta de la empresa (2): Se procede a revisar todos los contenedores de la empresa con el fin de
determinar si además de los 4 casos detectados hubiera alguno más. Se determinó que no había mas
casos. A continuación se etiquetaron los 4 casos sin etiqueta. El siguiente paso fue iniciar una
investigación para determinar las causas de que estos 4 casos no tuvieran etiqueta. Finalizada la
investigación se descubrió que los 4 contenedores habían tenido etiqueta, pero que esta se desprendió
debido a un defecto en el adhesivo. La acción correctora tomada ha sido usar un nuevo tipo de
etiqueta con otro tipo de adhesiov y realizar un seguimiento durante unos meses para determinar que
la nueva etiqueta no se desprende.

Comentario: Evidentemente la respuesta número 1 es incorrecta. En este caso no se ha adoptado


acción correctora, sino una simple corrección. Es decir se ha solucionado la no conformidad, pero no se
ha eliminado la causa de la misma, por lo que no se garantiza que esta no se repita.

La respuesta número 2 es correcta, la empresa debe documentarla por escrito incluyendo la


corrección, el análisis Diseño de Sistema de Gestión Medioambiental ISO 14001 20 de las causas y el
seguimiento posterior para asegurar que la acción es eficaz.

En función de la no conformidad que da origen a la acción correctora, estas pueden clasificarse en los
siguientes tipos:
- Cambio del método de trabajo, mediante la modificación del procedimiento o instrucción de trabajo.

- Cambios en el Programa medioambiental.

- Inversión en nuevas máquinas o equipos tanto de trabajo como de verificación.

- Cambios en operaciones complementarias (muestreos, técnicas analíticas,...).

4. Certificación

La respuesta del organismo certificador puede ser de varios tipos:

 Concesión de la Certificación sin condiciones.


 Concesión de la Certificación condicionada a una nueva auditoría extraordinaria.
 Denegación de la Certificación hasta que se realice una nueva auditoría.

La Certificación está sujeta a auditorías de seguimientos semestrales o anuales. En ellas se


auditan sólo algunas partes de la empresa y algunos capítulos de la norma.

Al tercer año se realiza la auditoría de renovación que es similar a la de Certificación.

Un aspecto importante en la certificación es el alcance, es decir las actividades y los centros


de trabajo cubiertos por dicha certificación. El alcance puede ser:

 Para un centro industrial.


 Para actividades o líneas de negocio independientes.
 Para una empresa u organización.
Tema 5: Tipos de auditorías y definiciones
1 Auditorías
2 Definiciones
3 Tipos de auditorías del sgma
4 Objetivos y alcance de la auditoría

1. Auditorías

Las auditorías ambientales se pueden clasificar en función de diversos aspectos:

En función del equipo auditor:

En función del ámbito abarcado.

En función del alcance u objeto de la auditoría (es el criterio de clasificación más


utilizado).

Ya hemos definido anteriormente que es la auditoría de SGMA, sólo nos falta definir algunos otros
elementos esenciales para comprender el proceso de auditoría.

2. Definiciones

Términos establecidos por la Norma ISO 19011 que ayudan a una mejor comprensión:
Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditoría (3) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado de cumplimiento de
los criterios de auditoría (2).

NOTA 1: Las auditorías internas, denominadas en algunos casos como auditorías de primera
parte, se realizan por la propia organización o en su nombre, para la revisión por la dirección y con
otros fines internos, y pueden constituir la base para una autodeclaración de conformidad de una
organización. En muchos casos, concretamente en organizaciones pequeñas, la independencia
puede demostrarse al estar libre de responsabilidades en la actividad que se audita.

NOTA 2: Las auditorías externas incluyen aquellas normalmente denominadas auditorías de


segunda parte y tercera parte. Las auditorías de segunda parte se llevan a cabo por partes que
tienen un interés en la organización, como los clientes, o por personas en su normbre. Las
auditorías de tercera parte se llevan a cabo por organizaciones auditoras independientes y
externas, tales como aquellas que proporcionan el registro o la certificación de conformidad de
acuerdo con los requisitos de las Normas ISO 9001 e ISO 14001.

NOTA 3: Cuando se auditan juntos el sistema de gestión de la calidad y el ambiental, se denomina


auditoría combinada.

NOTA 4: Cuando dos o más organizaciones cooperan para auditar a un único auditado (7), se
denomina auditoría conjunta.

Criterios de auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos.

NOTA: Los criterios de auditoría se utilizan como una referencia frente a la cual se compara la
evidencia de la auditoría (3).

Evidencia de la auditoría: Registros, declaraciones de hecho o cualquier otra información que son
pertinentes para los criterios de auditoría (2) y que son verificables.

NOTA: La evidencia de la auditoría puede ser cualitativa o cuantitativa.

Hallazgos de la auditoría: Resultados de la evaluación de la evidencia objetiva (3) recopilada


frente a los criterios de la auditoría (2).

NOTA: Los hallazgos de la auditoría pueden indicar conformidad o no conformidad con los
criterios de auditoría (2) u oportunidades de mejora.
Conclusiones de la auditoría: Resultado de una auditoría (1), proporcionado por el equipo auditor
(9) tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría (4).

Cliente de la auditoría: Organización o persona que solicita una auditoría (1).

NOTA: El cliente puede ser el auditado (7) o cualquier otra organización que tenga derechos
reglamentarios o contractuales para solicitar una auditoría (1).

Auditado: Organización que es auditada.

Auditor: Persona con la competencia (14) para llevar a cabo una auditoría (1).

Equipo auditor: Uno o más auditores (8) que llevan a cabo una auditoría (1), con el apoyo de
expertos técnicos (10), si es necesario.

NOTA 1: Un auditor del equipo auditor es designado auditor jefe el equipo.

NOTA 2: El equipo auditor puede incluir auditores en formación.

Experto técnico: Persona que aporta conocimientos específicos o experiencia al equipo auditor
(9).

NOTA: El conocimiento específico o la experiencia son los relacionados con la organización, el


proceso o la actividad a auditar, el idioma o la orientación cultural.

NOTA: Un experto técnico no actúa como auditor (8) en el equipo auditor (9).

Programa de auditoría: Conjunto de una o más auditorías (1) planificadas para un periodo de
tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.

NOTA: Un programa de auditoría incluye todas las actividades necesarias para planificar,
organizar y llevar a cabo las auditorías (1)

Plan de auditoría: Descripción de las actividades y de los preparativos de una auditoría (1).
Alcance de la auditoría: Extensión y límites de una auditoría (1).

NOTA: El alcance de la auditoría incluye generalmente una descripción de los lugares, las
unidades organizativas, las actividades y los procesos, así como el periodo de tiempo cubierto.

Competencia: Cualidades personales y capacidad demostrada para aplicar conocimientos y


habilidades.

3. Tipos de auditorías del sgma

Dentro de este tipo de auditoría, podemos a su vez distinguir tres nuevas divisiones:

 De primera parte.
 De segunda parte.
 De tercera parte.

Auditoría de primera parte

Auditoría de segunda parte

Auditoría de tercera parte

4. Objetivos y alcance de la auditoría

Los objetivos de la auditoría definen que es los que pretende conseguir la misma y pueden
incluir:

 Determinar el grado de conformidad del sistema de gestión auditado con los


criterios de auditoría. Por ejemplo evaluar el grado de cumplimiento con la norma
ISO 14001 o con el reglamento EMAS.
 Evaluar la capacidad del sistema de gestión para asegurar el cumplimiento de los
requisitos legales, reglamentarios y contractuales.
 Evaluar la eficacia del SGMA para alcanzar los objetivos medioambientales.
 Identificar áreas de mejora potencial del sistema de gestión.

El alcance de la auditoría describe la extensión y los límites de la auditoría, tales como


lugares, unidades organizativas, actividades y procesos a ser auditados y el período de
tiempo cubierto por la auditoría.
En las auditorías de segunda y tercera parte es especialmente importante definir el alcance
de la auditoría de forma previa a la misma y comunicarlo al auditor, cliente auditado.
Tema 6: Cualificación y certificación de auditores
Algunos de los conocimientos y habilidades que se describen a continuación son comunes
para los auditores de sistemas de gestión de la calidad y ambiental, y otros son específicos
para los auditores de cada una de las disciplinas individuales.

1 Cualidades personales
2 Conocimientos y habilidades
3 Formación como auditor y experiencia en auditorias
4 Mantenimiento y mejora de la competencia

Cualidades personales
Los auditores deben poseer cualidades personales que les permitan actuar de acuerdo con los
principios de la auditoría. Un auditor debe ser:

• Ético – imparcial, sincero, honesto y discreto.

• De mentalidad abierta – dispuesto a considerar ideas o puntos de vista alternativos.

• Diplomático – con tacto en las relaciones con las personas. • Observador – activamente consciente
del entorno físico y las actividades.

• Perceptivo – instintivamente consciente y capaz de entender las situaciones.

• Versátil – se adapta fácilmente a diferentes situaciones.

• Tenaz – persistente, orientado hacia la consecución de los objetivos.

• Decidido – alcanza conclusiones oportunas basadas en el análisis y razonamiento lógicos.

• Seguro de sí mismo – actúa y funciona de forma independiente a la vez que se relaciona eficazmente
con otros.

2. Conocimientos y habilidades

Conocimientos y habilidades genéricos de los auditores del sistema de gestión de la


calidad y del sistema de gestión ambiental:

Conocimientos y habilidades genéricos de los auditores jefe de los equipos:

Conocimientos y habilidades específicos de los auditores de sistemas de gestión


ambiental:

3. Formación como auditor y experiencia en auditorías

AUDITOR

Un auditor debería:

 1
 2
 3
 4
Tener experiencia en auditorías en las actividades antes mencionadas. Esta experiencia
debería haber sido obtenida bajo la dirección y orientación de un auditor con competencia
como auditor jefe del equipo en la misma disciplina.

AUDITOR JEFE DEL EQUIPO

Un auditor jefe del equipo debería haber adquirido experiencia adicional en la auditoría
para desarrollar los conocimientos y habilidades descritos. Esta experiencia adicional
debería haberse obtenido actuando como auditor jefe del equipo bajo la dirección y
orientación de otro auditor competente como auditor jefe del equipo.

A continuación se muestra una tabla que refleja un ejemplo de niveles de educación,


experiencia laboral, formación como auditor y experiencia en auditorías para auditores que
realizan auditorías de certificación o similares:

NOTA 1: La educación secundaria es aquella parte del sistema de educación nacional que
comienza después del grado primario o elemental, y que se completa antes del ingreso a la
universidad o a una institución educativa similar.
NOTA 2: El número de años de experiencia laboral puede reducirse en uno si la persona
ha completado una educación apropiada posterior a la secundaria.
NOTA 3:La experiencia laboral en la segunda disciplina puede ser simultanea a la
experiencia laboral en la primera disciplina.
NOTA 4: La formación en la segunda disciplina es para adquirir conocimientos de las
normas, leyes, reglamentos, principios, métodos y técnicas pertinentes.
NOTA 5: Una auditoría completa es la que trata todos los pasos descritos anteriormente.
La experiencia global en auditorías debería comprender la norma de sistema de gestión
completa.

Anotaciones

. Mantenimiento y mejora de la competencia

El desarrollo profesional continuo está relacionado con el mantenimiento y la mejora de los


conocimientos, habilidades y cualidades personales. Esto puede lograrse a través de varios medios
tales como experiencia laboral adicional, formación, estudios particulares, entrenamiento, asistencia a
reuniones, seminarios y conferencias u otras actividades pertinentes. Los auditores deberían demostrar
su desarrollo profesional continuo.

Las actividades de desarrollo profesional continuo deberían tener en cuenta los cambios en las
necesidades de la personas y de las organizaciones, la práctica de la auditoría, las normas y otros
requisitos.

Los auditores deberían mantener y demostrar su aptitud para auditar a través de la participación
regular en auditorías de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.

7: Desarrollo de la auditoría del sgma

1 Gestión y desarrollo de un programa de auditoría


2 Actividades de la auditoría

3 Inicio de la auditoría

4 Revisión de la documentación

5 Actividades de la auditoría in-situ

6 Preparación y distribución del informe

7 Finalización de la auditoría

1. Gestión y desarrollo de un programa de auditoría

Un programa de auditoría puede incluir una o más auditorías en función del tamaño y la
complejidad de la organización y sus procesos. En el programa se incluyen las actividades
necesarias para planificar y organizar las auditorías y proporcionar los recursos para que se
puedan llevar a cabo de forma eficaz en los plazos establecidos.

Por ejemplo un programa de auditoría puede incluir las auditorías internas de una organización
para un determinado año y la planificación, la provisión de recursos y el establecimiento de
procesos para llevar a cabo las auditorías.

También un programa de auditoría puede incluir todas las auditorías de segunda parte para
evaluar a los proveedores de productos críticos de una organización.

El programa de auditoría debe incluir:

 El equipo auditor encargado.


 La planificación (horarios, departamentos, criterios, etc..).

 Los métodos y procesos involucrados.

 La información documentada a analizar.

 Los cambios y los resultados de auditorías anteriores.


 Los informes de resultados auditoría (contenidos, formato).

 La comunicación de los resultados a la Dirección.

La implantación de un programa de auditoría requiere comunicar el programa a las partes


afectadas, coordinar y preparar el calendario de las auditorías, seleccionar a los auditores, facilitar
los recursos y asegurar que se realizan las auditorías.

2. Actividades de la auditoría

En este apartado vamos a describir el desarrollo de la auditoría y sus fases:

- Inicio de la auditoría.

- Revisión de la documentación.
- Preparación de las actividades de la auditoría in situ.

- Realización de las actividades de la auditoría in situ.

- Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoría.

- Finalización de la auditoría.

- Realización del seguimiento de la auditoría.

El grado de aplicación de cada una de ellas varía en función del alcance y la complejidad de la auditoría.

3. Inicio de la auditoría

El inicio de la auditoría comprende a su vez cinco actividades:

1. La designación del auditor jefe del equipo.


2. La definición de los objetivos, alcance y criterios.
3. La determinación de la viabilidad.
4. La selección del equipo auditor.
5. El establecimiento del contacto inicial con el auditado.

 1. La designación del auditor jefe del equipo.


 2. La definición de los objetivos, alcance y criterios.
 3. La determinación de la viabilidad.
 4. La selección del equipo auditor.
 5. El establecimiento del contacto inicial con el auditado.

Los responsables de gestionar el programa de auditoría deben designar al auditor jefe del
equipo. El auditor jefe es el máximo responsable de la auditoría, es quién dirige las
reuniones con el auditado, especialmente en la reunión final es el responsable de comunicar
y explicar las no conformidades. Normalmente es además quien realiza el análisis de la
documentación.

Anotaciones

4. Revisión de la documentación

La documentación relevante del sistema de gestión deben ser revisados para determinar la
conformidad del sistema (según su documentación) con los criterios de auditoría. La
revisión de la documentación suele hacerse por el auditor jefe.

La revisión debería tomar en consideración el tamaño, naturaleza y complejidad de la


organización, y los objetivos y alcance de la auditoría.

Una visita preliminar in-situ podría ser necesaria para obtener una visión general de la
información disponible.

Si la documentación del sistema de gestión del auditado se encuentra inadecuada, como por
ejemplo que no satisface el alcance o criterio de la auditoría, el cliente de la auditoría, el
equipo que gestiona el programa de auditoría y el auditado deberían ser informados.

La preparación de las actividades de la auditoría in situ comprende las siguientes fases:

1. Preparar el Plan de auditoría.


2. Asignar tareas al equipo auditor.
3. Preparar los documentos de trabajo.

1. Plan la auditoría in-situ.

2 Asignación de tareas al equipo auditor

3. Preparar los documentos de trabajo

5. Actividades de la auditoría in situ

Reunión de apertura

La reunión de apertura debe realizarse con la dirección del auditado o, cuando sea
apropiado, con los responsables de las funciones o procesos auditados. Los registros de
asistencia a la reunión de apertura deben mantenerse. El propósito de la reunión de apertura
es:

 Confirmar el itinerario de la auditoría.


 Explicar como se realizarán las actividades de la auditoría.
 Establecer comunicaciones.
 Dar al auditado la oportunidad de preguntar.

La reunión de apertura debe ser presidida por el auditor jefe. En auditorías más formales
(como las de certificación) y cuando sea apropiado, deben incluirse los siguientes puntos:
 Introducción de los participantes, incluyendo sus funciones.
 Confirmación de los objetivos de la auditoría, alcance y criterios.
 Confirmación del itinerario de auditoría.
 Métodos y procedimientos que son utilizados para desarrollar la auditoría.
 Confirmación de los medios de comunicación formal entre el equipo auditor y el
auditado.
 Confirmación que durante la auditoría, el auditado permanecerá informado del
progreso de la auditoría.
 Confirmación de que cualquier recurso y facilidad requerida por el equipo auditor
está disponible.
 Confirmación de los asuntos relacionados a la confidencialidad.
 Confirmación de los aspectos relevantes referentes a: seguridad laboral, emergencia
y procedimientos de seguridad para el equipo auditor.
 Confirmación de la disponibilidad, funciones e identidad de los guías.
 Tipo de informe y declaración de las no conformidades.
 Información sobre el proceso de reclamaciones

Después de la reunión de apertura, los auditores pueden efectuar una breve visita a las
instalaciones para familiarizarse con la disposición de la organización.

Las reuniones de apertura para auditorías internas serán menos formales. En las auditorías
internas no serán necesarios acompañantes, representantes ni reuniones formales de
apertura y cierre.

Comunicación durante la auditoría

En función del alcance y la complejidad de la auditoría, puede ser necesario llegar a


acuerdos formales para la comunicación entre el equipo auditor y con el auditado:

 Entre los miembros del equipo auditor debe haber comunicación con respecto al
progreso de la auditoría.
 La comunicación con el auditado y a veces con el cliente, puede estar relacionada
con los hallazgos o con evidencias que sugieran un riesgo inmediato.

Preparación y distribución del informe

Preparación del informe

El auditor jefe es el responsable de la elaboración y exactitud del informe de auditoría y


este debe incluir o hacer referencia a:

 Los objetivos y el alcance.


 La identificación del cliente de la auditoría.
 La identificación de los miembros del equipo auditor.
 Las fechas y lugares donde se realizó la auditoría.
 Los criterios de auditoría.
 Los hallazgos de la auditoría.
 Las conclusiones de la auditoría.

El informe de auditoría también puede incluir otros puntos tales como:

 La identificación de los representantes claves del auditado y cualquier guía que


participe en la auditoría.
 Sumario de los procesos auditados incluyendo los obstáculos encontrados.
 Cualquier divergencia de opinión no resuelta entre el equipo auditor y los auditados.
 Recomendaciones para la mejora.

Aprobación y distribución del informe de auditoría:

El informe de auditoría debe emitirse en un periodo de tiempo previamente acordado. En


muchas auditorías externas, el informe se emite durante la reunión de cierre. El informe es
propiedad del cliente de la auditoría y debe distribuirse a las personas designadas por el
mismo.

7. Finalización de la auditoría

La auditoría está completa cuando todas las actividades descritas en el plan se han concluido,
incluyendo la distribución del informe de auditoría aprobado.

SEGUIMIENTO Y CIERRE

Seguimiento de la auditoría

Las conclusiones de la auditoría pueden indicar la necesidad de iniciar acciones correctoras o


preventivas, estas acciones son decididas y emprendidas por el auditado y no se consideran parte
de la auditoría. El auditado debe mantener informado al cliente sobre dichas acciones.

La eficacia de las acciones se debe comprobar y una forma de hacerlo es mediante una auditoría
posterior.

El cliente de la auditoría o el auditado es responsable de determinar cualquier acción correctora


necesaria para solucionar una no conformidad. Las acciones correctoras podrían incluir auditorías
adicionales que deberán realizarse en el tiempo acordado.
1 La cadena de la gestión de calidad
2 Análisis de la organización tradicional

Cualquier empresa en su organización tradicional responde a un esquema como el que aquí


está representado, con una Dirección General de la cual dependen de manera paralela los
diferentes Departamentos de la organización. Es por tanto, una estructura basada en
Departamentos o en Fundiciones entre los cuales existe una relación altamente
jerarquizada.

Este tipo de estructura da pie a una gran independencia y posiblemente también, a


desconocimiento entre las Funciones como consecuencia de una no adecuada comunicación
entre ellas. Se trata, por lo tanto de una estructura en la que cada Departamento funciona de
una manera muy aislada y no tiene en cuenta las necesidades ni los requerimientos de su
Departamento vecino. Es por eso por lo que nueva Norma ISO 9001:2008 plantea una
notable revolución en este sentido a partir de considerar una gestión basada en los procesos.

3 Organización basada en procesos

En este esquema aparecen recogidos los mismos Departamentos y las mismas Funciones
que aparecían en el organigrama anterior. Vemos como de la Dirección siguen dependiendo
en paralelo los mismos Departamentos o Funciones que aparecían anteriormente. Si
analizarnos un proceso cualquiera, por ejemplo, el de Cumplimentación de Pedidos de los
Clientes, vemos como este proceso tiene una entrada que tiene lugar en Marketing para
desde allí ir circulando a través de diferentes Departamentos hasta que se convierte en una
salida, que sería la de un pedido cumplimentado entregado al cliente.

Veamos la secuencia de este proceso:

 Se inicia en Marketing que ha sido el que, probablemente, ha establecido las


condiciones de venta, el que ha buscado al cliente y el que ha definido la forma de
comercializar este producto.
 Pasa a continuación al Departamento de Ventas, que es el que ha materializado este
pedido de modo concreto.
 Seguidamente Control de Producción habrá intervenido también a la hora de definir
necesidades de materias primas, carga de máquinas, etc.
 Producción intervendría para fabricar ese producto.
 Compras, por otra parte, será el que provea las materias primas necesarias para
fabricar el pedido.
 Administración, a continuación, será el que organice toda la parte administrativa
(control de albaranes, facturas, etc).
 Finalmente, desde los Almacenes se dará salida al producto ya acabado hacia los
clientes.

Vemos como para dar cumplimentación a un pedido de un cliente realmente existe todo un
encadenamiento de actividades que se desarrollan en diferentes departamentos, de tal modo que este
proceso circula de una manera horizontal, en contraposición con la estructura típicamente vertical que
han tenido los Departamentos o Funciones hasta este momento. Es como una especie de actividad
“invisible” que circula en horizontal a través de todas esas funciones, y entre las que se aprecian unos
espacios libres donde, probablemente, pudieran existir las áreas de problemas que tal vez están dando
lugar a que ese proceso no funcione de una manera óptima.

Las Normas ISO 9000:2008 profundizan de un modo notable en este sentido al proponer un sistema que
permita la búsqueda de un buen entendimiento y colaboración entre las diferentes Funciones y
Departamentos. El objetivo a lograr es el de minimizar el efecto negativo que puede existir entre
Funciones y Departamentos al estar muy jerarquizados y funcionando de manera muy independiente
unos de otros sin considerar las relaciones que pueda haber entre ellos., y que pudieran ser clave a la
hora de asegurar que este proceso funcione de una manera totalmente fluida.

Vemos también en este mismo esquema como existe un segundo proceso, al que hemos
llamado Gestión de Stock. La secuencia de este proceso sería la siguiente:

 La entrada tiene lugar en Control de Producción, que es el encargado de dar


instrucciones a Compras para proveerse de materias primas tras analizar el stock
disponible.
 Compras-junto con Administración lanzará pedidos hacia sus proveedores con las
correspondientes implicaciones de pagos.
 Finalmente el producto comprado entra en los Almacenes. La salida de este proceso
se convierte en entrada hacia la Producción, que es quien incorpora las materias
primas a la fabricación para dar cumplimiento al pedido del cliente.

NOTA:
Vemos como dentro de cada Organización pueden existir, y de hecho existen, diferentes
procesos, unos primarios (como el analizado de Cumplimiento de Pedidos) y otros
secundarios que sirven de soporte a los anteriores para que los primeros puedan
materializarse.

Nos encontramos ante un auténtico encadenamiento de procesos con una clara interrelación
entre los mismos, pero cada uno absolutamente necesario para que toda la Organización
funcione de un modo eficaz y de cara a cumplir con los objetivos de la misma.

Conclusión

Mientras los principios generales de auditoría son aplicados a todas las auditorías, las
auditorías de segunda y tercera parte requieren que el auditor demuestre sus habilidades
bajo condiciones más severas y agotadoras. Esta es más formal y el auditor debe recordar
que el/ella representa a su organización y se debe presentar en una forma totalmente
profesional, tanto en el vestido como en las acciones.

La organización del auditor será juzgada con base en la calidad de su desempeño.

Compañía: Departamento/Actividad Informe Nº:


Hypothelical Ltd. Bodega
Clausula
Procedimiento Comentarios
Item de ISO Edición Tiempo
(Si existe) de Auditor
9000
Verifique la disponibilidad y el
estado de los siguiente
procedimientos:

 P.10.1 Recepción de
Inspección de Bienes.
 P.13 Rechazo.
1 4.2.(a) P.05  P.15.1 Manejo de 15 min
Bienes.
 P.15.2 Almacenamiento
y preservación.
 P.15.3 Culminación de
Embarque e Inspección
previa al envío.

Recepción de Bienes.

Autorización para el recibo de


2 7.5.5 P.10.1 15 min
Bienes.

Comprobantes GRV
Clausula
Procedimiento Comentarios
Item de ISO Edición Tiempo
(Si existe) de Auditor
9000
Recepción de Bienes.
7.4.3
Inspección de Ingresos.
3 P.10 .1 15 min
8.2.4
Verifique los ellos de
Inspección en GRV.
Verifique la ubicación de los
ítems contra el archivo de
5 7.5.5 P.15.2 15 min
distribución (sistema
computerizado).
 Verifique una muestra
de ítems para su vida
útil en el estante.
 Verifique la temperatura
7.5.6
y humedad en almacén
6 P.15.2 15 min
especial.
7.6
Verifique los adhesivos de
calibración en el termómetro y
el medidor de humedad.
6.3
Verifique las tarjetas de
6.4
vehículo en los montacargas
8 P.9 10 min
para los registros mensuales y
7.5.1.
semanales de mantenimiento.
7.5.2
Verifique una muestra de notas
de despacho para confirmación
10 7.5.1 P.15.3 10 min
de recibo por parte de la
compañía transportadora.
5.1
Pídale a varios empleados que
11 5.3 Ninguna le expliquen su entendimiento 10 min
de la política de calidad.
5.4.1.
Otros asuntos:
Auditor: Fecha: Firma:

Anotaciones

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