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La norma ISO 14001, nos indica la necesidad de definir la autoridad y responsabilidad del
personal de la empresa. Sin embargo no nos indica nada sobre cómo debe ser la estructura
de la gestión ambiental.
No existen reglas fijas para “colocar” la gestión ambiental en una organización. En todo
caso, lo que sí está claro es que esta función debe tener una adecuada posición en la misma,
aún cuando no tenga por qué recaer en una unidad específica. Dicho con otras palabras: no
es “imprescindible” la existencia de una “unidad de medio ambiente”, aunque, al menos
durante la fase del despliegue e implantación del sistema de gestión medioambiental, suele
ser muy conveniente.
No puede decirse que exista una decisión mejor que las otras, ya que ello depende de
muchos factores asociados a la empresa: su cultura, su situación actual, su carga de trabajo,
etc. Sin embargo decidir como debe ser la estructura de la gestión ambiental constituye una
de las primeras y más importantes decisiones que debe tomar la empresa.
2. Estructura organizativa
Para estructurar organizativamente el medio ambiente, se necesita:
• Un grupo para gestionarlo. Par impulsar, en definitiva, las acciones medioambientales. El responsable
de la gestión del medio ambiente no puede ser una persona, por muy elevado que sea su rango.
• Un asesor, que aparece como la figura de un consultor interno. Ha de ser el experto y mayor
conocedor de las técnicas y herramientas medioambientales y su labor será más eficaz cuanto mejor
ejerza el papel de consultor que se le atribuye. • Unos equipos para el estudio de los problemas y para
la mejor continua (Equipos de mejora), los cuales pueden ser asistidos por monitores colaboradores del
asesor.
Como vemos, la gestión del medio ambiente se desarrolla siempre en grupo con el asesoramiento de
personas especializadas y cuya composición depende, en gran medida, del tamaño y características de
la empresa en cuestión.
Sus funciones básicas se pueden resumir diciendo que es el órgano responsable de promocionar
interna y externamente el medio ambiente, a todos los niveles, incorporando las estrategias
medioambientales a las políticas de la empresa, definiendo los objetivos generales.
Pueden atribuirse otras funciones a este órgano, tales como las relativas a las políticas de
comunicación y reconocimiento.
2. Grupos medioambientales
3. Equipos de mejora
Son los encargados de llevar a cabo la mejora de determinados aspectos que afectan al
comportamiento medioambiental de la organización. No siempre son necesarios, solo en aquellos
casos en que se vaya a abordar una mejora que requiera de un estudio técnico minucioso.
Por ejemplo una empresa quiere reducir la cantidad de residuos generados en el proceso de
fabricación y puede constituir un equipo de mejora integrado por el jefe de producción, los
mandos intermedios de dicho área y varios operarios cualificados. Este equipo coordinado por el
jefe de medio ambiente, se reúne todas las semanas hasta que son capaces de presentar una
propuesta razonable y dicha propuesta es aceptada. En ese momento el equipo se “disuelve”.
4. Delegación de responsabilidades
Una correcta delegación de responsabilidades dentro de la empresa puede ser, y de hecho es, una
de las claves para el éxito de la organización.
La responsabilidad de este trabajo recae en la dirección que debe definir responsabilidades y funciones
del personal y órganos que realizan la mayor parte de las actividades.
En concreto, para la gestión ambiental habrá que determinar, entre otras cosas, la composición del
comité de medio ambiente, el representante medioambiental, el personal que forma parte de
departamento de medio ambiente, si es que existe. Es necesario definir también quien tiene
responsabilidad sobre gestión de proveedores o de equipos de medida o de recursos humanos, etc.
La equivalencia del Departamento Financiero con el de Medio Ambiente es muy parecida; éste tiene
por misión, una vez definido el Sistema de Gestión Medioambiental, dirigir su implantación, detectar
cualquier desviación e informar a la Dirección para que, a través de los mecanismos establecidos,
informes, reuniones, comités, etc. Pueda realizar las adecuadas acciones correctoras.
Anotaciones
La elección de una u otra va a depender de factores tales como el tamaño de la empresa, el sector al
que se dedique, las tendencias de la gestión empresarial, los cambios en el mercado, etc.
También es el encargado de disponer de los mecanismos independientes para coordinar y planificar las
acciones fundamentales ante cualquier situación que se presente puesto que el fallo en cualquier
actividad va a repercutir de forma inmediata en el medio ambiente.
En la actualidad, la gestión ambiental se está integrando en muchas empresas junto con la calidad y los
riesgos laborales.
Anotaciones
6. Pasos para implantar el sistema
2. Planificación. Se construye un calendario con los plazos para da fase del proyecto.
3. Formación a los miembros del equipo. Se debe formar a los miembros del equipo en los
requerimientos de la Norma, el proceso de certificación...
7. Implantación.
El equipo de trabajo debe ser un grupo de personas reducido, pertenecientes a las áreas clave de
la organización. Si existe un área o departamento de informática es aconsejable incluir una
persona de este departamento, el uso de soporte informático puede simplificar mucho la
documentación y su control.
El equipo debe contar con el pleno respaldo y apoyo de la alta dirección de la organización y
disponer de un cauce de comunicación fluido. Puede ser aconsejable que se planifiquen desde el
principio reuniones periódicas (quincenales o mensuales) breves, de unos diez a veinte minutos,
entre el equipo de trabajo y la alta dirección, que sirvan para informar a la alta dirección de la
evolución del proyecto y de las posibles dificultades.
En organizaciones pequeñas el equipo de trabajo puede verse reducido a una sola persona, pero
aún en este caso es recomendable facilitar la comunicación con la alta dirección.
Además de este equipo de trabajo puede ser conveniente la creación de un Comité de Medio
Ambiente, que supervise periódicamente la implantación del SGMA. El Comité debiera estar
presidido por el Director General y debería estar integrado por todos los responsables de los
departamentos de la organización (producción recursos humanos, marketing, finanzas, etc.). Este
Comité podría con periodicidad mensual, durante esta fase de implantación del sistema y una vez
el sistema esté implantado pasar a reuniones semestrales o trimestrales.
El Responsable de Medio Ambiente debe ser una persona con capacidad para dirigir y coordinar
los distintos grupos de trabajo que se formen, con un buen conocimiento de la organización y de
sus personas, que disponga de una adecuada formación en gestión medioambiental y que cuente
con autoridad (concedida por la alta dirección) para actuar en los distintos departamentos de la
empresa.
3. Formación
El siguiente paso es la formación a los miembros de equipo. La formación puede ser de muy diversa
índole, pero debe incluir:
- Mecánica de la certificación.
- Organismos certificadores.
Anotaciones
El siguiente paso a dar es la educación general a los empleados, en estas sesiones se deben
tocar al menos los siguientes puntos:
En algunos casos puede ser necesaria otra sesión informativa justo antes de la Auditoría de
certificación. Es importante sensibilizar a las personas de nuestra organización sobre los
siguientes aspectos:
6. Redacción de la documentación
El manual, en caso de redactarlo, puede incluir los requisitos de la norma que exigen
disponer de información documentada, es decir, el “cómo hacemos” determinadas
actividades, pero esto no es lo habitual. Lo más normal es que en el manual sólo aparezcan
las referencias a los apartados de la norma y a los procesos.
Introducción.
Descripción del Sistema de Gestión Medioambiental.
Anexos:
Donde se describe la empresa, a que se dedica, que partes de ella se van a certificar...
El equipo también debe redactar (o supervisar la redacción) los procesos así como la
información que debe estar documentada, elaborando los registros necesarios.
El equipo también debe redactar (o supervisar la redacción) los procesos así como la
información que debe estar documentada, elaborando los registros necesarios.
En el capítulo uno del presente módulo, ya se presentaron y se explicaron las ventajas y las
distintas formas de acometer la integración entre un sistema de gestión medioambiental y
un sistema de gestión de la calidad. Si el sistema que estamos documentando es un sistema
integrado (porque ya existe un sistema de gestión de la calidad) o está previsto que en un
futuro lo sea (porque más adelante se documentará el sistema de gestión de la calidad), esto
debe tenerse en cuenta en los procesos y la información que debe estar documentada.
6. Redacción de la documentación
El siguiente paso es la redacción de la documentación del sistema. La nueva norma ISO
14001:2015 refiere que es necesario definir los procesos así como la información que
deberá estar debidamente documentada. NO es necesario elaborar la información
documentada en forma de manual, dejando a decisión de cada organización el disponer de
un manual de gestión. En caso de elaborar un manual es recomendable redactarlo de forma
paralela al contenido de la Norma, es decir, siguiendo el mismo orden de los puntos de la
Norma.
El manual, en caso de redactarlo, puede incluir los requisitos de la norma que exigen
disponer de información documentada, es decir, el “cómo hacemos” determinadas
actividades, pero esto no es lo habitual. Lo más normal es que en el manual sólo aparezcan
las referencias a los apartados de la norma y a los procesos.
Introducción.
Descripción del Sistema de Gestión Medioambiental.
Anexos:
Donde se describe la empresa, a que se dedica, que partes de ella se van a certificar...
El equipo también debe redactar (o supervisar la redacción) los procesos así como la
información que debe estar documentada, elaborando los registros necesarios.
El equipo también debe redactar (o supervisar la redacción) los procesos así como la
información que debe estar documentada, elaborando los registros necesarios.
En el capítulo uno del presente módulo, ya se presentaron y se explicaron las ventajas y las
distintas formas de acometer la integración entre un sistema de gestión medioambiental y
un sistema de gestión de la calidad. Si el sistema que estamos documentando es un sistema
integrado (porque ya existe un sistema de gestión de la calidad) o está previsto que en un
futuro lo sea (porque más adelante se documentará el sistema de gestión de la calidad), esto
debe tenerse en cuenta en los procesos y la información que debe estar documentada.
1. Implantación
Esta etapa requiere un cumplimiento TOTAL de lo que se ha documentado. “Haz lo que has
descrito”.
Mucha de la información documentada exige rellenar registros, éstos deben ser cumplimentados y
archivados de la forma en que hayamos descrito, ya que constituyen una prueba de la
implantación, ante una Entidad externa. “Pruébalo”.
Para la puesta en marcha del sistema debemos llevar a cabo las siguientes actividades:
Seguimiento y revisión.
Puede ser conveniente un plan específico para la implantación del sistema en el cual se
contemplen las siguientes actividades:
- Cronograma de implantación
- Asignación de responsabilidades.
- Indicadores de progresión.
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Anotaciones
Una vez que se tenga claro que el Sistema está completamente implantado, se presentará la
solicitud de certificación al organismo de certificación que se haya elegido. Esta petición se hará en
el formato facilitado por el organismo certificación que se haya elegido. Esta petición se hará en el
formato facilitado por el organismo certificador.
4. Pre-auditoría
Antes de la visita previa del organismo certificador, y una vez finalizada la implantación, se debe
realizar una pre-auditoría interna.
En la auditoría se debe realizar un estudio de la documentación del sistema y se deben auditar los
aspectos documentales: como registros, información documentada, copias controladas, requisitos
legales, aspectos medioambientales significativos, registros de formación... y también aspectos
operativos: comprobar que se actúa como se indica en los procesos. Todo ello con el fin de
investigar el grado de implantación del sistema.
Como resultado de la auditoría se debe emitir un informe con los resultados: conformidades, no
conformidades y puntos de mejora continua.
Esta auditoría se debe realizar con la misma profundidad y los mismos criterios que seguirá al
organismo certificador.
1. Visita previa
La visita previa del organismo certificador es una primera toma de contacto entre la empresa y los
auditores de certificación (no todos los organismos de certificación realizan visita previa). Tiene por
objeto que los auditores conozcan en directo la empresa, sus procesos y sus responsables. El examen
de la documentación puede hacerse coincidir en el tiempo con esta visita.
Al final de la visita previa el auditor jefe emite un informe con los hallazgos de la visita previa. La
organización debe solucionar las deficiencias antes de la auditoría final. Estos hallazgos pueden ser de
dos tipos:
• Observaciones a la implantación del sistema. Durante la visita a las instalaciones y aunque no se trata
de una auditoria de campo, el auditor puede detectar prácticas “aparentemente” incorrectas. De no
corregirse esto, podría ser causa de una no conformidad en la auditoría en incluso podría (si fueran
aspectos graves) impedir la certificación. De esta forma la empresa está a tiempo de solucionar estos
problemas y evitar dificultades en la auditoría. Por ejemplo: “Durante la visita a las instalaciones, se
observan residuos peligrosos incorrectamente almacenados”.
En cualquier caso hay que llamar la atención de que se trata de observaciones pero nunca de no
conformidades, en este sentido la empresa debe tratarlas como información sobre donde debe incidir
para realizar mejoras de cara a obtener el éxito en la auditoría.
El siguiente paso es la auditoría final del organismo certificador. El objeto de esta auditoría es
verificar que el Sistema de Gestión existe y está completo, funciona correctamente y es efectivo.
La auditoría suele desarrollarse de la forma siguiente:
Reunión inicial del equipo auditor con el equipo de la empresa. Esta reunión será presidida por
el auditor jefe y en ella se explicarán los objetivos y el alcance de la auditoría, el programa, el
itinerario, se designarán los acompañantes...
Visita muy detallada de las instalaciones. Durante esta etapa los auditores pueden formular
preguntas al personal de base de la empresa, por eso es conveniente que hayan sido informados
con anterioridad.
Reunión final. Estarán presentes las mismas personas de la reunión inicial. El equipo auditor
informará de las no conformidades detectadas a los representantes de la empresa.
El número de miembros del equipo auditor depende de las características propias de la empresa.
Siempre que sean un equipo uno de ellos actuará como auditor jefe, asumiendo la responsabilidad
máxima durante la auditoría y convirtiéndose en el interlocutor ante el auditado.
Se debe habilitar un despacho o sala de reuniones para que el equipo auditor se reúna a poner en
común sus hallazgos y a debatir sobre las no conformidades.
Todas las entidades de certificación establecen un plazo desde la fecha del informe de auditoría, para
entregar el plan. Este plazo suele oscilar entre un mes y tres meses. No todos los organismos
certificadores solicitan este plan.
Es importante tener presente que las no conformidades tienen su origen en deficiencias en el diseño o
implantación del sistema de gestión, deficiencias o fallos en nuestras instalaciones o en equipos o
pueden deberse también a errores humanos.
Ejemplo práctico: A continuación se expone una no conformidad detectada por el auditor durante la
auditoría de certificación. La empresa debe contestar al informe. Se presentan dos posibles respuestas
por parte de la empresa.
Respuesta de la empresa (2): Se procede a revisar todos los contenedores de la empresa con el fin de
determinar si además de los 4 casos detectados hubiera alguno más. Se determinó que no había mas
casos. A continuación se etiquetaron los 4 casos sin etiqueta. El siguiente paso fue iniciar una
investigación para determinar las causas de que estos 4 casos no tuvieran etiqueta. Finalizada la
investigación se descubrió que los 4 contenedores habían tenido etiqueta, pero que esta se desprendió
debido a un defecto en el adhesivo. La acción correctora tomada ha sido usar un nuevo tipo de
etiqueta con otro tipo de adhesiov y realizar un seguimiento durante unos meses para determinar que
la nueva etiqueta no se desprende.
En función de la no conformidad que da origen a la acción correctora, estas pueden clasificarse en los
siguientes tipos:
- Cambio del método de trabajo, mediante la modificación del procedimiento o instrucción de trabajo.
4. Certificación
1. Auditorías
Ya hemos definido anteriormente que es la auditoría de SGMA, sólo nos falta definir algunos otros
elementos esenciales para comprender el proceso de auditoría.
2. Definiciones
Términos establecidos por la Norma ISO 19011 que ayudan a una mejor comprensión:
Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditoría (3) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado de cumplimiento de
los criterios de auditoría (2).
NOTA 1: Las auditorías internas, denominadas en algunos casos como auditorías de primera
parte, se realizan por la propia organización o en su nombre, para la revisión por la dirección y con
otros fines internos, y pueden constituir la base para una autodeclaración de conformidad de una
organización. En muchos casos, concretamente en organizaciones pequeñas, la independencia
puede demostrarse al estar libre de responsabilidades en la actividad que se audita.
NOTA 4: Cuando dos o más organizaciones cooperan para auditar a un único auditado (7), se
denomina auditoría conjunta.
NOTA: Los criterios de auditoría se utilizan como una referencia frente a la cual se compara la
evidencia de la auditoría (3).
Evidencia de la auditoría: Registros, declaraciones de hecho o cualquier otra información que son
pertinentes para los criterios de auditoría (2) y que son verificables.
NOTA: Los hallazgos de la auditoría pueden indicar conformidad o no conformidad con los
criterios de auditoría (2) u oportunidades de mejora.
Conclusiones de la auditoría: Resultado de una auditoría (1), proporcionado por el equipo auditor
(9) tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría (4).
NOTA: El cliente puede ser el auditado (7) o cualquier otra organización que tenga derechos
reglamentarios o contractuales para solicitar una auditoría (1).
Auditor: Persona con la competencia (14) para llevar a cabo una auditoría (1).
Equipo auditor: Uno o más auditores (8) que llevan a cabo una auditoría (1), con el apoyo de
expertos técnicos (10), si es necesario.
Experto técnico: Persona que aporta conocimientos específicos o experiencia al equipo auditor
(9).
NOTA: Un experto técnico no actúa como auditor (8) en el equipo auditor (9).
Programa de auditoría: Conjunto de una o más auditorías (1) planificadas para un periodo de
tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.
NOTA: Un programa de auditoría incluye todas las actividades necesarias para planificar,
organizar y llevar a cabo las auditorías (1)
Plan de auditoría: Descripción de las actividades y de los preparativos de una auditoría (1).
Alcance de la auditoría: Extensión y límites de una auditoría (1).
NOTA: El alcance de la auditoría incluye generalmente una descripción de los lugares, las
unidades organizativas, las actividades y los procesos, así como el periodo de tiempo cubierto.
Dentro de este tipo de auditoría, podemos a su vez distinguir tres nuevas divisiones:
De primera parte.
De segunda parte.
De tercera parte.
Los objetivos de la auditoría definen que es los que pretende conseguir la misma y pueden
incluir:
1 Cualidades personales
2 Conocimientos y habilidades
3 Formación como auditor y experiencia en auditorias
4 Mantenimiento y mejora de la competencia
Cualidades personales
Los auditores deben poseer cualidades personales que les permitan actuar de acuerdo con los
principios de la auditoría. Un auditor debe ser:
• Diplomático – con tacto en las relaciones con las personas. • Observador – activamente consciente
del entorno físico y las actividades.
• Seguro de sí mismo – actúa y funciona de forma independiente a la vez que se relaciona eficazmente
con otros.
2. Conocimientos y habilidades
AUDITOR
Un auditor debería:
1
2
3
4
Tener experiencia en auditorías en las actividades antes mencionadas. Esta experiencia
debería haber sido obtenida bajo la dirección y orientación de un auditor con competencia
como auditor jefe del equipo en la misma disciplina.
Un auditor jefe del equipo debería haber adquirido experiencia adicional en la auditoría
para desarrollar los conocimientos y habilidades descritos. Esta experiencia adicional
debería haberse obtenido actuando como auditor jefe del equipo bajo la dirección y
orientación de otro auditor competente como auditor jefe del equipo.
NOTA 1: La educación secundaria es aquella parte del sistema de educación nacional que
comienza después del grado primario o elemental, y que se completa antes del ingreso a la
universidad o a una institución educativa similar.
NOTA 2: El número de años de experiencia laboral puede reducirse en uno si la persona
ha completado una educación apropiada posterior a la secundaria.
NOTA 3:La experiencia laboral en la segunda disciplina puede ser simultanea a la
experiencia laboral en la primera disciplina.
NOTA 4: La formación en la segunda disciplina es para adquirir conocimientos de las
normas, leyes, reglamentos, principios, métodos y técnicas pertinentes.
NOTA 5: Una auditoría completa es la que trata todos los pasos descritos anteriormente.
La experiencia global en auditorías debería comprender la norma de sistema de gestión
completa.
Anotaciones
Las actividades de desarrollo profesional continuo deberían tener en cuenta los cambios en las
necesidades de la personas y de las organizaciones, la práctica de la auditoría, las normas y otros
requisitos.
Los auditores deberían mantener y demostrar su aptitud para auditar a través de la participación
regular en auditorías de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.
3 Inicio de la auditoría
4 Revisión de la documentación
7 Finalización de la auditoría
Un programa de auditoría puede incluir una o más auditorías en función del tamaño y la
complejidad de la organización y sus procesos. En el programa se incluyen las actividades
necesarias para planificar y organizar las auditorías y proporcionar los recursos para que se
puedan llevar a cabo de forma eficaz en los plazos establecidos.
Por ejemplo un programa de auditoría puede incluir las auditorías internas de una organización
para un determinado año y la planificación, la provisión de recursos y el establecimiento de
procesos para llevar a cabo las auditorías.
También un programa de auditoría puede incluir todas las auditorías de segunda parte para
evaluar a los proveedores de productos críticos de una organización.
2. Actividades de la auditoría
- Inicio de la auditoría.
- Revisión de la documentación.
- Preparación de las actividades de la auditoría in situ.
- Finalización de la auditoría.
El grado de aplicación de cada una de ellas varía en función del alcance y la complejidad de la auditoría.
3. Inicio de la auditoría
Los responsables de gestionar el programa de auditoría deben designar al auditor jefe del
equipo. El auditor jefe es el máximo responsable de la auditoría, es quién dirige las
reuniones con el auditado, especialmente en la reunión final es el responsable de comunicar
y explicar las no conformidades. Normalmente es además quien realiza el análisis de la
documentación.
Anotaciones
4. Revisión de la documentación
La documentación relevante del sistema de gestión deben ser revisados para determinar la
conformidad del sistema (según su documentación) con los criterios de auditoría. La
revisión de la documentación suele hacerse por el auditor jefe.
Una visita preliminar in-situ podría ser necesaria para obtener una visión general de la
información disponible.
Si la documentación del sistema de gestión del auditado se encuentra inadecuada, como por
ejemplo que no satisface el alcance o criterio de la auditoría, el cliente de la auditoría, el
equipo que gestiona el programa de auditoría y el auditado deberían ser informados.
Reunión de apertura
La reunión de apertura debe realizarse con la dirección del auditado o, cuando sea
apropiado, con los responsables de las funciones o procesos auditados. Los registros de
asistencia a la reunión de apertura deben mantenerse. El propósito de la reunión de apertura
es:
La reunión de apertura debe ser presidida por el auditor jefe. En auditorías más formales
(como las de certificación) y cuando sea apropiado, deben incluirse los siguientes puntos:
Introducción de los participantes, incluyendo sus funciones.
Confirmación de los objetivos de la auditoría, alcance y criterios.
Confirmación del itinerario de auditoría.
Métodos y procedimientos que son utilizados para desarrollar la auditoría.
Confirmación de los medios de comunicación formal entre el equipo auditor y el
auditado.
Confirmación que durante la auditoría, el auditado permanecerá informado del
progreso de la auditoría.
Confirmación de que cualquier recurso y facilidad requerida por el equipo auditor
está disponible.
Confirmación de los asuntos relacionados a la confidencialidad.
Confirmación de los aspectos relevantes referentes a: seguridad laboral, emergencia
y procedimientos de seguridad para el equipo auditor.
Confirmación de la disponibilidad, funciones e identidad de los guías.
Tipo de informe y declaración de las no conformidades.
Información sobre el proceso de reclamaciones
Después de la reunión de apertura, los auditores pueden efectuar una breve visita a las
instalaciones para familiarizarse con la disposición de la organización.
Las reuniones de apertura para auditorías internas serán menos formales. En las auditorías
internas no serán necesarios acompañantes, representantes ni reuniones formales de
apertura y cierre.
Entre los miembros del equipo auditor debe haber comunicación con respecto al
progreso de la auditoría.
La comunicación con el auditado y a veces con el cliente, puede estar relacionada
con los hallazgos o con evidencias que sugieran un riesgo inmediato.
7. Finalización de la auditoría
La auditoría está completa cuando todas las actividades descritas en el plan se han concluido,
incluyendo la distribución del informe de auditoría aprobado.
SEGUIMIENTO Y CIERRE
Seguimiento de la auditoría
La eficacia de las acciones se debe comprobar y una forma de hacerlo es mediante una auditoría
posterior.
En este esquema aparecen recogidos los mismos Departamentos y las mismas Funciones
que aparecían en el organigrama anterior. Vemos como de la Dirección siguen dependiendo
en paralelo los mismos Departamentos o Funciones que aparecían anteriormente. Si
analizarnos un proceso cualquiera, por ejemplo, el de Cumplimentación de Pedidos de los
Clientes, vemos como este proceso tiene una entrada que tiene lugar en Marketing para
desde allí ir circulando a través de diferentes Departamentos hasta que se convierte en una
salida, que sería la de un pedido cumplimentado entregado al cliente.
Vemos como para dar cumplimentación a un pedido de un cliente realmente existe todo un
encadenamiento de actividades que se desarrollan en diferentes departamentos, de tal modo que este
proceso circula de una manera horizontal, en contraposición con la estructura típicamente vertical que
han tenido los Departamentos o Funciones hasta este momento. Es como una especie de actividad
“invisible” que circula en horizontal a través de todas esas funciones, y entre las que se aprecian unos
espacios libres donde, probablemente, pudieran existir las áreas de problemas que tal vez están dando
lugar a que ese proceso no funcione de una manera óptima.
Las Normas ISO 9000:2008 profundizan de un modo notable en este sentido al proponer un sistema que
permita la búsqueda de un buen entendimiento y colaboración entre las diferentes Funciones y
Departamentos. El objetivo a lograr es el de minimizar el efecto negativo que puede existir entre
Funciones y Departamentos al estar muy jerarquizados y funcionando de manera muy independiente
unos de otros sin considerar las relaciones que pueda haber entre ellos., y que pudieran ser clave a la
hora de asegurar que este proceso funcione de una manera totalmente fluida.
Vemos también en este mismo esquema como existe un segundo proceso, al que hemos
llamado Gestión de Stock. La secuencia de este proceso sería la siguiente:
NOTA:
Vemos como dentro de cada Organización pueden existir, y de hecho existen, diferentes
procesos, unos primarios (como el analizado de Cumplimiento de Pedidos) y otros
secundarios que sirven de soporte a los anteriores para que los primeros puedan
materializarse.
Nos encontramos ante un auténtico encadenamiento de procesos con una clara interrelación
entre los mismos, pero cada uno absolutamente necesario para que toda la Organización
funcione de un modo eficaz y de cara a cumplir con los objetivos de la misma.
Conclusión
Mientras los principios generales de auditoría son aplicados a todas las auditorías, las
auditorías de segunda y tercera parte requieren que el auditor demuestre sus habilidades
bajo condiciones más severas y agotadoras. Esta es más formal y el auditor debe recordar
que el/ella representa a su organización y se debe presentar en una forma totalmente
profesional, tanto en el vestido como en las acciones.
P.10.1 Recepción de
Inspección de Bienes.
P.13 Rechazo.
1 4.2.(a) P.05 P.15.1 Manejo de 15 min
Bienes.
P.15.2 Almacenamiento
y preservación.
P.15.3 Culminación de
Embarque e Inspección
previa al envío.
Recepción de Bienes.
Comprobantes GRV
Clausula
Procedimiento Comentarios
Item de ISO Edición Tiempo
(Si existe) de Auditor
9000
Recepción de Bienes.
7.4.3
Inspección de Ingresos.
3 P.10 .1 15 min
8.2.4
Verifique los ellos de
Inspección en GRV.
Verifique la ubicación de los
ítems contra el archivo de
5 7.5.5 P.15.2 15 min
distribución (sistema
computerizado).
Verifique una muestra
de ítems para su vida
útil en el estante.
Verifique la temperatura
7.5.6
y humedad en almacén
6 P.15.2 15 min
especial.
7.6
Verifique los adhesivos de
calibración en el termómetro y
el medidor de humedad.
6.3
Verifique las tarjetas de
6.4
vehículo en los montacargas
8 P.9 10 min
para los registros mensuales y
7.5.1.
semanales de mantenimiento.
7.5.2
Verifique una muestra de notas
de despacho para confirmación
10 7.5.1 P.15.3 10 min
de recibo por parte de la
compañía transportadora.
5.1
Pídale a varios empleados que
11 5.3 Ninguna le expliquen su entendimiento 10 min
de la política de calidad.
5.4.1.
Otros asuntos:
Auditor: Fecha: Firma:
Anotaciones