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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
TO
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
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AVM FACULDADE INTEGRADA
IR
D
E
ID
LE
LA
Orientador
U
Niterói
2016
2
AGRADECIMENTOS
DEDICATÓRIA
RESUMO
METODOLOGIA
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36
ANEXOS 40
ÍNDICE 45
8
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I
COACHING NO PROCESSO DE EVOLUÇÃO
que o local de trabalho deve ser encarado como uma escola para o seu auto
desenvolvimento, aplicando desafios em suas tarefas e confiança nos seus
próprios meios de trabalho.
Segundo Eboli (2004), é na educação que vamos encontrar os instrumentos
necessários às mudanças crescentes e ao desenvolvimento de um país, nela
está a chave para conquistar e consolidar a vantagem competitiva. Além de
qualificações, fluência em idiomas e formação acadêmica de qualidade, os
perfis traçados para as posições mais desejadas do mercado de trabalho
contemplam requisitos dificilmente determinados por referenciais numéricos ou
avaliações técnicas. As habilidades interpessoais, as competências múltiplas e,
principalmente, o foco em resultados têm sido as exigências de um mercado
cada vez mais competitivo, tornando estes fatores diferenciais na identificação
e contratação de um profissional para a integração de uma equipe de trabalho
ou para a composição do efetivo de qualquer organização. Portanto podemos
afirmar que é muito importante e necessário o aperfeiçoamento constante das
habilidades no manejo das relações interpessoais e o desenvolvimento de
competências até mesmo além do seu campo de atuação.
Para Araújo (1999), o coaching capacita à escolha, gera consciência e
produz mudança. É capaz de revelar o potencial de uma pessoa a atingir o
maior nível de desempenho possível, que ela ainda não acredita, propiciando a
pessoa a desenvolver a questão da aprendizagem. Porém o profissional de
coaching ainda é muito confundido com mentor, conselheiro, terapeuta,
treinador, consultor e educador. Apesar de extremamente valiosos, nenhum
deles requer o comprometimento de apoiar o outro a atingir metas.
O papel do coach é fundamentado no compromisso em apoiar o indivíduo a
prover mudanças. Já o mentor possui conhecimentos específicos sobre
determinado assunto e é capaz de se tornar referência, dar conselhos e atuar
como modelo. O ponto em comum entre eles é que tanto o mentoring quanto o
coaching trabalham com as realizações do presente e do futuro. A grande
diferença é que o mentoring tem o foco na pessoa e na ação global enquanto o
coaching tem o foco no aprendizado imediato e na tarefa (ARAÚJO, 2006).
Fonte: http://monografias.brasilescola.uol.com.br
16
CAPÍTULO II
DESENVOLVENDO TALENTOS E GERINDO
COMPETÊNCIAS
“A educação é um processo de
desenvolvimento que desencadeia a realização do
potencial do ser humano em diversos âmbitos –
físico, espiritual, estético e afetivo. Portanto, a
educação tem o propósito de formar e
desenvolver o indivíduo em uma sociedade, a fim
de conservar e transmitir a herança cultural de um
determinado povo”. (EBOLI, 2004).
2.2 Um RH estratégico
CAPÍTULO III
AGENTE DE MUDANÇAS
De acordo com Minor (2003), isso vai garantir um maior compromisso dos
funcionários com a equipe ao assumir novas tarefas e responsabilidades. O
coaching neste nível irá proporcionar não necessariamente uma promoção, o
que se torna mais escasso nas organizações modernas, mas uma forma de
contribuir para que o desempenho dos funcionários de sua equipe seja
crescente. Esse quadro garante um relacionamento de parceria entre as
necessidades e expectativas profissionais do funcionário como também uma
expectativa de crescimento da organização por conta do potencial em
desenvolvimento do funcionário.
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
HILSDORF, Carlos. Atitudes Vencedoras. São Paulo, Senac, 13ª ed. 2007.
HOMERO REIS
http://homeroreis.com, data de acesso: 23/11/2015.
RH PORTAL
http://rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=3xngy7dkd, data de acesso:
12/12/2015.
ANEXOS
ANEXO I
Burocrática,
Mista, matricial com
funcional, Fluída, ágil e
ênfase na
piramidal, flexível, totalmente
Estrutura departamentalização
centralizadora, descentralizadora.
organizacional por produtos ou
rígida e Ênfase nas redes
predominante serviços ou unidades
inflexível. de equipes
estratégicas de
Ênfase nos multifuncionais.
negócios.
órgãos.
Teoria Y. Foco no
futuro e no
Teoria X Foco Transição. Foco no
destino. Ênfase na
Cultura no passado, nas presente e no atual.
mudança e na
organizacional tradições e nos Ênfase na
inovação.
predominante valores adaptação ao
Valorização do
conservadores. ambiente.
conhecimento e da
criatividade.
Estático, Mutável,
Intensificação e
previsível, imprevisível,
Ambiente aceleração das
poucas e turbulento, com
organizacional mudanças
gradativas grandes e intensas
ambientais.
mudanças. mudanças.
Pessoas como
Pessoas como seres humanos
Pessoas como
fatores de proativos e
recursos
produtos, inertes inteligentes que
organizacionais que
Modo de lidar e estáticas. devem ser
devem ser
com as Ênfase nas impulsionados.
administrados.
pessoas regras e Ênfase na
Ênfase nos objetivos
controles rígidos liberdade e no
organizacionais para
para regular as comprometimento
dirigir as pessoas.
pessoas. para motivar as
pessoas.
Administração Relações Administração de Gestão de
de pessoas industriais recursos humanos pessoas
Fonte: Idalberto Chiavenato,2009
41
ANEXO II
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Missão:
Produzir viagens que atendam às necessidades de mobilidade da população,
através de experiências marcantes de consumo e que ofereçam níveis
crescentes de satisfação para Clientes, Colaboradores, Acionistas e
Comunidade.
Visão:
Ter a Excelência Operacional como a maior competência da Mauá.
Valores:
Clientes – Viagens Marcantes
Colaborador – Desenvolvimento Profissional
Acionistas – Rentabilidade
Comunidade – Participação
Identificação do Entrevistado:
Carla Solange de Almeida Mendes
RESPOSTAS:
Nível organizacional
( x ) Aumento da eficiência
( x ) Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento
Nível de cargos
Nível de treinamento
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 9
Coaching no processo de evolução
1.1 O crescimento da economia 9
1.2 As ofertas de qualidade 10
1.3 A ampla concorrência 12
1.4 A exigência do mercado 14
CAPÍTULO II 18
Desenvolvendo talentos, gerindo competências
2.1 Repensando atitudes 18
2.2 Um RH estratégico 19
2.3 A educação corporativa 20
2.4 Identificando talentos 22
2.5 Treinando e desenvolvendo competências 25
CAPÍTULO III 28
Agente de mudanças
3.1 Incitando transformações 28
3.2 Alinhando metas e objetivos 30
3.3 Qualificando a equipe 31
3.4 Acertando o alvo 32
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36
ANEXOS 40
46
ÍNDICE 45