AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Triska Dewi Pramitasari

triskadewi_ps@yahoo.com

A PENGERTIAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi
manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat
pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istliah akuntansi pertanggungjawaban ini
akan mengarah pada proses akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer
pusat pertanggungjawaban dapat memanage pekerjaan yang langsung dibawah
pengawasannya dan yang merupakan tanggungjawabnya atau suatu sistem yang mengukur
rencana dan tindakan dari setiap pusat pertanggungjawaban.
Menurut Hansen, Mowen (2005:116) definisi akuntansi pertanggungjawaban
adalah sebagai berikut: ”Akuntansi pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur
berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang
dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.”
Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban menurut LM Samryn (2001: 258) adalah sebagai
berikut : “Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang
digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan
informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban
mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen.
Dari berbagai definisi diatas, dapat ditarik suatu kesimpulan mengenai akuntansi
pertanggungjawaban sebagai berikut :
a. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang disusun
berdasarkan struktur organisasi yang secara tegas memisahkan tugas, wewenang dan
tanggung jawab dari masing-masing tingkat manajemen.
b. Akuntansi pertanggungjawaban mendorong para individu, terutama para manajer untuk
berperan aktif dalam mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien.
c. Penyusunan anggaran dalam akuntansi pertanggungjawaban adalah berdasarkan pusat
pusat pertanggungjawaban. Dari laporan pertanggungjawaban dapat diketahui
perbandingan antara realisasi dengan anggarannya, sehingga penyimpangan
yang terjadi dapat dianalisa dan dicari penyelesaiannya dengan manajer
pusat pertanggungjawabannya.

1
d. Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan hasil evaluasi dan penilaian kinerja yang
berguna bagi pimpinan dalam penyusunan rencana kerja periode mendatang, baik untuk
masing-masing pusat pertanggungjawaban maupun untuk kepentingan perusahaan
secara keseluruhan.
Sedangkan menurut Mulyadi (1983 : 379-380) dikemukakan: “Akuntansi
pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga
pengumpulan dan pelaporan biaya dan penghasilan dilakukan dengan bidang
pertanggungjawaban dalam organisasi dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau
kelompok yang bertanggungjawab terhadap penyimpangan dari biaya dan penghasilan yang
dianggarkan”.
Didalam pengertian di atas Mulyadi menyimpulkan bahwa syarat untuk dapat
menerapkan akuntansi pertanggungjawaban :
1. Struktur organisasi
Dalam akuntansi pertanggungjawaban struktur organisasi harus menggambarkan aliran
tanggungjawab, wewenang dan posisi yang jelas untuk setiap unit kerja dari setiap
tingkat manajemen selain itu harus menggambarkan pembagian tugas dengan jelas pula.
Dimana organisasi disusun sedemikian rupa sehingga wewenang dan tanggungjawab
tiap pimpinan jelas. Dengan demikian wewenang mengalir dari tingkat manajemen atas
ke bawah, sedangkan tanggungjawab adalah sebaliknya.
2. Anggaran
Dalam akuntansi pertanggungjawaban setiap pusat pertanggungjawaban harus ikut serta
dalam penyusunan anggaran karena anggaran merupakan gambaran rencana kerja para
manajer yang akan dilaksanakan dan sebagai dasar dalam penilaian kerjanya. Diikut
sertakannya semua manajer dalam penyusunan.
3. Penggolongan biaya
Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian dapat dikendalikan oleh
manajer, maka hanya biaya-biaya terkendalikan yang harus dipertanggung jawabkan
olehnya. Pemisahan biaya kedalam biaya terkendalikan dan biaya tak terkendalikan
perlu dilakukan dalam akuntansi pertanggungjawaban.
 Biaya terkendalikan adalah biaya yang dapat secara langsung dipengaruhi oleh
manajer dalam jangka waktu tertentu.
 Biaya tidak terkendalikan adalah biaya yang tidak memerlukan keputusan dan
pertimbangan manajer karena hal ini tidak dapat mempengaruhi biaya karena biaya
ini diabaikan.
4. Sistem akuntansi
2
 Oleh karena biaya yang terjadi akan dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajer maka
biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan manajemen yang
terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat biaya
dan akan dibebani dengan biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya
terkendalikan dan biaya tidak terkendalikan. Kode perkiraan diperlukan untuk
mengklasifikasikan perkiraan-perkiraan baik dalam neraca maupun dalam laporan rugi
laba.
5. Sistem pelaporan biaya
Bagian akuntansi biaya setiap bulannya membuat laporan pertanggungjawaban untuk
tiap-tiap pusat biaya. Setiap awal bulan dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total biaya
bulan lalu, yang tercantum dalam kartu biaya. Atas dasar rekapitulasi biaya disajikan
laporan pertanggungjawaban biaya. Isi dari laporan pertanggungjawaban disesuaikan
dengan tingkatan manajemen yang akan menerimanya. Untuk tingkatan manajemen
yang terrendah disajikan jenis biaya, sedangkan untuk tiap manajemen diatasnya
disajikan total biaya tiap pusat biaya yang dibawahnya ditambah dengan biaya-biaya
yang terkendalikan dan terjadi dipusat biayanya sendiri.

B TUJUAN DAN KEUNTUNGAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Didalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada suatu perusahaan, terlebih
dahulu harus diketahui apa yang menjadi tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban itu
sendiri. Menurut Robert N. Anthony dan Roger H. Hermanson (2001: 57) dikemukakan
bahwa: “Tujuan Akuntansi pertanggungjawaban adalah membebani pusat
pertanggungjawaban dengan biaya yang dikeluarkannya.”
Berdasarkan tujuan-tujuan yang dikemukakan diatas, maka dapat disimpulkan
bahwa tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi hasil kerja
suatu pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi perusahaan di waktu
yang akan datang.
Adapun keuntungan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah individu dalam
organisasi ikut berperan serta dalam mencapai sasaran perusahaan secara efektif dan efisien.

C PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dilakukan atau unit organisasi yang
dipirnpinnya. Dalam kaitan ini, suatu organisasi terdiri dari kumpulan dari beberapa pusat
3
pertanggungjawaban. Keseluruhan pusat pertanggungjawaban ini membentuk jenjang hirarki
dalam organisasi tersebut. Pada tingkatan yang terendah bentuk dan pusat pertanggungjawaban ini
kita dapatkan sebagai seksi, regulernya bergilir, serta unit-unit kerja lainnya, Pada tingkatan yang
lebih tinggi pusat pertanggungjawaban dibentuk dalam departernen-departemen ataupun divisi-
divisi. Biasanya istilah pusat pertanggungjawaban hanya kita terapkan untuk unit-unit kecil dalam
organisasi ataupun unit-unit kerja yang terletak pada tingkat bawah dalam suatu lingkup
organisasi.
Pengertian pusat pertanggungjawaban yang dijelaskan oleh beberapa ahli antara lain :
Hansen, Mowen (2005:116) mengartikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut :“Pusat
pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab
terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu”.
Sedangkan pusat pertanggungjawaban menurut Moriarty and Allen (1991: 5) adalah
sebagai berikut : A Responsibility centeries an activity on collection of activities supervised by a
single individual.
Dengan demikian dari berbagai pendapat diatas penulis mengambil suatu kesimpulan
bahwa pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang mempunyai wewenang dan tanggungjawab atas aktivitas unit yang dipimpinnya.
Pusat pertanggungjawaban dapat berupa unit organisasi seperti seksi, segmen, departemen, divisi
atas sebuah perusahaan.

Manfaat adanya pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:

1) Mutu berbagai keputusan semakin baik, sebab dipersiapkan atau dibuat oleh pimpinan
yang berada di tempat terjadinya isu-isu relevan.
2) Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep
pengendalian manajemen yang lebih strategis.
3) Bagi pimpinan suatu pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang ini dapat
dimanfaatkan sebagai ajang pengembangan inovasi dan kreatifitasnya guna menunjang
promosi yang ada.

Jenis-jenis Pusat Pertanggung jawaban

Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai sasaran tertentu,
jadi sasaran dari masing-masing individu dalam liar-liar pusat pertanggungjawaban itu harus
diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam usaha rnencapai sasaran umum dari organisasi
secara keseluruhan. Suatu pusat pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk rnencapai
sasaran tertentu yang selaras dengan sasaran umum organisasi.
4
 Input Output
Sumber Daya Barang
Yang digunakan,
PROSES atau Jasa
diukur dari biaya Modal

Setiap pusat pertanggungjawaban membutuhkan masukan yang berupa sejumlah bahan

baku, tenaga kerja, ataupun jasa-jasa yang akan di proses dalam pusat pertanggungjawaban, hasil
proses tersebut menghasilkan keluaran yang berupa produk atau jasa.
Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban yang didasarkan kepada sifat masukan dalam
bentuk biaya dan keluaran dalam bentuk pendapatan ataupun secara bersama-sama yaitu :
 Pusat Pendapatan (Revenue Center)
 Pusat Pembiayaan (Cost Center)
 Pusat Laba (Profit Center)
 Pusat Investasi (Investment.Center)
Keterangan:

1) Pusat Biaya (Cost Center)

Pusat biaya adalah bentuk segmen terkecil dari aktivitas atau pusat pertanggungjawaban
yang hanya bertanggungjawab dalam mengendalikan biaya-biaya yang terjadi didalamnya tanpa
menghubungkan dengan nilai uang dari keluaran yang dihasilkan. Sebuah pusat biaya tidak
mengendalikan penjualan atau aktivitas perusahaan. Input atau biaya pada pusat biaya diukur
dalam unit moneter (nilai uang) tetapi output-nya tidak selalu dapat diukur dalam unit moneter.
Laba sebuah departemen yang berbentuk pusat biaya sulit ditentukan karena adanya masalah
dalam alokasi pendapatan. Tujuan dari manajer pusat biaya ini adalah meminimalkan perbedaan
antara realisasi biaya dengan anggarannya.
Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri (karakteristik):
1) Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan atau laba.
2) Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan yang menjadi
tugasnya.
3) Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan realisasinya.
Pusat biaya dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu :
Pusat Biaya Teknik
Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya berupa biaya teknik yaitu
biaya yang masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat. Dalam mengukur prestasi
kerja manajer pusat biaya, biaya-biaya yang dapat diukur biasanya telah menggunakan biaya

5
standar. Penilaian efisiensi pusat biaya teknik dilakukan dengan membandingkan masukan dengan
keluarannya, artinya biaya yang sesungguhnya terjadi pada pusat biaya ini dibandingkan dengan
standarnya, kemudian dihitung dan dianalisa penyimpangan yang terjadi.

Pusat Biaya Teknik

Hubungan
optimal yang
dapat dibangun
Input Output Fungsi
Pengerjaan manufaktur
Dolar (Fisik)

Karakteristiknya :
a. Input dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
b. Input dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik
c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi bisa diukur.
d. Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu produk dan volume
produksinya.
Contoh paling mudah adalah departemen produksi. Di departemen produksi, sebagian besar
hubungan antara input dan outputnya dapat ditentukan secara teknis. Dengan menganalisis
kegiatan produksi di masa lalu, kita dapat menentukan, misalnya, bahwa untuk membuat satu set
meja-kursi dibutuhkan seperempat meter kubik kayu. Kita juga dapat menentukan bahwa untuk
membuat satu set meja-kursi tersebut dibutuhkan 20 jam tenaga kerja langsung. Kinerja keuangan
pusat biaya teknik dinilai dengan bantuan anggaran fleksibel, yang disesuaikan dengan voluma
kegiatan yang sesungguhnya terjadi.
Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang disusun dengan mendasarkan pada
berbagai tingkat produksi dan voluma penjualan yang mungkin, atau disesuaikan dengan tingkat
produksi yang terjadi sesungguhnya. Jadi, anggaran fleksibel ini mendasarkan diri pada hubungan
biaya volume Iaba. Sebelum anggaran fleksibel disusun, managemen harus mengetahui bagaimana
jumlah biaya berubah-ubah dalam hubungannya dengan perubahan voluma kegiatan.
Sebagai contoh, anggaplah Perusahaan Kalima Sada menggunakan biaya standar (standard
cost) untuk mengendalikan biaya produksi. Kos produk ditentukan dengan metoda variable
costing. Berikut adalah contoh anggaran biaya produksi berdasar pada biaya standar untuk
100.000 unit produk. Anggaplah kapasitas normal adaiah 200.000 jam mesin atau 100.000
unit produk.

6
 Elemen Biaya Biaya Standar Anggaran Biaya total
per unit 100.000 unit
Bahan baku 1 kg @ Rp8,00 ……………… . Rp 8,00 Rp 800.000
Tenaga kerja langsung 2 jam @ Rp2,40 . 4,80 480.000
Overhead pabrik variabel 2 jam @ Rp1,60 3,20 320.000
Total biaya produksi variabel Rp 16,00 Rp. 1.600.000

Pengukuran Efisiensi
Yaitu selisih antara biaya sesungguhnya yang telah terjadi dengan biaya standar pada
kapasitas sesungguhnya. Biaya standar adalah biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk
memproduksi satu unit produk atau melakukan satu kegiatan. Efisiensi selalu diukur dengan
menggunakan anggaran fleksibel. Anggaran biaya produksi pada bagian produksi sejumlah
Rp1.600.000 di atas disusun dengan mendasarkan pada voluma produksi yang direncanakan
sebanyak 100.000 unit produk. Kalau tidak ada perubahan apa pun pada voluma produksi, maka
tanggung jawab departemen produksi terhadap voluma produksi dievaluasi dengan
membandingkan biaya produksi sesungguhnya dengan anggaran biaya produksi. Namun, apabila
voluma produksi sesungguhnya tidak sama dengan yang dianggarkan, maka tanggung jawab
keuangan departemen produksi terhadap biaya harus didasarkan pada tingkat produksi
sesungguhnya.
Untuk tujuan penilaian kinerja keuangan pusat biaya standar, mula – mula harus
ditetapkan biaya produksi standar dan menggunakan anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel
adalah anggaran biaya yang disesuaikan dengan tingkat kegiatan yang sesungguhnya terjadi. Biaya
yang sesungguhnya terjadi dikurangi anggaran fleksibel merupakan selisih biaya. Selisih biaya ini
mencerminkan kinerja pusat biaya standar.
Anggaplah sebagai contoh bahwa pada bulan Januari 2009 bagian produksi kenyataannya
memproduksi 110.000 unit produk dengan biaya Rp1.735.700. Rincian biaya produksi
sesungguhnya menurut data dari akuntansi biaya adalah sebagai berikut.
Biaya Total Biaya
Sesungguhnya Sesungguhnya Per
(110.000 unit) Unit
Bahan Baku 115.000 kg @ Rp 7,90 Rp 908.500 Rp 8,26

Tenaga kerja langsung 206.800 jam @ Rp 2,50 517.000 4,70

Overhead variable 206.800 jam @ Rp 1,50 310.200 2,82

7
Tabel diatas merupakan contoh laporan kinerja departemen produksi dengan menggunakan
anggaran fleksibel pada produksi sesungguhnya 110.000 unit. Di tabel tersebut selisih antara biaya
sesungguhnya dan anggaran (biaya) fleksibel adalah sebagai berikut.
a. Selisih biaya bahan baku adalah Rp28.500 TM (tidak menguntungkan),
b. Selisih biaya tenaga kerja langsung Rp11.000 M, dan
c. Selisih biaya overhead variabel Rp 41.800 M.
d. Secara keseluruhan, manager produksi adalah efisien Rp 24.300 M dalam mengendalikan
biaya produksi.
Biaya
Anggaran Biaya Produksi pada KS 110.000 Selisih
Keterangan Sesungguhnya
unit per Biaya Standar (M/TM)*
110.000 unit
Bahan Baku 908.500 110.000 unit x 1kg x Rp 8 = Rp 880.000 28.500 TM
Tk Langsung 517.000 110.000 unit x 2 jamx Rp 2,40 = 528.000 11.000 M
Overhead variable 310.200 + 110.000 unit x 2 jamx Rp 1,60 = 352.000 41.800 M
24.300 M
Total 1.735.700 = Rp 1.760.000

*M = menguntungkan; TM = Tidak Menguntungkan; KS = Kapasitas Sesungguhnya

Pengukuran Efisiensi per Elemen

Analisis efisiensi untuk biaya variabel dapat dirinci lagi sebagai berikut.
Selisih biaya bahan baku Rp28.500 TM dirinci menjadi selisih volume dan selisih harga dengan
rumus sebagai berikut.
Selisih Volume = (Volume bahan sesungguhnya – volume bahan standar) x harga bahan standar
Selisih harga = (Harga bahan sesungguhnya – anggaran harga bahan) x volume bahan
sesungguhnya
Dengan rumus diatas, selisih volume dan selisih harga adalah sebagai berikut:
Selisih Volume = ( 115.000 kg – 110.000 kg) x Rp 8,00 Rp 40.000 TM
Selisih harga = (Rp 7,90 – Rp 8,00) x 115.000 kg Rp 11.500 M -
Selisih biaya bahan baku total Rp 28.500 TM

Selisih biaya tenaga kerja langsung Rp11.000 M dirinci menjadi selisih jam tenaga kerja
langsung (TKL) dan selisih tarif upah dengan rumus sebagai berikut.
Selisih Jam TKL = ( Jam TKL sesungguhnya – jam TKL standar) x tariff upah standar
Selisih tarif upah = ( Tarif upah sesungguhnya – tarif upah standar) x jam TKL Sesungguhnya
Dengan rumus di atas, selisih tersebut adalah sebagai berikut:

8
Selisih Jam TKL = ( 206.800 Jam – 220.000 jam) x Rp 2,40 Rp 31.680 M
Selisih tarif upah = (Rp 2,50 – Rp 2,40) x 206.800 jam Rp 20.680 M -
Selisih biaya bahan baku total Rp 11.000 M

Selisih biaya overhead variabel (BOV) Rp41.800 TM dirinci menjadi selisih pengeluaran
(spending variance) dan selisih efisiensi dengan rumus sebagai berikut.
Selisih pengeluaran BOV = BOV sesungguhnya – BOV standar pada input sesungguhnya
Selisih efisiensi BOV = BOV standar pada input sesungguhnya – flexsible budget BOV standar
pada output sesungguhnya
Dengan rumus di atas, selisih tersebut adalah sebagai berikut:
Selisih pengeluaran BOV = Rp 310.200 – ( Rp 1,60 x 206.800 jam ) Rp 20.680 TM
Selisih efisiensi BOV =
(Rp 1,60 x 206.800 jam ) – ( Rp 3,10 x 110.000 unit ) Rp 21.120 TM
Selisih BOV Rp 41.800 TM

Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah pusat biaya yang sebagian
besar hubungan antara input dan outputnya tidak dapat (atau sulit) ditentukan. Sebagai contoh
adalah unit organisasi pemadam kebakaran. Siapa pun tidak dapat memastikan bahwa 2 jam kerja
para petugas pemadam kebakaran dapat memadamkan kobaran api yang mengamuk di seluruh
lokasi perusahaan. Sebagai contoh lain adalah bagian penelitian dan pengembangan. Di bagian ini
tidak terdapat suatu jaminan bahwa dengan biaya tertentu dapat ditemukan sebuah proses baru
ataupun produk baru.
Oleh karena sifatnya yang tidak dapat ditentukan hubungan teknisnya secara langsung
dengan outputnya, biaya kebijakan tidak dapat ditentukan jumlah optimumnya. Anggaran biaya
kebijakan ditetapkan dalam tahun anggaran tertentu dengan jumlah tetap menurut kebijakan
managemen. Biaya kebijakan-seperti biaya penelitian-tidak dipengaruhi oleh volume kegiatan
dalam jangka pendek. Begitu telah ditetapkan, anggaran biaya kebijakan menjadi batas maksimum
jumlah rupiah sumberdaya yang boleh dikeluarkan/digunakan oleh manager pengguna anggaran.

9
 Pusat Biaya Kebijakan

Hubungan
optimal yang
dapat dibangun
Input Output Fungsi
Pengerjaan Penelitian dan
Dolar (Fisik)
Pengenbangan

Karakteristiknya :

a. Inputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter

b. Outputnya diukur bukan bentuk fisik (moneter)
c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi tidak bisa diukur.
Pengukuran kinerjanya adalah bukan selisih realisasi dan anggaran atau efisiensi, melainkan
peran manajer dalam perencanaan program kerja serta pengendalian dalam pengeluaran uang
harus disetujui oleh atasannya.
Contoh : Biaya administrasi dan pendukung, biaya penelitian atau pengembangan, serta
sebagian biaya pemasaran
d. Walaupun konotasinya “kebijakan”, tidak berarti bahwa pertimbangan manajemen tidak dapat
diduga atau bersifat insidentil. Oleh sebab itu biaya yang telah ditetapkan harus diawasi agar
tidak melewati jumlah yang telah ditetapkan (anggarannya).

Anggaran Statis
Anggaran statis adalah anggaran (biaya) yang ditetapkan berdasar pada jumlah kegiatan
(kapasitas) tertentu. Sebenarnya, sukar mengevaluasi kinerja pusat biaya kebijakan secara tepat.
Namun, evaluasi haruslah tetap dilakukan. Evaluasi moneter didasarkan atas perbandingan biaya
yang dianggarkan dengan biaya yang sesungguhnya terjadi selama perioda anggaran tertentu.
Hasil dari pembandingan ini adalah identifikasi adanya selisih lebih (overbudget) atau selisih
kurang (underbudget). Selisih lebih tidak menunjukkan ketidakefisienan dan selisih kurang
bukanlah ukuran keefisienan.
Contoh, anggaran biaya untuk unit organisasi penelitian dan pengembangan (tergolong
pusat biaya kebijakan) untuk tahun 2009 adalah Rp15 juta. Jika biaya yang sesungguhnya
Rp14 juta, maka selisihnya adalah Rp1 juta. Oleh karena biaya sesungguhnya lebih rendah
daripada angarannya, maka,selisih disebut underbudget. Namun, sekali lagi, selisih ini
bukanlah efisiensi unit organisasi penelitian dan pengembangan. Laporan kinerja biaya dapat
dicontohkan sebagai berikut.

10
 Departemen Penelitian dan Pengembangan (Pusat Biaya Kebijakan)
Laporan Kinerja
Bulan Januari 2009
Biaya sesungguhnya (sebut masing – masing pos jika perlu) Rp 114.000,00

Biaya menurut Anggaran – statis (Rp 68.400,00)

Selisih (menguntungkan – Underbudget) Rp 45.600,00

Penentuan apakah selisih underbudget dianggap baik atau buruk sangat bergantung pada
program yang dicapai oleh unit itu pada tahun anggaran yang bersangkutan. Kalau selisih di atas
disebabkan oleh pembatalan program penting, maka selisih itu harus dipandang sebagai indikator
buruk. Jadi, apa yang diinformasikan oleh selisih tadi sebetulnya adalah bahwa hasil yang
sesungguhnya tidak sesuai dengan rencana. Managemen memang harus menyelidiki lebih lanjut
untuk menentukan arti pentingnya selisih underbudget.

2) Pusat Pendapatan (Revenue Center)

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya dapat diukur
dengan satuan moneter, sedangkan masukannya tidak. Jadi, prestasi manajernya dinilai atas dasar
pendapatan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpin. Dalam pusat pendapatan, keluaran
(dalam bentuk pendapatan) diukur dengan satuan moneter, tetapi tidak terdapat hubungan yang
erat dan nyata antara masukan (biaya) dengan pendapatan. Sebenarnya pengukuran prestasi
manajer pusat pendapatan yang hanya berdasarkan tingkat penjualan dipandang terlalu sempit.
Pengukuran itu perlu ditambah dengan penilaian prestasi atas dasar laba atau kontribusi laba bruto,
yaitu dengan menganalisis laba kotor dengan laba bruto yang diharapkan atau dianggarkan.

Pusat Pendapatan

Input tidak
berhubungan
dengan output
Input Output Fungsi
$ hanya untuk biaya- Pengerjaan (Pendapat
Pemasaran
biaya yang secara an dolar)
langsung terjadi

Pengukuran Pusat Pendapatan

Anggaran Statis
Pusat pendapatan harus dapat mencapai anggaran pendapatannya. Oleh sebab itu, menilai pusat
pendapatan adalah dengan menggunakan anggaran statis sebagai lawan dari anggaran fleksibel.

11
Sebagaimana telah dikemukakan, anggaran statis adalah anggaran yang ditetapkan berdasar pada
kapasitas atau jumlah kegiatan tertentu.
Sebagai contoh, anggaplah bahwa pada akhir tahun 2008, departemen pemasaran menaksir
jumlah penjualan industri bulan Januari 2009 sebanyak 1.000.000 unit. Departemen
pemasaran berharap untuk meraih pangsa pasar 10 persen, sehingga ia menganggarkan
penjualan bulan itu 100.000 unit dengan anggaran harga per unit Rp40. Jadi, anggaran
penjualannya adalah Rp4.000.000. Ternyata penjualan industri mencapai 1.200.000 unit
tetapi departemen pemasaran hanya mampu meraih pangsa pasar 9 persen, yakni
sebanyak108.000 unit dengan harga jual sesungguhnya sebesar Rp 42 per unit. Hitunglah
selisih pendapatannya. Selisih pendapatan adalah Rp536.000 sebagaimana perhitungan
berikut.
Pendapatan sesungguhnya = 108.000 x Rp 42 Rp 4.536.000
Pendapatan yang dianggarkan = 100.000 x Rp 40 (Rp 4.000.000)
Selisih Pendapatan (menguntungkan) Rp 536.000

Oleh karena pendapatan sesungguhnya melebihi pendapatan yang dianggarkan, maka selisih
pendapatan merupakan selisih menguntungkan. Perlu diperhatikan bahwa penyebab selisih
tersebut adalah dua faktor:
(i) selisih harga jual dari Rp40 menjadi Rp42, dan
(ii) selisih voluma penjualan dari 100.000 unit menjadi 108.000 unit.
Oleh karena itu, selisih pendapatan dirinci lagi menjadi selisih harga jual dan selisih voluma
penjualan.
Selisih Harga Jual
Selisih harga jual menunjukkan dampak perubahan harga jual terhadap pendapatan pada voluma
penjualan sesungguhnya. Selisih harga jual ini dihitung dengan menggunakan rumus berikut.
Selisih harga jual =
(harga jual sesungguhnya – harga jual yang di anggarkan) x Voluma penjualan sesungguhnya
Tak pelak lagi, manager pusat pendapatan bertanggung jawab atas selisih harga jual sebab adalah
dia yang mengambil keputusan harga jual. Selisih harga jual di contoh ini adalah Rp216.000
menguntungkan sebagaimana perhitungan berikut.
Harga jual sesungguhnya per unit Rp 42
(-) harga jual menurut anggaran per unit Rp 40
Selisih harga jual per unit (menguntungkan) Rp 2
(x) volume penjualan sesungguhnya 108.000 unit

12
 Selisih harga jual (menguntungkan) Rp 216.000

Selisih Voluma Penjualan

Selisih voluma penjualan adalah selisih yang menunjukkan dampak perubahan voluma penjualan
terhadap pendapatan, dengan anggapan tidak terjadi perubahan harga jual. Selisih voluma
penjualan dihitung dengan rumus berikut.
Selisih volume penjualan = (volume penjualan sesungguhnya – volume penjualan yang
dianggarkan) x harga jual yank dianggarkan
Selisih voluma penjualan di contoh ini adalah Rp320.000 menguntungkan sebagaimana
perhitungan berikut
Voluma penjualan sesungguhnya 108.000 unit
(-) Voluma panjualan menurut anggaran 100.000 unit
Selisih volume penjualan (menguntungkan) 8.000 unit
(x) Harga jual per unit menurut anggaran Rp 40
Selisih volume penjualan (menguntungkan) Rp 320.000

Perhatikanlah dari data contoh bahwa selisih volume penjualan dapat disebabkan oleh dua hal.
 Pertama, peningkatan voluma industri dari semula menurut taksiran 1.000.000 unit
menjadi 1.200.000 unit.
 Kedua, ketidakmampuan manager untuk meraih pangsa pasar dari yang dianggarkan 10
persen menjadi hanya 9 persen.
Manager pemasaran seharusnya bertanggung jawab terhadap selisih pangsa pasar ini dan tidak
bertanggung jawab terhadap selisih industri. Sebab voluma industri adalah sesuatu yang tak
terkendali. la ditentukan oleh banyak faktor di luar kemampuan manager-misalnya perubahan
selera konsumen dan kenaikan pendapatan per kapita. Berdasar pada alasan ini, maka selisih
voluma penjualan perlu dirinci lagi menjadi selisih voluma industri (takterkendali) dan selisih
pangsa pasar (terkendali).
Selisih voluma industri dengan data contoh di atas dihitung sebagai berikut.
Voluma industri sesungguhnya 1.200.000 unit
(-)Voluma lndustri taksiran (menjadi basis penyusunan anggaran) 1.000.000 unit
Selisih (menguntungkan) 200.000 unit
(x) Anggaran pangsa.pasar 10%
(x) Harga jual per unit menurut anggaran 20.000 unit
Selisih volume penjualan (menguntungkan) Rp 40
Rp 800.000

13
Selisih voluma industri Rp800.000 yang menguntungkan ini bukan merupakan kinerja manager
pemasaran. Jadi, penjualan sesungguhnya sebanyak 108.000 unit yang lebih tinggi daripada
anggarannya 100.000 unit bukanlah kinerja bagus manager pemasaran, tetapi semata-mata
diakibatkan oleh kenaikan industri. Keberuntungan dari industri sajalah yang menyebabkan
voluma penjualan sesungguhnya meningkat dari anggarannya.
Selisih pangsa pasar dengan data contoh di atas dihitung sebagai berikut.
Voluma industri sesungguhnya 1.200.000 unit
(x)anggara pangsa pasar 10%
Voluma penjualan yang seharusnya tercapai berdasarkan
industry sesungguhnya 120.000 unit
(-) Voluma penjualan yang sesungguhnya tercapai 108.000 unit
Selisih (tidak menguntungkan) 12.000 unit
(x) Harga jual per unit menurut anggaran Rp 40
Selisih pangsa pasar (tidak menguntungkan) Rp 480.000
Dari selisih pangsa pasar Rp480.000 yang tidak menguntungkan Inl kita dapat mengetahui bahwa
kinerja manager pamasaran sebenarnya jelek karena ia tidak mampu meraih pangsa pasar. Jika
hanya dilihat dari selisih voluma penjualan, sekilas tampaknya manager pemasaran sangat bagus
sebab selisihnya adalah positif Rp320.000.
Jika digambarkan dalam skema, selisih pendapatan di atas tampak sebagai berikut.
Laporan kinerja departemen pemasaran dalam memperoleh pendapatan, dengan demikian,
dapat dirancang sebagai berikut
Departemen Pemasaran (Pusat Pendapatan)
Laporan Kinerja
Bulan Januari 2009
Pendapatan sesungguhnya (108.000 x Rp 42) Rp 4.536.000
(-) Pendapatan yang dianggarkan ( 100.000 x Rp 40) Rp 4.000.000
Selisih pendapatan (menguntungkan) Rp 536.000
Selisih harga jual (menguntungkan – terkendali) Rp 216.000
Selisih volume penjualan Rp 320.000
Selisih pangsa pasar (tidak menguntungkan – terkendali) Rp 480.000
Selisih volume industry (menguntungkan – tak terkendali) Rp 800.000

Ringkasan Selisih Terkendali

14
Selisih harga jual (menguntungkan) Rp 216.000
Selisih pangsa pasar (tidak meguntungkan) Rp 480.000
Selisih Neto (tidak menguntungkan) Rp 274.000
Berdasar pada laporan di atas, secara keseluruhan kinerja manager pusat pendapatan adalah jelek
di dalam mencapai pendapatan yang dianggarkan.

3) Pusat Laba (Profit Center)

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban dimana baik masukan (biaya yang
dikonsumsi) maupun keluarannya (pendapatan yang berhasil dicapai) dapat diukur dengan satuan
moneter. Selisih antara pendapatan dengan biaya adalah laba yang diperoleh atau rugi yang
diderita. Pembentukan pusat laba memerlukan perincian tugas, pendelegasian wewenang dan
tanggung jawab serta dukungan informasi agar manajer yang bersangkutan dapat merencanakan
kegiatan-kegiatan pada unit kerjanya dengan baik.

Pusat Laba

Input
berhubungan
dengan output
Input Output
Unit Bisnis
Biaya Dolar Pengerjaan Laba dolar

Kebaikan Pusat Laba

1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang
paling dekat dengan titik keputusannya.
2. Kecepatan dari keputusan-keputusan operasional dapat meningkat karena mereka tidak perlu
mendapat persetujuan lebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat lebih
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Karena pusat-pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen, mereka memberikan
dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.
5. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba alan
selalu mencari cara untuk dapat meningkatkan labanya.
6. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen tingkat atas mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
7. Karena out[ut yang dihasilkan siap pakai, pusat laba sangat responsive terhadap tekanan untuk
meningkatkan kinerja kompetitif mereka.
15
Kelemahan Pusat Laba
1. Mengakibatkan sedikit hilangnya pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih berkualitas daripada pusat laba, keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang.
3. Timbulnya perselisihan.
4. Unit-unit organisasi yang perna bekerjasama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi
satu sama lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan pihak
manajemen, dan pada pembukuan yang dibutuhkan dapat mengakibatkan pengurangan tugas
bagi setiap pusat laba.
6. Para general manajer yang kompeten dapat hilang dari organisasi fungsional karena tidak
adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan keahliannya dalam general
management.
7. Ada kemungkinan akan banyaknya tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan biaya
untuk profitabilitas jangka pndek.
8. Tidak ada system yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
Bentuk – bentuk Pusat Laba
1) Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta
perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat
terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab
terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2) Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan
sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk
fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran
dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
a. Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat
Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
b. Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan
kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap
perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.

16
3) Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat
dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
a) Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas
layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
b) Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar
pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat
keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis
tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian
dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko
rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
Jenis Pengukuran Pusat Laba
Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas sebagai
berikut:
1. Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan
dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja
manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga
para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap
overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat
laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun
demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.
3. Laba yang dapat dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan
menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam
kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat
tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini
termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan
seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
4. Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba
dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan
biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom ”anggaran” dan
”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khusus
17
 ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh
karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.
5. Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba
bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
Berikut adalah contoh laporan laba rugi suatu pusat laba:
Ukuran Profitabilitas
Pendapatan $ 1.000
Harga pokok Penjualan 600
Biaya Variable 180
Margin kontribusi 220 (1)
Biaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba 90
Laba langsung 130 (2)
Beban biaya korporat yang dapat dikendalikan 10
Laba yang dapat dikendalikan 120 (3)
Alokasi korporat lainnya 20
Pendapatan belum kena pajak 100 (4)
Pajak 40
Pendapatan bersih $ 60 (5)

4) Pusat Investasi (Investment Center)

Pusat Investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang paling luas, karenanya
manajer berwenang dalam mengendalikan pendapatan dan biayanya, baik biaya operasi maupun
biaya yang timbul sehubungan dengan usaha memperoleh sumber daya dan menentukan barang
modal yang akan dibeli. Masalah utama dalam sebuah pusat investasi adalah laba yang dihasilkan
dan harta yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut, yaitu apakah yang dihasilkan telah
sebanding dengan modal yang diinvestasikan. Manajemen pusat investasi diharapkan memperoleh
laba sebesar jumlah yang ditetapkan untuk setiap nilai rupiah yang diinvestasikan. Prestasi pusat
investasi ini diukur dengan menilai tingkat Residual, Income maupun tingkat Return On
Investment.

Pusat Investasi

Input berhubung-
an dengan modal
yang ditanamkan
Input Output
Unit Bisnis
Biaya dolar Pengerjaan Laba dolar

Penilaian prestasi Pusat Investasi pada dasarnya dapat dilakukan dengan menggunakan metode
berikut:
1. Return on Investment/ROI
18
2. Laba Residu/Economic Value Added (EVA)
Keterangan :
1. Tingkat Pengembalian Investasi (Return On Investment)
Tingkat pengembalian investati/return on investment adalah salah satu dari rasio
kemampulabaan yang berfungsi untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan keseluruhan
dana yang diinvestasikan dalam aktiva yang digunakan dalam operasional perusahaan untuk
menghasilkan laba, sehingga rasio tingkat pengembalian investasi/return on investment
adalah:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝐵𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ
Rumus ROI =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠𝑖
Contoh : sebuah perusahaan mempunyai 2 divisi, yaitu alpha dan beta. Laba bersih alpha adalah
$100.000 dan laba bersih beta adalah $200.000. apakah ini berarti beta memiliki kinerja
lebih baik daripada alpha ? bagaimana bila alpha menghabiskan investasi sebesar
$500.000 untuk menghabiskan kontribusi $100.000, sementara beta menghabiskan
investasi $2 juta untuk menghasilkan kontribusi $200.000?
Jawaban :
ROI Alpha = $100.000 / $500.000 = 0,20
ROI Beta = $200.000 / $2.000.000 = 0,10
Hal ini menjelaskan bahwa kinerja perusahaan Alpha lebih baik dibandingkan Beta.
Keunggulan Pendekatan ROI
1. Mudah menghitungnya karena angka diambil dari laporan laba rugi dan laporan neraca.
2. Mudah dipahami. Semakin besar angka ROI, semakin baik kinerja unit bisnis/divisi dan
semakin disukai oleh penanam modal atau calon penanam modal.
3. Mendorong manager untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban dan
investasi.
4. Mendorong manager untuk meningkatkan penjualan dengan meningkatkan keahlian
penjual dan fasilitas penjual.
5. Mendorong manager untuk meningkatkan efisiensi biaya perusahaan.
6. Mendorong manager untuk meningkatkan efektifitas pengunaan aktiva operasi.
Keterbatasaan Pendekatan ROI
 Ada beberapa cara menghitung tingkat pengembalian investasi/return on investment
sehingga sulit untuk menentukan angka ROI yang akan digunakan sebagai standar untuk
mengukur kinerja perusahaan.
 ROI tidak mengitung laba menurut nilai waktu dari uang, sehingga hal ini menyebabkan
keputusan yang diambil kurang tepat.
19
  Manajer atau controller pusat investasi cenderung untuk menolak investasi yang dapat
menurunkan angka ROI pusat pertanggung jawabannya pada jangka pendek, walaupun
investasi tersebut akan meningkatkan kemampulabaan perusahaan secara keseluruhan.
 Manajer pusat investasi hanya berfokus pada laba dan ROI pada jangka pendek tanpa
memperhatikan kepentingan jangka panjang.
2. Economic Value Added (EVA)
Economic Value Added merupakan salah satu konsep ukuran kinerja keuangan yang
dikemukakan pertama kali pada awal tahun 1989, akan tetapi pada saat itu kurang ditanggapi
oleh analisis keuangan lainnya hingga sampai dengan September 1993 sebuah artikel pada
majalah Fortune menjelaskan secara rinci tentang konsep EVA dan implementasi sukses yang
dilakukan oleh Joel Stern dan Bennett Stewart pada perusahaan besar di Amerika Serikat.
Metode EVA bertujuan untuk mengukur kinerja investasi suatu perusahaan dan sekaligus
memperhatikan kepentingan dan harapan penyandangan dana yaitu kreditur dan pemegang
saham. EVA adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh dari selisih laba bersih
operasional dengan beban modal (capital charge). Sehingga rumus EVA adalah sebagai
berikut:
EVA = Laba bersih sebelum pajak – Pajak – Beban modal
EVA = Laba bersih operasional (Net operating profit) – Beban modal (capital charge)
Beban Modal (Capital charge) = Biaya Modal (Cost of capital) x Modal yang digunakan
(Capital employed)
Hasil dari perhitungan EVA dapat diartikan sebagai berikut:
 EVA > 0, berarti telah terjadi nilai tambah ekonomis (economic value added) dalam
perusahaan.
 EVA < 0, perusahaan belum berhasil menciptakan nilai tambah ekonomis, karena laba
bersih operasional tidak dapat memenuhi harapan para penyandang dana, yaitu para
penanam modal tidak mendapatkan pengembalian yang sebanding dengan investasi yang
ditanamkan dan kreditur hanya mendapatkan bunga sedangkan pokok pinjaman belum
dikembalikan atau dikembalikan sebagian saja.
 EVA = 0, menunjukkan posisi impas yang berarti perusahaan hanya mampu menghasilkan
laba yang cukup untuk memenuhi kewajibannya pada penyediaan dana baik kreditur dan
pemegang saham.
Contoh : Cemiral Company memperoleh laba bersih tahun lalu seperti yang ditunjukkan pada
laporan laba rugi berikut :

20
 Penjualan $ 480.000
Harga pokok penjualan 222.000
Margin kotor $ 258.000
Beban penjualan dan administrasi 210.000
Laba operasi $ 48.000
Dikurangi : Pajak penghasilan (@30%) 14.400
Laba bersih $ 33.600
Jumlah modal yang dipakai sama dengan $300.000. biaya modal aktual
Celimar Company adalah 10 persen.
Jawaban :
EVA = Laba operasi setelah pajak – (persentase biaya modal aktual x total modal yg dipakai)
= $33.600 – (0,10 x $300.000)
= $33.600 - $30.000
= $3.600
Keunggulan EVA
 EVA mudah dihitung dan mudah dipahami.
 EVA menggambarkan arus kas perusahaan yang sebenarnya yang memfokuskan
penilaiannya pada nilai tambah dengan mengikut sertakan beban biaya modal sebagai
konsekuensi investasi, yang tak dilakukan pada pendekatan akutansi tradisional .
 EVA mengurangi terjadinya kesalahan dalam pengambilan kesimpulan atas kondisi
perusahaan yang sesungguhnya, karena adanya pertimbangan penanam modal atas faktor
risiko dan hasil diperoleh berupa dividend an bunga.
 EVA membantu para penyandang dana untuk mendapatkan penghasilan yang maksimal.
 Penilaian kinerja dengan menggunakan pendekatan EVA menyebabkan perhatian
manajemen sesuai dengan keputusan pemegang saham sehingga para manajer akan
berpikir dan bertindak seperti yang dipikirkan oleh para penyandang dana yaitu: pemegang
saham dan kreditur untuk memilih investasi yang memaksimalkan tingkat pengmbalian
dan meminimalkan tingkat biaya modal sehingga nilai perusahaan dapat dimaksimalkan.
 Metode EVA memiliki arti sekalipun dihitung secara mandiri tanpa memerlukan data
pembanding seperti data historis perusahaan, standar perusahaan, standar perusahaan lain
atau standar industri.
Keterbatasan EVA
 Metode EVA adalah sulit untuk menghitung biaya modal, membutuhkan sumber daya
(waktu, tenaga,) yang besar untuk mendasarkan perhitungan biaya modal dan jika terjadi
kesalahan perhitungan biaya modal akan mengurangi manfaat EVA.

21
 Perhitungan EVA memerlukan estimasi atas biaya modal dan estimasi ini sulit dilakukan
untuk perusahaan yang belum go-public, dengan menggunakan estimasi tersebut dapat
menyebabkan kesalahan dalam perhitungan biaya modal.
 EVA sulit diterapkan pada perusahaan yang beroperasi pada Negara yang kondisi
perekonomian tidak stabil dengan tingkat suku bunga yang berfluktuasi.
 EVA hanya mengukur hasil akhir dan tidak mengukur aktivitas (seperti tingkat loyalitas
konsumen dan tingkat retensi konsumen) perusahaan sehingga nilai suatu perusahaan
merupakan akumulasi EVA selama umur perusahaan tersebut.
 Masih banyak perusahaan yang mengukur kinerja investasi perusahaan yang bersifat
jangka pendek sehingga selalu metode EVA bukan menjadi pengukuran kinerja investasi.
 EVA adalah ukuran kinerja investasi berdasarkan pada peristiwa yang sudah terjadi.
Tahapan Perhitungan EVA.
Langkah-langkah perhitungan EVA adalah sebagai berikut:
 Menghitung laba bersih setelah pajak penghasilan.
 Menghitung biaya modal (cost of capital)
 Menghitung biaya hutang (cost of debt)
 Menghitung estimasi biaya modal saham (cost of equity). Capital Asset Pricing Model
merupakan model untuk menaksir keuntungan sekuritas, baik keuntungan yang actual
maupun keuntungan yang diharapkan. CAPM dikembangkan oleh William Sharpe pada
tahun 1965.
Rumus CAPM:
Er = Risk free rate + Risk premium
Er = rf + β (rm-rf)
Er = keuntungan yang diharapkan (expected return) atau disebut dengan cost
of capital.
rf = tingkat bunga investasi yang bisa diperoleh tanpa risiko (risk free rate),
contoh uang tunai.
β = risiko sistematis (beta)
rm = tingkat bunga investasi rata-rata dari keseluruhan pasar (return rate from
market benchmark), seperti dari S&P 500.
 Menghitung struktur modal.
 Menghitung WACC (Weighted Average Cost of Capital).
 Menghitung EVA.
Eva dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

22
 EVA = Laba bersih sebelum pajak – Pajak – Beban modal
Aplikasi ROI dan EVA
Terdapat beberapa cara untuk menaikkan EVA:
1. Meningkatkan laba bersih tanpa meningkatkan modal yaitu dengan
mengoptimalkan penggunaan aktiva yang ada
2. Mengurangi investasi yang tidak memberikan nilai tambah (value added), contoh:
meningkatkan investasi terhadap spekulasi mata uang asing yang berfluktasi.

D INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Manajemen dari berbagai jenjang organisasi suatu perusahaan memerlukan informasi
keuangan untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan itu sendiri atau bagiannya. lnformasi
keuangan ini merupakan masukan yang penting bagi para manajer dalam mengelola perusahaan
atau bagiannya. Berbeda dengan pihak luar yang memerlukan informasi keuangan guna
mengambil keputusan untuk menentukan hubungan mereka dengan suatu perusahaan, para
manajer memerlukan informasi keuangan sebagai dasar untuk mengambil keputusan mengenai
perusahaan atau bagian yang dipimpin oleh manajer yang bersangkutan. Informasi keuangan yang
dibutuhkan oleh para manajer tersebut diolah dan disajikan oleh tipe akuntansi. Oleh karena
karakteristik keputusan yang dibuat oleh pihak luar berbeda dengan karakteristik keputusan yang
dibuat oleh para manajer, maka ha! ini mempunyai dampak terhadap karakteristik sistem
pengolahan informasi akuntansi yang menghasilkan informasi keuangan tersebut. Informasi
akuntansi pertanggungiawaban merupakan informasi biaya, pendapatan, dan aktiva yang
dihubungkan dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap pusat pertanggungjawaban
tertentu.
Dalam penyusunan anggaran, tiap manager dalam organisasi merencanakan biaya dan
pendapatan yang menjadi tanggungjawabnya di bawah koordinasi manajemen puncak.
Pelaksanaan anggaran tersebut memerlukan informasi akuntansi guna memantau sampai seberapa
jauh tiap manajer tersebut melaksanakan rencananya. Informasi akuntansi pertanggungjawaban
dengan demikian merupakan dasar untuk menganalisis prestasi manager dan sekaligus untuk
memotivasi para manager dalam melaksanakan rencana mereka yang dituangkan dalam anggaran
mereka masing-masing.

E INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI ALAT

DALAM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Informasi akuntansi pertanggungjawaban berguna dalam pengendalian manajemen,
karena menekankan pada hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggungjawab
23
terhadap perencanaan dan pelaksanaan. Pengendaban dapat dilakukan dengan cuma memberikan
tanggungjawab kepada masing-masing manajer untuk merencanakan pendapatan dan atau biaya,
dan berusaha mengajukan informasi realisasi pendapatan dan biaya tersebut di bawah
pengendaliannya.
Dengan demikian anggaran harus disusun untuk setiap pusat pertanggungjawaban, yang
dibebani tanggungjawab atas pendapatan dan biaya. Disamping itu melalui realisasi dari setiap
pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan anggarannya sehingga dapat ditentukan selisih
(Variance) dan anggaran. Selanjutnya selisih ini dapat digunakan sebagai dasar untuk menilai
prestasi manager dari setiap pusat pertanggungjawaban.
Dalam hal ini akuntansi pertanggungjawaban penting dalam proses perencanaan dan
pengendalian kegiatan organisasi; karena dapat menekankan hubungan antara lnformasi dengan
jasa yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan
dengan cara memberikan peran bagi manager untuk merencanakan pendapatan dan atau biaya
yang menjadi tanggungjawab dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya
tersebut menurut manager yang bertanggungjawab. Dengan demikian informasi yang ada melalui
akuntansi pertanggungjawaban dapat mencerminkan nilai yang dibuat oleh setiap manager dalam
menggunakan berbagai sumber ekonomi untuk melaksanakan peran manager tersebut dalam
mencapai tujuan perusahaan.

Anggaran
Anggaran adalah suatu rencana yang dinyatakan secara kuantitatif biasanya dalam satuan
uang yang berjangka waktu tertentu, biasanya satu tahun. Penyusunan anggaran pada dasarnya
merupakan proses penetapan peran tiap manajer dalam melaksanakan program. Dalam proses
penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang bertanggungjawab untuk melaksanakan sebagian
kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan dan ditetapkan dana sumber ekonomi yang
disediakan bagi pemegang tanggungjawab tersebut untuk memungkinkan melaksanakan
tanggungjawabnya. Sumber ekonomi yang disediakan yang memungkinkan manager
bertangggungjawab dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan tersebut diukur dengan satuan
moneter standard yang berupa informasi akuntansi. Penyusunan Anggaran dilakukan hanya jika
tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur berbagai sumber ekonomi yang
disediakan bagi tiap manajer yang bertanggungjawab dalam usaha pencapaian tujuan yang
ditetapkan dalam tahun anggaran.

24
Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Ukur Kinerja Manager
Informasi akuntansi adalah salah satu informasi terpenting bagi perusahaan. Namun
informasi akuntansi bukanlah merupakan satu-satunya informasi formal yang digunakan oleh
perusahaan ini. Selain informasi akuntansi, perusahaan ini juga menggunakan informasi
manajemen. Tujuanya adalah untuk menyajikan kepada manager mengenai informasi yang
berguna dalam mengambil keputusan.
Informasi akuntansi sangat berguna, baik untuk pihak intern organisasi perusahaan
maupun untuk pihak ekstern perusahaan. Bagi pihak intern. informasi akuntansi sangat diperlukan
untuk mengetahui hasil kerja dari para manager, hasil kerja tersebut dapat berupa laporan. Sistem
pelaporan pertanggungjawaban menyajikan informasi untuk pengendalian manajemen. Pada
hakekatnya, sistem pelaporan pertanggungjawaban juga dikenal sebagai sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang terdiri dari seperangkat laporan di dalam suatu perusahaan.

Pengukuran Kinerja Manager Pusat Pertanggungjawaban

Prestasi kerja atau yang biasa juga disebut kinerja adalah kontribusi yang dapat diberikan
oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan oleh karena itu pengukuran atas kontribusi yang
dapat diberikan oleh suatu bagian bagi pencapaian tujuan perusahaan. Dalam mengevaluasi
pengukuran kinerja manager pusat pertanggungjawaban ada tiga kriteria yang digunakan yaitu
efisiensi, efektivitas, dan ekonomis. Efisiensi adalah perbandingan, antara output yang dihasilkan
dengan besarnya input yang digunakan. Sedangkan efektivitas adalah hubungan antara output
suatu pusat pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai. Efektivitas selalu berhubungan
dengan tujuan organisasi sedang efisiensi tidak ekonomis dimaksudkan sebagai penggunaan
sumber dana seminimal mungkin. Suatu pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan
operasinya harus memenuhi ketiga kriteria di atas. Dari uraian mengenai berbagai tipe pusat
pertanggungjawaban tersebut di atas, manajer pusat pertanggungjawaban diukur prestasinya
berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya.
Biaya merupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat biaya, sedangkan pendapatan
merupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat pendapatan. Dalam pusat investasi rasio laba
dengan investasi utau residual income dipakai sebagai tolok ukur prestasi manajer pusat
pertanggungiawaban tersebut. Perlu diingat bahwa manajer pusat pertanggungjawaban tidak
hanya diukur prestasinya dengan menggunakan tolok ukur keuangan saja, namun masih ada tolok
ukur non keuangan yang digunakan untuk mengukur prestasi manajer pusat pertanggungjawaban.

25