PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:

1. Título :

“FOMENTO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ALTO

IMPACTO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS
TRABAJADORES DEL CENTRO COMERCIAL ELEKTRA”

2. Equipo investigador.

a. Autoras:

SILVANA JESENIA SANTOS MERCEDES

LEYLY LABEYDY TERRONES RÍOS

b. Asesor:

Ms. SANTIAGO ARTIDORO CASTILLO MOSTACERO

3. Tipo de investigación

a. Por su finalidad: Aplicada

b. Por su profundidad: Tecnológica

4. Línea de investigación:

EL POTENCIAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

5. Unidad académica.

Escuela Profesional de Administración, Facultad de Ciencias

Económicas, Universidad Privada Antenor Orrego.

6. Lugar donde se ejecutará el proyecto.

Centro Comercial "Elektra". Av. Nicolás de Piérola (Óvalo Mochica),

Trujillo, La Libertad
 7. Duración: Del 13 de agosto al 12 de diciembre

8. Realidad problemática:

El centro comercial de electrodomésticos ELEKTRA, ubicado en la

ciudad de Trujillo, específicamente a la altura del óvalo Mochica es
reconocido por las promociones que presenta y la calidad de sus
productos; sin embargo, en nuestra visita a dicho local hemos
observado que la atención del personal no es de las mejores y por ello
no obtienen los niveles de ventas requerido.
Este comportamiento de los trabajadores se traduce en DESEMPEÑO
LABORAL DEFICIENTE, entendido como un rendimiento no óptimo en
el desarrollo de las tareas asignadas; tras evaluar las definiciones
dadas por Chiavenato (2000), quien afirma que el desempeño laboral
es el comportamiento de los trabajadores en la búsqueda de los
objetivos fijados, estos constituyen la estrategia principal para lograr los
objetivos de la organización.
Al respecto, Boudreau y Milkovich (1994) sostienen que el desempeño
laboral incluye características individuales; entre ellas: las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que intervienen en la naturaleza
del trabajo y la organización para producir comportamientos, que
pueden afectar en los resultados y los cambios sin precedentes que se
están dando en las organizaciones.
Entre las causas o factores críticos que han originado esta situación,
encontramos: La excesiva carga horaria del personal, falta de
motivación, carencia de identidad con la empresa para la cual laboran,
el agotamiento, cansancio y stress producto de las largas horas que
trabajan monótonamente.
La excesiva carga horaria es innegable, pues el horario de trabajo se
enmarca de lunes a domingo, incluyendo feriados, con una jornada de
9 a.m. a 9 p.m. El gerente de la tienda elabora un plan de trabajo
semanal, asignando un día de descanso a la semana a cada uno de los
vendedores, quienes dentro del horario de trabajo utilizan tres horas
para el refrigerio. Estas jornadas no les permiten dejar el cansancio de
lado y este se convierte en agotamiento y stress que no permiten
realizar las tares con eficiencia.

2
 Los vendedores son remunerados en función a metas semanales, por
concepto de ventas al crédito oscilan entre s/9000 y s/10000, por las
que perciben una comisión del 1% del valor de las colocaciones y su
sueldo básico mensual es de s/400.Esta motivación es económica,
pero el trabajador necesita incentivos con políticas de meritocracia
que permitan los ascensos, necesitan de reconocimientos por los
logros y el esfuerzo por alcanzar las metas. Esto motivaría más a los
trabajadores y su desempeño laboral mejoraría notablemente.
Además, el incentivo exclusivamente económico genera que el
trabajador cumpla su horario de trabajo de acuerdo a las tareas que le
corresponden sin tener la mínima consideración por hacer un poco más
en favor de la empresa para la cual trabajan; es decir, no hay sentido
de identidad ni entrega plena a sus labores. Así, no disfrutan trabajando
y es para ellos una carga demasiado pesada.
El desempeño laboral deficiente de los trabajadores se evidencia en su
bajo nivel de ventas, los conflictos con sus compañeros de trabajo, la
atención carente de amabilidad para con los clientes, el incumplimiento
total de las tareas asignadas y más aún en la alta tasa de despido de
personal en la empresa.
El indicador más claro es el bajo nivel de ventas por trabajador y por
tanto las ventas de electrodomésticos en la tienda tampoco son las
esperadas. Este bajo nivel de ventas va acompañado del
incumplimiento de las metas semanales asignadas a cada trabajador y
es más, existe una tendencia de altas y bajas en los niveles de ventas;
lo cual repercute en la estabilidad de ELEKTRA como empresa.
En el afán de vender más, los trabajadores del área de ventas no
conviven en un ambiente colaboración sino en medio de conflictos que
repercuten en su desempeño; pues el clima se torna turbulento y surge
el stress acompañado de cansancio, lo que termina afectando el óptimo
rendimiento.
Al disminuir el rendimiento del trabajador, este no logra cumplir con los
objetivos de ventas planteadas y se acerca apenas a la meta.
Ligado a ello está la atención al cliente, como los vendedores solo
buscan incrementar sus ventas, ven a los clientes como herramientas
para conseguir comisiones y no como personas que merecen
productos y atención de calidad. Por lo tanto su trato no muestra rasgos
de amabilidad y las ventas no son las esperadas.

3
 Al contar con empleados que tienen el desempeño laboral esperado, la
tasa de despido de personal es alta y no existe estabilidad en el ámbito
de mejorar las ventas por medio de procesos que siguen un mismo
camino y deben estar orientados a crecer y ampliar su presencia en el
mercado.
Todas estas tendencias son manifestaciones de una cultura
organizacional que no fomenta un clima laboral adecuado para el
desarrollo de actividades; por lo que la solución al problema presentado
es la gestión de una cultura organizacional de alto impacto.
Ante esto, es necesaria la gestión de una cultura organizacional de alto
impacto; es decir, una empresa que cuente con sólidas y óptimas
relaciones laborales, con programas de inducción al personal para que
conozcan mejor su área de trabajo (Robbins, 1999). Del mismo modo,
debe desarrollar permanentemente programas de motivación, con
sentido de identidad y pertenencia con la empresa para la que laboran.
Así pues, una cultura organizacional debe incluir programas de
capacitación y desarrollo, con planes piloto respecto a la distribución de
horarios.
Razón más que suficiente para ejecutar nuestra investigación que
busca desarrollar una cultura organizacional de alto impacto para
mejorar el desempeño laboral de los trabajadores del centro comercial
ELEKTRA.

4
 9. Formulación del problema:
¿En qué medida el fomento de una cultura organizacional de alto
impacto mejora el desempeño laboral de los trabajadores del centro
comercial ELEKTRA del Óvalo Mochica, ubicado en Trujillo, durante
el año 2012?

10. Justificación del proyecto.

Se justifica en la medida que una cultura organizacional de alto impacto

permite disminuir el desempeño laboral deficiente de los trabajadores del
centro comercial Elektra, en la medida que éstos no cumplen con el
récord de ventas que espera la empresa para la cual laboran y que les
permite incrementar su remuneración.

Los principales beneficiados con el óptimo desempeño laboral serán la

empresa, al obtener mayores utilidades; los trabajadores, al incrementar su
récord de ventas y sus comisiones; y los clientes, pues la atención recibida
los dejará satisfechos.

Al mejorar el desempeño laboral de los trabajadores, los clientes recibirán

mejor atención y se incrementarán las ventas; pues estos clientes
habituales regresarán siempre y se convertirán en clientes potenciales y el
centro comercial sentirá su mayor presencia en el mercado al obtener
mayores utilidades.

Introducimos un nuevo concepto: La cultura organizacional de alto impacto,

en el ámbito de la investigación aplicada a la administración.

Los talleres sobre cultura organizacional de alto impacto constituyen

nuestro instrumento para disminuir el desempeño laboral deficiente

5
 11. Objetivos.
Objetivo general:

Demostrar la eficacia de los talleres de cultura organizacional de alto

impacto en la mejoría del desempeño laboral de los trabajadores del centro
comercial ELEKTRA del Óvalo Mochica, ubicado en Trujillo, durante el año
2012.

Objetivos Específicos:

1. Identificar el nivel del desempeño laboral de los trabajadores de la

empresa Electa, a través de una encuesta.
2. Planificar los talleres de cultura organizacional de alto impacto para
mejorar el desempeño laboral de los trabajadores del centro comercial
ELEKTRA.
3. Ejecutar los talleres de cultura organizacional de alto impacto para
mejorar el desempeño laboral de los trabajadores del centro comercial
ELEKTRA.
4. Evaluar el nivel del desempeño laboral de los trabajadores de la
empresa Electa, después de aplicada la propuesta, a través de una
encuesta.
5. Comparar los resultados antes y después de ejecutados los talleres en
cuadros y gráficos.
6. Sistematizar los resultados en un informe.

6
 12. Marco Teórico
A. Antecedentes

A1. Internacionales

Terán (2010) “Influencia de la cultura organizacional en el desempeño

laboral y la productividad de los trabajadores administrativos en
instituciones de educación superior”. Universidad de Zulia-México.
El autor expresa que todas las organizaciones poseen una cultura, la
cual define su ser y forma de hacer en sus procesos de evolución, y se ven
influidas por factores internos y externos, los que pueden producir altibajos
en los resultados de su desempeño laboral y productividad. El trabajo
plantea un estudio con la siguiente pregunta de investigación: “¿Qué
influencia ejerce la Cultura Organizacional (CO) en el Desempeño laboral
(DL) y en la Productividad (P) de los trabajadores administrativos de una
Institución de Educación Superior (IES)?”, con el objetivo de “Demostrar la
influencia que tiene la CO en el DL de los trabajadores administrativos en
las IES, con el propósito de medir su P, así como proponer estrategias de
eficiencia y eficacia para la óptima realización de sus funciones”. La
hipótesis de trabajo que se plantea es: “Si se tiene una CO fortalecida
entonces se produce un incremento en el DL y la P de los trabajadores
administrativos de las IES”. Como resultado se propone una relación
entre las tres variables (CO, DL y P), en donde al afectar la CO se
modifican e incrementa el DL y/o la P con base en un programa de
intervención.

Romero (2009) “Desempeño laboral y calidad de servicio del personal

administrativo en las universidades privadas”. Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín (URBE) Maracaibo-Venezuela. Esta investigación tuvo
como objetivo determinar la asociación entre el desempeño laboral y la
Calidad del servicio del personal administrativo en las universidades
privadas del municipio Maracaibo del Estado-Zulia. El tipo de investigación
es correlacional, descriptiva, aplicada, y de campo, con un diseño no
experimental, transaccional - correlacional. Se trabajó con un censo
poblacional no probabilística a juicio del investigador, también llamada
muestra. Se empleó un cuestionario de alternativas fijas de respuesta, los
cuales se sometieron a validación de expertos y la confiabilidad se

7
 determinó a través del Coeficiente Alpha de Crombach, dando como
resultado un alto porcentaje de 0.708 en la variable desempeño laboral la
cual resulto ser confiable, en cuanto a la calidad prestada a los estudiantes
por parte de los coordinadores con una confiabilidad de 0.937 el cual
implica que ambas variables tienen un nivel de confiabilidad alto, se
presenta un ambiente de trabajo en equipo y el supervisor es quien
controla realmente todas las actividades delegando; poseen autonomía a
la hora de tomar decisiones, asume responsabilidades y es capaz de tomar
decisiones frente a situaciones críticas; y los factores que caracterizan el
desempeño laboral de los del personal administrativo: conocimiento,
habilidades, personalidad, compromiso, expectativas. Se concluye que la
calidad del servicio prestada refleja indicadores importantes que se deben
mejorar para el logro de los resultados, por tal motivo, se recomienda
tomar medidas para mejorar las condiciones laborales, la estabilidad y los
beneficios sociales, así realizar planes de capacitación y entrenamiento de
acuerdo a las necesidades detectadas previa evaluación, con la finalidad
de mejorar el cumplimiento de sus funciones de trabajo, entre otras.

A2. Nacionales

Cabrejos (2005) “Influencia del tipo de cultura organizacional en los

resultados del programa de mejora continua de calidad en los
establecimientos de Max Salud, Lambayeque, 2003”. Universidad
Nacional de Trujillo. La presente es una investigación ejecutada en la
red de clínicas de la ONG Max Salud, en el departamento de
Lambayeque que. Este tipo de estudio tiene por finalidad establecer si
existe diferencias en la cultura organizacional de las clínicas y si ésta
influye sobre el grado de avance en el programa de mejora continua de la
calidad aplicada en cada clínica de la red, en el área perinatal. El tipo de
cultura organizacional ha sido medida según los criterios de Harrison. Los
resultados del proceso de mejora continua de la calidad han sido medidos
por nueve estándares e indicadores preestablecidos y evaluados
mensualmente a lo largo de ocho meses, finalizada esta medición se
obtuvo un promedio por cada estándar y por cada clínica que nos ha
permitido analizar los resultados.
Por los resultados del estudio se podría afirmar que habría una
relación entre el tipo de cultura organizacional y el proceso de mejora

8
 continua de la calidad habiendo mayores logros cuando la cultura
organizacional tiene cierta orientación al poder.
Sin embargo, las diferencias en puntuación no son de intervalos
significativos.
El trabajo concluye subrayando que el conocimiento de la cultura
organizacional en el proceso de mejora continua de calidad, no
necesariamente hará los cambios más fáciles o garantizará el éxito. Lo que
provee es una base de entendimiento de temas claves que permitirá
desarrollar un riguroso proceso diagnóstico y una mejor comprensión de
las áreas a dirigir en los procesos de intervención.

A.3 Locales
Pereda (2009) “Cultura de calidad y desempeño laboral del personal
del centro de salud Jerusalén-La Esperanza en el año 2009”.
Universidad Nacional de Trujillo.
La presente tesis se realizó con la finalidad de hacer un estudio
sobre Cultura de calidad y desempeño laboral del personal del centro
de salud Jerusalén-La Esperanza en el año 2009. El universo muestral
está conformado de 37 trabajadores que brindan servicios en el centro de
salud Jerusalén. El objetivo es explicar la influencia que ejerce la cultura
de calidad en el desempeño laboral del personal ,todo ello seleccionado en
el periodo junio-setiembre del 2009.
A través de la investigación se concluye que los trabajadores tienen
un concepto claro de cultura de calidad, el cual en su mayoría aplica
en su quehacer profesional. También se concluye que existe un
desarrollo de cultura de calidad dentro de la organización.

9
 B. Bases teórico-científicas.

VARIABLE DEPENDIENTE: DESEMPEÑO LABORAL

Chiavenato (2000, p. 236), expone que el desempeño es “eficacia del

personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria
para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfacción laboral. El desempeño del empleado es el grado en que
cumple los requisitos de su trabajo… es el comportamiento de los
trabajadores en la búsqueda de los objetivos fijados, estos constituyen la
estrategia principal para lograr los objetivos de la organización.”. En tal
sentido, el desempeño de las personas es la combinación de su
comportamiento con sus resultados, por lo cual se deberá modificar
primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la acción. El
desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una
persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos
tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la
evaluación la cual dará como resultado su desenvolvimiento.

Boudreau y Milkovich (1994) sostienen que “el desempeño laboral

incluye características individuales; entre ellas: las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que intervienen en la naturaleza del
trabajo y la organización para producir comportamientos, que pueden
afectar en los resultados y los cambios sin precedentes que se están
dando en las organizaciones. Sin embargo, las mediciones individuales de
los trabajadores no revelan si el bajo desempeño se debe a una asistencia
irregular o a la falta de motivación.”

Otra definición interesante acerca del Desempeño Laboral es la expuesta

por Stoner (1994, p. 510), quien afirma “el desempeño laboral es la
manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para
alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con
anterioridad ,son aquellas acciones o comportamientos observados en los

10
 empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que
pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y
su nivel de contribución a la empresa” Algunos investigadores argumentan
que la definición de desempeño debe ser completada con la descripción de
lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación
hacia el desempeño efectivo.

Nosotros como grupo investigador asumimos el primer enfoques

dado por Chiavenato (2000), quien sostiene que el desempeño del
empleado es la “eficacia del personal que trabaja dentro de las
organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfacción laboral. El desempeño del
empleado es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo… es el
comportamiento de los trabajadores en la búsqueda de los objetivos
fijados, estos constituyen la estrategia principal para lograr los objetivos de
la organización.
Para Chiavenato los objetivos que nos brinda la
Evaluación del desempeño son los siguientes:
 Mantener niveles de eficiencia y productividad en
las diferentes áreas funcionales acorde con los
requerimientos de la empresa.
 Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando
el candidato obtiene un resultado “negativo”.
 Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos
de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.
 Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte
básica d e la firma y cuya productividad
p u e d e d e s a r r o l l a r s e y m e j o r a r continuamente.

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño

pueden ser presentados en tres fases:

 Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido

de determinar su plena aplicación.

11
  Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso
básico de la organización y cuya productividad puede ser
desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la
forma de administración.
 Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participación a todos los miembros de la organización,
teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y
por la otra, los objetivos individuales.
Chiavenato también refiere que “Cuando un programa de
evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el
evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.”

Beneficios para el individuo: Chiavenato (2000)

 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la

empresa más valoriza en sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su
desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta
para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento,
seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa
propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).
 Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su
auto desarrollo y auto-control.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones
pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación
con los objetivos de la empresa.
 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los
trabajadores.
 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus
mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean
debidamente recompensadas.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario
toma las medidas disciplinarias que se justifican.

12
  Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para
las promociones.

Beneficios para el jefe:

El jefe tiene la oportunidad de:
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los
subordinados, teniendo como base variables y factores de
evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida
capaz de neutralizar la subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los
individuos.
 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un
sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa:

 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto,
mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo
 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento
en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promoción o transferencias.
 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que
espera de ellos.
 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecución.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y
consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

13
 VARIABLE INDEPENDIENTE: CULTURA ORGANIZACIONAL

ROBBINS(1999) Conceptualiza a la cultura

organizacional como a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a
una organización de las otras. Este sistema
contiene un grupo de características clave que la
organización valora.

La Cultura organizacional es un modelo de

presunciones básicas-inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptación externa
e integración interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser y, en consecuencia, ser
enseñadas a los nuevos miembros, como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir los problemas”
(Schein, 1982).

Se entenderá por Cultura Organizacional a todos

aquellos aspectos tangibles (artefactos) como los
rituales, símbolos, mitos y lenguaje que prevalece en
las organizaciones educativas. Incluye los valores,
entendidos como el “modo de ser, de actuar que un
individuo o grupo juzgan como ideales”. Finalmente,
considera también los supuestos, relacionados con la
“realidad” y naturaleza humana, tales como las
creencias compartidas acerca de los fines educativos
(Alcóver y Martínez, 2004).

Nosotros como grupo investigador asumimos el

enfoques dado por Robbins (1999), pues desarrolla
un modelo relacionado con su definición de que la
cultura organizacional se refiere a un sistema de
significado compartido entre sus miembros y que
distingue a una organización de las otras. Este

14
 sistema contiene un grupo de características clave
que la organización valora.

Este autor menciona las CARACTERÍSTICAS DE

LA CULTURA ORGANIZACIONAL, conceptualiza
las CULTURAS Y SUBCULTURAS, nos da a
conocer las FUNCIONES DE LA CULTURA,
explica cuáles son las
DIFERENCIAS ENTRE CULTURA
ORGANIZACIONAL Y CLIMA LABORAL, nos
habla de LA CULTURA COMO DESVENTAJA y
argumenta sobre la
CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.

Estos puntos clave, lo desarrollamos a

continuación:

●CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Existen siete características primarias que captan la esencia de la
cultura de una organización.
 Innovación y toma de riesgos.
 Atención al detalle.
 Orientación a los resultados.
 Orientación hacia las personas.
 Orientación al equipo.
 Energía.
 Estabilidad.
Cada una de estas características existe en un continuo que va de
bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir
de estas siete características, permite bosquejar un cuadro
mezclado de la cultura de la organización.

15
 ●CULTURAS Y SUBCULTURAS
 Cultura dominante.-Expresa los valores centrales que son
compartidos por la mayoría de los miembros de la
organización.

 Valores centrales.-Son los valores principales o

dominantes que se aceptan en toda la organización.

 Subculturas.-Miniculturas dentro de la organización, que

generalmente se definen por las designaciones
departamentales y/o por la separación geográfica.

 Cultura fuerte.-Cultura en que los valores centrales se

sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.

 Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia

en el comportamiento. En este sentido se reconoce que
ésta pueda actuar como sustituto de la formalización.

●FUNCIONES DE LA CULTURA
 Tiene un papel de definición de fronteras.
 Transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organización.
 Facilita la generación de un compromiso,
más grande que el interés personal de un
individuo.
 Incrementa la estabilidad del sistema
social.
 Sirve como un mecanismo de control que
guía y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.

16
 ●DIFERENCIA ENTRE CULTURA
ORGANIZACIONAL Y CLIMA LABORAL
La cultura organizacional se ocupa de la forma como
los empleados perciben las características de la
cultura de una organización, sin importar su opinión
al respecto. Esto es, se trata de un término
descriptivo.
 Lo anterior es importante porque establece la
diferencia de este concepto con el de la
satisfacción en el trabajo (actitud), y por
extensión con el concepto del clima
organizacional.
 El clima organizacional mide las actitudes
individuales o colectivas de los empleados
frente al ambiente de trabajo. Los factores
componentes tanto de la cultura como del
clima, son los mismos. La diferencia está en
la objetividad de la cultura y la subjetividad del
clima

●LA CULTURA COMO DESVENTAJA

 Barrera contra el cambio.
 Barrera hacia la diversidad.
 Barreras contra las fusiones y adquisiciones.

●CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

 Selección.-La decisión final sobre quien será contratado

estará influida de manera significativa por el juicio que
formule quien tome la decisión de que tanto se integran los
candidatos a la organización.

 Alta gerencia.-Los gerentes, con lo que dicen y su

comportamiento establecen normas que se filtran hacia
abajo a través de la organización.

17
  Socialización.-Los empleados cuando ingresan a la
organización no están familiarizados con su cultura,
pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que
ya están establecidos. Por lo tanto es necesario que se
adapten a la cultura a través del proceso de socialización.

 El proceso de socialización consta de tres etapas:

Re-arribo. Reconoce explícitamente que cada individuo

llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas.
Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse como a la
organización.

Encuentro. En esta etapa el nuevo empleado ve realmente

como es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus
expectativas y la realidad pudieran diferir.

Metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su

comportamiento a los valores y normas de grupo.

●CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS

EMPLEADOS
 Historias.-Relatos que circulan en las organizaciones y suelen
contener una narración de acontecimientos acerca de los
fundadores de la organización. Estas historias anclan el presente
en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las
prácticas actuales.

 Rituales.-son secuencias repetitivas de actividades que expresan y

refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas
tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.

 Símbolos materiales.-Estos símbolos materiales comunican a los

empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado
por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es
apropiado.

 Lenguaje.-Muchas organizaciones y unidades dentro de las

mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los

18
 miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los
miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo
ayudan a preservarla.

●TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES

MODELO NORTEAMERICANO (Fuente: Hellriegel, 1999)

 Cultura de equipo de béisbol.-Atraen a empresarios,
innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y
pagan a los empleados por lo que producen.
 Cultura de club.-Se valoran la edad y la experiencia.
Recompensan la antigüedad y ofrecen empleo estable y seguro.
También recompensa la lealtad, el compromiso y la
“adaptación”
 Cultura de academia.-Ponen énfasis en capacitar a los
empleados para convertirlos en expertos de una función
específica. Tienden a contratar a los empleados desde
temprano. Con frecuencia desde la universidad.
 Cultura de fortaleza.-Está preocupada por la supervivencia.
Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan
dificultades para recompensar a los empleados con buen
desempeño. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de
tamaño o se reestructuren. Podría resultar atractiva para la
gente que disfruta el reto de resolver la situación de una
empresa que se haya en problemas.

MODELO DE LA DOBLE “S” ( BARON ,R.;GREENBERG; 2008)

Este modelo se establece por la relación que puede darse entre dos
dimensiones la sociabilidad y la solidaridad.
Sociabilidad.-Esta dimensión se caracteriza por el grado de amistad
entre miembros de una organización.
Solidaridad.-Esta dimensión se caracteriza por el grado en el cual la
gente comparte un entendimiento común de las metas y tareas de su
organización.

19
 En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden
establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y
fragmentada.
 Cultura de redes.-Un tipo de cultura organizacional
caracterizada por una alta sociabilidad y una baja
solidaridad
 Cultura mercenaria.-Un tipo de cultura organizacional
caracterizada por una baja sociabilidad y una alta
solidaridad.
 Cultura fragmentada.-Un tipo de cultura organizacional
caracterizada por una baja sociabilidad y una baja
solidaridad.
 Cultura comunal.-Un tipo de cultura organizacional
caracterizada por una alta sociabilidad y una alta
solidaridad.

C. Definición de términos básicos Estos términos básicos se

refieren a las 2 variables que se presentan en el título y formulación
del problema. Deben ser definidas o conceptualizadas en breves
líneas.

• Talleres de cultura organizacional

• Desempeño laboral

13. Hipótesis.

Si se ejecutan correctamente talleres de cultura organizacional de alto

impacto, entonces se mejorará significativamente el desempeño
laboral de los trabajadores del centro comercial ELEKTRA del Óvalo
Mochica, ubicado en Trujillo, durante el año 2012

20
 13. 1 Las variables:

13.1.1 Variable Independiente: Talleres de cultura

organizacional.

13.2.2 Variable dependiente: Desempeño laboral.

13.2 Cuadro de Operacionalización de las Variables

(NO APARECE DESAROLLADO EN ESTE PROYECTO).

VER EJEMPLO EN PDF: "ASESORADO YIKA" . CONSULTAR

OTROS PROYECTOS Y VER CÓMO PRESENTAN SUS CUADROS
OPERACIONALES.

14. Marco Metodológico

a. Diseño de investigación:

Nuestra investigación (por su tipo) es aplicada, cuyo diseño

adoptado es el diseño pre - experimental, con pre test y pos test,
cuyo esquema es el siguiente:

G. E: O1------ X ------ O2
Donde:
G.E. : Grupo Experimental
O1 : Pre test
O2 : Pos test
X : Factor experimental (talleres)

Este diseño consta de tres etapas:

 Una de medición previa en la variable
dependiente.
 Aplicación de la técnica de estudio.
 Una nueva medición.

21
 b. Población
La población estará constituida por todos los trabajadores del área de
ventas del centro comercial ELEKTRA de la av. Nicolás de Piérola
(Óvalo Mochica) de la ciudad de Trujillo:
 Línea blanca
 Audio y video
 Pequeños artefactos
 Computación
 Celulares

CUADRO Nº 01
DISTRIBUCIÓN DE LOS TRABAJADORES DEL ÁREA DE VENTAS DEL CENTRO
COMERCIAL ELEKTRA DE LA AV. NICOLÁS DE PIÉROLA (ÓVALO MOCHICA)
DE LA CIUDAD DE TRUJILLO.

SEXO SUB

ESTAMENTOS H M TOTAL

LÍNEA BLANCA 2 1 3

AUDIO Y VIDEO 1 1 2

PEQUEÑOS ARTEFACTOS 1 1 2

COMPUTACIÓN 2 1 3

CELULARES 1 1 2

TOTALES 12

FUENTE: Planilla de área de ventas

c. Muestra.

22
 Como la población de estudio es heterogénea, considerando que en ella
participan todos los trabajadores del área de ventas del centro
comercial ELEKTRA, por consiguiente la población se constituyó en
muestra con cinco estratos.

d. Métodos, Técnicas y Procedimientos de Recolección de la Información.

Técnicas

 Encuesta. Para obtener información del nivel de desempeño

laboral de los trabajadores del área de ventas del centro
comercial ELEKTRA y sobre el impacto de los talleres de cultura
organizacional de alto impacto se emplean formatos de
encuesta para determinar si hay o no mejoría en el
desempeño laboral al llevar a cabo dichos talleres.
Las preguntas del cuestionario son de tipo cerradas para que
respondan en forma anónima y será aplicada a todos los
trabajadores del área de ventas de dicho centro comercial para
obtener la información respectiva. Los cuestionarios fueron
diseñados para expresar resultados en forma cuantitativa.
Seleccionadas las variables se elaboraron las preguntas para
medirlas dentro de un marco teórico de sistemas de
intervención.
Con el propósito de conocer la dirección de opinión de los
actores encuestados, los cuestionarios se aplicaron con las
siguientes categorías de respuestas: Siempre, A menudo, A
veces, Escasamente y Nada
Se procedió a validar los cuestionarios elaborados y a analizar
estadísticamente los resultados obtenidos de la información.

Técnica Instrumento
Encuesta Cuestionario

23
 Métodos
Se utilizó los métodos:

 Inductivo: para el procesamiento de la información y construcción

del marco teórico.

 Analítico para el procesamiento de los datos.

Procedimiento y Análisis Estadístico de Datos

Se hizo uso de la estadística descriptiva, mediante la media aritmética,

así mismo se empleó la estadística inferencial mediante la desviación
estándar.

Los resultados obtenidos fueron analizados estadísticamente aplicando

la fórmula de correlación de Pearson Brown:

a) Media aritmética
Esta técnica estadística se utilizó para hallar el valor promedio
de las puntuaciones de la encuesta referente al valor promedio de los
puntajes alcanzados.
Su fórmula es:

x 
 X i m

n
b) Desviación Standard (S)

24
 Se utilizó para establecer el promedio de la elevación de las
puntuaciones alcanzadas por los trabajadores de la muestra respecto a
la media.
Su fórmula es:

( xi  x ) 2 fi
s
n

c) Coeficiente de variabilidad
Siendo una medida de dispersión nos ha permitido determinar la
correlación entre las variables, cuya fórmula es la siguiente:

s
cv  x100%
x

15. CRONOGRAMA DE TRABAJO

ACTIVIDADES Fecha de Fecha de Dedicación

Inicio Término Semanal
(Horas)
14.1 Planificación 13/08/2012 31/08/2012 08
14.2 Organización 1/09/2012 30/09/2012 08
14.3 Recolección de Datos 1/10/2012 19/10/2012 08
14.4 Procesamiento de Datos 20/10/2012 19/11/2012 08
14.5 Redacción del Informe 20/11/2012 9/12/2012 08
14.6 Presentación del Informe 10/12/2012 12/12/2012 08

25
 16. Financiación:
a .Recursos y facilidades disponibles.
Personal

- Asesor
- Estadístico

Bienes.
-Material de escritorio y oficina
- Material Bibliográfico
Servicios.
- Internet
- Fotostática
- Digitación
- Movilidad
- Refrigerios

b .Presupuesto.

Naturaleza del Descripción Unidad Cantidad Precio Precio

Gasto de Unitario Total (S/.)
medida (S/.)
2.1 Personal
2.1.11.15. Asesor temático 01 100.00 100.00
2.1.11.15. Asesor estadístico 01 100.00 100.00
2.2 Bienes
2.2.1 Papel Bond A4 Millar 02 12.00 24.00
2.2.2 Plumones indelebles punta Unidad 04 2.50 10.00
fina, negro
2.2.3 Fichas bibliográficas Ciento 1 4.00 4.00
2.2.4 Tajadores Unidad 03 0.50 1.50
2.2.5 Lapiceros de color azul Unidad 10 1.00 10.00

26
 2.2.6 Grapas 26/6 Caja 01 3.20 3.20
2.2.7 Lápices Unidad 10 0.50 5.00
2.2.8 Borradores para lápiz Unidad 02 1.00 2.00
2.2.9 Engrapador grande Unidad 01 20.00 20.00
2.2.10 Sobres para fichas Unidad 20 0.10 2.00
2.2.11 Resaltadores Unidad 05 2.50 12.50
2.2.12. Correctores líquidos tipo Unidad 03 2.50 7.50
lapicero
2.2.13 CD´S grabables Unidad 5 2.00 10.00
2.3 Servicios
2.3.1 Digitación Unidad 60 0.50 30.00
2.3.2 Impresiones Unidad 200 0.20 40.00
2.3.4 Fotocopias Unidad 50 0.10 5.00
2.3.5 Movilidad y pasajes Por día 5 días 4.00 20.00
2.3.6 Refrigerios Por un día 4 10 40.00
2.4Otros gastos
2.4.1 Internet Hora 20 1.00 20.00
2.4.2 Empastados Unidad 2 20.00 40.00
2.4.3 Anillados Unidad 2 3.00 6.00
TOTAL 512.70

16. Referencias bibliográficas.

 ALCOVER, C.; MARTINEZ, D. (2004)Introducción a la psicología del

trabajo. Madrid, McGraw-Hill, 589 p.

 BARON ,R.;GREENBERG J.(2008)Comportamiento en las

organizaciones.Pearson Prentice Hall,725 P.

 BOUDREAU, J.; MILKOVICH, G.(1994) Dirección y administración de

recursos humanos: un enfoque de estrategia 6.a. ed.Delaware,
Addison - Wesley, 722 p.

 CHIAVENATO, I. (2000)Administración de recursos humanos

5.a. ed. Bogotá, MCGRAW-HILL INTERAMERICANA, 699 P.

27
  HELLRIEGEL, DON; WOODMAN, R. (1999)Comportamiento
organizacional 8.a. ed. México, d.f., Thompson, 635 p.

 ROBBINS, STEPHEN P(1999) Comportamiento organizacional

8.a. ed. México, d.f., pesaron, 779 p

 SCHEIN, E. (1982) Psicología de la organización 3.a. ed. México d.f.,

prentice hall, 252 p.

 STONER, J. (1994)Administración 5.a. ed. México, d.f, prentice hall,

781 p.

28
 ANEXO 1

Encuesta

”NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL ÁREA DE

VENTAS-ELEKTRA”

A. GENERALIDADES
1. Centro comercial ELEKTRA del Óvalo Mochica
2. Área de desempeño de los trabajadores que responden a la Encuesta
a. línea blanca : ( )
b. audio y video: ( )
c. Pequeños artefactos : ( )
d. computación : ( )
e. celulares : ( )
3. Tiempo de Servicios: ________
4. SEXO F( ) M()

29
B. INSTRUCCIÓN:
La presente encuesta debe ser contestada por el personal del área de ventas
para evaluar en forma individual el nivel de su desempeño laboral, marcando con una
X la respuesta que considere más apropiada a cada situación que se le plantee. Todas
las situaciones presentadas deben ser respondidas.

C. CONTENIDO DE LA ENCUESTA:

1. Durante el tiempo que ha permanecido en la empresa su desempeño ha sido:

a. Óptimo b. Bueno c. regular d. malo e. Pésimo
2. Dado un límite de tareas asignadas, las ha cumplido :
a. Todas b. casi todas c. algunas d. muy pocas e. Ninguna

3. Su interés en capacitarse , desarrollarse y superarse es:

a. Muy alto b. alto c. medio d. poco e. Ninguno
4. Con que frecuencia suele aportar ideas o soluciones que beneficien a la
empresa u organización :
a. Siempre b. a menudo c. A veces, d. Escasamente e. Nada

5. Suele aportar ideas o soluciones que beneficien a sus compañeros :

a. Siempre b. a menudo c. A veces d. Escasamente e. Nunca

6. Como representante de la organización o empresa, la imagen que proyecta de

esta es.

a. Muy Positiva b. positiva c. poco positiva d .negativa e. muy negativa

7. Demuestra ser una persona lógica y analítica en la atención al cliente en un
nivel.
a. Muy alto b .alto c. medio d. poco e. nada

8. Respeta las reglas y normatividad de la empresa

a. Siempre b. a menudo c. A veces d. Escasamente e. Nunca

9. Mantiene sus emociones en un nivel profesional en todo momento

a. Siempre b. casi siempre c. A veces d. Escasamente e. Nunca

30
 10. Sus pedidos de permisos y licencias se mantienen en un nivel
a. Muy alto b. alto c. medio d. bajo e. Muy bajo

11. La relación con sus compañeros es

a. Óptima b. buena c. regular d. mala e. pésima
12. Sus ventas del mes se mantienen en un nivel
a. Muy alto b. alto c. medio d. Bajo e. Muy bajo
13. su cumplimiento de las metas de ventas asignadas está en un nivel
a. Muy alto b. alto c. medio d. bajo e. muy bajo

14. ¿Cree que su nivel de desempeño le permitiría ascender de puesto?

a. Claro b. puede ser c.no lo creo d. jamás pasaría e. no hay ascensos

15. Su conductas afecta al ambiente laboral de una forma
a. Muy Positiva b.positiva c. poco positiva d.Negativa e.Muy negativa

16. Contribuye a aumentar el desempeño laboral de sus compañeros a un nivel

a. Muy alto b. alto c. medio d. bajo e. Muy bajo

17. Se le ha informado que cometió un error, las causas del mismo y la correcta
resolución
a. Sigue lo que se le indicó e intentó otra cosa
b. Sigue lo que se le indicó
c. Comete algún error anterior pero solo los de menor importancia
d. Comete varios de los errores
e. No ha variado su conducta
18. Frente a una situación inesperada y difícil, su manejo del estrés es
a. Muy Positiva b. positiva c. poco positiva d. negativa e. muy
negativa

19. Respeta su horario laboral y llega puntual

a. Siempre b. a menudo c. A veces d. Escasamente e. Nunca

20. Si ha roto las reglas de la empresa este daño ha sido :

a No hubo daño b. Mínimo c. Medio d. Serio e. Grave

31
Niveles de Desempeño laboral de los trabajadores

Excelente = 81 – 100
Bueno = 61 – 80
Regular = 41 – 60
Malo 21 - 40
Deficiente = 1 – 20

32