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GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL

Antônio Raimundo dos Santos


Fernando Flavio Pacheco
Heitor José Pereira
Paulo Bastos Junior

1. INTRODUÇÃO

Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma
crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão:
no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no
mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua
missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade.

Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações


nacionais, tanto públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o
tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação
mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", já é
possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a
sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo

Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos modelos de
gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam,
eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial)
como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico e
empresarial como "modismos". Assim, idéias e práticas novas, como Qualidade Total,
Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras,
precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus
modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento
ou substituição dos conhecimentos gerenciais.

Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de


gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de
Administração, é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua
relação com o conjunto de outras práticas gerenciais.

O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial,
surgidas principalmente a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças
macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre,
assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos
novos modos de se administrar uma organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que
contempla três níveis conceituais:

a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes


momentos históricos de evolução da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas
próprios relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estágios de
evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação),
cada um com seus paradigmas gerenciais próprios;
c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e
idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações

A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os três níveis


conceituais acima citados.
Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte
Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da
Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação,
compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução
Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi
dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolução
Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.

Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte


esquema:

a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão Empresarial,


a qual se divide em 4 períodos diferentes:
- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização
do processo (linha de montagem);
- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da
gestão);
- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial
(eficiência + eficácia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e
acionistas.

b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência, correspondem às abordagens


tradicionais da Administração, da Escola Clássica à Teoria da Contingência.

c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da


Administração, que são os seguintes:
- Administração Japonesa
- Administração Participativa
- Administração Empreendedora
- Administração Holística
- Corporação Virtual

Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes
aspectos:

a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são
abordagens futuristas da Administração)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional;
controles; sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.

2. OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO

2.1. Administração Japonesa.

Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a
sua situação nos últimos anos é o Japão. A força da sua economia, hoje a segunda do mundo;
a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte
desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e,
também, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários setores
de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos eletrônicos, material
fotográfico, entre outros.

No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante compreender a base


cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e
sustentação das várias práticas da administração japonesa, bem como a evolução histórica e
cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores principais
foram se consolidando na cultura japonesa.

Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada
cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado
aos destinos da pátria. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais, que
defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os
"kamikazes", jovens pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar
o avião contra o alvo inimigo.

O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da


família. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos "clãs",
que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há
expectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra seu
papel.

O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros valores - pátria e
família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade
da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. E na economia industrial,
da qual o Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o
trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e empresa
passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruída ao final da II
Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção
industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio:
reconstruir a nação.
Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e trabalho/empresa - o
Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforços junto às empresas. Após
sete anos de intervenção norte-americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com
a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados
Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um
especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos -
E.Edwards DEMING - até então um desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da
gestão empresarial. A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus
primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração.

O próprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante
da história da gestão japonesa:

O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com
um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha
granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...)
Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em
1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O
que ocorrera?

A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que
eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam, em seguidas conferências, alguma coisa
sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a
liderança para este fim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços
para conseguir qualidade e criar empregos.

A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias


inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As
principais práticas são:

a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a
qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;
b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que
espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da
empresa;
c) Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida através do
comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminação de
estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na
produção;
e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa "enxugar" atividades-
meio que não agregam valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros). A
produção é auto-gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o encadeamento de
todas as atividades do processo, "puxando" a produção;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade através
de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários
modelos e especificações de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de
mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de
parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação
industrial;

A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já desenvolviam


características peculiares diferentes das empresas ocidentais.

OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as
empresas americanas, estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe
que as características gerenciais são quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais
características são genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente
na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que está
apresentada sinteticamente no Quadro 1.

Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS

Organizações Japonesas Organizações Americanas


 Emprego vitalício  Emprego a curto prazo

 Avaliação e promoção lentas  Avaliação e promoção rápidas

 Trajetórias de carreira não-  Trajetórias de carreira


especializadas especializadas

 Mecanismos de controle implícitos  Mecanismos de controle explícitos

 Tomada de decisão coletiva  Tomada de decisão individual

 Responsablidade coletiva  Responsabilidade individual

 Interesse holístivo  Interesse segmentado

Fonte: OUCHI,1985, p. 59.

Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e


americanas, além destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas já são suficientes para
demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos
anos 70, e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo
período.

Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a


reagirem a partir do final da década de 70 e início da década de 80: tal reação se manifestava
pela busca de novos mecanismos de gestão, constatado que aqueles até então praticados
estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a
emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir.

2.2. Administração Participativa.

Diferente da administração japonesa, a administração participativa não tem uma origem


histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as
empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de
identificar e analisar tais práticas.

Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das linhas de pensamento


que constituem os novos modelos de gestão, a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos
demais. Na realidade, a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de
práticas e mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas
como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989, p. 60),
“Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e
comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de
administrar os três recursos gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo,
através dessa participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como
eficiência, eficácia e qualidade.”

Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, é


necessário harmonizar três aspectos:

a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças,


entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil
implantar a gestão participativa numa empresa;
b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor
número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;
c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três, pois os gerentes serão
os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.

A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que
sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de todos" e o "comprometimento total
com os resultados". “Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em
qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica
num grande risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa
"assembléia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o "assembleismo" ou
"democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa,
analisado a seguir. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está
consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela
equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características mais importantes da
administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, evitando o
risco de pender para o "assembleismo".

Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a gestão participativa,


defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados, entre os quais, melhoria da
qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e
flexibilidade na utilização de recursos.

Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração participativa, vão


definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo é
melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de
Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria
Contínua; se o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato será de
célula de produção ou grupo semi-autônomo.

Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser obedecidas:

a) Quanto ao uso do poder:


- deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores.
Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se
concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder
na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de
níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.
- deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade
formal permanece com quem delegou.
- deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência, ou seja, a equipe
ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área
limitada de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas.
- deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa
não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível
graduar. Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de
treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem
gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele
percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível ou até o nível
adequado ao tipo de decisão.

b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem


estar conscientes de que o processo é irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário,
poderá provocar grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito tempo em
qualquer esforço participativo.
Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa
conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia,
passará a ser uma relação de parceria.

2.3. Administração Empreendedora.

A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou
as empresas americanas (e mais tarde as européias) a uma atitude de reação. A princípio, as
empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria
por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de
tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas
custou-lhes caro, mas trouxe também lições.

Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam compreendido que o
que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revolução gerencial". O livro de
OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da
competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O
esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de administração
empreendedora, cujas origens e principais características são:

a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em


"pequenas empresas" internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica (a
gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades
autonômas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo
empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a
empresa.
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador que faz"; é o funcionário
que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um "empresário",
buscando inovação e resultados (visão do cliente).
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as empresas de estilo
empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em
lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura
de novos mercados e formação de redes empresariais.
e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes
em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio.
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em "Y" ou
participação societária.

O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que


estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige
exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se
acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou
holístico, por exemplo).

No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo,
a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do
"intrapreneur" (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se
incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver
lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a
inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo.

De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender
a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-
realização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo
pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se
propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).

Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou


unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais
pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a
prática do "Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este
modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis operacionais, a autoridade
da decisão em relação às demandas do cliente.

Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura
empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias, pois, segundo uma
pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada
dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa
precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos
que compensam todos os erros.

Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias pessoais


("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e
"confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova
cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. A independência das
equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais,
se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.

2.4. Administração Holística .

Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado "movimento holístico". De
origem grega, a palavra hólos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada
vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser
facilmente explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em paradigmas
mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos
eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada
profundamente, constituindo um ramo específico do saber humano; assim foi com a química e
seus elementos individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do
material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a visão do sistema
biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o mesmo processo ocorreu, a
partir da visão da "administração científica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao
nível da visão da tarefa.

CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as
grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educação, na economia,
na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes áreas - e a mudança de valores
que afetam aspectos como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a
autonomia, entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. O
autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prática econômica
contemporânea: a fragmentação das especializações, a desvinculação dos valores superiores
da humanidade, a abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento
progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão
do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a
confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a serviço da destruição em massa e a
venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do
mundo, a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.

A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências, inclusive da
Administração. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm
desenvolvido uma "abordagem holística da administração" e já existem algumas experiências
que procuram colocar em prática tal abordagem.

As principais práticas da Administração Holística são as seguintes:

a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais
de auto-realização pessoal e profissional.
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo
baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços), resultando numa
estrutura policelular.
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "visão do
todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual
(com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional).
d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem cargos formais; os
funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.

Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a principal dificuldade é de


natureza cultura, pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas
organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige
mudança de características pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento
de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).

Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados na adoção de suas


práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos.

2.5. Corporação Virtual

A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias
de trabalho, está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do
futuro". Tal visão é decorrente de três aspectos:

a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da


estrutura formal das organizações, na busca de maior flexibilidade;
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão possibilitando a automação
de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a
necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais
intangíveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da
música ou o "e-book", na área editorial);
c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negócio essencial da empresa
("core business"), seja pela evolução das operações de logística integrada, através de
tecnologia da informação, formando redes de valor ("networks")

Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de "empresa ou


corporação virtual".

Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual começou com uma visão
de futurólogos, chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma
necessidade econômica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos.
Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere
o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.”

Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as práticas e instrumentos


aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados, pesar da rápida evolução
propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever
algumas das principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das
poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais organizações:

a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob
medida;
b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia
simultânea);
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de
projeto e produção, visando atender o cliente em tempo real;
e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores, levando as empresas
a operarem em "networkings";
f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis;
g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-
trabalho);
h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de
gestão, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação
organizacional, CAD, qualidade total, entre outros;
i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em
tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte,
armazenagem e comunicação, entre outros).

Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação, integrar a empresa em


rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, não forem
atendidos. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo, baseado na interface
"pessoas x tecnologia". A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do
Conhecimento: portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de
administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações,
para viabilizar os relacionamentos de parcerias.

2.6. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão

Os novos modelos de administração têm algumas características comuns, destacando-se dois


aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. Assim,
as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de
um lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura
orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura
horizontalizada.

Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em três estágios: num


primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num
segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porém em menor número de níveis
hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais
participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa, Participativa e
Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem
parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas por interesses comuns
(Administração Holística e Corporação Virtual).

Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se que, nos extremos
(entre os modelos tradicionais e a corporação virtual), surgiram os modelos de Administração
Japonesa, Administração Participativa e Administração Empreendedora, cujo principal papel
parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as
empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não estão utilizando
seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca
de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a
corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos
surgiram em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o cenário
futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".
Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi
importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que, de alguma
forma, já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não
reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos
90, este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento.

3. GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo SVEIBY


(1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz
parte da estratégia empresarial.”

3.1. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento

Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de


dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada.
Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser
definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT &
PRUSAK, 1998, p. 2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os
dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes
porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.

Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível,
e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana.
“São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um
fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material
necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe
algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).

O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é
puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é
intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em
termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo
DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema
vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as
crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê,
absorve e conclui a partir das suas observações. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63)
observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e
compromisso“.

Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e


conhecimento explícito.

Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em


afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente
transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os
indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.

O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de


conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual
e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de
valor, insights, intuições, emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de
competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.

Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se complementam e


a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de
negócios.

Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera
conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do
conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a
explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então
internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa
novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados,
ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.

Espiral do Conhecimento

QUADRO 02 - Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .

Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da observação, imitação


ou prática (tácito para tácito). Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito
em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). Combinação – padronização
do conhecimento, é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto
(explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são
compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para
aumentar, estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito).

Gestão do Conhecimento é portanto, o processo sistemático de identificação, criação,


renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É
a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o
que ela sabe.

A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua


eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação
aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços,
saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber
gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-
la.

Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do


trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranças da organização comprem
a idéia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking
da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de performance (mensuração,
recomendação, recompensas para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas
(equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do
disseminador do conhecimento).

Há quatro décadas atrás, DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se
tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a
continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes.
Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do
conhecimento em desempenho” ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se
deveria gerenciar os knowledge workers.

No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" serão necessárias


profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Esse é o primeiro
passo, e talvez o mais importante.

Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), têm algumas questões e desafios a
vencer:

a) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas?


b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core
competences?
c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e
atitudes?
e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho
multidisciplinar e a requerida especialização individual?
f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para
aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?
g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar
comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e
desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de
conhecimentos, insights e idéias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da
comunidade em geral?

Além disso, um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das


pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem
simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem.

Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar
plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das
iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional,
investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em
conjunto e o compartilhamento.

A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "caráter universal", ou seja,
aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação
de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas
posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva
liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de
transformação.

3.2. O processo de Gestão do Conhecimento.

A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que


envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem
organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa.

3.2.1 Gestão das Competências.

Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de


valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. Não pode ser copiada com
exatidão, é transferida pela prática.

Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis, necessários ao alcance


dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e
no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo
qual se define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para
alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar
um trabalho com um nível superior de performance.

Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. Assim
considerada, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é
resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um
determinado contexto. Há competência apenas quando há competência em ação.

Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera
capacidade de produzir resultados, ou seja, competência.

A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação.


Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm mostrando
sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização, e por
conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de pessoas
que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas possibilidades de
articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH, como por exemplo, a
conjugação de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em conseqüência a
sinergia do sistema.

3.2.2 Gestão do Capital Intelectual.

Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização, o que lhe


proporciona vantagens competitivas; é a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar
continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre:

a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as


exigências do mercado. Está nas habilidades dos funcionários, em seus conhecimentos tácitos
e nos obtidos nas suas informações profissionais, na busca permanente de atualização de
saber, nas informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes,
concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto,
seus conhecimentos e experiências;
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas
administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais;
c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as
quais faz negócios.

Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve também:

a) capital organizacional - competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de


alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar
valor;
b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa, expressa como propriedade
intelectual, que é protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como
conhecimentos, receita e segredos de negócios; e
c) capital de processo - processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor.
Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três
lugares distintos:

a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.


b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e
compartilham o seu conhecimento.
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos,
fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases de Dados, etc.

Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado –


conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem, se relacionem e
compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância
e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses
fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso, uma vez
digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente exponencialmente, produza uma explosão
de novas idéias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza.

Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva


e o compartilhamento de conhecimentos, como por exemplo a Intranet, como suporte
tecnológico a aprendizagem organizacional.

3.2.3 Aprendizagem Organizacional

O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na


organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em
vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações,
filtrando, resumindo e sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de
utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação.

Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência


coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo
(estratégia). Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua
capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e
expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas
estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999, p. 21).

A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que
realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa
sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as
ações para se mover da situação atual para a desejada.

De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de


indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. A medida que se olham os fatores
de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos,
e tomar decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos
com as ações de aprendizagem da organização.

Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e


interpessoais. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento”
são mais flexíveis, adaptáveis e mais capazes de se reinventarem.

A aprendizagem organizacional é portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros.


Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao
fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em
criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir
estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso implementa um
mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio
da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar
constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento.

No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se
efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de idéias
que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos
mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo
como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimensão
vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de ampliar
continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.

Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ação é


empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade.
É o quadro de referência conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos
para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.

Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de


concentrar as energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. É a
participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos,
pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual.

Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo


imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as imagens internas do
mundo. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o
modo de agir e influenciam o que se vê.

Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar


conhecimento, envolvidas para um visão comum. Pode ser inspirado por uma idéia, mas assim
que ganha impulso, deixa de ser uma abstração, transformando-se em algo concreto. É a
resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o
aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que
estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação.

Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas


atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que
seus membros realmente desejam. Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de
deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em
conjunto”.

Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem


organizacional são:

a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico;


b) agilização do processo de tomada de decisões;
c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos;
e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização;
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.

Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a coleta de dados.


Esses dados são organizados e transformados em informação que, depois de analisada e
contextualizada, se transforma em conhecimento – ou inteligência. Essa, por sua vez, quando
aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização.

Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento –


dados, informação, conhecimento explícito, conhecimento tácito, sabedoria – inteligência.

Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero


sistema de informações, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou função, um
serviço de informações, um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de
análise, porém, segundo TYSON(1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize, de forma
sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-
se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. Deve contemplar
informações sobre funcionários, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianças
estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre
os negócios da empresa.

3.2.4 Inteligência Empresarial.

Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma
informações públicas (McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii) desagregadas em conhecimento
estratégico relevante, acurado e utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado,
performance, capacidades e intenções (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere
TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligência Empresarial é um
programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes
e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização, dito de outra forma, é
uma coleção de peças de informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que
constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. Convém neste
momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho, Inteligência
Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligência Competitiva (Brasil); Technology
Watch, Competitor Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille
Stratégique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (França).

As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com
vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. Neste sentido podemos dizer que a
inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de
coleta, tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das
organizações tais como: concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores,
clientes, órgãos normatizadores, etc., tendo como objetivo permitir que os tomadores de
decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o
desenvolvimento da concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem
como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente
definidas.

Segundo SAPIRO (1993, p. 107 –109), são várias as finalidades da aplicação prática do
conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua importância na
formulação estratégica para as organizações, e o seu aspecto contributivo ao processo de
tomada de decisão.

Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é


função direta das informações disponíveis, portanto a utilização de um conjunto de conceitos,
ferramentas, metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de
causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada
planificação das organizações, uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais
complexo, com interações de distintas naturezas onde destaca-se o papel exercido pela
concorrência, pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de
ordem demográfica, socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este aspecto reflete
especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seu ambiente externo.

No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial, a


Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização, buscando encontrar a melhor
maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente, livre de
interferências que possam redundar em decisões equivocadas. De acordo com FULD (1985),
cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das
necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem das informações, correto
arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência de canais de comunicação ativos e
eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial,
favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações, é constituída por três
categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores
(JAKOBIAK, 1991).

O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais diferentes fontes
(formais ou informais, estruturadas ou não), aportando conteúdo informacional a ser analisado.

A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador, transformando a


informação em "inteligência", ao levantar possibilidades de introdução de inovações e
percepção de tendências, ameaças ou oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas
é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento, a tomada de decisão
estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente
externo à organização.

Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da
inovação nas organizações, segundo LAURI (1998), o mercado é a última e decisiva instância
da inovação, pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar
necessidades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito
sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de
Inteligência Empresarial.

A informação, configura-se como um componente essencial a todos os processos


organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante, atualizada, precisa, capaz de
ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. A qualidade da
informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto. Devido a este fato é mister que
se leve em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisão da
metodologia de tratamento de tais informações (LAURI,1998).

Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema, responsável pelo seu
metabolismo, as mesmas são transformadas em inteligência, detectando possibilidades de
inovação, ameaças ou oportunidades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações
estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de
informação que suportem os seus diferentes processos de negócio, sejam eles internos, ou
voltados ao ambiente externo. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao
extremo, sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às
ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empresas
conheçam o ambiente no qual estão inseridas.

3.2.5 Educação Corporativa.

As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. O


desconhecimento do futuro, a permanência de traços da cultura anterior, momentos de
dificuldades empresariais, a descrença em uma visão compartilhada de futuro, a falta de
capacitação para os novos papéis e a "falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às
vezes sintomas, às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.

Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento.


Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar
cooperativamente para gerar soluções inovadoras. É necessária uma nova abordagem na
formação, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas,
em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além disso, a tecnologia
vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia.

As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de


treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo objetivo é desenvolver qualificações
isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os empregados
aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar
problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente
para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização, criando situações que
permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.

Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos,


centralizados, determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”,
desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao
trabalho.

Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudança bastante significativa é que a


responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para
chegar aos gerentes.
A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa mudança no
sentido da aprendizagem baseada no desempenho.

Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho

Departamento de Treinamento Educação Corporativa


Foco Reativo Preventivo
Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada
Alcance Tático Estratégico
Apresentação Instrutor Experiência com várias tecnologias
Responsável Chefia de treinamento Lideranças
Profundidade limitada, público alvo Currículo personalizado por famílias de
Audiência
amplo cargos
Inscrições Abertas Aprendizagem no momento certo
Aumento nas qualificações
Resultado Aumento no desempenho de trabalho
profissionais

QUADRO - 04 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.

O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a aprendizagem às necessidades


estratégicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponível sempre que
solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de
negócios, em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando
melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações.

Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria


crescente no serviço postal - os cursos por correspondência - surgindo aí a primeira prática de
ensino à distância – EAD, que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e
instrutor, onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por ambos. A
aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder responder às necessidades do
momento.

4. O MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DO SERPRO


Desde 1997, o SERPRO vem implementando um modelo de Gestão do Conhecimento,
internamente mais conhecido por GCO e que derivou do próprio Modelo de Gestão da
Empresa. Assim, certamente a instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil
em adotar um modelo de Gestão do Conhecimento. Tal iniciativa partiu de uma visão
estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma "Ëmpresa focada na Informação" para
uma "Empresa focada no Conhecimento".

Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e estender o processo de GCO


do SERPRO. O capítulo II propõe estratégias de integração das práticas de gestão do
conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. O capítulo III procura fundamentar a hipótese
de que a educação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do
SERPRO. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no SERPRO, norteadas
pela gestão do conhecimento. O capítulo V propõe um modelo de valoração em soluções de
tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. O capítulo VI propõe um
modelo, para o SERPRO, de compartilhamento das melhores práticas de relacionamento com
os clientes.O capítulo VII, considerando que é possível disseminar informações de maneira
eficaz, propõe uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da
informação no SERPRO.

O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação corporativa, só que no âmbito de


outro órgão de governo: a Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF). Este último
capítulo discute, então, a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF.

ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO


MODELO DE GESTÃO DO SERPRO

Cláudio Cyrne de Macedo


Laurentina Terezinha de Jesus Silva
Marcia de Sá De Luca
Suzane G. de Faria
Tiago Coelho

1. INTRODUÇÃO

Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transformação, tinha a clara noção que
precisava se adaptar e acompanhar todas as mudanças ocorridas no mundo globalizado.
Embora tenha implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo à sua ambientação e
adequação a essa assustadora e estimulante realidade, ainda assim faltava algo que não havia
sido contemplado no Modelo de Gestão decorrente do Processo de Transformação: a gestão
dos saberes da organização, a gestão da sua inteligência e do seu capital intelectual, do
conhecimento, do seu capital intangível.

A partir daí implantaram-se ações para conduzir a organização nesse sentido: foi definido um
processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, sob coordenação da
Unidade Corporativa, apoiado por um Comitê de Representantes das Unidades de Gestão; foi
estruturada uma política e foram identificadas práticas necessárias para a implantação da
Gestão do Conhecimento.

Decorridos quase 3 anos da implantação do Processo, cabia analisar se o que havia sido
previsto estava coerente com o Modelo de Gestão implantado e mais, se as práticas
contempladas na Política estavam devidamente implantadas em toda a Empresa. Por último,
um processo de mudança entre a situação desejada e a situação encontrada se torna
imprescindível para o sucesso do Modelo.

Neste sentido, o presente trabalho contempla referenciais teóricos sobre Modelo de Gestão,
Gestão do Conhecimento e Gestão de Mudança, além de propor uma estratégia para
Integração das Práticas de Gestão do Conhecimento; as lacunas existentes; os movimentos de
busca de estilos de administração coerentes com a organização, com os seus componentes
estratégicos, seu ativo intangível e seus processos organizacionais.

2. CONCEITOS: UM REFERENCIAL TEÓRICO


2.1. Modelo de gestão.

Diante de um cenário complexo, em que as mudanças são constantes e evolutivas, torna-se


crucial repensar as práticas e os processos; neste mundo de mudanças aceleradas, as
organizações e as pessoas vêm sendo afetadas de forma diferenciada, mas os efeitos gerados
pelo próprio sistema, são desestruturadores para todos. Todas os modelos orientadores
tornaram-se, então, obsoletos não permitindo sua sobrevivência.

Oportuno se faz, então, repensar os modelos de gestão e avaliar a sua aplicabilidade no


contexto ambiental das organizações.
De acordo com D’AJUZ (D’AJUZ, Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma
Grande Incógnita – URL: ww.perspectivas.com.br/art71.HTM) , para atuar pronta e assertivamente neste
mundo de transformações, cabe a questão: como saber se a gestão da empresa está no rumo
certo em relação aos objetivos traçados? A análise de três aspectos pode auxiliar nesta
reflexão:

a) Estratégia Empresarial: é a explicitação do negócio, sua missão, visão de futuro e


estratégias, por meio do exercício do pensamento estratégico, do profundo conhecimento do
macroambiente e do negócio e do seu papel na comunidade.
b) Base de Sustentação: é o estabelecimento dos valores organizacionais ou credos, crenças,
princípios, filosofia gerencial. É este elemento que influencia sobremaneira o comportamento
organizacional.
c) Processo de Gestão: é como gerenciar os recursos da organização para alcançar os
objetivos; envolve planejamento, execução, controle e ações corretivas; direciona as pessoas e
os recursos para agregar valor aos produtos e serviços e para obter resultados. Envolve a
análise de alguns pontos importantes: interações externas (clientes, concorrência, acionistas,
fornecedores, governos, comunidade e outras entidades externas); interações internas (relação
instituição – indivíduo); dinâmica organizacional (posturas e estilos de gestão), redesenho dos
processos vitais de trabalho, mecanismos de interação para maximização de sinergias e
integração das áreas, constante adequação do desenho estrutural; performance do negócio
(monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado); competências
essenciais (foco no negócio, aproveitamento do conhecimento das pessoas, exercício de
competências duráveis e aprendizado com ações empresariais e comunitárias); e informação
(cuja gestão pressupõe o aprimoramento dos sistemas de informação de suporte à decisão e
daqueles voltados ao mercado, aos negócios e ao suporte operacional).

Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa será líder de mercado se tentar ser tudo para
todos. Em vez disso, a organização precisa estar alinhada às estratégias do negócio e
encontrar o valor único que somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido.
Daí ser preciso considerar três conceitos essenciais para o alinhamento às estratégias de
negócio:

a) Proposição de Valor – é a promessa implícita que uma empresa faz aos clientes de entregar
uma determinada combinação de valores – preço, qualidade, desempenho, seleção,
conveniência e assim por diante;
b) Modelo operacional movido a valor – é a combinação de processos operacionais, sistemas
gerenciais, estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir
sua proposição de valor;
c) Disciplinas de Valor - refere-se às maneiras desejáveis pelas quais as empresas podem
combinar modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores em seus
mercados. Podem ser identificadas em função do valor que agrega ao cliente: excelência
operacional (preço baixo e atendimento sem críticas); liderança de produto (melhor produto) e
intimidade com o cliente (focaliza aquilo que os clientes específicos desejam; cultiva
relacionamentos e se especializa em satisfazer necessidades únicas).

A seleção de uma disciplina de valor é um ato central, que dá forma a todos os planos e
decisões subseqüentes que a empresa toma, colorindo toda a organização, das suas
competências à sua cultura. A escolha de uma disciplina de valor define o que uma empresa
faz e, portanto, o que ela é.

2.2. Gestão de mudanças.

Em 1789, Benjamim Franklin escreveu a um amigo: “ Mas neste mundo nada é certo, a não ser
a morte e os impostos”. Ele se esqueceu de mencionar uma terceira certeza: as mudanças. As
mudanças têm sido, são e continuarão a ser uma constante de nossas vidas; aparecem não só
como inevitável, mas necessárias à sobrevivência. Alcançam as instituições e as pessoas todos
os dias, de forma tão gradual e imperceptível, quanto global e estrondosa.

As mudanças tornaram ainda mais aguçado o foco sobre clientes e funcionários. Com menor
margem de erros e margens de lucro mais reduzidas, as empresas precisam colocar as
pessoas certas em posições-chave para conseguir maior produtividade de equipes e cada vez
um melhor atendimento às expectativas dos clientes.

De acordo com HENN (HENN, H. F.. Peopleware - Como trabalhar o fator humano nas
implementações de sistemas integrados (ERP) São Paulo: Gente, 1999. ), o processo de
transformação é um conjunto de esforços estruturados, numa seqüência lógica, que objetiva
levar uma organização de um estágio a outro desejado, através do desenvolvimento de
alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias ou de novos
conhecimentos; da criação de uma visão compartilhada com a tecnologia/conhecimentos
implantados e a transformação realizada; do estabelecimento de estratégias para definir como
os objetivos desejados serão alcançados; da elaboração de métodos para realizar a
reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais.

Em um ambiente de mudanças contínuas é fundamental que as organizações desenvolvam


competência para realizar processos de transformação. E, para realizar uma transformação de
sucesso, é fundamental perceber e atuar na dinâmica organizacional – ciclo de reforço no qual
modelos mentais moldam estruturas, que definem padrões de comportamento, que por sua vez
determinam os resultados que são obtidos reforçando os modelos mentais. Esta percepção
fará que, independentemente do poder econômico, as organizações flexíveis e adaptáveis
superem outras, mais rígidas e difíceis de mudar.

Segundo MOTTA (MOTTA, P. R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar.


Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.) , as organizações podem implementar processos de
transformação baseados em táticas radicais ou incrementais. No radicalismo – ou reinvenção –
parte-se da intenção estratégica, trabalhando-se a reação adaptativa, o que significa ver a
mudança como uma resposta planejada a problemas organizacionais, para se chegar a um
aprendizado contínuo.

Já o incrementalismo busca a realização progressiva de pequenas modificações em partes da


organização e em suas relações externas; nele, não se rompe bruscamente com as formas
pelas quais a organização se adapta e transaciona com seu ambiente; vê-se a mudança como
evolucionária e progressiva. A mudança é, em grande parte, cumulativa; ela ocorre, mesmo nos
momentos de grandes rupturas.

Perspectiva sobre a
Radical Incremental
mudança
Premissa básica Tranformação total Transformação progressiva
Variações progressivas: ordem
Contraposição ao usual: ordem e
Origem da novidade e instabilidade como fontes da
estabilidade como ameaça
mudança
Visão arrojada e cautela na
Visão arrojada e conexão rápida
Fonte de êxito conexão entre o imaginário e a
entre o imaginário e a realidade
realidade
Dramático, global de curto e longo Moderado e progressivo a
Impacto
prazos longo prazo
Conquista das pessoas para a
Mobilização das pessoas para a
Programação mudança espontânea e a
mudança radical
programada
Maior - ameaça radical ao "status Menor - preserva a parte do
Grau de resistência
quo" "status quo"

Extraído de MOTTA, P. R.. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar.

Processos de transformação, antes inerentes à área privada, atingem também a administração


pública; neste segmento, as pressões comunitárias por mais e melhores serviços provocam
revisões nas funções do Estado, e questionam-se tanto as formas de ação quanto à
legitimidade das instituições. A própria expressão reforma administrativa, cunhada no início do
século XIX, trazia a nova racionalidade inspirada na indústria privada. Assim, na busca da
qualidade e eficiência, as organizações públicas se assemelham às empresas privadas.

Mudanças dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das lideranças; este alinhamento
decorre da construção de uma visão compartilhada do futuro que a organização quer criar e
uma honesta percepção compartilhada da situação atual. O quanto uma liderança tira proveito
dos benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é determinado por três variáveis
independentes: sua habilidade em elaborar métodos eficientes para conseguir os objetivos e
resolver os problemas; sua habilidade em identificar e analisar os objetivos dessa mudança e
os problemas pertinentes que necessitam solução; e sua habilidade em ganhar a aceitação e o
apoio, por parte das pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela, tanto para seus
objetivos como para o método a ser empregado em sua efetivação.

O principal problema na instalação de qualquer mudança é o de como minimizar a oposição


dos interessados, qualquer que seja a forma que ela tome. Essas formas podem variar
amplamente, indo desde resistência ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis –
inclusive a indiferença – até chegar à aceitação.

3. MODELO DE GESTÃO DO SERPRO

Se em um ambiente de mudanças contínuas torna-se imprescindível que as organizações


estejam abertas para as transformações, também é verdade que elas devem desenvolver
competências para tal, estruturando seus esforços; buscando alternativas de posicionamento
frente ao mercado; criando uma visão compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos
mapeados e implantados; estabelecendo estratégias para definir como os objetivos desejados
serão alcançados; e elaborando métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com
as resistências naturais.

Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promissor para se consolidar como
empresa líder na prestação de serviços de informações para o Governo Federal, a empresa
Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, criada em 1964, percebeu que
deveria atuar prontamente em sua dinâmica organizacional, tornando-se flexível e adaptável a
um mercado cada vez mais exigente de soluções criativas, rápidas e seguras.

Em 1995, apoiado por uma consultoria externa, o SERPRO iniciou o planejamento de um


processo de transformação que levaria três anos e que reconduziria a empresa a um nível de
excelência.
Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de gestão; propiciou a formulação
de uma visão geral, onde descreveu a alta administração e as classes de unidades; propôs os
requisitos e a modelagem para a estruturação organizacional; e detalhou o modelo a ser
adotado pelo SERPRO.

3.1 - Premissas para o modelo conceitual.

Como referência do Modelo Conceitual foi formulado um conjunto de premissas para a


construção de uma estrutura organizacional para o SERPRO baseado em: foco nos clientes e
nos resultados com qualidade; organização em rede, baseada em processos; autonomia com
responsabilidade por resultados; alinhamento estratégico; quebra das barreiras entre áreas;
ênfase no conhecimento e na inovação e nas pessoas.

3.2. Estrutura Organizacional: dinâmica do relacionamento.

Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura organizacional composto pela
Alta Administração (Conselho Diretor, Conselho Fiscal e Diretoria Colegiada); Unidades de
Negócio (responsáveis pela geração e comercialização dos produtos e serviços do SERPRO
dentro do escopo previsto na sua Missão e voltadas para a eficácia) e as Unidades de Infra-
estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo a qualidade e a
eficiência na operação dos processos).

Para aglutinar os processos, previu-se uma Unidade de Processos Corporativos, com a


finalidade de apoiar a ação da Diretoria nos assuntos comuns a toda organização (Processos
Corporativos), concentrando-se no planejamento, no controle e nas avaliações corporativas.

A dinâmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos clientes seriam recebidas
e atendidas pelas Unidades de Negócio, que demandariam serviços das Unidades de Infra-
estrutura, correspondentes às atividades especializadas comuns a todos os processos.

A integração e articulação das ações na Empresa deveria ser complementada por meio de
Grupos Organizacionais Inter-áreas (GI), não permanentes, podendo ser constituídos em dois
formatos: GI diretivos (que tratariam de temas de negócios ou infra-estrutura) e GI executivos
(que tratariam de temas corporativos, e seriam formados por gestores das Unidades de
Negócio e de Infra-estrutura).

O funcionamento do Modelo se completaria com a realização de fóruns específicos com


clientes e com fornecedores.

3. 3. Modelo de gestão do SERPRO.

A partir destas premissas, o Modelo de Gestão do SERPRO foi então concebido com base em
três princípios: garantir a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes; obter o máximo
de produtividade na utilização dos recursos e, finalmente, permitir que a Transformação
Empresarial fosse um processo permanente na busca da excelência e não apenas um momento
na vida da organização.

Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critérios de excelência do Prêmio


Nacional da Qualidade - PNQ e as diretrizes da norma internacional ISO - 9000. Como conceitos
básicos, foram utilizados: processos; macroprocessos; PDCA; rotina e melhoria.

Finalmente, vale destacar que as atribuições previstas para as áreas seriam na verdade os
processos, que seriam gerenciados no tema gerência de processos e que já estariam
compatíveis com as orientações e políticas do tema Sistema de Garantia de Qualidade.

4. COMENTÁRIOS SOBRE OS PRINCIPAIS ASPECTOS DA POLÍTICA SERPRO DE


GESTÃO DO CONHECIMENTO

Concebido e implantado o Modelo de Gestão do SERPRO, os Processos Corporativos


iniciaram, em 1996, suas atividades de apoio à Direção nos assuntos comuns a toda a
organização.

O assunto Gestão do Conhecimento passou a ser tratado de forma mais consistente a partir de
1997, quando se criou um grupo estratégico interáreas para dar início aos estudos. Buscando
um forte benchmarking com outras empresas e com prestadores de serviços que lançavam as
primeiras versões de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precariedade
de informações consistentes e de experiências de sucesso, o grupo decidiu mesclar iniciativas
já implantadas em duas Unidades de Negócio da Empresa.

Foi apenas em 1999, com a criação do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem


Organizacional, que o assunto passou a ser tratado como tema empresarial de importância
considerável.
O grande movimento no sentido de estruturação efetiva, completa e global do assunto ocorreu
com a concepção do Processo e Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da
Aprendizagem Organizacional, já em sua segunda versão.

Tal documento explicita que no “contexto de transformação empresarial, a gestão do


conhecimento e da aprendizagem organizacional destaca atenção "às pessoas", como
responsáveis pela geração e evolução dos negócios, por intermédio da criação e aplicação de
conhecimentos, habilidades e experiências, agregando valor a produtos, serviços e ao
relacionamento com os Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial “. (SERPRO,
Política GCO: Introdução.)

A vinculação do Processo SERPRO de GCO com os Critérios de Excelência da Fundação


Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ se dá mais diretamente com os critérios 3 – Foco no
Cliente (item 3.1 – Conhecimento Mútuo), 5 – Gestão de Pessoas e 6 – Gestão de Processos,
embora se possa considerar sua identificação com todos os demais critérios. (No intuito de buscar
um modelo sistêmico de gestão, o SERPRO optou por aderir suas práticas aos Critérios de Excelência emanados da FPNQ.
São os seguintes os critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas,
Processos e Resultados da Organização.)

4.1. Visão geral do processo SERPRO de GCO.

4. 1. 1. Objetivo do Processo

O objetivo do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem


Organizacional está expresso por meio do conjunto de seus componentes, que explicitam os
segmentos nos quais a Unidade Corporativa define políticas, diretrizes e metas.

Os titulares das Unidades de Gestão são responsáveis pela execução das ações setoriais
necessárias à implantação do processo e das práticas GCO em cada Unidade. O titular do
Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional é responsável pela
Coordenação das ações corporativas necessárias à estruturação e aperfeiçoamento do
processo e das práticas GCO.

4. 1. 2. Componentes do Processo

São componentes do processo GCO no SERPRO:

a) a Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade estabelecer diretrizes,
metodologias e sistemáticas para a proteção do patrimônio conhecimento organizacional
considerando as etapas de seu ciclo de gestão (criação, captação, registro, análise,
distribuição, compartilhamento e reutilização);

b) a Gestão de Competências, que visa estabelecer diretrizes para o mapeamento das


competências institucionais e individuais e para o atendimento das necessidades de
conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividade
na execução dos processos organizacionais, na construção dos produtos, na prestação dos
serviços e no relacionamento com os clientes;
c) a Gestão de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para a gestão da alocação de
pessoas aos times, por intermédio da identificação e definição dos Perfis adequados às
atividades a serem executadas e aos resultados a serem alcançados, considerando, ainda,
gestão das necessidades de formação de substitutos e parceiros e proteção do conhecimento
organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros;

d) a Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca permanente interna e externa de
melhores práticas, de modo a permitir a melhoria contínua dos processos com o máximo
aproveitamento dos esforços já realizados;

e) o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de diretrizes e orientações para a


estruturação e execução de programas de educação, treinamento e desenvolvimento de
competências para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidades identificadas nos
componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos;

f) a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretrizes e orientações para a


implementação no SERPRO do processo de aprendizagem organizacional, de forma que a
Organização possa aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo
vantagem competitiva e considerando aspectos relevantes como questionamento,
experimentação, comunhão de propósitos, visão comum, combinação de diferentes pontos de
vista para aumentar a compreensão da questão ou tema a ser tratado; e

g) o Comitê Permanente de Representantes GCO que, a partir de designação formal, constitui-


se em uma rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de Unidades, para
atuação junto à Unidade Corporativa, nas questões relativas ao Processo SERPRO de Gestão
do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

4.2. Políticas e estratégias SERPRO de GCO.

No intuito de estabelecer os limites de atuação e definir seu escopo, a Unidade Corporativa


estruturou um conjunto de estratégias, englobando as seguintes principais políticas e diretrizes.

a) políticas:
- a prática e a avaliação da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional,
assegurando o domínio da tecnologia aplicada aos negócios;
- o fomento da criação de conhecimento como vantagem competitiva;
- a preservação do conhecimento organizacional e seu compartilhamento e reutilização;
- o mapeamento e o desenvolvimento das competências institucionais necessárias ao domínio
da tecnologia aplicada aos negócios;
- a definição dos perfis profissionais necessários às áreas de atuação do SERPRO e o
direcionamento dos programas de desenvolvimento das competências individuais e coletivas,
para adequação dos respectivos perfis;
- a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional;
- a promoção da aprendizagem organizacional;
- a execução da gestão do Capital Intelectual e Humano e sua valorização; e
- a manutenção da solução corporativa de tecnologia da informação, como suporte à Gestão do
Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

b) diretrizes:
- assegurar a atualização do mapeamento das competências institucionais e o respectivo
registro na Árvore SERPRO de Conhecimentos;
- assegurar as competências individuais e coletivas necessárias à execução das atividades, ao
domínio das tecnologias aplicadas aos negócios e à realização da estratégia empresarial do
SERPRO;
- incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos
programas de desenvolvimento de competências;
- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o mapeamento das informações
relativas aos produtos, serviços, processos e procedimentos da Empresa e das atividades
executadas pelos empregados;
- garantir para o SERPRO a cessão de direitos dos conhecimentos organizacionais gerados
pelos seus empregados, no exercício de suas funções, de acordo com a Política SERPRO de
Propriedade Intelectual;
- garantir a manutenção do registro atualizado das competências individuais dos empregados
do SERPRO, na ferramenta corporativa destinada a essa finalidade;
- assegurar a identificação dos Perfis Profissionais necessários à execução das atividades e à
realização da Estratégia Empresarial do SERPRO;
- utilizar a sistemática de Ensino a Distância no processo de desenvolvimento de
competências;
- assegurar a geração e atualização permanente da documentação dos sistemas construídos
ou produzidos pelo SERPRO;
- garantir a execução de práticas de GCO que intensifiquem o compartilhamento, reutilização e
reconstrução de conhecimentos;
- incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de
atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios;
- assegurar a absorção máxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da
efetivação de terceirizações;
- utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumentar, permanentemente, a
percepção de valor, pelos Clientes e Sociedade, dos produtos e serviços do SERPRO.

4.3. Modelo de gestão das políticas e diretrizes SERPRO para GCO.

4.4. Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO

A Gestão do Conhecimento Organizacional deve considerar os conhecimentos oriundos: das


experiências pessoais (indivíduos); das interações entre as pessoas e os times (empregados e
equipes do SERPRO); das interações com Clientes - em especial e das interações com
Parceiros e Fornecedores; e do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial
para o desenvolvimento de suas atividades na Organização.

A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem os conhecimentos
organizacionais e que devem ser considerados para a execução do Processo e cumprimento
das Políticas e Diretrizes GCO do SERPRO.
4.5. – Práticas GCO instituídas no SERPRO.

A seguir estão relacionadas as práticas GCO estruturadas, documentadas e instituídas no


SERPRO, até o momento, pelas quais os Titulares das Unidades de Gestão respondem pelos
resultados empresariais, no seu âmbito de atuação.

Práticas de Descrição Metodologia e Indicadores


GCO no ferramentas
SERPRO
Mapeamento e Atividade gerencial -Sistema PERFIL - Árvore do Tema
gestão de responsável pela Empresarial estruturada
conhecimentos identificação das e registrada.
competências institucionais e
o respectivo alinhamento das - Resultado da avaliação
competências individuais das trimestral apresentado
pessoas do SERPRO, por
meio de práticas de .- Currículo dos
compartilhamento de Empregados
conhecimentos e estruturados e
desenvolvimento de registrados.
competências.
Mapeamento Representa a descrição e o - Árvore SERPRO - Ramos de
dos registro do conhecimento de Conhecimentos. Conhecimentos e
conhecimentos sobre como são executados Assuntos vinculados
organizacionais os processos, como são - Base SERPRO com as informações,
construídos os produtos e de Conhecimentos idéias e experiências
como são prestados os documentadas e
serviços de uma registradas na Base
Organização e como se dá o SERPRO de
relacionamento com seus Conhecimentos.
Clientes. Inclui o registro das
atividades operacionais. - Resultado da gestão
de conteúdo
apresentado
Comunidade Representa a criação de Não se utiliza de - Comunidades de
SERPRO de fóruns (presenciais e virtuais) uma estrutura Conhecimento criadas
Conhecimentos nos quais os Empregados se formal, mas os por iniciativa da UG.
reúnem para discutir e tornar conhecimentos
homogêneos os compartilhados nos - Quantidade de
conhecimentos sobre temas referidos eventos empregados da UG
de interesse comum. Deve devem ser participando em
produzir como resultados registrados, nas Comunidades SERPRO
oportunidades para o ferramentas para de Conhecimento.
compartilhamento de reunião virtual
informações, idéias e (fórum, chats, - Quantidade de idéias,
experiências que contribuirão etc...) ou geradas ou discutidas
para o desenvolvimento de diretamente na nas reuniões das
competências e para o Base SERPRO de Comunidades,
aperfeiçoamento de Conhecimentos, aproveitadas na UG.
processos e atividades. ambos
componentes do - Resultados, para os
Portal Corporativo empregados, das
SERPRO. reuniões das
Comunidades SERPRO
de Conhecimento.
Ensino a Representa um instrumento - Sistemática - Quantidade de cursos
Distância para compartilhamento de SERPRO de EAD. realizados utilizando-se
informações, idéias e da prática EAD.
experiências, visando o - Ambiente de TI
desenvolvimento de Corporativo para - Quantidade de
competências em áreas de suporte à prática empregados que
conhecimentos com EAD. participaram de
necessidades específicas treinamentos via EAD
identificadas pelas Ugs, ou
por meio das ações de .- Resultados obtidos
Educação Corporativa com a participação em
treinamentos via EAD

- visão empregado.
Sistematização Representa a estruturação Utiliza como - Quantidade de
das Melhores do processo de identificação, referencial o ciclo melhores práticas,
Práticas seleção e transformação das anual de avaliação setoriais, transformadas
melhores práticas setoriais empresarial, em soluções
em soluções corporativas. estruturado pelo corporativas,
PSQ. implantadas na UG.
5. AVALIAÇÃO DA ADERÊNCIA DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO
MODELO DE GESTÃO DO SERPRO

Com o objetivo de avaliar a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de


Gestão do SERPRO, definiu-se a realização de um levantamento junto a todas as Unidades de
Gestão da Empresa, abordando sua situação em relação a implantação e desenvolvimento das
práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO até aquele momento. A consolidação dos
resultados não sofreu tratamento estatístico específico.
5.1. Consideração sobre a situação das práticas.

Tendo em vista que a maioria das práticas, por ocasião do presente levantamento
(dezembro/2000), estavam em fase de implantação ou em fase inicial de análise, podem-se
considerar significativos os resultados, como indicativo de interesse e envolvimento das
Unidades de Gestão, demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do
Conhecimento para o SERPRO.

5.2. Avaliação da aderência das práticas.

Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gestão, o SERPRO implantou o Processo


Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem após estudos de grupos estratégicos,
forte benchmarking com empresas e prestadoras de serviços e com base em iniciativas de duas
Unidades de Gestão, no ano de 1999, como apoio à Direção nos assuntos comuns à
Organização.

O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo, a saber:

a) ênfase no conhecimento e na inovação – através da Gestão dos Conhecimentos


Organizacionais, que estabelece diretrizes, metodologias e sistemáticas para a proteção do
conhecimento organizacional e na Busca de Melhores Práticas como incentivo a busca
permanente de melhores práticas de modo a permitir a melhoria contínua dos processos;

b) pessoas – através da Gestão de Talentos, estabelecendo diretrizes para a gestão da alocação


de pessoas, por intermédio da identificação e definição dos perfis adequados às atividades e
resultados e do Desenvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programas de
educação, treinamento e desenvolvimento de competências;

c) foco nos clientes e nos resultados com qualidade – através do alinhamento com os critérios
de Excelência da FPNQ, da Aprendizagem Organizacional de forma que a Empresa possa
aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e
da Gestão de Competências, através do mapeamento das competências individuais e
institucionais , para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades e
atitudes para a obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais, na
construção dos produtos, prestação dos serviços e relacionamento com os clientes;

d) quebra de barreiras entre áreas – através da designação do Comitê Permanente de


Representantes GCO, constituindo uma rede de pessoas representando os Titulares de
Unidades Gestoras, responsáveis pela avaliação, implantação e disseminação da Política de
GCO e das práticas de compartilhamento de conhecimento na organização.

Tomando por base os componentes do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento descritos


atrás, observa-se que as práticas documentadas e instituídas na Política estão aderentes a:

a) Gestão de Competências – a empresa pratica o Mapeamento e Gestão de Competências,


buscando identificar as competências institucionais e o respectivo alinhamento das
competências individuais das pessoas, por meio de práticas de compartilhamento de
conhecimentos e desenvolvimento de competências. Estavam implantando o Sistema Perfil,
ferramenta de apoio para estruturação da Árvore SERPRO de Conhecimento e a Base SERPRO
de Conhecimento que propiciariá a descrição e registro do conhecimento sobre como são
executados os processos, construídos os produtos e como são prestados os serviços da
Organização e como se dá o relacionamento com os clientes, incluindo o registro de atividades
operacionais, ou seja, o Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais e Gestão de
Competências Individuais através do registro dos currículos de todos os empregados.

b) Aprendizagem Organizacional – a prática de Comunidades SERPRO de Conhecimento


existente, produz oportunidades para o compartilhamento de informações, idéias e
experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o
aperfeiçoamento dos processos e atividades. Com a implantação da Sistemática das Melhores
Práticas após o ciclo PSQ 2000, no 2º semestre desse ano, será estruturado o processo de
identificação, seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções
corporativas para implantação na Empresa. A implantação do Portal Corporativo SERPRO em
fevereiro de 2001, deu suporte de TI a essas e outras práticas, proporcionando o mapeamento,
disseminação e compartilhamento de conhecimentos.

c) Inteligência Empresarial – estão sendo avaliadas metodologias e ferramentais para permitir a


identificação, tratamento e disseminação das informações estratégicas da empresa. A
implantação da Base SERPRO de Conhecimento, onde serão descritos e registrados os
conhecimentos produzidos no ambiente interno – memória organizacional – e no ambiente
externo – conhecimento sobre clientes, concorrentes e fornecedores – pode ser considerada
uma iniciativa, ainda que não completa, de prática de Inteligência Empresarial.

d) Educação Corporativa – com a prática do Ensino à Distância - EAD, criou-se um instrumento


para compartilhamento de informações, idéias e experiências, visando o desenvolvimento de
competências em áreas de conhecimento com necessidades específicas identificadas pelas
Unidades de Gestão, ou por meio de ações de Educação Corporativa. Encontra-se em
implantação o ambiente de TI Corporativo para suporte à prática de EAD, como componente
do Portal Corporativo SERPRO.

Para as práticas já delineadas, foram estabelecidos Indicadores, sendo que a medição


experimental e avaliação dos resultados obtidos de cada Unidade de Gestão, do desempenho
para Gestão do Conhecimento, esta em fase de implantação.

Desta forma, encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algumas áreas do conhecimento já
são devidamente tratadas e outras estarão em fase de construção, mostrando aderência ao
Modelo de Gestão do SERPRO, principalmente no que tange a preservação do conhecimento
organizacional considerando as etapas de seu ciclo de Gestão – criação, captação, registro,
análise, distribuição, compartilhamento e reutilização.

Cabe ressaltar que não foram percebidas ações claras ou práticas relacionadas a Gestão do
Capital Intelectual.

6. PROPOSTA PARA A ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO


CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO

Em um ambiente altamente globalizado como o atual, as constantes mudanças trazem


necessidades de movimentos acelerados de adaptação tanto nas organizações quanto nas
pessoas.

Para as organizações, as práticas e os modelos que as orientavam até então tornam-se


obsoletos com incrível rapidez, não poupando sequer as organizações públicas, que vêem seus
clientes – os cidadãos – exigirem serviços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente.
Inserido no contexto público, o SERPRO passa por este mesmo processo de transformação
ocorrido em âmbito mundial. Assim, uma proposta adequada para a estratégia de integração
das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO implica a análise
das forças que atuam sobre a organização.

Do ponto de vista de eras evolutivas, consideramos que o SERPRO se encontra em um


momento de transição entre a Era da Qualidade – que evidencia a satisfação do cliente – e a
Era da Competitividade – com ênfase na busca da excelência empresarial, procurando atender
aos interesses das partes envolvidas. Já se fazem sentir as características tanto da
Administração Participativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a
participação de todos, obtendo o comprometimento com os resultados) quanto da
Administração Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos e práticas que
estimulam a criatividade e inovação, a partir de unidades de negócio independentes).

Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional, no uso constante de


relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação, o que indica um início de
transformação rumo à Corporação Virtual. O conhecimento já vem sendo encarado como
recurso a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido.

Com relação a estratégia do negócio e a necessidade de encontrar seu valor único, o SERPRO
definiu sua proposição de valor (expressa em sua Visão, Missão e Premissas), estruturou a
organização de forma a explicitar seu modelo operacional e tem trabalhado no sentido de
alinhar o modelo operacional à essa proposição de valor. Sua opção estratégica foi pela
Intimidade com o cliente. Esta escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e
decisões.

Seu Modelo de Gestão apresenta sinais evidentes de alinhamento em relação a:

a) estratégia empresarial, que é definida e clara, e expressa a motivação dos empreendedores,


o seu campo de atuação e sua contribuição social. Negócio, missão, visão de futuro e
estratégias são compartilhados entre todos os interessados;

b) base de sustentação, que apresenta um conjunto de valores que influenciam sobremaneira o


comportamento organizacional, expressando o desejo das partes interessadas e que norteiam
a trajetória rumo ao futuro planejado; e

c) processo de gestão, com o planejamento, execução, controle e ações corretivas sendo


realizados de forma clara e direcionadora das pessoas e dos recursos para agregar valor aos
produtos e serviços e obter resultados. As interações externas consideram os atributos de
satisfação das partes interessadas; as interações internas, ainda tímidas, procuram integrar as
pessoas à organização, com o objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal e
da organização; a dinâmica organizacional caminha, para que os empregados se sintam parte
do todo empresarial; a relação instituição – indivíduo ainda é um gargalo do modelo;
performance do negócio denota um constante monitoramento do desempenho empresarial e
o compromisso com o resultado; as competências essenciais começam a ser encaradas como
úteis ao aprendizado empresarial; e a informação vem se tornando um forte fator competitivo.

O SERPRO já deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu ativo mais importante, o
conhecimento, ao criar um processo corporativo específico na Unidade Corporativa
responsável pelo tema e ao definir uma política que contempla o processo sistemático de
identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos, iniciando a caminhada que
permite à organização saber o que ela sabe.

Outros desafios já estão superados, como ter foco externo (benchmarking da concorrência),
implantar tecnologias facilitadoras (Portal Corporativo e Sistema Perfil), realizar a gestão de
performance (mensuração, recomendação e obrigações contratuais).

Mas há ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a excelência em sua gestão e
completar o salto qualitativo rumo à Era da Competitividade e do Conhecimento - criar bases
sólidas para a operacionalização imediata de duas das premissas definidas no Modelo
Conceitual para a construção de uma estrutura organizacional:

a) organização em rede, baseada em processos, o que vale dizer, formar uma rede de processos
independentes, com atuação integrada de times; e
b) pessoas - otimizar sua gestão, influenciando o comportamento dos empregados e
favorecendo o comprometimento das lideranças.

A partir da organização em rede e da efetiva gestão das pessoas espera-se alcançar também a
esperada quebra das barreiras entre áreas, outra premissa fundamental.

Deve ainda se mobilizar para criar condições para que o capital intelectual seja efetivamente
criado a partir do intercâmbio entre o capital humano, o capital estrutural, o capital de clientes,
o capital organizacional, o capital de inovação e o capital de processo.

Com relação ao capital digital – o capital intelectual digitalizado – já há rápidos movimentos no


SERPRO no sentido de permitir que as pessoas se contatem, se relacionem, compartilhem seu
conhecimento e armazenem e disponibilizem boa parte do conhecimento de que dispõem.

O confronto entre as principais características do Modelo de Gestão do SERPRO e da Política de


GCO permite concluir que há um adequado alinhamento entre ambos, que certamente
favorece alguns resultados, tais como:

a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico;


b) a agilização do processo de tomada de decisões;
c) uma maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações corretivas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos;
e) a eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização;
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a gestão; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.

Se aprendizagem é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados, passa pela
sua organização - informação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em
conhecimento – ou inteligência, o SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia
este caminho. Certamente quando aplicado ao processo de decisão, este movimento gerará
uma vantagem competitiva expressiva para toda a organização.

7. CONCLUSÃO
O trabalho aqui apresentado, avaliou a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao
Modelo de Gestão do SERPRO e busca oferecer uma proposta para a estratégia de integração
entre ambos.

Uma das características mais relevantes nas organizações que sobrevivem neste cenário atual
de incertezas (em todas as áreas), é sua competência em tratar este ativo de fundamental
importância - o conhecimento, e o SERPRO, ao criar um Processo Organizacional responsável
pelo tema e definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação, criação,
renovação e aplicação dos conhecimentos, iniciou sua caminhada para tal.

O levantamento realizado junto às Unidades de Gestão do SERPRO permitiu constatar que é


alta a participação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na
Política SERPRO de GCO, demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do
Conhecimento para o SERPRO.

De maneira geral, hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algumas áreas do conhecimento
já são devidamente tratadas e outras que estão em fase de construção, mostrando aderência
ao Modelo de Gestão do SERPRO, principalmente no que tange a preservação do
conhecimento organizacional.

Para completar o ciclo que permitirá sua caracterização como empresa da Era do
Conhecimento, deve operacionalizar ainda duas premissas, desenvolvendo competência para
completar seu processo de transformação: organização em rede, baseada em processos; e
pessoas.

A organização em rede, baseada em processos, caracteriza-se por uma forte rede de


relacionamentos e objetivos comuns, que promove a racionalização e adequação às
tendências do negócio. As atividades são organizadas levando-se em conta tanto os processos
quanto as funções; a pressão dos superiores hierárquicos é substituída pela pressão dos pares
na busca de objetivos comuns; adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto,
diminuindo as camadas organizacionais; as responsabilidades são específicas baseando-se
nos objetivos comuns, que são defendidos com forte motivação, visando o atingimento de
resultados globais, mais importantes que os setoriais, com o fortalecimento das ligações
horizontais. O foco principal esta nos resultados, havendo menor preocupação com poder e
hierarquia.

As pessoas constituem fonte de inventividade e são as distribuidoras e avaliadoras de


invenções e conhecimentos por toda a extensão da comunidade de trabalho. Desta forma,
segundo GEUS (GEUS, Árie de - A empresa viva: Como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar.
Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.) , as empresas ricas em “cérebros” não podem ser geridas no
velho estilo orientado para ativos. A prioridade tem que ser modificada: otimizar a gestão,
influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das
lideranças, com o intuito de focar e valorizar as pessoas, que são as portadoras do
conhecimento e, portanto, a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivência do negócio.

Deve ser considerado igualmente que, as pessoas são o fator restritivo das mudanças e como
tal, devem ser o foco central e prioritário das ações. Mudanças geram resistências e estas
devem ser superadas minorando as incertezas sobre suas conseqüências.

A proposta de alinhamento viria da criação de dois Grupos Interáreas e de algumas ações


complementares visando o fechamento do ciclo de implantação do Modelo de Gestão
concebido, alinhando-o à Gestão do Conhecimento:

a) um GI voltado para a Gestão dos Processos, que trabalhará no sentido de criar metodologia
única de mapeamento dos processos organizacionais, e propor ações para a integração das
áreas afetadas por cada um deles; e
b) um GI voltado para as Pessoas, com o objetivo de alinhar as políticas previstas nos
modernos conceitos de GCO às melhores práticas de gestão do capital humano e criar
condições para o exercício adequado da liderança.

Em função deste conjunto de raciocínios, algumas ações complementares seriam oportunas:


a) Criação e aplicação de práticas voltadas para a Gestão do Capital Intelectual, em especial
do Capital Humano;
b) criação e implantação de metodologias para a gestão da Inteligência Empresarial, visando
possibilitar a identificação, monitoração, tratamento e disseminação das informações
estratégicas;
c) criação das determinações resultantes do GI Atendimento, visando atender a promessa
implícita de entregar uma determinada combinação de valores – preço, qualidade,
desempenho, seleção, conveniência, fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO,
cultivando os relacionamentos – gestão do Capital do Cliente;
d) ações de continuidade do Prêmio SERPRO de Qualidade: apresentação de melhores
práticas e sua internalização como ações corporativas e sistematização do benchmarking
interno;
e) sensibilização sistemática, constante e efetiva de envolvimento das lideranças com a Gestão
do Conhecimento através de “exemplos” top down e atuação do Comitê de Representantes
GCO; e
f) sensibilização sistemática, constante e efetiva de envolvimento dos empregados com a
Gestão do Conhecimento por meio de “exemplos” top down e atuação das lideranças e do
Comitê de Representantes GCO.

Caminhando dessa forma, o SERPRO estará respondendo com movimentos ágeis e


adaptativos às necessidades de um mundo cada vez mais globalizado, onde a capacidade em
tratar o ativo conhecimento é a chave do sucesso e sua vantagem competitiva.

A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO

Alcyr Moraes de Sousa


Elisabeth Ribeiro Eloy
Francisco Silvino de Jesus F. Matos
Luiz Fernando Sartori Furaste
Maria José da Silva Filha

1. INTRODUÇÃO

O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico e parece ter indicado que o
homem abriu uma via na qual não pode mais parar de perseguir avanços, com uma ousadia
cada vez maior.

No limiar deste novo século, a par dos esforços por avanços tecnológicos, cresce o empenho na
busca de valores, entre outros, justiça e solidariedade na construção de novos modelos de
organização.

Nunca foi tão urgente e dramática a necessidade de conhecimento, de retomada de valores


humanos, principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecível como serviços
ou produtos que envolvem informação.

Nos últimos anos, muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões relacionadas
com o conhecimento, nas empresas, e com a identificação das características das organizações,
cuja visão, missão, estratégia, cultura, estrutura organizacional, estilo gerencial, estratégia de
Gestão de Pessoas, normas, processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia. Destacam-
se, entre eles, IKAUJIRO NONAKA, HIROTAKA TAKEUCHI, THOMAS STEWART, JOSÉ C. TERRA e
IDALBERTO CHIAVENATO. São unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de
negócio apresentam características comuns de gestão, de ambiente de trabalho, de liderança,
de postura e de aprendizado, relacionadas com o que se tem denominado de Gestão do
Conhecimento.
Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gestão de Pessoas no SERPRO, norteadas pela
Gestão do Conhecimento.

A motivação para tal objetivo está na crença de que a Gestão do Conhecimento se relaciona
com a Gestão de Pessoas e que tal relação gera características específicas nesta última, sem as
quais, as empresas não conseguem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento
continuado, para a criatividade, para a inovação e aprendizado organizacional. Isso direciona os
esforços a fim de serem alcançados os objetivos estratégicos da organização.

O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. Primeiramente, analisa a evolução dos
conceitos e práticas de Gestão de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas e suas
implicações na Gestão do Conhecimento. Em seguida, analisa as Políticas e Diretrizes
Empresarias e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e suas implicações na Gestão
de Pessoas da empresa. Depois, avalia se os processos de Gestão de Pessoas do SERPRO estão
alinhados à Gestão do Conhecimento. Na seqüência, propõe as diretrizes de Gestão de Pessoas
alinhadas à Gestão do Conhecimento na Empresa e seus enunciados. Finalmente, propõe ações
e diretrizes específicas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no
novo modelo.

2. GESTÃO DE PESSOAS E GESTÃO DO CONHECIMENTO

Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explícita entre os diversos níveis da
prática gerencial relacionados à Gestão de Pessoas associada à Gestão do Conhecimento, o
que envolve aprendizado, criatividade, intuição e conhecimento tácito e explícito. Nesse
sentido, destacam-se três características favoráveis ao processo de desenvolvimento do
aprendizado e da criatividade individual:

a) São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação intrínseca, pois:


- envolvem um indissociável processo mental e emocional;
- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias, principalmente quando envolvem
avanços importantes;
- processam-se, em grande medida, no subconsciente; disso advém a importância da intuição e
do conhecimento tácito.

b) Dependem de contatos com outros e de experiências concretas, pois:


- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo;
- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivíduo;
- estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de
reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos.

c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas.


- A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano, ou ainda, no
conhecimento tácito que seus funcionários possuem. Esse é difícil de ser imitado, copiado e
modificado. É ao mesmo tempo individual e coletivo; leva tempo para ser construído e, de certa
maneira, é invisível, pois reside na cabeça das pessoas. A Gestão do Conhecimento está,
dessa forma, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas de utilizarem e combinarem
as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências
específicas e capacidade inovadora, que se traduzem permanentemente em novos produtos,
processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado. A velocidade das transformações e a
complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns
poucos indivíduos ou áreas das organizações.

Os trabalhadores, de outro lado, vêm aumentando, de forma considerável, seus níveis de


educação e aspirações, ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas
vidas. De fato, verifica-se que os indivíduos organizacionais se realizam sendo criativos e
aprendendo constantemente.

Essa coincidência aponta, de um lado, para uma grande oportunidade: criar círculos virtuosos
de geração de conhecimentos. Esses círculos ocorrem no momento em que as empresas,
cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolver suas competências, de testar
diferentes idéias, de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios,
adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes
no nível individual e coletivo.

A Gestão do Conhecimento implica, portanto, a adoção de práticas gerenciais compatíveis com


as conclusões anteriores sobre os processos de criação e aprendizado individual bem como a
coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual, estratégico e
operacional, de normas formais e informais. Segundo essa abordagem, a Gestão do
Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial:

a) O papel indispensável da alta administração na definição dos campos do conhecimento, no


qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado, além do
seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas
desafiadoras e motivantes.

b) O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação, experimentação,


aprendizado contínuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimização
de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta
administração. Nesse sentido, as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas
e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. A cultura organizacional se torna,
ademais, fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de
estratégia perde o seu caráter tradicional, determinista e de posicionamento e ganha um
caráter tático de ação e tolerância ao erro de alavancagem baseada em habilidades centrais e
de formação de alianças.

c) As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho, que diversas


empresas, em diferentes setores e em diferentes países, estão adotando para superar os
limites da inovação, do aprendizado e da geração de novos conhecimentos, impostos pelas
tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas. Em grande medida, essas novas estruturas
estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.

d) As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de


conhecimentos externos e internos à empresa, assim como à geração, difusão e
armazenamento de conhecimentos na empresa. Destacam-se, em particular, as seguintes
atividades:
- melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades,
comportamentos e competências que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de
conhecimento (de valor); isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam
processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas
contratações;
- estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de
aprendizado, assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses estratégicos
e de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competências; nesse
sentido, são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências, assim
como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa;
- adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados à aquisição de competências
individuais, ao desempenho da equipe e da empresa como um todo, em curto e em longo
prazo.

e) Os avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação


estão afetando os processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimento nas
organizações. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico,
porém o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado
organizacional assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança, transparência
e colaboração ainda são considerados essenciais. Os melhores sistemas de informação e
ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs individuais.

f) Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas em sua


comunicação por toda a organização. Destacam-se, em particular, esforços recentes de
autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual.

g) A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com


o ambiente , em particular, por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do
relacionamento com clientes.

3. IDENTIFICANDO ESPECIFICIDADES DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gestão reconhecem que as
organizações que adotam Gestão do Conhecimento em suas práticas administrativas
apresentam características próprias e específicas, que tornam possível o surgimento de
ambientes de trabalho e favorecem o autodesenvolvimento, a inovação, o aperfeiçoamento
contínuo e a melhoria de serviços e produtos.

Tais especificidades descritas ao longo deste Capítulo serão consideradas como indicadores de
presença de práticas de gestão de conhecimento na empresa. Da mesma forma, os conceitos
até aqui discutidos servirão de fundamento para as análises que serão apresentadas.

Ao serem analisadas as Políticas e Diretrizes Empresariais e a Política de Gestão do


Conhecimento do SERPRO, serão identificadas as presenças e ausências das especificidades
citadas, o que permitirá uma avaliação de quão aqueles instrumentos estão, ou não, aderentes
às práticas de Gestão do Conhecimento.

Enfim, o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influências
do seus meios externos e internos, das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento
do seu negócio, do mercado, de seus consumidores e clientes, de seu corpo técnico e
gerencial, assim como da sua capacidade para criar ambiente favorável à consecução dos
seus objetivos. Esquematicamente, pode-se representar da seguinte forma:

A EMPRESA E AS INFLUÊNCIAS QUE ELA SOFRE


A forma de reagir às influências coloca as empresas nos diversos estágios do caminho para a
Gestão do Conhecimento. Para que haja aderência das práticas ao que preconiza a Alta
Direção da empresa, torna-se necessária a vigilância permanente dos ambientes externos,
internos e das práticas gerenciais, de modo a garantir que a empresa se transforme num
verdadeiro sistema. O modelo a seguir demonstra, de maneira esquemática, o que está
envolvido nesse processo:

O SISTEMA EMPRESA
Para análise da empresa, prevalecerá o enfoque sistêmico, com vistas a avaliar se há
correlação de dependência e seqüência entre cada uma das partes descritas no modelo: da
visão para a missão, desta para a estratégia, a qual levará em conta a cultura existente. A
monitoração dos ambientes externos e internos subsidiam e moldam as estratégias que
refletem sobre a estrutura organizacional e dão forma ao estilo gerencial. De maneira
interdependente, devem ser definidas estratégias de Gestão de Pessoas, cujas Normas devem
explicitar seus princípios, os quais permitirão a criação de processos adequados às estratégias.
Por fim, as práticas devem traduzir todo o esforço da empresa na sua intenção de promover
uma Gestão de Pessoas aderente aos conceitos de Gestão do Conhecimento.

O trabalho visa, portanto, a partir do modelo conceitual apresentado, identificar normas e


procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gestão clássica de RH e de
Pessoas à Gestão do Conhecimento.

MODELO CONCEITUAL
4. ANÁLISE DA POLÍTICA SERPRO DE GCO ANTE A GESTÃO DE PESSOAS

Entre as estratégias para implementação e monitoramento do processo e da Política SERPRO


de Gestão do Conhecimento, destacamos a que prevê a formulação e a aplicação de
sistemática para desenvolvimento de programas de capacitação dos empregados nas
principais áreas de atuação dos clientes e nos processos de gestão interna da empresa. Ao
definir essa estratégia, a Política SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados
sejam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos necessários à
execução dos processos vitais da empresa. No entanto, não há, no SERPRO, um
procedimento sistematizado para diagnóstico de necessidade de desenvolvimento e
treinamento. Assim, iniciativas para ações desse tipo advêm de líderes de projetos, de
unidades ou de indivíduos, para atendimento de necessidades julgadas relevantes.

São relacionados, na Política SERPRO de GCO, segmentos sobre os quais a Unidade


Corporativa do SERPRO define diretrizes, metas e orientações para que as Unidades de
Gestão desenvolvam ações necessárias ao alcance das metas empresariais. Entre esses
segmentos, destacamos três que têm seu foco nas pessoas: Gestão de Competências, Gestão
de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas.

No segmento Gestão de Competências, a Política define a necessidade de estabelecer


diretrizes para a administração do conhecimento técnico, de habilidades e de atitudes, atuais e
futuras, por meio de metodologias e sistemáticas a fim de se fazer a identificação e o
tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitação de pessoas. Esse
componente visa garantir a efetividade na execução dos processos organizacionais, na
construção dos produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes.
No segmento Gestão de Talentos, a Política propõe fazer com que a gestão da alocação das
pessoas aos times seja adequada às atividades a serem executadas e aos resultados que
devem ser alcançados. Considera, também, a gestão da necessidade de formação de
substitutos e a proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de
empregados e de contratação de terceiros.

O terceiro componente identificado, Desenvolvimento de Pessoas, tem a finalidade de definir


diretrizes e orientações para aplicação de programas de educação e treinamento para o
desenvolvimento dos empregados do SERPRO. Esses programas devem basear-se nas
necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos.

A Política SERPRO de GCO aborda, com propriedade, aspectos fundamentais para o


desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro de uma organização. Consideramos que
os componentes propostos contemplam adequadamente a preocupação com o
estabelecimento de metodologias e sistemáticas que se referem à preparação das pessoas ao
desafio de gerir o conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. Entretanto, julga-
se necessária a inclusão de um componente que estabeleça diretrizes para definição de
metodologia e sistemática a fim de estimular e reconhecer o compartilhamento do
conhecimento entre as pessoas. Os instrumentos de Gestão de Competência, de Talentos e de
Desenvolvimento de Pessoas, descritos acima, poderão ser inócuos ou ter pouca efetividade
se as pessoas, que são repositório do conhecimento da organização, não perceberem,
nitidamente, para si e para a empresa, as vantagens da disseminação dos conhecimentos que
possuem. Um processo de sensibilização, conforme prevê a Política SERPRO de GCO, é
importante. Entretanto, por mais eficiente que seja, não é suficiente para atingir os resultados
esperados. Em geral, produzem resultados efêmeros e, assim, inadequados à manutenção
sustentada de uma cultura de disseminação do conhecimento.

Ao término desta análise, conclui-se que as Políticas e Diretrizes do SERPRO, assim como a
Política de Gestão do Conhecimento, buscam, de forma incompleta, orientar as ações da
empresa para a gestão de pessoas alinhada à Gestão do Conhecimento. Entretanto, a falta de
especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformação da prática diária da empresa em
mecanismos modernos de gestão do conhecimento. Nos capítulos posteriores, serão
analisados os processos de gestão de pessoas e seu alinhamento aos princípios da Gestão do
Conhecimento.

5. CENÁRIO DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E SUAS IMPLICAÇÕES NA GESTÃO


DE PESSOAS

As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da análise efetuada nos capítulos


anteriores e no cenário que delineia para este milênio, que tem forte ênfase na valorização da
competência baseada no conhecimento, ou seja, nas pessoas.

Ao capital físico e financeiro deverá agregar-se o capital humano como o mais importante para
a competitividade de uma empresa. Quanto às pessoas, a nova orientação indica os seguintes
aspectos:

· Satisfação de necessidades não apenas para consumo material. As pessoas estão buscando
mais o seu lado interior.
· Busca de maior qualidade de vida.
· Aumento do interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens culturais e eventos artísticos.
· Pressão dos trabalhadores pela redução da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de
lazer.
· Passagem da rede de comunicação massificada para a rede de comunicação focada.

A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a organização em um


processo que a leve a se integrar às tendências decorrentes da globalização que se
prenunciam nas empresas que passam por:

a) mudança do perfil demográfico da população e mudança nas habilidades técnicas das


pessoas;

b) mudança da postura dos funcionários perante os clientes externos e internos;

c) mudança na relação empresa / empregados:


- da relação empregatícia à relação de parceria;
- da carreira vitalícia à empregabilidade;
- do salário fixo à remuneração variável;
- do empregado a Talento Humano;

d) gestão das mudanças:


- envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados estratégicos e operacionais.

e) gestão de recursos humanos:


- da postura administrativa e assistencialista à gestão de equipes de pessoas (novo papel dos
gerentes);
- da mão-de-obra barata à Learning Organization;
- do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos.

O cenário apresentado delineia um conjunto de orientações que nortearão a construção das


diretrizes propostas para a organização, em especial para o processo de Gestão de Pessoas,
fundamentada na valorização do Capital Humano.

5.1. Diretrizes.

O processo de elaboração de Políticas e Diretrizes que estimulem a ação da empresa para o


alinhamento com a Gestão do Conhecimento inicia-se pelo enunciado de uma orientação, em
nível estratégico e geral, que represente uma postura, um comportamento e um pensamento
permanente da sua alta direção, do corpo gerencial e dos empregados.

O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas diretrizes e das suas práticas que
melhor retratem a orientação estratégica da organização. Como qualquer resultado na empresa
somente será obtido por meio das ações coordenadas dos seus empregados, a eles deverá
ficar clara a determinação da Direção de levar às conseqüências justas e necessárias todo
comportamento, ação ou resultado que tragam ou mostrem convergência com a orientação e
contribuam para alcançar os objetivos da empresa e de seus clientes.

As Diretrizes se voltarão para o corpo gerencial e os empregados como um todo; darão ênfase
a comportamentos, posturas, à busca da inovação, à iniciativa, à troca de conhecimentos, à
percepção do ambiente externo e ao acompanhamento da evolução da tecnologia sensível aos
negócios da empresa e de seus clientes.

As diretrizes relacionadas a seguir visam atender às lacunas identificadas na análise dos


processos de Gestão de Pessoas do SERPRO e partem do princípio segundo o qual esses
processos deverão ajustar-se para virem a contemplar práticas que garantam o seu
cumprimento.

Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gestão de Pessoas existentes


no SERPRO, com a inclusão também daqueles nos quais se verificaram práticas incipientes ou
ausência delas, como é o caso do processo Reconhecimento.

Entre as nove Políticas e as 19 Diretrizes, que compõem o documento de Política SERPRO de


Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, apenas uma Política e quatro
Diretrizes têm uma vinculação direta com o objeto a que se propõe a Gestão de Pessoas do
SERPRO. Na relação de Políticas apresentadas, foi identificada a de número 8, que diz:
Executar a Gestão do Capital Intelectual e Humano, e valorizá-lo.

Quanto às Diretrizes, identificou-se:

a) incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos


programas de desenvolvimento de competências;
b) Assegurar a identificação, por área de atuação, dos perfis profissionais necessários à
execução das atividades e à realização da estratégia empresarial do SERPRO;
c) utilizar a sistemática e o ambiente SERPRO de Educação a Distância no processo de
desenvolvimento de competências;
d) incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de
atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios.

5.1.1- Recrutamento e Seleção.

As Diretrizes definidas para este segmento têm, como premissa, a Gestão de Competência e
visam conduzir os processos atuais centrados na valorização da capacitação puramente
técnica para a valorização de aspectos cognitivos.

a) O processo de seleção de novos empregados deverá valorizar aspectos cognitivos,


referentes às competências essenciais do SERPRO, e às competências individuais: iniciativa,
capacidade criativa, trabalho em equipe, habilidade para tratar situações de conflito.
b) O processo de classificação deve considerar avaliação de consenso, no mínimo, de três
visões gerenciais.

5.1.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional.

Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base em duas premissas –


Desenvolvimento de Pessoas e Gestão de Competências – com o objetivo de transformar os
processos atuais centrados em uma excessiva valorização de métodos e técnicas em
processos com ênfase maior na estratégia. Alguns indicativos importantes:

a) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja vinculado às competências


básicas e essenciais da organização;
b) definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um processo de
desenvolvimento, certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em aquisição de
conhecimento, refletidas no desempenho das atividades;
c) criar estrutura de trabalho que propicie condições organizacionais e comportamentos
gerenciais, que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o auto-
desenvolvimento e a disseminação do conhecimento;
d) estimular as diversas áreas a promoverem sistematicamente oportunidades para a troca de
experiências, com interação entre as demais equipes, e buscar equalização do conhecimento
de todas as áreas da organização;
e) definir mecanismo de recompensa às iniciativas de auto-desenvolvimento e de
compartilhamento do conhecimento;
f) desenvolver no corpo gerencial o papel de líder educador e agente promotor de
desenvolvimento e estímulo ao aprendizado de sua equipe;
g) destinar, anualmente, 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas;
h) consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino que possam contribuir para o
desenvolvimento dos empregados;
i) utilizar as potencialidades da Educação a Distância para a disseminação dos conhecimentos
a todos os empregados da Empresa e manter uma relação com as intenções estratégicas da
organização e a consolidação de um perfil profissional adequado.

5.1.3 - Reconhecimento e recompensa.

Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de
Talentos, com o objetivo de fazer com que o processo atual, dirigido para uma política de
cargos e salários, volte-se para uma política de remuneração e reconhecimento pautada em
valor agregado de conhecimento:

a) definir política de remuneração e reconhecimento que valorize o conhecimento individual


agregado e atualizado de acordo com as competências essenciais da Empresa;
b) criar mecanismo para divulgação imediata de resultados individuais e de equipes;
c) criar evento para divulgação de resultados do exercício, com promoção nominal das equipes
e empregados que alcançaram os melhores resultados e com premiação para tais iniciativas;
d) criar mecanismo de avaliação que também valorize aspectos comportamentais, emocionais
e habilidades não puramente cognitivas;
e) instituir programa de reconhecimento rápido de resultados acima do esperado e de idéias
inovadoras, com prêmios monetários ou de outra natureza; como exemplo, a liberação do
trabalho por um ou mais dias, viagem a serviço para expor procedimentos que levaram aos
bons resultados, combinada com tempo livre e outros;
f) definir critérios para pagamento de remuneração variável temporária por obtenção de
resultados excepcionais;
g) estabelecer critérios para programa de benefícios flexíveis aos empregados; como exemplo,
definir cesta de possibilidades para livre escolha, com participação minoritária dos empregados
nos custos do programa;
h) premiar a participação de empregados em apresentações dos serviços e soluções da
empresa em simpósios e congressos.

5.1.4- Carreiras.

Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de
Competências e Desenvolvimento de Pessoas, com o objetivo de transformar o processo atual,
voltado para um encarreiramento vertical, em processo de encarreiramento horizontal que
valorize aspectos como: compartilhamento de conhecimento, foco na inovação e negócio e
resultados positivos:

a) criar mecanismos de retenção de talentos essenciais à Empresa;


como sugestão, o processo deverá incluir a designação de um comitê responsável pela seleção
e atribuição de uma Gratificação Especial para esses talentos;
b) estabelecer procedimentos de identificação e formação de substitutos para posições
importantes, técnicas e gerenciais, com cobertura de 85%;
c) estabelecer critérios de aceleração de evolução funcional que permita até quadruplicar a
velocidade de evolução em casos de reconhecido desempenho acima do esperado;
d) definir critérios para mobilidade funcional com previsão de ocupação de cargos, pelo menos,
por um ano, em diferentes áreas da empresa, com vistas à evolução de empregados de alto
potencial técnico e gerencial;
e) instituir programa permanente de controle do turnover da empresa, que destaque aceleração
de evolução funcional, admissões, remanejamentos internos, desligamentos incentivados e
estímulo às licenças temporárias e outras formas.

As propostas de diretrizes aqui apresentadas, uma vez implementadas, contribuirão para


aumentar a ação cotidiana da empresa e a percepção de que ela atua como uma empresa
moderna e por meio de práticas de Gestão do Conhecimento. Entende-se, entretanto, que
devido às dificuldades inerentes ao SERPRO, por ser empresa pública, o esforço para
implementar algumas diretrizes demandará apoio decisivo da alta direção e, em muitos casos,
a concordância externa dos órgãos que controlam as empresas estatais.

6. ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA A ATUAÇÃO DA GERÊNCIA NO AMBIENTE DE


GESTÃO DO CONHECIMENTO

Numa organização em que a Gestão de Pessoas está alinhada à Gestão do Conhecimento, os


gerentes desempenham papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas com
essas características.

Caberá ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as mudanças na maneira de


trabalhar, de supervisionar pessoas e de incentivá-las ao auto-desenvolvimento e,
principalmente, caber-lhe-á ser o responsável pela manutenção de ambiente de trabalho
favorável à criatividade, à inovação, ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em
equipe. A criação de redes diversas, mantidas por interesses comuns de seus participantes,
deverá ser estimulada. Criar desafios, identificar desvios, reconhecer os resultados obtidos
pelas pessoas, promover a recompensa e o reconhecimento público e imediato dos bons
trabalhos farão parte do cotidiano dos gerentes.

Caberá à alta liderança, em particular, e ao corpo gerencial, de forma geral, fazer com que as
visões dos empregados trilhem caminhos convergentes com a visão da organização.

Caberá também ao corpo gerencial propiciar meios e condições de trabalho que favoreçam a
superação das limitações individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com
vistas à busca de resultados superiores àqueles esperados.

O gerente atuará como um maestro, criando as condições para que cada um obtenha o melhor
resultado. Agirá de forma a manter o alinhamento dos grupos à visão organizacional.

Para desempenhar tais papéis, naturalmente, os gerentes precisarão estar preparados, não
somente no domínio de aspectos cognitivos técnicos inerentes à sua área de atuação mas
também ter habilidades, disposição e conhecimentos que o coloquem na posição de líder do
seu grupo, em condições de agir no sentido convergente com a organização e seus objetivos
estratégicos.

O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu
ambiente de trabalho seja agradável e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. Há de
ser considerada a combinação dos objetivos organizacionais com os objetivos dos
empregados.

Caberá também ao corpo gerencial a tarefa contínua de alinhar a visão da organização às


ações do cotidiano, o que contribuirá para o empregado manter o sentimento de confiança na
organização, ter orgulho de nela trabalhar e, assim, construir seu futuro e realizar seus sonhos.

Na organização, a simplicidade deverá ser objetivo permanente . Não há lugar para


desperdício, em sentido geral e, em particular, para o desperdício causado pelas práticas
burocratizantes e desnecessárias.

O tempo dedicado à burocracia e às atividades artificialmente complicadas é tempo que


poderia ser dedicado à inovação, ao aprendizado, à criatividade, enfim, ao aperfeiçoamento
pessoal, organizacional e dos produtos e serviços.

O auto-desenvolvimento será promovido com ênfase. O desenvolvimento somente será obtido


por meio do engajamento, interesse, emoção e persistência do próprio empregado.

O gerente atuará como elo dos empregados à Visão empresarial. Fomentará o alinhamento
dos empregados e será mais um facilitador, fomentador, criador de condições e persistente
identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos.

6.1- Diretrizes e ações.

As Diretrizes e Ações, abaixo propostas, representam um conjunto mínimo de componentes


que podem ser considerados no processo de preparação das pessoas para atuarem em uma
organização voltada para a Gestão do Conhecimento.

Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior


receptividade quando os agentes das mudanças desejadas atuam como partícipes da
transformação de uma idéia em realidade. A crença na idéia, por pressuposto, deve embasar-
se em uma relação de confiança entre líderes e liderados.

As Diretrizes são enunciadas com a letra D, seguidas de sua respectiva ação proposta,
enunciada com a letra A.

D.1) Envolver os empregados nas definições sobre formas de integração de líderes e liderados
ao processo de construção de posturas adequadas à Gestão do Conhecimento.
A.1.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada área, com objetivo de discutir, definir e
implementar mecanismos de internalização da GCO, que reflita as particularidades da equipe e
o perfil dos empregados.

D.2) Garantir a criação, a atualização e a permanência das redes de conhecimento como forma
de constante aderência das pessoas às práticas de disseminação do conhecimento da
Organização SERPRO.
A.2.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada
área, que estão estabelecidos no Sistema Perfil.

D.3) Garantir a disseminação dos conceitos das Políticas de Gestão de Pessoas, de Gestão do
Conhecimento e também garantir a capacitação à função gerencial como uma das formas de
preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional.
A.3.1) Criar programas de aprendizado para a atuação gerencial em ambiente de Gestão do
Conhecimento, com técnicas de atuação tipo Coaching, liderança, catalisador de talentos,
identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados.
A.3.2) Criar programa de aperfeiçoamento da atuação gerencial em ambiente de Gestão do
Conhecimento com a utilização de casos práticos em empresas do Conhecimento.

D.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados
reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferíveis.
A.4.1) Desenvolver programa de identificação e atualização de conhecimentos a serem
preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de
conhecimento da Empresa e com as tendências de mercado.

D.5) Garantir a manutenção de um ambiente em que as relações de trabalho se embasem na


confiança, transparência, credibilidade e respeito mútuos.
A.5.1) Elaborar e implantar plano de ação decorrente de Pesquisas de Clima Organizacional.

7. CONCLUSÃO

A Gestão do Conhecimento está associada à evolução da teoria organizacional, e sua prática


envolve análise de aspectos muito diversos entre si como: concepção sobre a natureza
humana, ambiente econômico e social, tecnologias envolvidas, modelos organizacionais e
práticas gerenciais. Entende-se, assim, que Gestão do Conhecimento não se restringe ao
enunciado de políticas, diretrizes e à adoção de práticas gerenciais. É mais do que isso,
envolve compreensão, postura, entendimento dos processos humanos de aprendizado, de
liberdade, de criação e aprendizados individual e coletivo. Gestão do Conhecimento é um
processo contínuo e envolvente, que transcende a comportamentos individuais e objetiva a
transformação da organização em um ambiente favorável às novas idéias, ao aprendizado e à
atualização vinculada aos objetivos estratégicos e sistêmicos da empresa.

Como exposto, o arcabouço teórico já desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto à
complexidade envolvida na transformação das organizações clássicas em organizações que
aprendam e adotem práticas de aprendizado contínuo, que mantenham ambiente propício à
criatividade e à contribuição espontânea, em síntese, que estejam alinhadas à Gestão do
Conhecimento.
A adoção de políticas, diretrizes e práticas deve ter seu início no envolvimento da alta direção
da organização e estar vinculada às estratégias organizacionais. A partir desse estágio,
poderão ser desencadeados os processos que culminarão com a criação de ambiente
favorável ao desenvolvimento das práticas desejadas.

Apesar dos registros explicitados nas políticas e nos instrumentos de direcionamento


estratégico da empresa, ainda são encontradas lacunas em que deveria haver determinações
mais específicas que levassem a organização na direção da Gestão do Conhecimento.

Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situação nos tópicos


referentes à Política de Gestão do Conhecimento que aborda os aspectos fundamentais para o
desenvolvimento da Gestão do Conhecimento na empresa. Entretanto, é sentida a falta de
diretrizes objetivas que estimulem o reconhecimento aos empregados em razão de posturas
positivas como inovação, compartilhamento de conhecimento, auto-aprendizado e habilidades
pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperação.

Como conseqüência das lacunas citadas, os processos e as práticas de Gestão de Pessoas


padecem do vigor necessário para caracterizar a Gestão de Pessoas na empresa como
fortemente alinhada à Gestão do Conhecimento. Em particular, constatou-se o distanciamento
das práticas de reconhecimento por resultados obtidos, bem como de normas e critérios para
evolução funcional que reflitam, de forma inequívoca e tempestiva, a agregação de
competências estratégicas para a empresa. Ao mesmo tempo, é notado que, apesar do esforço
em criar mecanismos informatizados para registro e recuperação do conhecimento explícito da
organização, não se encontram implementados mecanismos de registro, disseminação e
estímulo de compartilhamento de idéias, associados a recompensas para aqueles empregados
que mais contribuam na direção das práticas defendidas pela Gestão do Conhecimento.

Em razão do exposto anteriormente, constatou-se que a empresa busca, de forma bem


definida, adotar política, diretrizes e práticas de Gestão do Conhecimento. Entretanto, devido à
natureza diversificada de tais práticas e das dificuldades para implementá-las, o SERPRO tem
adotado, com maior ou menor intensidade, as práticas de Gestão do Conhecimento, nas sete
dimensões, segundo TERRA (2000), em Gestão do Conhecimento.

Conclui-se, também, que, das sete dimensões, a Gestão de Pessoas (Administração de


Recursos Humanos) é a que se apresenta com práticas menos fortemente vinculadas à Gestão
do Conhecimento.

Como contribuição deste trabalho para aperfeiçoar as práticas de Gestão de Pessoas, foram
listadas diretrizes que, se implementadas, criarão na empresa ambiente e práticas de Gestão
de Pessoas norteadas pela Gestão do Conhecimento. Com vistas a repassar ao corpo
gerencial e funcional da empresa as condições favoráveis que devem estar presentes no seu
dia-a-dia, foram relacionadas diretrizes e recomendadas ações que complementam a prática
atual da empresa na direção conveniente de atuação nos modelos de gestão da Era da
Competitividade e do Conhecimento.

Finalmente, ressalta-se que a Gestão do Conhecimento, de alguma forma, sempre existiu e foi
praticada nas empresas. O que é novo é o fato de que cada vez mais as empresas líderes no
mercado estão explicitando a Gestão do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em
prática ações que mostram, de forma concreta, a valorização do Capital Intelectual,
mensuração de resultados, remuneração por competência, participação em resultados e
remunerações variáveis em forma e amplitude mais intensas.

Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pública como o SERPRO adotar
algumas diretrizes e ações aqui recomendadas, acreditamos que as reflexões sobre os
resultados e a implementação do possível contribuirão, no mínimo, para direcionar a empresa
rumo ao sucesso empresarial, à harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e
profissional das pessoas que integram o SERPRO.
CONCLUSÃO

Ao longo dos diversos capítulos deste livro, foi possível descrever, analisar e compartilhar
idéias, propostas e experiências em torno da implantação de políticas e ações orientadas para
a Gestão do Conhecimento. As duas instituições focalizadas – SERPRO e ESAF – não só
manifestam intenções de implantar e consolidar práticas de Gestão do Conhecimento, como
também já se constituem, sob alguns aspectos, em “benchmarking” nesta área para outras
organizações. O SERPRO, por sua visão estratégica de passar de uma empresa focada na
informação para uma empresa focada no conhecimento e de como implantar políticas e
processo de Gestão do Conhecimento; a ESAF, como instituição atuante no ambiente
educacional, percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de serviços no processo
de educação corporativa de outras organizações, sobretudo no setor público

Embora as duas instituições sejam de natureza pública, ambas refletem um novo pensamento
que passa a ser cada vez mais evidente no meio organizacional (público e privado): as
empresas passam a perceber o conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado
nos próximos anos. Para tanto, é necessário passar por mudanças e rompimentos de
paradigmas culturais e organizacionais, que criem condições favoráveis à implantação da
Gestão do Conhecimento. Entre estas condições, destacam-se:

 uma visão estratégica do negócio, percebendo o conhecimento como um (novo)


recurso que propiciará vantagem competitiva e perpetuidade nos propósitos da
organização;
 uma cultura organizacional favorável ao ambiente de inovação e criatividade,
estimulando as práticas de Gestão do Conhecimento;

 um modelo de gestão de natureza flexível, propiciando agilidade e adaptabilidade


diante das mudanças do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado
organizacional;

 uma infraestrutura de tecnologia, sobretudo na área de gestão da informação, que


facilite e agilize o uso de bases de dados e da conversão de conhecimento tácito em
conhecimento explícito;

 e, por último e talvez o mais importante, para alavancar todas as condições acima,
uma liderança pró-ativa e visionária que estimule permanentemente a busca de novos
conhecimentos e que priorize o capital humano da organização como seu principal
ativo.

Uma vez atendidas as condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento, esta


vai se materializar no dia-a-dia das organizações através de um conjunto de práticas
integradas, cada qual visando cumprir uma ou mais das seguintes funções:

 para criar e disseminar o conhecimento, deve-se implantar metodologias de


Aprendizagem Organizacional e de Educação Corporativa;
 para codificar e organizar o conhecimento, deve-se implantar metodologias e práticas
de Gestão de Competências;

 para mensurar o valor do conhecimento, deve-se implantar metodologias de Gestão


do Capital Intelectual;

 e para monitorar e orientar as decisões estratégicas da empresas baseadas cada vez


mais no conhecimento, deve-se implantar mecanismos de Inteligência Empresarial.

Para estimular o leitor, recomendamos uma reflexão final sobre a sua organização, em termos
da situação gerencial em que a mesma se encontra atualmente e as perspectivas e desafios
para a mesma nos próximos anos. Certamente as idéias e práticas de Gestão do
Conhecimento, reportadas ao logo do texto, em muito irão contribuis para a orientação das
decisões estratégicas a serem tomadas por esta organização. Uma vez decidida a caminhar
nesta direção, esta organização já estará entrando nos paradigmas da nova Sociedade do
Conhecimento. E cada um dos seus colaboradores será um “trabalhador do conhecimento”,
com perspectivas cada vez mais de sua auto-realização pessoal e profissional.