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Édition N° 5 - Novembre 2014

La performance par
l’optimisation des
processus
Edito
Le contexte économique actuel et les délais, optimiser ses
a remis en cause une vision pure- ressources, accroître l’efficacité
ment comptable et financière de opérationnelle, améliorer le
la performance des entreprises. contrôle qualité pour développer
Aujourd’hui, il est ainsi question encore les avantages compétitifs,
de gestion de performance à la tel est donc l’enjeu du pilotage
fois globale et durable dans une de la performance d’entreprise,
approche à plus long terme préoccupation majeure en
incluant des critères sociétaux temps de crise.
et éthiques car la réelle perfor-
mance de l’entreprise se Cette édition s’intéresse
mesure à sa pérennité. aux caractéristiques et
composantes d’une organisa-
Cette notion de performance tion par les processus, aux
globale, associée à un manage- différentes méthodes et outils
ment de plus en plus transverse, fréquemment utilisés, illustrés
coopératif et orienté client, par différents exemples
promet de relier et d’optimiser d’entreprises ayant mis en place
l’ensemble des processus de des chantiers d’optimisation des

Sommaire
l’entreprise. L’amélioration de processus alignés sur leur vision
la performance passe ainsi par stratégique globale. Nous
la maîtrise des processus dans porterons également un éclai-
En quoi consiste l’optimisation des
un objectif d’amélioration rage à la fois sur la performance
processus et de la performance ?
continue des résultats et de achats, au cœur des préoccupa- • Les objectifs 3
valorisation du capital humain. tions de la grande majorité des • Quels sont les processus concernés ? 4
entreprises actuellement, et sur • Quelles méthodes peuvent être déclinées ? 4
La performance nécessite en l’importance des outils informa- • Les étapes de mise en place d’une
démarche d’optimisation des processus 5
effet de mobiliser l’ensemble tiques qui doivent permettre la
des collaborateurs et leur capacité mise en cohérence des systèmes Entretiens
de faire évoluer en permanence d’information avec la stratégie Mohammed FIKRAT
Président Directeur Général de COSUMAR 6
l’organisation pour mieux et l’organisation processus
satisfaire les clients. Simplifier de l’entreprise. Christine LARSEN
Associée chez Grant Thornton France
les processus, réduire les coûts Conseil Opérationnel Achats et Supply chain 8
Faïçal MEKOUAR Oussama LOUDGHIRI
Président de Fidaroc Grant Thornton Directeur Général de la Société
Nationale de Transport et Logistique 11
Said RKAIBI
Président de la société OMNIDATA 13
L’optimisation des ressources et de la performance

En quoi consiste l’optimisation


des processus et de la performance ?
Les objectifs
Pour toute entreprise, il apparaît nécessaire de disposer d’une stratégie claire, d’objectifs et de processus
clairement définis. En optimisant les processus, l’objectif est d’améliorer en continu les résultats de l’entre-
prise. Pour cela, il s’agira :
• D’optimiser les processus en terme de coût, délai, qualité
• De responsabiliser les acteurs à chaque niveau
• D’utiliser de manière optimale les ressources et compétences disponibles
• De renforcer le contrôle interne par la mise en place de contrôles intermédiaires et globaux

L’impact est ressenti à la fois sur les résultats financiers et sur la valorisation du capital humain puisque
tous les collaborateurs doivent être impliqués dans la démarche d’optimisation des processus et d’efficacité
opérationnelle et en sont les moteurs.

L’approche de management par processus repose sur six principaux contributeurs.


Ces six contributeurs ou facilitateurs, démontrent que la démarche d’optimisation des processus n’est pas
uniquement une question de technologies, de ressources ou de méthodes. Il s’agit bien là, d’une discipline
à prendre en considération dans un cadre global et de manière systémique, et il revient à l’organisation de
pondérer les contributeurs selon ses priorités pour la création de la richesse.

1 A
 lignement stratégique
Les processus doivent s’aligner et suivre les priorités de l’entreprise pour assurer la
création de la valeur.

2 Gouvernance
Une approche de management par les processus est tributaire de la clarté et du niveau de finesse
apportés à la définition des rôles et des responsabilités à tous les niveaux de l’organisation.

3 Méthodes

Il existe différentes démarches, outils et framework qui facilitent le management
par processus tels que la roue de Deming, les 5 « S », le Lean Management, le six sigma...

4 Technologie
 de l’information
La technologie est centrale dans une approche de management par les processus, elle permet
non seulement l’industrialisation et l’autorisation des processus dans le cadre de « workflow »,
mais également une remontée automatique des indicateurs, ces derniers étant nécessaires à toute
approche d’optimisation.

5 Ressources

La réussite de l’approche repose sur des ressources financières adaptées (création d’une nouvelle
structure organisationnelle, recrutement de profils pointus en amélioration continue, etc.) ainsi
que sur la qualité des ressources humaines qui seront les plus aptes à optimiser les processus
grâce à leurs compétences et à leurs connaissances.

6 Culture
 et éthique
La culture et les règles de bonne conduite au sein d’une organisation ont un impact majeur,
en particulier sur la capacité à conserver les améliorations à long terme.

3
L’optimisation des ressources et de la performance

Quels sont les processus concernés ?


Le scénario le plus intéressant pour une organisation serait de passer systématiquement et de manière périodique
tous les processus sous la loupe de l’optimisation. Toutefois, la rareté des ressources permet difficilement
de procéder de la sorte. C’est pourquoi il est pratique de se doter de mécanismes permettant de prioriser
les projets d’optimisation des processus selon les orientations stratégiques de l’entreprise.

Les processus à cibler prioritairement devraient être les processus


dans lesquels les problèmes de performance sont les plus Indispensable Quick Wins

Valeur ajoutée
À lancer à moyen terme Indispensable
importants ou les processus sur lesquels la rentabilité interne
À lancer à long terme À lancer à moyen terme
des projets est la plus élevée, ou encore les processus dont
Mise en œuvre difficile Mise en œuvre facile
l’optimisation a été identifiée en fonction des besoins stratégiques.

Quelles méthodes peuvent être déclinées ?


Pour entreprendre une démarche d’optimisation des processus, il est recommandé d’adapter une ou plusieurs
des méthodes standards aux spécificités et aux besoins de l’organisation.

Toutes ces méthodes consistent à déterminer l’attribution de ressources (temps, argent, personnel, efforts, etc.)
à des activités sans aucune valeur ajoutée pour ensuite les éliminer. Les résultats sont alors rapides, mesurables
et durables. Généralement, il existe 9 causes principales de gaspillage dans une entreprise : surproduction, délais,
déplacements inutiles, stocks excédentaires, produits défectueux, conception déficiente, processus complexes,
matériel obsolète et personnel mal formé.

• Méthode Kaizen : •D
 eming connu sous l’appellation N D
PDCA (Plan Do Check Act) : LA
Elle vise la réalisation d’efforts continus O
P

pour réduire le temps, les coûts, l’espace, Planifier les actions d’optimisation, PDCA
les erreurs et l’effort. Elle met l’accent développer la solution, contrôler les
T

CH
AC

sur la participation totale des employés. résultats, agir pour améliorer.


EC
K

• Six SIGMA : • Loi de Pareto ou Loi du 80/20 :


Cette démarche en mode projet revoit les La logique est de résoudre 20 % des
processus majeurs en vue d’améliorer causes pour régler 80 % des problèmes.
la satisfaction client et de mettre en place
une culture de la qualité totale. Elle utilise • Lean management :
la méthode DMAIIC : Définir le problème;
Cette démarche vise à identifier et éliminer
Mesurer la performance; Analyser les
toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent
causes; Implémenter les processus et
la chaîne de valeur. La performance est
Innover; Contrôler les résultats.
accrue par une production « au plus juste »
pour atteindre l’excellence. Seira
• CMMI (Capability Maturity Model [Débarras]

Integration) et OPM3 (Organizational • 5 ‘‘S’’ :


Project Management Maturity Model) : Shitsuke Seiton
L’optimisation passe par la bonne [Rigueur] [Rangement]
Méthodes d’évaluation de la maturité d’une organisation des conditions de travail,  5S
organisation au travers des processus de la réduction des délais et du gaspillage.
gestion des projets. Elles évaluent les Les taches sont améliorées en continu.
processus de gestion par domaine et Seiketsu Seiso
[Ordre] [Nettoyage]
sur une échelle de 4 à 5 niveaux.

4
L’optimisation des ressources et de la performance

Les étapes de mise en place d’une démarche


d’optimisation des processus
Certaines étapes reviennent presque systématiquement dans tous les modèles :

Le processus doit être documenté, cartographié et mesuré afin d’avoir une


bonne vue d’ensemble du déroulement des opérations et des activités du processus à optimiser.

Avec toutes les parties prenantes directement impliquées dans le processus,


il convient ensuite de rechercher les causes de la mauvaise performance en
utilisant des outils tels que Pareto, Root Cause Analysis, diagramme de contrôle, etc.

En fonction des causes identifiées précédemment, le groupe d’optimisation doit


ensuite trouver des solutions et scénarii d’amélioration, décrire le processus idéal
à atteindre et celui qu’il sera possible d’atteindre avec les ressources disponibles.

Lorsque le choix de la solution la plus réaliste est arrêté, un plan d’action


pour vson implantation et un plan de contrôle des résultats doivent être conçus et
appliqués. Celui-ci sera accompagné d’un plan de formation pour les collaborateurs.

Pour mieux comprendre les différentes formes d’optimisation de processus, il est possible de les regrouper
en trois grandes catégories :

• La plus radicale, communément appelée « réingénierie de processus »,


• La « redéfinition des processus » qui s’appuie sur les nouvelles technologies
• « L’optimisation par l’amélioration continue » qui instaure des changements,
mineurs mais continus dans le temps.

Comment les solutions technologiques peuvent-elles


contribuer à l’optimisation des processus ?
Les solutions technologiques contribuent de plus en plus aux démarches d’optimisation des processus. Cette contribution peut
consister en une réingénierie ou redéfinition du processus, ou simplement en un reporting en vue d’une exploitation ultérieure
dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue.

Les solutions technologiques déployées dans le cadre de la fonction achats, fonction à fort potentiel d’optimisation, illustrent
bien cette idée. En plus des solutions de E-procurement facilitant le processus de sélection et de suivi des fournisseurs en
permettant de comparer et d’analyser les différentes propositions, certaines solutions comme l’EEI (Enchères Electroniques
Inversées) ont repensé de manière radicale les processus conventionnels.

Les enchères inversées vont plus loin dans le processus de sélection du fournisseur, puisqu’elles permettent à l’acheteur de
comparer en temps réel les informations de soumission et les prix des fournisseurs, dans un environnement concurrentiel ouvert.

Les effets sont très parlants : transparence, réduction des prix, cycle d’achats plus court, absence de processus Papier.

Rizq TOUNSI, Senior Consultant

5
L’optimisation des ressources et de la performance

COSUMAR

Création : 1929
Entretien avec Chiffre d’affaires 2010 : 5810,9 MMAD

Mohammed FIKRAT Effectif : 2500 collaborateurs


Production en mt sucre raffiné :
1170,2 KT
Président Directeur Général de COSUMAR
6ième producteur mondial
3ième producteur en Afrique

En effet, au lendemain de la création


en 2007 de la Fédération Interprofes-
sionnelle Marocaine du Sucre (Fimasucre),
le Gouvernement et Fimasucre ont
procédé à la signature d’un important
contrat programme en 2008 ayant
pour objectif d’améliorer la part
de la production du sucre issue de
la valorisation des plantes sucrières
produites localement.

Les mesures engagées ont permis sur


le plan agronomique d’améliorer la
productivité des plantes sucrières et
Comment l’optimisation Cet ambitieux plan de développement le revenu des producteurs.
de la performance est-elle et de mise à niveau a permis un large
programme d’optimisation des ressources Parmi les principales réalisations de
devenue une nécessité
et des processus et notamment les capacités cette étape, figure l’augmentation des
pour la pérennité de et performances de la filière sucrière. performances en terme de rendement
votre entreprise ? Ce projet a connu l’aboutissement de et de richesse ayant permis d’atteindre
Quels chantiers ont été nombreuses réalisations grâce à la 9,5 tonnes de sucre à l’hectare contre
conjonction des efforts, de l’engagement 7,8 en 2006, et ce, grâce :
lancés en conséquence ?
et de la mobilisation du Capital
Il va sans dire que l’optimisation de Humain de COSUMAR. • À la généralisation de l’utilisation
la gestion des ressources, des flux de la semence monogerme à hauteur
opérationnels, de l’outil industriel Tant dans le domaine de l’amont agricole, de 96% ;
mais également de l’amont agricole, que de l’industriel, du commercial, • Au développement de la mécanisation
revêt une importance capitale pour des ressources humaines ou de la RSE, des semis à plus de 90% ;
une filière agro-industrielle telle que les actions menées ont permis d’améliorer • Au développement de la mécanisation
celle du sucre, considérée comme significativement la compétitivité de la récolte de l’ordre de
filière stratégique et sensible dans de notre Groupe ainsi que celle 13% pour la betterave à sucre
tous les pays à travers le monde. de l’ensemble de la filière sucrière. et 37% pour la canne à sucre.

C’est ainsi que Cosumar a initié, au Pour l’amont agricole, des avancées L’ensemble de ces actions ont
lendemain de l’acquisition des quatre techniques significatives ont été permises également permis une nette
sociétés sucrières en 2005, le projet grâce à un engagement et une collaboration amélioration du revenu des
d’entreprise baptisé INDIMAGE 2012. étroite avec nos partenaires agricoles. agriculteurs avoisinant les + 25 %.

6
L’optimisation des ressources et de la performance

Sur le plan industriel, Cosumar a engagé un plan de mise à niveau


pour un investissement consenti de plus de 5 milliards de Dhs.
En matière de RSE, les efforts déployés par le Groupe lui
Ces investissements ont porté sur l’augmentation des
ont valu une série de reconnaissances à l’échelle nationale
capacités de traitement des sucreries (4 millions de T/an) pour
et internationale :
accompagner l’évolution de la production agricole, le passage à
la production intégrée de sucre blanc raffiné au niveau de toutes •L
 a nomination comme modèle d’agrégateur
les sucreries, leur modernisation et celle de la raffinerie, par la FAO en 2009
la réduction drastique de la consommation énergétique
et enfin la modernisation du conditionnement. • La labellisation RSE-CGEM
de toutes les filiales entre 2011 et 2012
L’ensemble de ces investissements ont permis d’atteindre une
• L’obtention du trophée
capacité industrielle de 1,65 million de tonnes de sucre blanc par
« TOP PERFORMER RSE » par VIGEO en 2012
an assurant une disponibilité dépassant les besoins de marché
de 1,2 million de tonnes de sucre par an avec une qualité • L’octroi du Prix des « Pionniers de la RSE et
répondant aux standards de qualité les plus exigeants. Ceci a de l’économie verte en Afrique » à Tunis en 2012
fait de Cosumar un modèle économique résilient produisant
• L’attribution du prix de l’Entreprise citoyenne
le sucre à partir de la betterave, de la canne et du raffinage du
2013 par le Rotary Club Mers Sultan de Casablanca
sucre brut importé, capable de faire face aux aléas climatiques
que connaissent les cultures sucrières nationales.
Sur le plan financier enfin, le modèle a permis d’atteindre
les objectifs visés et de satisfaire l’ensemble des parties
Ce plan de mise à niveau a été accompagné par un plan de
prenantes. L’action de Cosumar est ainsi passée de
formation pour le redéploiement des compétences et par
700 dhs à environ 2000 dhs.
un plan social permettant le rajeunissement des ressources
humaines après le départ à la retraite anticipée de plusieurs
collaborateurs et le recrutement ciblé de jeunes profils
d’ingénieurs, techniciens et agronomes.

Comment s’est traduite l’amélioration


des performances opérationnelles
dans votre entreprise ? Quel bilan
peut-on faire des chantiers d’optimisation ?
Nous avons construit des partenariats de confiance avec les
agriculteurs, les administrations et nos clients. La qualité de
nos produits ne cesse de s’améliorer et nous réalisons de bonnes
performances financières bien que le prix du sucre au Maroc
reste très bas. Nous développons de nouveaux produits,
la création de la marque SUCRUNION en est un exemple.

Enfin, nous restons attentifs à l’expansion en Afrique où nous


souhaitons devenir un acteur majeur de l’agro-alimentaire.
Aujourd’hui, grâce à une capacité de production dépassant la
consommation domestique, les premières opérations à l’export
de sucre blanc ont été entamées en 2013. Par ailleurs, plusieurs
pistes de diversification géographique ont été explorées en
Afrique, ce continent présentant un déficit en matière de sucre
de 6 millions de tonnes par an. Cette décision de s’ouvrir sur
d’autres marchés internationaux concorde avec la stratégie de
développement de notre nouvel actionnaire Wilmar.

7
L’optimisation des ressources et de la performance

Grant Thornton France

Chiffre d’affaires 2013 :


Entretien avec 142 millions d’euros

Christine LARSEN Effectif : 1450 collaborateurs,


dont 103 associés
22 bureaux
Associée chez Grant Thornton France
Conseil opérationnel achats et supply chain

En quoi la performance • Le BFR en diminuant les stocks et en produits, sur l’innovation, sur l’image
achat est-elle devenue un agissant sur les délais de règlement globale de l’entreprise (développement
fournisseurs. durable notamment).
enjeu clé pour la compétitivité
des entreprises ? Mais les enjeux concernent également Même si les gains sur coûts d’achats
Dans le contexte actuel d’économie la performance globale de l’entreprise varient selon les familles d’achats,
de marché, avec une concurrence puisque l’optimisation des achats aura ils sont très conséquents :
exacerbée et des prix de vente le plus aussi un impact sur la qualité des
souvent imposés par le marché,
le maintien des marges des entreprises
impose de réaliser des gains avant tout Achats Achats généraux et Achats techniques et
sur la productivité et sur les achats. de production achats hors production achats d’investissements
En effet, les achats constituent souvent
le poste le plus important du coût
De 8 à 16%
de revient des produits et des services,
représentant en moyenne plus
De 5 à 25% De 4 à 35% suivant les familles +
suivant les familles suivant les familles gains de productivité sur
de 50% du CA de l’entreprise. l’exploitation future
Les enjeux sont en premier lieu financiers
puisque les gains achats générés auront Dans ces conditions l’impact sur le résultat
un impact sur : d’une réduction des coûts d’achats de l’ordre de 5%
• Le niveau de résultat de l’entreprise, peut être équivalent à un accroissement des ventes
• La compétitivité des produits et de 25% (Coûts d’achats représentant 50% du CA)
services compte tenu de la part achats
dans le coût de revient,

8
L’optimisation des ressources et de la performance

Dans les entreprises industrielles, intellectuelles et de service, …), leurs organisations achats et optimiser
l’optimisation des achats de production, les démarches d’optimisation sont leurs dépenses notamment dans le
notamment de matières premières, beaucoup plus récentes et se sont domaine des prestations intellectuelles
d’équipements et de composants, est un développées à partir des années 2000. et l’informatique.
sujet clé depuis plus de 30 ans. Par contre, C’est à cette même période que de
pour les achats hors production (frais nombreuses entreprises tertiaires ont
de structure, frais généraux, prestations entamé des réflexions pour structurer

Quels sont vos domaines privilégiés d’intervention en matière de performance Achat ?


Nous intervenons actuellement principalement sur le processus Fournisseur, couramment appelé « Source to Pay »
et en particulier sur la partie amont de ce processus, les Achats / Sourcing comme représenté ci-dessous :

Sourcing / Achats Approvisionnement Facturation /


Paiement

Evaluation Gestion des achats


des besoins et des commandes
Evaluation
des besoins
Analyse marchés Gestion
et stratégies achats des réceptions

Pré-sélection des
Gestion des stocks
fournisseurs et appels d’offres
Gestion des litiges
Négociations
Transit / logistique
et contractualisation

Contrôle de gestion
achats / Suivi des gains
Administration
Paiement
bases achats
Mesure de la
performance achats

Les missions d’optimisation de la Cette démarche permet d’améliorer la Dans les entreprises plus matures
performance achat que nous menons performance achats : et organisées en matière d’achats,
sont généralement structurées autour • En renégociant les conditions actuelles nos missions concernent des
de 3 grandes étapes. (financières, juridiques et opération- thématiques telles que :
nelles), sans déperdition de qualité,
• La définition des besoins (souvent mal
- Le premier travail consiste à identifier et • En recherchant des fournisseurs alternatifs,
ou sur-spécifiés) et l’accompagnement
« cartographier » l’ensemble des dépenses • En réduisant le nombre de fournisseurs
de la montée en maturité des
de l’entreprise. Cette étape doit permettre par catégorie d’achats.
prescripteurs internes,
de reconstituer le périmètre achats
• La définition et la mise en place d’une
global de l’entreprise, puis de reclasser En moyenne, la mise en concurrence
gestion de la relation fournisseurs
les différentes typologies de dépenses de fournisseurs, permet une réduction
• La définition et la mise en place d’une
en catégories homogènes, ce qui des coûts de l’ordre de 10%.
gouvernance client,
revient à segmenter le portefeuille achats Ainsi, toute entreprise, qui s’engage
• La définition et l’accompagnement à
par montant et par catégorie d’achats. pour la première fois dans une démarche
la mise en place des systèmes d’informa-
- La seconde étape vise à élaborer des globale d’optimisation de ces achats,
tion achats pertinents.
stratégies spécifiques à chaque est à même de générer des gains de
catégorie d’achats. 10 à 15% sur son budget global achat,
Enfin, sujet essentiel, vient le pilotage et
- La troisième étape concerne l’élaboration et ce dès la première année. Une fois
le contrôle du suivi des économies et des
des cahiers des charges et des consulta- l’organisation achats structurée
gains achats dans le compte de résultat.
tions, la négociation et la contractualisation et déployée, les gains récurrents
avec les fournisseurs. annuels sont de 3 à 5%.

9
L’optimisation des ressources et de la performance

Quelles sont les difficultés de C’est seulement cette intégration qui permettra de contrôler
mise en œuvre de l’optimisation Achat ? la bonne application des contrats et donc de retrouver les
économies générées dans le compte de résultat.
Il est essentiel que la démarche qui s’engage au niveau des Achats
La mise en place d’un SI intégré permettra aussi de suivre un
soit ensuite répercutée tout au long du processus « Source to Pay »,
ensemble d’indicateurs de performance de la fonction achat,
et notamment sur la partie « Approvisionnement » du processus.
au travers d’un reporting automatisé, dans une logique de
Or, on constate souvent que les « blocs » achats et approvision-
pérennisation de la démarche.
nements ne sont pas suffisamment liés, notamment dans les
systèmes d’information. Ainsi les conditions optimisées,
Un SI efficace, pour aider à sécuriser les économies, doit donc
négociées et contractualisées au niveau des achats ne sont pas
couvrir toute la chaîne, depuis l’identification des économies,
utilisées et répercutées dans les commandes au niveau des
jusqu’au suivi comptable et budgétaire, en passant
approvisionnements, et ce sans qu’il y ait de contrôle
par les contrats et l’approvisionnement.
systématique ni a-priori, ni a-postériori.

Il est donc particulièrement important aujourd’hui, de combler


cette rupture entre les SI achat et les SI Approvisionnements
et/ou comptables, et de travailler sur une intégration globale des SI.

Strategie famille Approvisionnements

Contractualisation Budget et suivi

Économies identifiées Économies sécurisées Économies réalisées Économies pilotées

Quelles sont les conditions de succès


d’une optimisation de la performance Achat ?
Avant tout, il est nécessaire que le projet d’optimisation
soit un vrai projet d’entreprise et qu’il ait le soutien de
la Direction Générale.

Par ailleurs, comme on l’a souligné plus haut, le processus


Achat/Approvisionnement/Facturation doit être totalement
intégré. Concrètement, cela signifie qu’on doit pouvoir
contrôler une facture en remontant au niveau de la
commande et du contrat cadre.

10
L’optimisation des ressources et de la performance

Société Nationale de
Transport et Logistique

Entretien avec N°1 du transport routier au


Maroc avec 70 ans d’expérience.
Oussama LOUDGHIRI Chiffre d’affaires annuel : 800 MMAD/an
Effectif : + de 400 collaborateurs
Directeur Général de la *
22 agences commerciales
Société Nationale de Transport et Logistique 250.000 m2 de surface utile pour
les opérations logistiques
20 Millions de tonnes transportées/an
La SNTL intervient dans 3 domaines
d’activités stratégiques :
• Transport et logistique
• Services aux administrations
et gestion des gares routières
• Assurances

La SNTL, historiquement • En améliorant notre capacité Nous intervenons également


affréteur de transport routier de coordination et de pilotage sur les autres maillons de la chaîne par le
de la chaîne logistique, biais d’une filiale dédiée à l’entreposage
de marchandises, a connu un et à la sous-traitance dans le domaine de
repositionnement stratégique • En développant des solutions la distribution/messagerie.
profond, quels en sont les logistiques intégrées.
principaux axes ?
La SNTL a renforcé son rôle
En ce qui concerne le domaine d’agrégateur de petits transporteurs.
d’activité stratégique ‘Transport et
Ingéniérie & gestion de projets

Nous travaillons actuellement avec


Logistique’, la SNTL a en effet évolué 400 transporteurs qui mobilisent 1500 Freight Forwarding
Partenaires strategiques

de son métier historique vers celui camions. Afin de rendre nos sous- & Transit
d’organisateur de transport puis traitants plus compétitifs et créer de la
d’accompagnateur de ses clients valeur dans notre partenariat, nous avons
mis en place une centrale d’achat pour Transport
dans la gestion de leur supply chain. & Affrètement
toutes les prestations de gestion de leur
Pour cela, nous avons effectué une flotte de camions (assurances, GPS,
refonte de notre organisation innovante, carburant, pneumatique….).
et axée sur la diversification Logistique d’entreposage
qui a inclus différents niveaux : Nous gardons une flotte propre de 120
véhicules ce qui nous permet de réguler
• En développant des partenariats le modèle et également de développer
dans les différents maillons de Logistique de distribution
de nouvelles technologies et des
la chaîne logistique (transit, bonnes pratiques afin de les diffuser
transport, entreposage, messagerie), auprès de nos partenaires.

* Jusqu’au 31/10/14

11
L’optimisation des ressources et de la performance

Pour la réussite de ce repositionnement Un grand chantier a été engagé dans votre


dans le secteur ‘Transport et Logistique’, quels second domaine d’activité stratégique à savoir
chantiers d’optimisation avez-vous mis en place ? la gestion de la flotte des administrations,
quelles sont les grandes lignes de ce projet ?
Pour devenir un intégrateur de l’ensemble de la chaîne
logistique et viser l’internationalisation, nous avons lancé L’origine de ce chantier tient à l’optimisation de la gestion de
plusieurs grands chantiers : la flotte de l’État. Les deux leviers qui ont été identifiés pour
• Le chantier RH : nous avons développé et renforcé notre la refonte du système sont la mise en place d’une centrale
réseau de vente avec une culture orientée supply chain, il nous d’achat et la mise en œuvre d’un processus global de suivi des
a également fallu créer de nouvelles ressources liées au opérations pour la maîtrise des coûts. Après un benchmark
pilotage, à la coordination des processus et à l’ingénierie. international et une revue des processus organisationnels
Enfin, une direction support a été créée pour le suivi des existants, la mise en place d’une gestion optimisée a reposé
performances opérationnelles regroupant l’audit, la qualité, principalement sur la mise en place d’un processus de
le contrôle de gestion, les SI et la gestion de projet. contractualisation des conditions d’achat auprès des différents
partenaires et l’optimisation des coûts par typologies d’achats
• Le chantier Reengineering des processus : la gestion des (véhicules, carburants, maintenance, pneumatiques...).
transporteurs a été entièrement revue avec la mise en place Le chantier est actuellement dans sa dernière phase ;
de plans de formation, d’un nouveau processus de ‘scoring’ à savoir le déploiement d’une solution informatique
qui permet de classifier les transporteurs selon leur niveau intégrée soutenant l’ensemble de la nouvelle organisation.
d’engagement avec la SNTL et la mise en place d’un processus
de suivi des opérations en temps réel afin de gérer la qualité
de nos services.
• Le chantier SI : un SI spécifique a été implémenté sur le
processus transport, il nous reste à intégrer un nouveau
SI sur la partie exploitation.

Quelles ont été les retombées de la mise


en œuvre de votre nouvelle vision stratégique
dans le domaine du transport et de la logistique ?
Tout d’abord, nous avons changé notre positionnement
fondamentalement, nous sommes passés d’un statut de
transporteur à celui d’opérateur logisticien. Nous sommes
devenus un vrai opérateur régional capable de concurrencer
des opérateurs internationaux de renom. Nous avons
amélioré la qualité de nos services et renforcé la compétitivité
de nos clients en optimisant leurs coûts logistiques.

Nous avons réussi à conserver la compétitivité de nos


transporteurs en maintenant leur niveau de marge.
Globalement, cela s’est traduit par la croissance régulière
de notre chiffre d’affaires dans un secteur extrêmement
atomisé et concurrentiel.

12
L’optimisation des ressources et de la performance

OMNIDATA

1ère société marocaine de services,


de conseil et d’ingénierie dans les
Entretien avec technologies de l’information

Said RKAIBI
Création : 1989
Chiffre d’affaires 2013 : 108 MMAD

Effectif : + de 100 collaborateurs


Président de la société OMNIDATA

qu’il est cependant possible


de pallier en accordant les droits et
pouvoirs nécessaires aux collabora-
teurs en charge de l’exécution de ces
processus, ce que les anglo-saxons
appellent l’ « employee empowerment ».

Le nouveau système d’information de


l’Administration des Douanes (BADR)
Selon votre expérience, que système d’information qui va permettre
est un exemple réussi de dématériali-
peut apporter une démarche de « cristalliser » les différents processus
sation, confirmé aussi bien par
et de rendre obligatoire la conformité
de management par les l’Administration des Douanes et
de l’exécution avec les référentiels
processus à une entreprise ? Impôts Indirects que par les entreprises
(de gestion, réglementaire…) prédéfinis.
et les déclarants en douane utilisateurs
Le fait de déployer un système de
de ce système (l’accès via internet ou
management par les processus permet La dématérialisation des processus et
via EDI, télé-déclaration, réduction
d’industrialiser l’exécution des actes des actes de gestion (workflow
du délai de dédouanement, circuit
de gestion dans l’entreprise ce qui d’approbation, automatisation de
de dédouanement adapté selon la
génère une optimisation immédiate tâches, collaboration en ligne…)
gestion des risques, liquidation et
des différents processus clé. relève d’une décision stratégique
paiement électronique via EDI …).
Par ailleurs, cela entraîne une amélio- pour l’entreprise ou politique pour
ration de la qualité qui va de pair avec un gouvernement. Elle comporte
Le projet de gateway gouvernementale
une démarche d’amélioration continue de nombreux bénéfices pour
en cours de réalisation avec la direction
des processus. l’entreprise et son environnement :
de l’économie numérique du MCINT,
Qu’apportent les outils infor- Réduction des impacts écologiques va également dans ce sens, son objectif
(ne serait ce que logistique), efficience est d’offrir aux différentes adminis-
matiques dans la dématéria-
accrue, augmentation de la fiabilité, trations une plateforme facilitant
lisation et l’efficience des de la mesurabilité et de la traçabilité, la dématérialisation des services
processus ? amélioration de la transparence, et procédures au bénéfice
Une organisation par les processus collaboration interne et externe facilitée. des citoyens et des entreprises.
doit idéalement être supportée par un L’inconvénient reste le risque de rigidité

13
L’optimisation des ressources et de la performance

Qu’apportent les systèmes la dématérialisation du processus Comment se positionnent


d’information en matière de de reporting réglementaire garantit les systèmes d’information
la fiabilité de l’information et contribue
conformité aux lois et textes au sein de l’entreprise et des
d’une manière efficiente à l’amélioration
et plus globalement en de la gouvernance du système bancaire différents métiers ?
matière de gouvernance? marocain. Un grand changement s’est opéré laissant
place à de nouveaux rapports entre les
Les systèmes d’information permettent,
Qu’en est-il de la corrélation systèmes d’information et les autres
d’une part d’automatiser les traitements
métiers. Il y a plusieurs décennies,
et les contrôles exigés par la réglementation, entre l’agilité des systèmes
les responsables SI pouvaient imposer
d’assurer leur traçabilité, et d’autre d’information et des processus leur vision et leur système aux managers ;
part de mettre en place des reportings
métiers ? aujourd’hui, de nouvelles organisations
désormais automatiques. Ces reportings
La notion d’agilité est tout à fait d’actualité. projet permettent de rééquilibrer les
permettent à l’organisme régulateur de
L’agilité des processus étant une néces- rapports de pouvoir entre informaticiens,
s’assurer que les opérateurs respectent
sité pour que l’entreprise puisse rester utilisateurs et managers.
la réglementation en vigueur, et d’agir
rapidement en cas de non conformité. compétitive dans un environnement
changeant (concurrence, rythme d’activité, Les projets sont menés en collaboration
contraintes légales…), il est nécessaire que entre la maîtrise d’ouvrage qui repré-
La transparence, la traçabilité et la
le système qui supporte ces processus soit sente les utilisateurs, l’assistance à la
fiabilisation des données s’en trouvent
lui-même agile. Les outils technologiques maîtrise d’ouvrage et le maître d’œuvre,
également renforcées, assurant ainsi un
et les architectures actuelles permettent de le tout contrôlé par le PMO (Project
meilleur contrôle des processus et des
développer de tels systèmes qui assurent Management Office). Dans cette
ressources. En matière de gouvernance,
une évolution et une adaptation permanente nouvelle organisation, la direction des
la mise à disposition « dans les délais »
du SI en fonction de l’environnement. Systèmes d’Information en charge
de tableaux de bords décisionnels,
L’évolution des architectures, le dévelop- de la maîtrise d’œuvre devient ainsi
améliore de manière significative le
pement de la collaboration en ligne a un fournisseur interne de service
pilotage stratégique et opérationnel de
fortement révolutionné le secteur en aux autres directions.
l’activité et facilite la prise de décision
factuelle pour atteindre les objectifs. mettant à la disposition des utilisateurs
A titre d’exemple, le système des logiciels libres ou « Open Sources »
BRS (Bank Reporting System) que nous qui concurrencent désormais les éditeurs
avons développé pour les établissements de renom international.
financiers à partir des années 2000 permet
l’automatisation de la production du Même si on peut observer une certaine
reporting exigé par Bank Al-Maghrib et réticence à leur utilisation, leur qualité
garantit leur transfert dans le respect total et leur fiabilité sont désormais de plus
des délais et des directives réglementaires. en plus prouvées.
Grâce aux systèmes d’information,

14
L’optimisation des ressources et de la performance

À propos de nous Vos contacts clé :


Fidaroc Grant Thornton est un cabinet d’Audit et de
Conseil leader sur le marché marocain. Les member
firms du réseau Grant Thornton International (GTIL)
constituent l’une des principales organisations d’Audit
Faïçal MEKOUAR Sana AL MOKRI
et de Conseil à travers le monde. Chaque membre du Managing Partner Directeur Audit
Fidaroc Grant Thornton sana.almokri@ma.gt.com
réseau est indépendant aux plans financier, juridique
faical.mekouar@ma.gt.com
et managérial.

Au Maroc, notre cabinet compte 110 collaborateurs et


se positionne sur trois métiers : Audit & Commissariat
aux comptes, Consulting, Conseil Juridique, Fiscal et
Social. Nous aidons les organisations dynamiques à
libérer leur potentiel de croissance en fournissant des Anissa BENBRAHIM Hicham BELLAMLIH
Directeur développement Directeur Grands Comptes
services de conseil spécifiques et prospectifs. anissa.benbrahim@ma.gt.com & Financial Services
hicham.bellamlih@ma.gt.com

Plus de 38.500 personnes chez Grant Thornton,


à travers plus de 130 pays, ambitionnent de faire
la différence pour leurs clients et collègues,
au-delà du savoir-faire technique.

Stéphanie BILLARD Abdelkader OUKESSOU


Manager Conseil & Directeur PME/PMI-Tourisme
Responsable édition Regards abdelkader.oukessou@ma.gt.com
stephanie.billard@ma.gt.com

Votre interlocuteur pour les projets


d’amélioration de la Performance :

Omar MOUSSATEF Rachid BOUMEHRAZ


Directeur support Directeur banque
omar.moussatef@ma.gt.com rachid.boumehraz@ma.gt.com

Mohamed ZERREI Tarik MAAROUF


Directeur assurance Directeur BTP-immobilier
mohamed.zerrei@ma.gt.com Secteur public
tarik.maarouf@ma.gt.com
Zineb BELLAMINE
Directeur conseil
Zineb.bellamine@ma.gt.com

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Conception et réalisation

Fidaroc Grant Thornton, groupe leader d’Audit et de Conseil, compte 110 Nous contacter :
collaborateurs dont 9 associés, et se positionne sur 3 métiers : Audit &
Commissariat aux comptes, Consulting, Conseil Juridique Fiscal et Social. Département développement et communication
Fidaroc Grant Thornton accompagne les entreprises dynamiques afin de libérer 47, Rue Allal Ben Abdelllah
leur potentiel de croissance. 5éme étage - 20000
Casablanca - Maroc
Les membres de Grant Thornton International constituent l’une des principales
organisations d’Audit et de Conseil à travers le monde. Chaque membre du réseau
Standard : +212 (0) 5 22 54 48 00
est indépendant aux plans financier, juridique et managérial.
Direct : +212 (0) 5 22 54 48 15
Grant Thornton, l’instinct de la croissance. Fax : +212 (0) 5 22 29 66 70
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