Estudio de caso

Las áreas del poder1.

ELECTRO VE es una empresa mediana de la ciudad de Cali, dedicada

a la fabricación de equipos eléctricos para vehículos. Los contratos con las
ensambladoras nacionales son una parte importante de sus ventas, más
mercados de repuestos en el grupo andino. En 1975, tenía 130 empleados,
su departamento de personal, tenía solo un jefe (abogado) de tiempo
completo y una auxiliar de nómina de medio tiempo. Sus responsabilidades,
eran los kárdex de personal (folio de vida) anunciar en prensa las ofertas de
empleo, tramitar las solicitudes de empleo, la nómina y algunas otras rutinas
administrativas. Los jefes de las áreas y supervisores hacían casi todo lo
relacionado con el personal - selección, promoción, despidos, formación.
Hoy en día, ELECTRO VE tiene 1600 empleados. El departamento de
Recursos Humanos tiene un Director – profesional con Especialización en
Gestión del Recurso Humano, tres jefes de departamentos (Nómina /
contratación; Capacitación / selección y Bienestar social) tiene cuatro
asistentes, uno para cada jefe y director. La gerencia de la empresa piensa
que un buen departamento de Recursos Humanos puede desempeñarse
mejor que los supervisores de las áreas operativas y además puede prevenir
que los directores de las otras áreas, provoquen – sin intención – altos costos
legales por demandas ante la oficina del trabajo. (Hace poco, una empresa
de la ciudad perdió una demanda por discriminación sexual; lo que ha
reforzado la idea de un buen departamento de Recursos Humanos)
Las responsabilidades del área de RRHH – entre otras – son:

Contratación: Diseño y estructura Retribución

Publicar anuncios, Estudios de cargas de Establece las curvas de
selección (entrevistas, trabajo, para salario por cada cargo.
evaluaciones) entrega determinar número de Usan estudios de
lista con tres personas por áreas. especiales para el
candidatos con más administración mercado de
opción. presupuesto de referencia.
personal

Evaluación Capacitación Clima Organizacional

1
Caso adaptado por John J. Giraldo para efectos académicos.
Cualquier intento o realización de fraude, genera anulación inmediata y sanciones de acuerdo a las normas disciplinarias vigentes en la universidad
 Los supervisores Crean los programas Aplican una encuesta
evalúan – con formatos de comunicaciones, anual sobre los factores
– a cada empleado. calidad y manejo de y sub-factores del
RR.HH califica y los sistemas entre otros. ambiente interno de
pueden exigir trabajo.
explicación a los
supervisores.

En las últimas semanas, los supervisores se han quejado a la gerencia porque

– según ellos – El departamento de RRHH se ha apropiado de muchas de sus
responsabilidades:
 La selección basada en pruebas psicotécnicas y valoración por
puntos según experiencia, estudios, etc. entrega empleados que no
se entienden con los supervisores y compañeros de trabajo.
 Pierden empleados buenos porque no aprueban incrementos
salariales por encima de la curva, ni siquiera si la persona demuestra
desempeño sobresaliente.
 El proceso de contratación es muy lento y la competencia se “roba”
los mejores candidatos.
 La capacitación no es dirigida a mejorar el desempeño, son
programas “enlatados” dictados por consultores y motivadores.
 Los supervisores no son del todo sinceros en la evaluación que hacen
a los empleados, por miedo a ser investigados por RRHH
 Los resultados del estudio del Clima Organizacional lo usan los
empleados como “venganza” por decisiones impopulares que han
tomado los directores de las áreas.

EL director de RRHH rechaza estas acusaciones diciendo que los supervisores

solo quieren hacer las cosas a su manera, sin pensar en lo que es mejor para
la empresa.

Autor: John J. Giraldo L. EMBA Tulane University New Orleans U.S.A. MBA Icesi HRM Australia.
 ASIGNACIÓN
Basados en la narrativa del caso
 Realicen un DX general de la situación planteada. Identifiquen oportunidades
de mejora.
 Determine (Según la matriz de Ulrich, las estrategias o las iniciativas orientadas a:
a. Estrategia del área de RRHH
b. Transformación y Cambio
c. Estructura
d. Contribución a los empleados
 Traslade las iniciativas a las matriz de objetivos estratégicos, incluye descripción
y el resultado esperado.
 Realice el despliegue estratégico.
 Haga el sistema de indicadores y formas de evaluación de la eficacia global.

Autor: John J. Giraldo L. EMBA Tulane University New Orleans U.S.A. MBA Icesi HRM Australia.