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Coordenação Geral ABPMP Association of Business Process NGPPE Núcleo de Gestão de Projetos e Processos
Cel PM Paulo César Alves da Silveira Management Professionals Estratégicos
Ten Cel PM Paulo Marcos Amorim Cunha BGO Boletim Geral Ostensivo NME Núcleo de Monitoramento Estratégico
BSC Balanced Scorecard OPM Organização Policial-Militar
Gerente do Projeto CAB Centro Administrativo da Bahia PEBSC Planejamento Estratégico com Balanced
Maj PM Lucius Moabe Damásio Monteiro CAENG Centro de Arquitetura e Engenharia Scorecard
CBOK Business Process Management Common PM Polícia Militar
Equipe Book of Knowledge PMBA Polícia Militar da Bahia
Maj PM Adilson Mendes de Jesus Júnior CG Comando Geral PMBOK Project Management Body of Knowledge
Maj PM Edison Freixeira Silva CICOM Centro Integrado de Comunicações PMI Project Management Institute
Maj PM Jonathas Matos de Santana CIDE Centro de Informações e Decisões PRODEB Companhia de Processamento de Dados
Cap PM Alcides Alves de Menezes Estratégicas do Estado da Bahia
Cap PM Cid Campelo Bandarra COINT Comando de Operações de Inteligência PROERD Programa Educacional de Resistência às
Cap PM Daiana Oliveira da Costa COPPM Comando de Operações da Polícia Militar Drogas
Cap PM Jair de Freitas Gulias Neto CPE Comando de Policiamento Especializado RAPE Reunião de Análise do Portfólio Estratégico
Cap PM Luciano Teixeira Brandão DAF Departamento de Auditoria e Finanças RH Recursos Humanos
Cap PM Marcos Augusto Santos Bernardo DAL Departamento de Apoio Logístico RMS Região Metropolitana de Salvador
Cap PM Marivaldo Mário dos Santos Filho DCS Departamento de Comunicação Social SAEB Secretaria de Administração do Estado da
Cap PM Tatiana Eleutério D’Almeida e Pinho DEPLAN Departamento de Planejamento, Bahia
Ten PM Eric Sampaio Teles Orçamento e Gestão SEPLAN Secretaria de Planejamento
Sub Ten PM Maria Vitória Santos Lima DMT Departamento de Modernização e SG Sistema de Gestão de Ações Prioritárias,
Sd PM Evânia Santos Assunção Motta Tecnologia Projetos, Programas e Portfólios
DNISP Doutrina Nacional de Inteligência em SGCPM – Sistema de Governança Corporativa da
Segurança Pública Polícia Militar da Bahia
DP Departamento de Pessoal SICOMB Sistema de Controle de Material Bélico
DPS Departamento de Promoção Social SIGIP Sistema de Informação de Gestão Integrada
DS Departamento de Saúde Policial
FIPLAN Sistema Integrado de Planejamento e SIMPAS Sistema Integrado de Material, Patrimônio
Finanças e Serviços
GRAER Grupamento Aéreo SISPROPOL Sistema de Produtividade Policial
IAT Instituto Anísio Teixeira SSP Secretaria da Segurança Pública
IEP Instituto de Ensino e Pesquisa SWOT Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
ISP Inteligência em Segurança Pública Opportunities (Oportunidades) e Threats
MBA Master Business Administration (Ameaças)
MGPE Metodologia de Gerenciamento de Projetos TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
do Estado da Bahia UOP Unidade Operacional
SUMÁRIO
10 APRESENTAÇÃO
26 INTRODUÇÃO
40 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
48 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
52 ESTRATÉGIA
56 MAPA ESTRATÉGICO
60 PORTFÓLIO DE INICIATIVAS
68 INDICADORES
86 GESTÃO ESTRATÉGICA
98 REFERÊNCIAS
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APRESENTAÇÃO
A Polícia Militar da Bahia foi criada em 17 de Feverei- Parafraseando o guru da administração Peter Drucker,
ro de 1825, tendo completado no presente ano, cento e “o planejamento de longo prazo não lida com decisões
noventa e dois anos, protegendo a sociedade baiana e futuras, mas com o futuro de decisões presentes.” Por
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preservando a segurança pública, de forma presencial, isso, decidimos, após a definição das diretrizes e objetivos
em todos os 417 municípios da Bahia. estratégicos, que o Colegiado de Coronéis validasse cada
2017-2025
Ao longo de todo esse tempo é possível perceber o etapa da elaboração do nosso Plano Estratégico, incor-
quanto a nossa Corporação cresceu, se destacando no porando necessidades intrínsecas aos Departamentos e
cenário nacional, como uma Polícia Militar de vanguarda Comandos Operacionais, numa perspectiva de melhoria
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P L A N O E ST R AT É G I C O
e inovadora, centrada, constantemente, no lançamento e aprimoramento dos processos, e prospecção dos resul-
de programas, projetos, processos e ações, cuja finalidade tados esperados.
sempre foi melhor servir à população baiana. A finalidade deste plano é a otimização da ação pre-
Nessa linha de evolução, todas as conquistas transatas ventiva da PMBA, com foco na filosofia de Polícia Comu-
serviram de referência para a elaboração do nosso Plano nitária, alicerçada nos valores da Hierarquia e Disciplina
Estratégico para o período de 2017 a 2025, quando, então, Militar, com modelo de gestão centrado em resultados.
a Corporação estará completando 200 anos de existên- Como este Plano Estratégico foi construído de for-
cia, uma Polícia Militar bicentenária. Pouquíssimas ins- ma coletiva, num modelo de planejamento participati-
tituições no Brasil possuem uma história tão vitoriosa, vo, com a escuta de todas as instâncias da Corporação,
o que é motivo de orgulho para todos os baianos e, em contamos com o empenho e colaboração de todos, para
especial, para nós, policiais militares. que a modernização e a melhoria contínua dos serviços
Cabe-nos lembrar, que o planejamento estratégico via- prestados pela Policia Militar da Bahia sejam as principais
biliza a construção de um caminho comum, que pode ser entregas ao cidadão.
visualizado e compartilhado por todos os componentes
“PM e Comunidade na corrente do bem!”
da Corporação. Por meio dele, aumentamos a probabili-
Quartel do Comando Geral, 17 de fevereiro de 2017
dade de sucesso e a certeza de que, no futuro, a Organiza-
ção esteja no local certo, na hora certa e com os recursos
que precisa para ofertar um serviço de excelente quali- ANSELMO ALVES BRANDÃO – Cel PM
agora, por este Plano Estratégico, horizonte temporal são territorial. São quatrocentos e dezessete munícipios,
2017-2025. Embora sendo uma Corporação de 192 anos, onde a população baiana é assistida, diuturnamente,
sua força e coragem não se perderam ao longo do por esta PM, pronta para atuar, a qualquer momento,
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sociedade, defendendo os direitos e as garantias dos Em meio às mudanças sociais e econômicas pelas
cidadãos do Estado da Bahia. quais passam a sociedade atual, a PMBA busca sempre
Seu nascedouro é datado de 17 de fevereiro de 1825, se modernizar, como bem fazem as grandes organiza-
quando o então Imperador D. Pedro I, “manda organizar ções, implantando um modelo de gestão capaz de va-
na Cidade da Bahia um Corpo de Polícia”. A partir daí, lorizar seu potencial humano e, ao mesmo tempo, que
novas missões lhe foram atribuídas, prestando relevan- possa superar os desafios do estado moderno, de fazer
tes serviços à Nação e ao estado baiano, muitos deles
contados nos livros de história, como na Revolta dos
Malês, na Guerra do Paraguai, na Guerra de Canudos, na
Sabinada, na Revolução de 1930, na Revolta Comunista
de 1935, nas campanhas contra o cangaço e tantas ou-
tras expedições, insurreições, revoluções e guerras, que
a “Centenária Milícia de Bravos” participou.
Hoje, seu grande desafio é contribuir para a manuten-
ção da paz social e da ordem pública, atuando em par-
ceria com a comunidade nos grandes centros urbanos
ou nos mais longínquos rincões deste extenso estado. A
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cada vez mais, com cada vez menos recursos, buscando, mil homens e mulheres, atuando nas atividades adminis-
assim, se tornar mais eficiente, eficaz e, sobretudo, efetiva. trativas e finalísticas, distribuídos nos diversos municípios
Neste sentido, visando sua reestruturação e modernização, baianos, compondo uma grande teia de segurança pública.
a Lei Estadual nº 13.201, de 09 de dezembro de 2014 e a Ao longo da sua existência, a PMBA tem permanecido
Portaria nº 070 – CG 2015, publicada em 22 de dezembro ao lado da comunidade, garantindo a preservação do seu
de 2015, regulamentam a “Organização Estrutural e Fun- bem maior, que é a vida, e zelando pelo bem-estar social.
cional da PMBA”, sendo adotados esses dispositivos legais Com a chegada do seu bicentenário ano de existência, au-
para gestão das unidades administrativas e operacionais. menta-se a sua responsabilidade e voltam-se os olhares
Para cumprir com afinco sua missão, a PMBA conta, atual- para esta Instituição, que intenta continuar sendo o braço
mente, com um efetivo de, aproximadamente, trinta e três valente protetor e a mão amiga do nosso povo.
CANÇÃO FORÇA INVICTA HINO DA POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
LETRA: Maj PM José Modesto Centenária milícia de bravos
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MÚSICA: Maj PM Eduardo Ramos Altaneira na fé e no ideal
2017-2025
A Constituição Federal do Brasil, no seu Artigo 144, • Policiamento Ambiental: executado na proteção
§5º, institui que cabem às polícias militares a polícia de áreas de matas, florestas e mananciais, bem
ostensiva e a preservação da ordem pública. A polícia como prestação de apoio na garantia do exercício
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INTRODUÇÃO
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A P R E S E N TA Ç Ã O
O cenário atual é de constantes, velozes e profun- a Organização faça grandes escolhas para aproveitar
das transformações nos campos político, econômico e as oportunidades, minimizar as ameaças, utilizar suas
social, provocadas, principalmente, pelos avanços na forças e mitigar suas fraquezas, com vistas ao cumpri-
tecnologia da informação e comunicação. Hoje, não mento da sua missão e alcance da sua visão de futuro.
é mais possível fazer as mesmas coisas com a previ- As instituições públicas, por sua vez, têm considera-
sibilidade e certeza de outrora. É preciso conhecer e do, também, o planejamento estratégico como ferra-
desvendar este novo estado do mundo e garantir não menta essencial para uma administração mais eficien-
apenas a sobrevivência das organizações, mas tam- te, eficaz e efetiva, tendo em vista a necessidade de
bém promover a sua evolução, atuando como agentes apresentar resultados mais satisfatórios, atendendo às
de mudança e construtores do futuro. demandas sociais por serviços de melhor qualidade,
Para tanto, tem-se adotado o uso de tecnologias de mesmo num contexto de restrições orçamentárias e
gestão que façam frente aos intensos e sérios desafios financeiras.
que lhes são impostos, despontando dentre as mais Diante desse panorama, a Polícia Militar da Bahia
relevantes, o Planejamento Estratégico. Tal instru- tem se esforçado para atender aos anseios de seus
mento torna possível que, a partir de um diagnóstico, diversos atores sociais e buscado inspiração nas
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P L A N O E ST R AT É G I C O
modernas organizações, fazendo emergir o seu Plano cada policial militar se identifique com as diretrizes e
Estratégico para o período de 2017 a 2025. A partir dele, se empenhe na execução das iniciativas que nele fo-
a PMBA está prospectando mudanças administrativas ram estabelecidas, trabalhando sinergicamente para o
e operacionais necessárias ao desenvolvimento da cumprimento de todos os objetivos acordados.
Corporação, tanto na utilização dos seus recursos or-
ganizacionais, quanto na operacionalização dos seus
serviços finalísticos. Para uma Instituição quase bicentenária,
Para uma Instituição quase bicentenária, este ins- este instante se reveste de uma magnitude
tante se reveste de uma magnitude sem preceden-
sem precedentes, pois, pela primeira vez na
tes, pois, pela primeira vez na história, a PMBA ousou
construir seu Plano Estratégico com a ampla partici-
história, a PMBA ousou construir seu Plano
pação de seus Oficiais e Praças, de todos os postos e Estratégico com a ampla participação de
graduações. Espera-se, então, a partir de agora, que seus Oficiais e Praças, de todos os postos e
graduações.
A P R E S E N TA Ç Ã O
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CAPÍTULO 1
Em outubro de 2015, a Polícia Militar da Bahia deu iní- formal do Plano Estratégico pelo Departamento de Pla-
cio à elaboração da agenda para construção do seu Plano nejamento, Orçamento e Gestão ao Comandante-Geral,
Estratégico, optando por limitar este ciclo ao ano de 2025, que, por intermédio da Portaria nº 37-CG/2017 publicada
que coincide com o seu bicentenário ano de existência. no BGO nº 061, do dia 28 de março de 2017, aprovou este
O Centro Corporativo de Projetos, órgão pertencente documento.
à estrutura do Deplan, foi o responsável pelo gerencia-
mento deste projeto, utilizando a Metodologia de Ge-
METODOLOGIA
renciamento de Projetos do Estado da Bahia – MGPE A PMBA adotou o “Planejamento Estratégico com Ba-
e o Sistema de Gestão de Ações Prioritárias, Projetos, lanced Scorecard (PEBSC)”, para elaboração do seu Plano
Programas e Portfólio - SG. Estratégico. Este conhecido método, consiste na coor-
No dia 30 de novembro de 2016, ocorreu a entrega denação da definição das diretrizes estratégicas, como
missão, visão e valores, das estratégias e objetivos, com Em outubro de 2015, a 33
um sistema de medição de desempenho, oferecendo
Polícia Militar da Bahia
à Corporação o conjunto de ferramentas necessárias
H I STÓ R I C O D O N O V O C I C L O D E P L A N E J A M E N TO E ST R AT É G I C O
à gestão da estratégia, com vistas ao alcance da visão
deu início à construção
de futuro para 2025. Esta oportunidade proporciona à do seu Plano Estratégico,
Organização não somente um tempo para exercer a sua optando por limitar este
capacidade de planejar, mas, sobretudo, para pensar es-
ciclo ao ano de 2025,
trategicamente.
Este planejamento foi realizado por meio de 03
que coincide com o seu
workshops (oficinas de trabalho), que contemplaram bicentenário ano de
tanto a disseminação de conteúdo relativo às tecno- existência.
logias de gestão empregadas, como, também, a cons-
trução conjunta dos produtos necessários ao plano,
seguindo o cronograma do projeto.
Foram convocadas equipes de policiais militares das
mais diversas Unidades da PMBA, para participarem
das oficinas de planejamento estratégico, programadas
pelo Deplan, e oportunizada a todo colaborador, sem
distinção de nível hierárquico, sua contribuição, com a
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apresentação de propostas pela Intranet e Internet.
CAPÍTULO 1
Cada produto deste Plano Estratégico foi apresentado
para validação do Colegiado de Coronéis e homologado,
posteriormente, pelo Comandante-Geral da PMBA.
COLEGIADO DE CORONÉIS DEFINE AS DIRETRIZES
34 E O MAPA ESTRATÉGICO DA PMBA
2017-2025
O colegiado de coronéis da PMBA, liderança do Antônio Fortuna Carneiro e a segunda pelo coronel
mais alto nível da Corporação, iniciou em 04 de Paulo César Alves da Silveira, do Departamento de
novembro de 2015 o planejamento estratégico Planejamento, Orçamento e Gestão (Deplan), que
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para o período 2017-2025. A abertura do ciclo de explanou sobre o tema “Novas Perspectivas para
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H I STÓ R I C O D O N O V O C I C L O D E P L A N E J A M E N TO E ST R AT É G I C O
Policiais militares participaram, em 10 de maio de
2016, no Instituto Anísio Teixeira (IAT), de uma video-
conferência com objetivo de divulgar para o efetivo da
capital, Região Metropolitana de Salvador (RMS) e in-
terior do estado, o planejamento estratégico da PMBA,
ressaltando o valor desta ferramenta de gestão para a
condução dos destinos da Corporação.
Na oportunidade, os servidores presentes nos 33 Po-
los de Transmissão do IAT assistiram as palestras sobre
o planejamento e orçamento da PM, e participaram,
também, com perguntas e sugestões relativas aos as-
suntos abordados.
Para ampliar o acesso ao planejamento em questão,
o Departamento de Planejamento, Orçamento e Ges-
tão (Deplan) disponibilizou, por 30 dias, um formulário
eletrônico na intranet e no site da PM para contribui-
ções por parte de qualquer policial militar. Ao todo,
foram sugeridas 170 propostas.
38 PROPOSTAS SÃO APRESENTADAS PARA PORTFÓLIO DE INICIATIVAS
2017-2025
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CAPÍTULO 2
CONCEITOS E DEFINIÇÕES
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2017-2025
O planejamento estratégico é um
processo voltado à formulação
da estratégia de longo prazo,
durante o qual se busca o
diagnóstico do ambiente no qual
a Organização está inserida.
A DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA
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VIA MAPA ESTRATÉGICO
2017-2025
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1. No topo do mapa registramos a Visão, a Missão e tica, a Tecnologia da Informação e Comunicação,
CAPÍTULO 2
os Valores para simbolizar que a Estratégia precisa as Tecnologias de Gestão e o Orçamento serão
conduzir a Corporação da situação presente para o administrados para sustentarem os Serviços Fina-
futuro desejado, alinhada com suas Diretrizes; lísticos. No caso da PMBA, eles correspondem aos
2. Abaixo das Diretrizes, a Perspectiva Resultados recursos que a Instituição precisa para ser capaz de
para Sociedade reúne objetivos que caracteri- executar com excelência a sua estratégia.
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A GESTÃO DA ESTRATÉGIA
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VIA BALANCED SCORECARD
/
CAPÍTULO 2
dos pela Organização. finalísticos e recursos organizacionais.
A escolha do BSC pela PMBA, como ferramenta para
2. Os Indicadores, que representam os resultados ob- implementação do plano estratégico, possibilita a
tidos pela Corporação em cada um de seus objeti- qualquer colaborador, visualizar e entender a estraté-
vos estratégicos. gia da Corporação, consolidada e resumida num mapa,
em apenas uma página. Com o Mapa Estratégico em
3. As Metas (dos Indicadores) que servem de referên- mãos, o gestor tem o necessário para desdobrar a es-
cia para orientar a intensidade de execução da es- tratégia, que transformada em termos operacionais,
tratégia. facilitará sua execução e conduzirá a PMBA no cumpri-
mento da sua missão e alcance da sua visão de futuro.
4. O Portfólio de Iniciativas Estratégicas, como meio
para alcançar as metas estabelecidas para os indi-
cadores.
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CAPÍTULO 3
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
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As diretrizes que sustentam o Plano Estratégico da VALORES
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MISSÃO
P L A N O E ST R AT É G I C O
• Cidadania exercício dos direitos e deveres civis, po- • Dignidade humana qualidade intrínseca e distintiva de
líticos e sociais estabelecidos na Constituição de cada ser humano, que o faz merecedor do mesmo respeito
um país. e consideração por parte do estado e da sociedade.
VISÃO
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Ser referência nacional até 2025, pela
excelência na prestação dos serviços da
polícia ostensiva e cidadã.
A P R E S E N TA Ç Ã O
52
CAPÍTULO 4
ESTRATÉGIA
A Estratégia da PMBA indica como PROPOSTA DE VALOR
ela irá preencher a lacuna (“espaço” Oferecer à sociedade, serviços de policiamento os-
tensivo adequados às suas necessidades e dentro dos
existente entre a realidade presente e
parâmetros legais.
o estado desejado no futuro) e alcançar
a visão de maneira consistente com
sua missão e valores.
LACUNA DE VALOR ESTRATÉGIA
Ampliação da qualidade do serviço prestado à Valorizar, capacitar e qualificar os nossos policiais
sociedade. militares, adequar a nossa logística e implantar prá-
ticas de gestão mais participativas, integradas, inova-
doras e com foco em resultados.
A P R E S E N TA Ç Ã O
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CAPÍTULO 5
MAPA ESTRATÉGICO
58 O mapa estratégico é a representação gráfica da es-
tratégia que foi planejada, possibilitando uma melhor
2017-2025
O M A PA E ST R AT É G I C O
Resultados para
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CAPÍTULO 5
Eficiência Operacional
Pessoas
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CAPÍTULO 6
PORTFÓLIO DE INICIATIVAS
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PERSPECTIVA: RESULTADOS
PARA SOCIEDADE
2017-2025
P O R T F Ó L I O D E I N I C I AT I VA S
Iniciativa 5.1 Criar e implantar Sistema de Gestão Operacional do Policiamento
Iniciativa 5.2 Criar e implantar Sistema de Avaliação de Desempenho de Unidades Operacionais
Iniciativa 5.3 Criar e implantar Sistema de Padronização Operacional do Policiamento
Iniciativa 5.4 Criar e implantar Programa de Certificação das Unidades Operacionais
Iniciativa 5.5 Atualizar e difundir Doutrina Operacional
Iniciativa 5.6 Desenvolver e implantar Portal de Gestão Operacional
Iniciativa 5.7 Criar, estruturar e implantar o Núcleo de Análise Criminal
/
Expandir a utilização do Sistema de Informação e Gestão Integrada Policial para todas
Iniciativa 5.8
CAPÍTULO 6
as Unidades Operacionais da PMBA
Ampliar a utilização de recursos de tecnologia da informação e comunicação em apoio
Iniciativa 5.9
ao serviço de policiamento ostensivo
civil organizada
P O R T F Ó L I O D E I N I C I AT I VA S
Iniciativa 10.1 Implantar Centros de Referência em Valorização Profissional no Interior do Estado
Iniciativa 10.2 Implantar novo Plano de Carreira Policial-Militar
Iniciativa 10.3 Implementar assistência jurídica para os policiais militares
Iniciativa 10.4 Ampliar o número de creches para atender o Interior do Estado
Iniciativa 10.5 Interiorizar a Junta Médica de Saúde
Iniciativa 10.6 Implantar o Centro de Reabilitação/Readaptação de Policiais Militares
Iniciativa 10.7 Implantar o Centro Terapêutico da PMBA
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Iniciativa 10.8 Operacionalizar o funcionamento do Hospital da Polícia Militar
CAPÍTULO 6
OE 11: Desenvolver competências profissionais em todos os níveis hierárquicos,
mediante ações de ensino, pesquisa e extensão
Iniciativa 11.1 Desenvolver e implantar Modelo de Gestão por Competência
Iniciativa 11.2 Desenvolver e implantar Programa de Desenvolvimento de Liderança
Iniciativa 11.3 Criar e implantar o Núcleo de Ensino em Gestão Policial-Militar
Iniciativa 11.4 Criar a Rede de Instrutores e Monitores da PMBA
Iniciativa 11.5 Desenvolver e implantar Programa de Condicionamento Físico
P O R T F Ó L I O D E I N I C I AT I VA S
OE 15: Modernizar a Corporação com melhores práticas de gestão e controle
Iniciativa 15.1 Implantar Sistema de Gestão da Qualidade
Iniciativa 15.2 Aperfeiçoar o Sistema de Controle Interno
Iniciativa 15.3 Desenvolver e implantar Portal de Modernização da Gestão
Iniciativa 15.4 Aprimorar a Comunicação Institucional
Iniciativa 15.5 Fomentar a cultura de planejamento de médio e longo prazo
/
CAPÍTULO 6
OE 16: Assegurar a qualidade da gestão orçamentária, financeira e do gasto público
Iniciativa 16.1 Aprimorar o modelo de gestão orçamentária, financeira, contábil e patrimonial
Iniciativa 16.2 Potencializar as ações de capacitação voltadas à execução da despesa pública
Elaborar e manter atualizado os planos de reaparelhamento operacional e
Iniciativa 16.3
administrativo
Iniciativa 16.4 Buscar fontes alternativas de financiamento para os projetos estratégicos
Alocar, prioritariamente, recursos orçamentários às principais ações estruturantes
Iniciativa 16.5
operacionais e de apoio à operacionalidade
Promover meios para atendimento das necessidades básicas ao funcionamento das
Iniciativa 16.6
OPM
A P R E S E N TA Ç Ã O
68
CAPÍTULO 7
INDICADORES
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PERSPECTIVA: RESULTADOS PARA SOCIEDADE
2017-2025
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P L A N O E ST R AT É G I C O
OE1: Aumentar a confiança da sociedade na Corporação
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Indicador 1.1: Confiabilidade
INDICADORES
Órgão Responsável Ouvidoria
Propósito Mensurar a confiança da sociedade na Corporação
Fonte de Informação Pesquisa de Confiança
Frequência de Avaliação Anual
/
CAPÍTULO 7
Indicador 1.2: Atendimento pela Ouvidoria
Órgão Responsável Ouvidoria
Propósito Mensurar o atendimento das demandas da sociedade pela Ouvidoria
Fonte de Informação Sistema de Ouvidoria
Frequência de Avaliação Trimestral
INDICADORES
/
CAPÍTULO 7
OE5: Otimizar as ações de policiamento ostensivo
Indicador 5.1: Emprego operacional de policiais militares
Órgão Responsável Comando de Operações Policiais Militares
Propósito Mensurar o emprego dos policiais militares no serviço operacional
Fonte de Informação Registros administrativos do COpPM/CIDE
Frequência de Avaliação Mensal
74 Indicador 5.2: Emprego operacional de viaturas policiais
Órgão Responsável Comando de Operações Policiais Militares
2017-2025
INDICADORES
/
CAPÍTULO 7
Indicador 6.2: Atuação conforme os protocolos das Unidades Operacionais Especializadas
Órgão Responsável Comando de Policiamento Especializado
Mensurar a atuação em obediência ao protocolo de conduta para apoio às OPM do
Propósito
policiamento convencional
Fonte de Informação Registros administrativos do CPE
Frequência de Avaliação Trimestral
76
OE7: Ampliar as ações de cooperação e de integração com os órgãos do sistema de defesa
social e com a sociedade civil organizada
2017-2025
outros órgãos do Sistema de Defesa Social - SDS e/ou com a sociedade civil organizada
Fonte de Informação Registros administrativos dos CICOM e das OPM
Frequência de Avaliação Trimestral
INDICADORES
Indicador 7.4: Cooperação em ações sociais
Órgão Responsável Departamento de Comunicação Social
Medir a quantidade de ações sociais integradas realizadas com outros órgãos e/ou com
Propósito
a sociedade civil organizada
/
CAPÍTULO 7
Fonte de Informação Registros administrativos das OPM
Frequência de Avaliação Trimestral
INDICADORES
OE10: Promover a valorização, a saúde e a qualidade de vida dos policiais militares
Indicador 10.1: Valorização Profissional
Órgão Responsável Departamento de Pessoal
/
Propósito Medir a percepção de valorização profissional dos policiais militares
CAPÍTULO 7
Fonte de Informação Pesquisa de Clima Organizacional
Frequência de Avaliação Anual
80
81
OE11: Desenvolver competências profissionais, mediante ações de ensino e de instrução, em
todos os níveis hierárquicos
INDICADORES
Indicador 11.1: Capacitação de Oficiais e Praças
Órgão Responsável Instituto de Ensino e Pesquisa
Mensurar a quantidade de policiais militares capacitados e/ou qualificados em relação
Propósito
ao efetivo total
/
CAPÍTULO 7
Fonte de Informação Publicação de Conclusão de Curso em BGO
Frequência de Avaliação Trimestral
INDICADORES
Indicador 13.4: Dimensionamento da Frota
Órgão Responsável Departamento de Apoio Logístico
Descrição Medir a quantidade de Unidades atendida com o mínimo necessário de viaturas
Fonte de Informação Registros administrativos do DAL
/
Frequência de Avaliação Anual
CAPÍTULO 7
OE14: Prover soluções de TIC, visando a efetividade da gestão organizacional
Indicador 14.1: Informatização de Processos Organizacionais
Órgão Responsável Departamento de Modernização e Tecnologia
Propósito Mensurar o nível de informatização da Corporação
Fonte de Informação Registros administrativos do DMT
Frequência de Avaliação Semestral
INDICADORES
Órgão Responsável Departamento de Apoio Logístico
Propósito Medir a evolução das aquisições realizadas mediante o registro de preço
Fonte de Informação SIMPAS; FIPLAN
Frequência de Avaliação Semestral
/
CAPÍTULO 7
Indicador 16.2: Execução do Orçamento
Órgão Responsável Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão
Propósito Aferir o nível de execução do orçamento
Fonte de Informação FIPLAN
Frequência de Avaliação Mensal
86
CAPÍTULO 8
GESTÃO ESTRATÉGICA
O Plano Estratégico da PMBA 2017-2025 reúne as ini- Visando executar as inicia-
88 ciativas da Corporação que deverão ser executadas ao
tivas deste Plano, que serão
longo dos próximos nove anos, objetivando alcançar a
classificadas em Programas,Pro-
2017-2025
G E S TÃ O E S T R AT É G I C A
/
CAPÍTULO 8
de Processos de Negócio à luz dos preceitos apresen- e eficaz, objetivando cumprir os prazos e agregar mais
tados pelo Guia CBOK (Corpo Comum de Conheci- valor aos produtos a serem entregues pelos projetos,
mentos em Gerenciamento de Processos de Negócio). resultando, principalmente, no alcance dos objetivos
Desta forma, todos os Órgãos da PMBA, responsáveis estratégicos.
por essas iniciativas, contarão com o apoio e suporte do Oficiais com competência (conhecimentos, habilida-
DEPLAN, por intermédio do Centro Corporativo de Pro- des e atitudes) para gerenciar projetos e promover me-
jetos, em todo o ciclo de duração do Plano Estratégico, lhorias em processos serão empregados nas equipes
para que o escopo, o tempo, os recursos, os riscos, den- dos projetos, principalmente daqueles mais complexos
tre outros, sejam gerenciados de modo mais eficiente e que demandam maior orçamento.
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ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
2017-2025
A definição e a atribuição clara de papéis são essenciais para o êxito da implementação do Plano Estratégico.
O modelo que se segue foi estabelecido de acordo com a estrutura e a cultura organizacional da Polícia Militar
/
da Bahia e alinhada ao Sistema de Governança Corporativa, instituído por meio da Portaria Nº 002/2017-CG-APG.
P L A N O E ST R AT É G I C O
G E S TÃ O E S T R AT É G I C A
CORPORATIVA
PATROCINADOR GERAL
4
NÚCLEO DE MONITORAMENTO
ESTRATÉGICO
3
COORDENADOR DO
PLANEJAMENTO 5
ESTRATÉGICO NÚCLEO DE GESTÃO DE
PROJETOS E PROCESSOS
/
ESTRATÉGICOS
CAPÍTULO 8
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
6
PATROCINADOR PATROCINADOR
...
7 INICIATIVAS
(PROGRAMAS /
EQUIPE EQUIPE PROJETOS / AÇÕES)
MULTIDISCIPLINAR MULTIDISCIPLINAR
...
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GERENTE DO GERENTE DO
GESTOR GESTOR
PROJETO PROJETO
G E S TÃ O E S T R AT É G I C A
fim de subsidiar as decisões do SGCPM.
5. O Núcleo de Gestão de Projetos e Processos Es-
tratégicos da Polícia Militar (NGPPE), fórum de 6. O Patrocinador é o Coronel componente do SGCPM,
discussão e decisão sobre o Portfólio do Plano Es- responsável pelo acompanhamento da evolução
tratégico, é presidido pelo Diretor de Planejamen- de um ou mais objetivos estratégicos, bem como
to, Orçamento e Gestão (Coordenador do Planeja- de suas respectivas iniciativas.
mento Estratégico), com a seguinte composição: 7. As Equipes Multidisciplinares são responsáveis
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CAPÍTULO 8
• Diretor de Planejamento, Orçamento e Gestão pela implementação das iniciativas e são formadas
(Presidente); pelos Patrocinadores, Gestores, Gerentes de Proje-
• Coordenadores do Centro Corporativo de Projetos; tos e por outros servidores.
• Gestores das iniciativas estratégicas (progra- 8. O Gestor é o Oficial Superior responsável pela exe-
mas, projetos ou ações); cução da iniciativa (programa, projeto ou ação), de-
• Chefes de Seção de Gerenciamento de Projetos, vendo buscar a eficiência e a entrega de seus produ-
responsáveis pelo acompanhamento da execu- tos e resultados.
ção de iniciativas relativas à sua OPM;
9. O Gerente de Projeto é o Oficial responsável pela
• Gerentes de Projetos.
aplicação das habilidades, conhecimentos, ferra-
Compete ao NGPPE as seguintes atribuições: mentas e técnicas às atividades de gerenciamento
de projetos, a fim de alcançar êxito nos objetivos do
• Promover a integração de seus participantes,
criando a sinergia necessária à evolução das ini- projeto.
ciativas estratégicas;
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G E S TÃ O E S T R AT É G I C A
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO Análise do Portfólio Estratégico - RAPE, com o NGPPE,
para acompanhar o desempenho do portfólio e tratar
Com a execução do Plano, será dado início ao moni- problemas mais críticos que exijam atenção imediata.
toramento do desempenho e à avaliação dos resulta- As reuniões do Sistema de Governança Corporativa
dos obtidos, tendo em vista os objetivos estratégicos e dos Núcleos serão assistidas por software voltado à
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almejados. Esse processo envolve a revisão da estraté- gestão estratégica, por intermédio do qual se pode-
CAPÍTULO 8
gia, bem como a implementação de ajustes e modifi- rá monitorar e avaliar o desempenho dos indicadores
cações quando as circunstâncias do momento assim dos objetivos estratégicos, bem como do portfólio de
o exigirem. projetos e processos estratégicos, devendo, inclusive,
O trabalho de monitoramento e avaliação será rea- serem registrados nessa ferramenta tecnológica, os
lizado coletivamente nas Reuniões do SGCPM, obede- encaminhamentos dessas reuniões.
cendo ao Protocolo Nº 001/2017-CG-APG, com periodi- É fator preponderante para o sucesso da Estratégia
cidade quinzenal e em data previamente estabelecida, da PMBA para os próximos anos, a revisão e a atuali-
podendo contar com a participação dos gestores res- zação periódica do plano, a fim de que se possa reali-
ponsáveis pelas iniciativas do Portfólio do Plano Estra- zar os ajustes e as adequações necessários, tendo em
tégico da PMBA. vista o caráter dinâmico da Corporação ao longo do
Nos intervalos das reuniões do SGCPM serão re- tempo, face às constantes mudanças no cenário e nos
alizadas, coletiva e periodicamente, as Reuniões de ambientes.
96 COLABORADORES
Maj PM Emília Silva Costa Neta
Ten Cel PM Antônio César da Silva Santos Maj PM Fernando José Teixeira de Souza Farias
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Ten Cel PM Elder Moisés Barros Sousa Maj PM José Caetano dos Santos Filho
Ten Cel PM Jorge Ricardo Albuquerque Pereira Maj PM José Eduardo Menezes Braga
Ten Cel PM Juarez Giffoni de Almeida Maj PM Luciano Nery da Silva
Ten Cel PM Lindemberg Augusto Ferreira Serrão Maj PM Luis Marcelo Rego Pitta
Ten Cel PM Raimundo Luis Santana de Cerqueira Maj PM Manoel Reinaldo Alves Neto
Ten Cel PM Roberto Fiuza da Silva Maj PM Marcelo Carvalho do Espírito Santo
Ten Cel PM Ubiracy Vieira dos Santos Maj PM Marcelo de Carvalho Souto
Maj PM Alexnaldo Meneses de Castro Neves Maj PM Marcelo Jorge Franco Pires
Maj PM Aloysio Herwans dos Santos Souza Maj PM Marco Antônio Catramby Leone
Maj PM André Luis Teodósio Presa Maj PM Marcos Vinício Vergne de Carvalho
Maj PM Antônio Basílio Honorato Barbosa Maj PM Nivaldo Santana Fontes
Maj PM Antônio Batista de Macêdo Júnior Maj PM Vandiberg César Ferreira Serrão
Maj PM Antônio Roque Ávila dos Anjos Maj PM Volmar Nascimento de Souza
Maj PM Cássia Aparecida Queiroz Fonseca Maj PM Wellington Jorge Boness dos Santos
Maj PM Denice Santiago Santos Rosário Maj PM Wildson dos Santos Correia
Maj PM Dilson Antônio Rosário dos Santos Cap PM Adriano Fonseca Almeida
Maj PM Edeildo Rangel Santos Cap PM Alden José Lázaro da Silva
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Cap PM Caroline Ferreira Souza Cap PM Milena Costa Miranda
Cap PM Danillo Ferreira do Nascimento Cap PM Neilson Ramos Gabriel de Jesus
Cap PM Diógenes da Paixão Virgens Cap PM Nelmir Franklin Silva de Souza
Cap PM Edno Alves Santana Cap PM Nelson Gomes da Silva Junior
Cap PM Edvaldo Carvalho Horta Junior Cap PM Osmilson do Amparo Carvalho
Cap PM Élison Santos Oliveira Cap PM Paloma Carine Souza dos Santos
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CAPÍTULO 8
Cap PM Evandro Borges de Sousa Cap PM Sebastião Barbosa dos Santos Filho
Cap PM Fábio Gonçalves Campos Cap PM Sueli Morais de Sousa Oliveira
Cap PM Fausto Eduardo Cabral Mattos Cap PM Ueliam Evangelista de Jesus
Cap PM Gabriel Lima Fraga Cap PM Valdira Alves de Sousa
Cap PM Gizelle Melo Jones Cap PM Veruska Cirne Martins
Cap PM Iane Borges Santos Ten PM Davison Assunção Pimenta
Cap PM Joao Henrique Rebouças da Cruz Ten PM Elen Ramos Mançu de Andrade
Cap PM Joao Paulo Bispo Santos Ten PM Flúvio Arlei Andrade de Souza
Cap PM Lara Danusa Woytysiak de Jesus Vila Nova Ten PM Grace Cerqueira Neves dos Santos
Cap PM Lennessy Mnemosyne Sena Moreira Ten PM Ismael Lellis Araújo Marques
Cap PM Maira Galindo Ten PM José Carlos Pereira dos Santos Júnior
Cap PM Marcelo Pereira das Neves de Oliveira Ten PM Juliandson Barbosa de Araújo
Cap PM Marcondes Celestino Magalhaes Bastos Ten PM Marcus Tito Tapioca de Andrade
Cap PM Marcos Paulo Moreira Gonzaga Ten PM Paulo César Barbosa Nascimento
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REFERÊNCIAS
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PMI; tradução de Edson Furmankiewicz. 7. ed. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2015.
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A P R E S E N TA Ç Ã O
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APÊNDICE I / GLOSSÁRIO
Ameaças São forças ambientais, incontroláveis pela orga- Efetividade Demonstra se os impactos gerados pelos
104 nização, que criam obstáculos à sua estratégia, mas que produtos ou serviços prestados, pelos órgãos/entidades,
poderão ou não ser evitáveis, desde que reconhecidas em atendem às necessidades e expectativas dos públicos-alvo
tempo hábil. e sociedade em geral.
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Análise SWOT É a ferramenta mais utilizada de diagnós- Eficácia Corresponde ao resultado de um processo, que
tico interno e externo da atual situação de uma organi- compreende a orientação metodológica adotada e a atu-
zação. SWOT é a sigla para Strenghts (Forças); Weaknesses ação estabelecida na consecução de objetivos e metas, em
(Fraquezas); Opportunities (Oportunidades) e Threats um tempo determinado, e considera o plano, programa ou
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P L A N O E ST R AT É G I C O
APÊNDICE I / GLOSSÁRIO
entre outros investimentos, garantia do uso eficiente dos que dispõe as estruturas governamentais para formular,
recursos e comparação do valor dos projetos reais e possí- planejar e implantar as políticas públicas, assim como
veis com os objetivos estratégicos do portfólio. acompanhar, avaliar e fiscalizar a sua execução e resul-
Gestão de Processos de Negócio É uma abordagem disci- tados objetivos.
plinada para identificar, desenhar, executar, documentar, Indicador Dado que representa ou quantifica um insumo,
medir, monitorar, controlar e melhorar processos de ne- um resultado, uma característica ou o desempenho de um
gócio automatizados ou não para alcançar os resultados processo, de um serviço, de um produto ou da organização
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estra- como um todo. Pode ser simples (decorrente de uma única
tégicas de uma organização. medição) ou composto, direto ou indireto em relação à
Gerenciamento de Programas Gerenciamento e coorde- característica medida, específico (atividades ou processos
nação centrais de grupos de projetos e operações de tra- específicos) ou global (resultados pretendidos pela organi-
balho, relacionados para obter benefícios e administrar os zação como um todo) e direcionador (indica que algo pode
controles que não são possíveis quando os projetos e as ocorrer) ou resultante (indica o que aconteceu).
operações são gerenciados individualmente para atingir Iniciativa Programa, projeto, plano ou ação proposta para
os objetivos estratégicos do programa. atingir os objetivos definidos no Mapa Estratégico da
Gerenciamento de Projetos Aplicação de conhecimento, Instituição.
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do pro- Mapa Estratégico É um diagrama que descreve claramen-
jeto, a fim de atender aos seus requisitos. te a história e a lógica da Estratégia, na forma de Objetivos
Gerente de Projetos Pessoa responsável pela aplicação conectados uns aos outros em relações de causa e efeito,
das habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas visando gerar crescimento sustentável na jornada para
às atividades de gerenciamento de projetos, a fim de al- conquista da Visão.
cançar êxito nos objetivos do projeto. Marco Ponto de controle. Designa um ponto de referên-
cia importante no ciclo do projeto, seja um evento ou um
produto.
Método É a maneira ou forma como o trabalho é realizado. Operação É um conjunto de atividades permanentes,
Quando a maneira para executar um determinado traba- repetitivas ou rotineiras, em diferença ao projeto, que é
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lho é prescrita, o método se torna procedimento. temporário e único. Um projeto pode servir para cons-
Metodologia É um processo documentado para o geren- truir e implantar uma nova unidade. Depois do alcance
2017-2025
ciamento de projetos que contém procedimentos, defini- do objetivo continua a operação da unidade por tempo
ções, papéis e responsabilidades. indeterminado.
Missão É a razão de ser de uma Organização. Descreve o Oportunidades São forças ambientais incontroláveis pela
organização que podem favorecer a sua ação estratégica,
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APÊNDICE I / GLOSSÁRIO
desafios e às oportunidades do ambiente e dos sistemas Projeto É um esforço temporário empreendido para criar
internos, com vistas ao cumprimento de sua missão e al- um produto, serviço ou resultado exclusivo.
cance de sua visão de futuro.
Projeto Estratégico Tipo de projeto com capacidade espe-
Pontos Fortes São competências internas que contribuem cífica de provocar um efeito multiplicador ou de desen-
para organização cumprir a sua missão, aproveitar as cadear um processo de desenvolvimento, orientado por
Oportunidades e se proteger das Ameaças, devendo, por um plano estratégico.
este motivo, ser maximizadas.
Qualidade “Adequabilidade para o uso.” (Juran). “Fazer
Pontos Fracos São características externas que dificultam certo a coisa certa já na primeira vez, com excelência no
a organização cumprir a sua missão, aproveitar as Opor- atendimento.” (PQSP). Totalidade de características de
tunidades e se proteger das ameaças, devendo, por este uma organização que lhe confere a capacidade de satis-
motivo, ser bloqueadas ou minimizadas. fazer as necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos.
Portfólio Conjunto de projetos ou programas e outros tra- Valores Entendimentos e expectativas que descrevem
balhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz como todos os profissionais da organização devem se
desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negó- comportar e sobre os quais todas as relações e decisões
cios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio organizacionais estão baseadas.
podem não ser necessariamente interdependentes ou
Visão Estado que a organização deseja atingir no futuro.
diretamente relacionados.
A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos
Processo É um conjunto de atividades interdependentes, rumos da organização.
ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que
Técnica É o modo de fazer de forma mais hábil, mais se-
possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem de-
gura e perfeita uma atividade qualquer.
finidos e que tem por propósito produzir ou entregar um
resultado, produto ou serviço. Pode ser interfuncional ou Tecnologia É o conjunto de conhecimentos que são utili-
intrafuncional. zados para operacionalizar as atividades da organização
para que seus objetivos possam ser alcançados.
Coordenação Geral:
Cel PM Paulo César Alves da Silveira
Ten Cel PM Paulo Marcos Amorim Cunha
Organização do Texto:
Maj PM Edison Freixeira Silva
Maj PM Lucius Moabe Damásio Monteiro
Cap PM Cid Campelo Bandarra
Auana Rubio
Contatos e Informações:
5ª Avenida, nº 590, Centro Administrativo da Bahia - Salvador/BA
CEP 41.603-350
Contatos: (71) 3115-9797
E-mail: deplan.cecop@pm.ba.gov.br
Website: www.pm.ba.gov.br
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CDD: 658.4012