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GESTIÓN DE LA
PRODUCCIÓN I
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de Empresas debe preocuparle con qué objetivos y de qué forma debe realizarse
la transformación mencionada.
La Empresa como Sistema Abierto
Según el Enfoque de Sistemas, se concibe la empresa como un sistema
complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas y elementos están
convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y
desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los
objetivos globales de la firma. Toda esta actividad se lleva a cabo en permanente
interacción con el entorno, con el que intercambia materia, energía e información,
que son utilizadas para el mantenimiento de su organización contra la
degradación que ejerce el tiempo.
Con un enfoque funcional, se pueden distinguir distintos elementos
agrupados en subsistemas homogéneos, tales como:
Subsistemas relativos a las funciones básicas;
o Operaciones.
o Inversión/Financiación.
o Comercial.
Subsistema de Dirección y Gestión, que penetra en los anteriores a
nivel estratégico, táctico y operativo.
Subsistema de Recursos Humanos, que proporciona personal al
sistema total.
Subsistema de Información, verdadero tejido nervioso que relaciona
las distintas áreas empresariales entre sí y con el entorno,
posibilitando la dirección y gestión empresarial.
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El Subsistema Comercial
La actividad del subsistema comercial se desarrolla en dos vertientes
principales. Por una parte, detectar las necesidades de los consumidores y, a partir
de ellas, decidir los bienes y servicios que deben satisfacerlas, así como realizar la
previsión de ventas correspondientes. Ambos aspectos, abordados en la
investigación comercial, son una información trascendental para los restantes
subsistemas.
Por otra parte, debe hacer que los bienes y servicios producidos sean
vendidos y que se genere una cifra de ventas adecuada en relación con los
objetivos generales de la empresa, definidos en el subsistema de dirección y
gestión.
Aunque existe una serie de factores que inciden en las ventas y sobre los
cuales la empresa no puede influir (variables económicas, demográfica, etc.), hay
otro grupo de variables que sí son controlables y que tienen una gran repercusión
sobre los clientes potenciales. Nos referimos fundamentalmente al producto, al
precio, a la promoción y a la distribución de bienes y servicios. La determinación
de sus características, así como de los recursos a asignar para cada una de las
mencionadas variables constituye, un problema de crucial importancia.
El Subsistema de Operaciones
Su misión es la obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer
las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o las generadas por el
departamento de investigación y desarrollo.
A partir de los objetivos estratégicos definidos por el subsistema de dirección
y gestión, hay que descender al medio y corto plazo a través de distintas
actividades interrelacionadas:
Concretando los objetivos.
Determinando las cantidades de productos y servicios a elaborar, así
como los correspondientes momentos de tiempo (planificación)
Definiendo que subconjuntos y componentes hay que producir o
adquirir, y en qué fechas, para satisfacer el plan elaborado para los
productos (programación).
Viendo qué actividades deberán desarrollar las distintas unidades
productivas, y en qué momento, para cumplir lo previsto en la fase
anterior (programación a muy corto plazo).
Considerando en todos los niveles la problemática de la capacidad,
de forma que se elaboren planes y programas factibles.
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El Subsistema de Inversión/Financiación
Las actividades anteriormente mencionadas requieren una serie de
inversiones, tanto en activo fijo (instalaciones, equipo, etc.), como en activo
circulante (mano de obra, materias primas, etc.).
La selección de dichas inversiones de acuerdo con unos determinados
objetivos de rentabilidad, constituye una de las facetas del subsistema objeto de
estudio y generará la estructura del activo.
Lógicamente, dichas inversiones implicarán una necesidad de recursos
financieros que proceden, por una parte, de la autofinanciación empresarial
(amortización y reservas) y, por otra, de la financiación externa (acciones,
obligaciones y créditos). La determinación de la adecuada proporción de cada
uno de los citados componentes, teniendo en cuenta, entre otros factores, el coste
de cada uno de ellos, dará lugar a la estructura del pasivo.
El Subsistema de Información
Para llevar a cabo la dirección y gestión en los distintos subsistemas, así
como para desarrollar el conjunto de funciones, se necesita disponer de la
información adecuada en el momento oportuno.
El funcionamiento del subsistema podría resumirse en:
Ingeniería en Gestión Empresarial 9
Gestión de la Producción 1
Introducción a la Gestión de la Producción
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Evaluación y Selección
Durante esta etapa las distintas ideas sufren un conjunto de pruebas y
exámenes antes de recibir la aprobación necesaria para que se inicie su diseño y
desarrollo. Entre estas pruebas se incluyen las estimaciones de necesidades y
análisis de mercado, valoración de las reacciones de los competidores, análisis de
viabilidad económica, estudios de factibilidad técnica y listas de control del ajuste a
las características y condiciones organizativas.
Ha de determinarse asimismo la posibilidad de patentar el producto o si, por
el contrario, pudiera infringirse en derechos de patentes, en cuyo caso será
necesario estudiar los medios legales a emplear para evitarlo.
La siguiente tabla muestra algunas funciones de las áreas de la empresa
implicadas en la selección y desarrollo del producto:
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El Diseño Preliminar
En esta fase, el equipo de diseñadores no especifica el propio bien o
servicio, sino cómo deberá funcionar cuando el consumidor lo emplee, es decir,
cuánto tiempo debería durar, que debería hacer, cómo debe ser rápido en su
función, etc.
El paso siguiente consistirá en tomar decisiones sobre los materiales a
emplear, etc.
Si se llega a un acuerdo razonable, se posee ya el concepto de diseño o
diseño preliminar.
Entre los factores a considerar al decidir sobre el concepto de diseño se
encuentran:
Función a realizar: debe ser desarrollada correctamente por el nuevo
producto.
Costes: no deben ser excesivos para el mercado objetivo.
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El Diseño Final
En esta fase, el mejor enfoque a seguir parece ser el de crear formalmente
un equipo responsable, que deberá encargarse de convertir las necesidades del
mercado, referidas a un posible o hipotético producto, en un producto
comercializable con éxito. Un buen equipo de desarrollo necesita:
Contar con un fuerte apoyo de la Alta Dirección.
Tener un liderazgo calificado y con experiencia previa.
Poseer una organización formal del equipo.
Disponer de programas de adiestramiento para enseñar las técnicas y
capacitaciones requeridas para el desarrollo del producto.
Reunir una diversidad de participantes y que exista cooperación entre
ellos.
Estar asistidos por el staff, el departamento financiero y el comercial.
Estandarización
La estandarización se define como la normalización de modelos de
fabricación, es decir, fabricar con arreglo a unas normas definidas.
La estandarización tiene algunas ventajas en costos, tales como:
Minimizar el número de piezas diferentes en almacén.
Minimizar el número de cambios necesarios en los equipo de producción.
Simplificar los procedimientos operativos y de control.
Permitir la realización de compras de volumen superior y obtener
descuentos por cantidad.
Minimizar los problemas de servicio y reparación.
Facilitar la fabricación de largas series de producción y la automatización
del proceso.
Justificar un mayor gasto en el perfeccionamiento del diseño y en la
mejora de los procedimientos de control de calidad.
La estandarización también ayuda a la consecución del servicio al cliente,
pues éste obtiene ventajas con ella ya que puede encontrar los artículos comunes
en cualquier establecimiento comercial.
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Diseño Modular
Mediante esta técnica se crean módulos o submontajes que son
intercambiables y que permiten tener diferentes combinaciones. Cada módulo está
formado por un conjunto de componentes que, al pasar a formar parte de aquel,
pierden su identidad, esto es, no aparecen como elementos individuales en las
listas de materiales, no se venden como piezas de repuesto, no se fabrican a no
ser que exista demanda de los módulos de los que forman parte, etc. Otras
ventajas son:
Si se producen fallos, son más fáciles de diagnosticar y remediar (no es
necesario identificar la pieza concreta, basta con determinar el módulo y
proceder a su sustitución por otro en buenas condiciones).
Las reparaciones son más sencillas y rápidas, lo que contribuye a reducir
sus costos y los de las tareas de mantenimiento, así como las necesidades
de formación de los técnicos dedicados a estas actividades.
La planificación y programación del proceso productivo se simplifica, lo
mismo que la gestión de los materiales.
Fiabilidad
La fiabilidad de un producto o servicio se suele definir como la probabilidad
de que éste funcione adecuadamente, esto es, de acuerdo con sus
especificaciones, durante un cierto periodo de tiempo y bajo unas condiciones
operativas específicas.
Dado que la fiabilidad de un producto es el resultado de las fiabilidades de
los componentes que lo forman, cuando un sistema está compuesto por una
cantidad elevada de aquellos, es necesario tomar medidas que eviten la pérdida de
fiabilidad del conjunto.
¿CÓMO PRODUCIR?
SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO
La planificación y diseño de los productos, tiene importantes repercusiones
sobre la planificación y el diseño del proceso y sobre las necesidades de
capacidad, desempeñando un papel relevante en la determinación de las
actividades que la Función de Operaciones deberá desarrollar.
El diseño del proceso especifica cómo se desarrollarán tales actividades,
guiando la elección y selección de las tecnologías de la organización y dictando el
momento y las cantidades de recursos productivos a adquirir, así como la
disponibilidad de estos.
El procedimiento generalmente seguido en el Diseño del Proceso productivo
suele comenzar con la consideración conjunta de todas las posibles formas de
organización, para proceder, posteriormente, a seleccionar la mejor estrategia a
seguir en la obtención de los productos deseados.
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Configuración en Línea
En esencia, cuando se trata de fabricación de grandes lotes de pocos
productos diferentes pero técnicamente homogéneos, usando para ello las mismas
instalaciones, hablamos de Configuración e Línea.
Se trata de artículos cuyo proceso de obtención en el CT requiere de una
secuencia similar de operaciones, aunque alguno de ellos pueda saltar alguna que
no es necesaria, por lo que dichas máquinas se disponen en línea, una tras otra.
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Configuración Continua
La fabricación de lotes se transforma en un flujo continuo de operación
cuando se eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se
están ejecutando las mismas operaciones, en las mismas máquinas, para la
obtención del mismo producto, con una disposición en cadena o línea.
Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma
operación y preparados para aceptar de forma automática el trabajo que les es
suministrado por una máquina precedente, que también ha sido especialmente
diseñada para alimentar a la máquina que le sigue.
Los operarios siempre realizan la misma tarea para el mismo producto.
Existe, por tanto, una dependencia secuencial en un sistema integrado;
cada tarea a realizar puede ser diferente, pero éstas y la forma en que se
ejecutarán, han de considerarse simultáneamente.
La homogeneidad del proceso y la repetitividad de las operaciones son
altas.
Para que un proceso continuo pueda operar adecuadamente han de
cumplirse los siguientes requisitos:
La demanda debe ser lo más uniforme posible.
El producto, servicio o trabajo ha de estar estandarizado.
Los materiales deben ajustarse a las especificaciones y ser entregados a
tiempo.
Todas las operaciones referentes a la realización de un trabajo han de
ser detalladas y definidas.
Ingeniería en Gestión Empresarial 21
Gestión de la Producción 1
Introducción a la Gestión de la Producción
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Cuando hay que determinar cuánto producir, habrá que referirnos a los
siguientes temas de Planeación y Control de la Producción:
Pronóstico de la Demanda
Planeación de la Capacidad
Planeación Agregada y Plan Maestro de la Producción
Planeación de los Recursos de Materiales (MRP)
Planeación de los Recursos de Manufactura (MRP II)
Planeación de los Recursos de la Empresa (ERP)
Modelos de Inventarios
Programación y Secuenciación de la Producción
Logística y Cadenas de Suministros
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Medida de la Productividad
En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por
ejemplo, puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una
tonelada de acero o como la energía necesaria para generar un kilowat de
electricidad. La productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se
resume en la siguiente igualdad:
Unidades Pr oducidas
Pr oductividad
Inputs empleados
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Por ejemplo si las unidades producidas son 1000 y las horas de trabajo
empleadas 250, entonces:
Unidades Pr oducidas 1000
Pr oductividad 4 Unidades por hora trabajada
Inputs empleados 250
La utilización de un sólo recurso de input para medir la productividad, como
se mostró en el ejemplo anterior, se conoce como productividad monofactorial.
Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visión más amplia, que
incluye todos los inputs (trabajo, material, capital,...). La productividad multifactorial
tambien se conoce como productividad de factor total. La productividad
multifactorial se calcula sumando todas las unidades input, como se muestra a
continuación:
Output
Pr oductividad
Trabajo Material Energía Capital Varios
Para ayudar al cálculo de la productividad multifactorial, los inputs
individuales (el denominador) pueden expresarse en dólares y sumarse.
Ejemplo 1:
Collins Title Company tiene una plantilla de 4 personas, que trabajan cada
una 8 horas al día, con un gasto en nómina de 640 dólares al día y unos gastos de
estructura de 400 dólares. Collins gestiona y cierra 8 títulos al día. La empresa ha
adquirido recientemente un sistema computarizado de búsqueda de títulos que
permitirá procesar 14 títulos diarios. Aunque el personal, el horario de trabajo y el
salario sean iguales, los gastos de estructura pasan a ser de 800 dólares al día.
Productividad en el trabajo en el sistema antiguo:
8 títulos diarios
0.25 títulos / hora
32 horas trabajadas
Productividad en el trabajo en el nuevo sistema:
14 títulos diarios
0.4375 títulos / hora
32 horas trabajadas
Productividad multifactorial con el sistema antiguo:
8 títulos diarios
0.0077 títulos / dólar
640 400
Productividad multifactorial con el nuevo sistema:
14 títulos diarios
0.0097 títulos / dólar
640 800
La productividad en el trabajo con el nuevo sistema con respecto al sistema
antiguo, se incrementó en un 75%. Y la productividad multifactorial se incremento
en un 25.9%.
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intercambio entre capital y trabajo es un flujo continuo. Además, cuanto más alto
es el tipo de interés, más se restringen los proyectos que requieren capital. Los
directivos ajustan sus planes de inversión a los cambios en el coste de capital.
Dirección. La dirección es un factor de producción y un recurso económico.
Es la responsable de asegurar que el trabajo y el capital se utilizan eficazmente
para incrementar la productividad. A ella se debe más de la mitad del incremento
anual de productividad. Comprende las mejoras producidas por la tecnología y la
utilización de los conocimientos adquiridos.
La aplicación de la tecnología y la utilización de nuevos conocimientos
requieren entrenamiento y formación. La formación seguirá siendo una materia de
alto coste en la sociedad postindustrial. Las sociedades postindustriales son
sociedades tecnológicas que exigen entrenamiento, formación y conocimiento. Las
sociedades del conocimiento son aquellas en que la mayor parte del capital
humano ha pasado del trabajo manual a realizar tareas técnicas de tratamiento de
información, que requieren formación y conocimientos. Los directores de
operaciones eficaces preparan personal laboral y organizaciones que reconocen la
continua necesidad de formación y conocimientos. Aseguran que la tecnología, la
formación y el conocimiento se utilizan de manera efectiva.
Una más efectiva utilización del capital, como opuesta a la inversión de
capital adicional, también es importante. Al director, como catalizador de la
productividad, se le encomienda la tarea de mejorar la productividad del capital
dentro de los límites existentes. Las mejoras en la productividad en las sociedades
del conocimiento requieren directores que se sientan cómodos con la tecnología, y
con la ciencia de administración y gestión.
El desafío de la productividad es difícil. Un país no puede aspirar a competir
a escala mundial teniendo recursos de segunda categoría, como mano de obra
poco formada, capital inadecuado y tecnología obsoleta. Los outputs de buena
calidad y productividad alta exigen inputs de gran calidad.
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Ejemplo 2
En Modern Lumber, Inc., Art Binley, presidente y productor de cajas para
manzanas, que venden a los agricultores, ha sido capaz de producir, con su
equipo actual, 240 cajas por cada 100 troncos. En la actualidad recibe 100
troncos al día, y se precisan 3 horas de trabajo para transformar cada tronco.
Piensa que puede contratar a un jefe de compras que adquiera troncos de mejor
calidad al mismo precio. Si éste es el caso, puede aumentar la producción a 260
cajas por cada 100 troncos. Sus horas de trabajo se verán aumentadas en 8
horas diarias. ¿Cuál será el imparto en la producción (medido en cajas por hora
trabajada) si se contrata a dicho jefe de compras?
Productividad del trabajo actual:
240 cajas
0.8 cajas / hora
100 tron cos 3 horas / tronco
Productividad del trabajo propuesto:
260 cajas
0.844 cajas / hora
(100 tron cos 3 horas / tronco) 8 horas
Ejemplo 3
Art Binley ha decidido mirar a su productividad (tome de referencia el
ejemplo 2) desde una perspectiva multifactorial (productividad de factor total). Para
hacerlo, ha determinado su mano de obra o trabajo, su capital, la energía y el uso
Ingeniería en Gestión Empresarial 27
Gestión de la Producción 1
Introducción a la Gestión de la Producción
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