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Gestión de la Producción 1

Introducción a la Gestión de la Producción

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Instituto Tecnológico de Ocotlán

GESTIÓN DE LA
PRODUCCIÓN I

Ingeniería en Gestión Empresarial 0


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I.- INTRODUCCION A LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN


1.1 Antecedentes Históricos de la Producción
Introducción
Comenzaremos este tema mostrando a la empresa como un todo en el seno
del sistema económico en que se integra, resaltando el papel que juega en el
conjunto y deduciendo cuál es la misión del especialista en la Dirección y Gestión.
Dado que ésta dependerá de su percepción de los problemas
empresariales, se hará un breve resumen de algunos de los enfoques con los que
éstos han sido tratados a través del tiempo, así como de las correspondientes
soluciones. Veremos cómo la empresa es un conjunto de partes interrelacionadas
entre sí, las cuales desarrollan funciones tendientes a lograr un objetivo común.
Cada parte es únicamente una pieza de este sistema total, interdependiente
con los demás elementos claves de un conjunto del que nunca deben aislarse sino
queremos que pierdan el verdadero sentido de su funcionamiento y de su
existencia.
Es así como contemplaremos el Subsistema de Operaciones.

La Historia de la Administración de Operaciones


El campo de la Administración de Operaciones (AO) es relativamente joven,
pero su historia es rica e interesante. Nuestras vidas y la disciplina de la AO han
ido mejorando por las innovaciones y contribuciones de numerosas personas. A
continuación se mencionan algunas de ellas:
 Primeros conceptos (1776-1880)
 Especialización del trabajo (Smith, Babbage).
 Estandarización de piezas (Whitney).
 Etapa de la dirección científica (1880-1910)
 Gráficos de Gantt (Gantt).
 Estudios del ritmo de producción fabril (Gilbreth).
 Análisis de procesos (Taylor).
 Teoría de colas (Erlang).
 Etapa de la producción en masa (1910-1980)
 Cadena de montaje (Ford/Sorensen).
 Muestreo estadístico (Shewhart).
 Modelo de gestión de inventarios (Harris).
 Programación lineal TREP/CMU (DuPont).
 Planificación de necesidades de material

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 Etapa de producción ajustada (1980-1995)


 Justo a Tiempo.
 Diseño asistido por computador.
 Intercambio electrónico de datos.
 Dirección de calidad total.
 Potenciación.
 Kanbans.
 Etapa de personalización a gran escala (1995-2005)
 Globalización.
 Internet.
 Planificación de recursos de la empresa.
 Organización del aprendizaje.
 Estándares internacionales de calidad.
 Control de acabado.
 Control del plan de suministros.
 Manufacturado rápido.
 Comercio electrónico.

La Evolución de los Sistemas de Producción


Históricamente, han surgido cuatro importantes de sistemas de producción:
el antiguo, el feudal, el europeo y el americano.
La Producción Artesanal
Se pueden encontrar evidencias de los sistemas antiguos desde 5000 a.C.
cuando los sacerdotes sumerios comenzaron a registrar inventarios, préstamos y
transacciones de impuestos. Alrededor de 4000 a.C. los egipcios utilizaron
conceptos básicos de administración como planeación, organización y control, a
juzgar por sus grandes proyectos de construcción de pirámides y estructuras
similares. Otros desarrollos antiguos incluyen la idea de un salario mínimo y la de
responsabilidad administrativa según lo establece el código de Hamurabi alrededor
de 1800 a.C. En el siglo II a.C. los hebreos usaban el principio de excepción y
elegían al trabajador según la tarea y designaban personal de apoyo dentro del
sistema.
En el Lejano Oriente, alrededor de 1100 a.C., los chinos tenían un sistema
de gobierno completamente desarrollado. Practicaban la especialización del trabajo
y la planeación, organizando y controlando la producción. Un poco más tarde, en
350 a.C., los griegos adoptaron la especialización del trabajo y hacían que sus
trabajadores usaran movimientos uniformes y trabajaran al mismo ritmo.

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Durante la Edad Media surgió el sistema feudal en el que el emperador, rey


o reina tenía poder total sobre el país. Otorgaban poder a los nobles sobre ciertas
regiones a cambio de la lealtad al reino. Los nobles a su vez delegaban tierras y
autoridad a señores de menor alcurnia y así sucesivamente, hasta los hombres
libres y siervos. Los sistemas de producción que existían se describen mejor como
artesanales (domésticos). Casi siempre, los integrantes de una familia eran tanto
los dueños como los trabajadores; esto siguió prevaleciendo hasta mediados del
siglo XV.
La Producción en Masa
El sistema europeo surgió durante el Renacimiento. Aún cuando la idea del
Renacimiento es la del desarrollo cultural, pasaban muchas cosas, en especial en
Italia, que afectarían la industrialización y los sistemas de producción. Durante los
años 1300, ahí se practicaba el registro en libros de partida doble y la contabilidad
de costos.
Otra causa fue centralizar a los trabajadores, lo cual significaba que alguien,
por lo común el dueño, controlaba todo, y en consecuencia los incentivos para
mejorar los métodos de producción eran mayores.
En 1776 Adam Smith publicó el concepto de la división del trabajo en su
libro La Riqueza de las Naciones. En lugar de que una persona terminará un
producto, sugirió que cada uno fuera responsable de una parte del trabajo. Con la
especialización aumentó, por ejemplo, el número de alfileres producidos por
persona, de 20 a 48000 al día. Casi 50 años más tarde, Charles Babbage publicó
(1832) Sobre la Economía de Maquinaría y Productores, reafirmando la idea de la
especialización del trabajo.
La especialización del trabajo incrementó el tamaño del mercado en todas
las áreas. Conforme las personas se especializaban en sus tareas, dependían más
de otros para producir artículos como ropa, zapatos y muebles, creando mercados
más grandes. La urbanización produjo grandes ciudades llenas de trabajadores
que necesitaban comprar cosas y tenían dinero para gastar, lo que aunado a una
mejora del transporte, dio origen a mercados masivos que demandaban
producción en masa.
El inicio del sistema americano se remonta al desarrollo del torno moderno
realizado por Maudslay alrededor de 1800. El aspecto más importante del
desarrollo de Maudslay fue que entonces algunas máquinas eran capaces de
reproducirse a sí mismas; eso sorprendió a la industria de máquinas herramientas
y tuvo un gran impacto en el desarrollo posterior de los sistemas de producción.
Por otra parte, en América, ocurrían otros eventos de igual impacto
industrial. Eli Whitney, inventor de la despepitadora de algodón, promovió la
manufactura con partes intercambiables. Ampliamente reconocido como el primero
en usar esta idea. Whitney usó dispositivos y artefactos para orientar y sostener
partes que de esta manera podían hacer trabajadores menos calificados. Este
sistema de manufactura, conocido como el sistema americano, fue adoptado por
muchas fábricas.

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La convergencia de partes intercambiables, especialización del trabajo la


potencia del vapor y las máquinas herramientas marcó el surgimiento del sistema
americano, que fue el precursor de la producción en masa de hoy en día.
En 1903, Oldsmobile Motors creó una línea de ensamble estacionaria para
producir sus automóviles. El número potencial de automóviles producidos por año
se multiplicó por 10. En 1908 la Cadilac demostró que sus partes eran
intercambiables. Embarcaron tres automóviles a Inglaterra y los desensamblaron.
Mezclaron las partes y volvieron a ensamblarlos. En 1913, la Ford extendió estas
ideas a una línea de ensamble en movimiento con partes intercambiables. Cada
dos horas salía rodando de la línea de ensamble un automóvil a un precio
razonable, lo que cambió al automóvil de ser un juguete para ricos a ser un
producto para masas.
La Producción Esbelta
Al término “producción esbelta”, algunos autores le incluyen algunos
conceptos tales como producción flexible, producción ligera, producción ágil;
además de otros conceptos como integración, sencillez, variabilidad, sistemas jalar
(pull), desperdicio/valor, mejora, entre otros.
La Producción Flexible
Las necesidades cambiantes de los clientes, esperan reacciones flexibles.
Esas necesidades variables crean la fluctuación en la demanda, una variedad más
grande de productos y nuevos productos. Para seguir en la competencia, los
sistemas de producción deben diseñarse para complacer al mercado cambiante.
La flexibilidad requiere que el sistema de producción pueda diseñar con rapidez un
nuevo producto e introducirlo al mercado, satisfacer los patrones cambiantes de
volumen de producto requerido, y proveer una mejor mezcla de productos. En cada
caso el sistema de producción debe ser capaz de realizar esas tareas en el
contexto de una meta unificada de calidad, tiempo y costo. La flexibilidad da la
mayor importancia a la rapidez con que se realiza cada tarea. Es evidente que no
es sencillo ni barato adaptar la línea de producción en masa a los cambios en la
mezcla de productos. En el caso extremo la flexibilidad se logra cuando el sistema
de producción puede fabricar un solo artículo y de todas formas hacerlo a un costo
bajo.
La implantación de la flexibilidad causó cambios drásticos en la organización
y en la planta. El tiempo necesario para cambiar una instalación de producción de
un producto a otro se ha comprimido de horas a minutos; el tiempo de introducción
de un nuevo producto se ha acortado de años a meses; las instalaciones de
producción flexible pueden fabricar al “mismo” tiempo muchos productos distintos.
La manufactura flexible está sustituyendo al concepto de producción en
masa del pasado.
La Producción Ligera
La producción ligera promueve la eliminación del inventario y otras formas
de desperdicio, mayor flexibilidad en la programación de la producción, tiempos de
entrega más cortos y niveles avanzados de calidad en el producto y en el servicio
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al cliente. La producción ligera combina ventajas de la producción en masa y


artesanal sin la rigidez de la primera o los altos costos de la última. Una
componente esencial de la producción ligera es el uso de equipos
interdisciplinarios en todos los niveles de la organización.
Se decidió a usar el término debido a que usa menos de todo, comparado
con la producción en masa, menos recursos humanos en la fábrica, menos espacio
para la manufactura y menos tiempo de ingeniería para desarrollar el producto.
La producción ligera difiere de la producción en masa de varias maneras,
pero la mayor diferencia está en los objetivos finales. Por implicación, la producción
en masa establece una meta límite, la de suficientemente bueno. En el sentido
operativo, existe un número aceptable de defectos, un nivel aceptable de inventario
y una variedad baja de productos aceptable. El razonamiento era que hacerlo
mejor costaba más y hacerlo mejor no se requería en la era controlada por la
producción.
La producción ligera pone la mira en el desempeño, definiendo una
trayectoria hacia la perfección: cero defectos, costos menores, mayor flexibilidad y
más variedad de productos. Así la producción ligera es un resultado de los
sistemas controlados por el mercado.
La Producción Ágil
El mayor impulso de la manufactura ágil es una visión de empresa que
específicamente incluye lo siguiente:
 Mayor diversificación de productos, fabricación por pedido pero a un
costo unitario relativamente bajo.
 Introducción rápida de productos nuevos modificados, en algunos
casos a través de la formación rápida de una sociedad estratégica
temporal para aprovechar oportunidades de nichos de mercado
breves, lo que se llama empresa u organización virtual.
 Productos que se pueden realizar, diseñados para desensamblarlos,
reciclarlos y reconfigurarlos.
 Relación interactiva con el cliente.
 Reconfiguración dinámica de procesos de producción con el fin de
dar lugar a pequeños cambios en el diseño del producto hasta
nuevas líneas de producto.
 Compromiso con productos y operaciones benignos con el medio
ambiente.
En la planta, la reconfiguración es el aspecto principal para la agilidad. Se
trata de la habilidad para reunir con rapidez los recursos necesarios para cumplir
con entregas específicas, digamos una fecha de entrega para un pedido grande.
Todavía más, la reconfiguración se debe llevar a cabo a un costo razonable.
El concepto de manufactura ágil todavía es algo amorfo, y algunos de los
sistemas de apoyo tienen que desarrollarse. Sin embargo, este enfoque parece ser
el mejor para crear una visión de las empresas manufacturera en el presente siglo.

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1.2 El concepto de Empresa como un sistema y su


interrelación con el entorno

La Empresa como Elemento del Sistema Económico


En la actividad económica destacan las empresas, o unidades de
producción creadoras de utilidad, y las unidades de consumo, siendo las primeras
el órgano característico de cualquier tipo de sociedad industrial.
Las empresas ponen en movimiento los flujos de energía, materiales y
dinero que circulan en el sistema económico.
Las empresas detectan las necesidades de los consumidores y las
satisfacen mediante la elaboración de una serie de bienes y servicios. Como
contrapartida de este flujo de materiales, se genera uno monetario, que partiendo
de los consumidores, llega a las empresas en forma de ingresos por ventas. La
transacción se realiza en un elemento fundamental del sistema económico, el
mercado, que en este caso será el de bienes y servicios.
Para la obtención de estos últimos, la empresa utiliza una serie de factores
básicos para su funcionamiento que en el caso más general, suelen ser:
 Los materiales que sirven de base a la transformación.
 Los equipos productivos, que realizarán la fabricación y/o el
montaje.
 La energía, que hará funcionar la maquinaria.
 El factor trabajo, conjunto de operarios, empleados y cuadros que
accionarán los equipos, tratarán la información, clasificarán y
dirigirán.
 La información, el conocimiento, los bienes inmateriales, poseídos
por los miembros de la empresa y que proceden de un saber
previamente elaborado.
 El capital, recursos financieros con los que se deberá hacer frente a
las inversiones representadas por los factores anteriores.
Los flujos mencionados deberán ser retribuidos por la firma, dando lugar a
unos flujos monetarios que salen de ésta y se contraponen a aquellos. A estas
salidas monetarias se hace frente con los ingresos proporcionados por las ventas,
y solo en la medida en que las unidades de producción generen más valor del que
consumen podrán crear riqueza.
Precisamente, la creación de un valor agregado después de retribuir los
distintos factores es una de las principales funciones de la empresa en el sistema y
una condición necesaria para su supervivencia a largo plazo.
Podría pensarse que consideramos a la empresa como una caja negra que
transforma las entradas (factores) en salidas (bienes y servicios) sin que nos
preocupe qué sucede en su interior. ¡Para nada! A todo especialista en Dirección
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de Empresas debe preocuparle con qué objetivos y de qué forma debe realizarse
la transformación mencionada.
La Empresa como Sistema Abierto
Según el Enfoque de Sistemas, se concibe la empresa como un sistema
complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas y elementos están
convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y
desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los
objetivos globales de la firma. Toda esta actividad se lleva a cabo en permanente
interacción con el entorno, con el que intercambia materia, energía e información,
que son utilizadas para el mantenimiento de su organización contra la
degradación que ejerce el tiempo.
Con un enfoque funcional, se pueden distinguir distintos elementos
agrupados en subsistemas homogéneos, tales como:
 Subsistemas relativos a las funciones básicas;
o Operaciones.
o Inversión/Financiación.
o Comercial.
 Subsistema de Dirección y Gestión, que penetra en los anteriores a
nivel estratégico, táctico y operativo.
 Subsistema de Recursos Humanos, que proporciona personal al
sistema total.
 Subsistema de Información, verdadero tejido nervioso que relaciona
las distintas áreas empresariales entre sí y con el entorno,
posibilitando la dirección y gestión empresarial.

El Subsistema de Dirección y Gestión


El proceso de dirección y gestión debe comenzar por una formulación clara
de los fines y objetivos a largo plazo de la empresa. Para cada objetivo, será
necesario tener en cuenta las distintas restricciones que pueden influir en la
consecución de los mismos; y con dicha información, definir las evoluciones
deseadas para cada uno de ellos a largo plazo.
Como paso previo, debe entrarse en la fase que podría denominarse
diagnóstico de la situación actual, en la que deben detectarse las fuerzas y
debilidades de la empresa en el momento presente.
A continuación y teniendo en cuenta los recursos actuales y potenciales de
la empresa, sus fuerzas y debilidades, sus objetivos, etc., se realizará el análisis y
evaluación de las distintas estrategias posibles. Por último se elige la estrategia
más adecuada.
Naturalmente, la reflexión estratégica no puede detenerse aquí, pues de
nada serviría todo lo anterior si no se concretaran para el medio y corto plazo
las soluciones elegidas.
Será necesario realizar una planificación y una programación que
permitan la realización de la estrategia elegida.
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Los objetivos a medio y corto plazo deberán ser comunicados a las


personas concernidas, así como los procedimientos, normas de calidad, plazos,
etc., que servirán de base al control de los resultados, de forma que quede
garantizada la comprensión de las mismas.

El Subsistema Comercial
La actividad del subsistema comercial se desarrolla en dos vertientes
principales. Por una parte, detectar las necesidades de los consumidores y, a partir
de ellas, decidir los bienes y servicios que deben satisfacerlas, así como realizar la
previsión de ventas correspondientes. Ambos aspectos, abordados en la
investigación comercial, son una información trascendental para los restantes
subsistemas.
Por otra parte, debe hacer que los bienes y servicios producidos sean
vendidos y que se genere una cifra de ventas adecuada en relación con los
objetivos generales de la empresa, definidos en el subsistema de dirección y
gestión.
Aunque existe una serie de factores que inciden en las ventas y sobre los
cuales la empresa no puede influir (variables económicas, demográfica, etc.), hay
otro grupo de variables que sí son controlables y que tienen una gran repercusión
sobre los clientes potenciales. Nos referimos fundamentalmente al producto, al
precio, a la promoción y a la distribución de bienes y servicios. La determinación
de sus características, así como de los recursos a asignar para cada una de las
mencionadas variables constituye, un problema de crucial importancia.

El Subsistema de Operaciones
Su misión es la obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer
las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o las generadas por el
departamento de investigación y desarrollo.
A partir de los objetivos estratégicos definidos por el subsistema de dirección
y gestión, hay que descender al medio y corto plazo a través de distintas
actividades interrelacionadas:
 Concretando los objetivos.
 Determinando las cantidades de productos y servicios a elaborar, así
como los correspondientes momentos de tiempo (planificación)
 Definiendo que subconjuntos y componentes hay que producir o
adquirir, y en qué fechas, para satisfacer el plan elaborado para los
productos (programación).
 Viendo qué actividades deberán desarrollar las distintas unidades
productivas, y en qué momento, para cumplir lo previsto en la fase
anterior (programación a muy corto plazo).
 Considerando en todos los niveles la problemática de la capacidad,
de forma que se elaboren planes y programas factibles.

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 Teniendo en cuenta las necesidades de materiales, tanto de


productos terminados para los clientes como de componentes y
materias primas par fabricación (inventarios).

El Subsistema de Inversión/Financiación
Las actividades anteriormente mencionadas requieren una serie de
inversiones, tanto en activo fijo (instalaciones, equipo, etc.), como en activo
circulante (mano de obra, materias primas, etc.).
La selección de dichas inversiones de acuerdo con unos determinados
objetivos de rentabilidad, constituye una de las facetas del subsistema objeto de
estudio y generará la estructura del activo.
Lógicamente, dichas inversiones implicarán una necesidad de recursos
financieros que proceden, por una parte, de la autofinanciación empresarial
(amortización y reservas) y, por otra, de la financiación externa (acciones,
obligaciones y créditos). La determinación de la adecuada proporción de cada
uno de los citados componentes, teniendo en cuenta, entre otros factores, el coste
de cada uno de ellos, dará lugar a la estructura del pasivo.

El Subsistema de Recursos Humanos


Este subsistema es conformado por el conjunto de individuos que componen
una organización. A través de este subsistema se trata, por una parte, de procurar
los recursos humanos que necesita la empresa, tanto en términos de cantidad
como de calidad y, por otra, incidir en la conducta de las personas orientándolas
hacia la consecución de los objetivos generales de la firma.
En definitiva, todas las funciones que se desarrollan en los otros
subsistemas de la organización son dirigidas y ejecutadas por personas; por tanto,
dicho subsistema no debe identificarse exclusivamente con los órganos o
departamentos de recursos humanos.
En este subsistema es posible distinguir procesos básicos, formados por el
análisis de puestos de trabajo y la planificación de personal, procesos de
integración (reclutamiento, selección y socialización del personal), procesos de
desarrollo (promoción y formación), procesos de evaluación del personal y, por
último los procesos compensatorios (valoración de puestos y retribuciones de los
individuos).
La interacción con el resto de los subsistemas en todas las actividades
mencionadas resulta evidente.

El Subsistema de Información
Para llevar a cabo la dirección y gestión en los distintos subsistemas, así
como para desarrollar el conjunto de funciones, se necesita disponer de la
información adecuada en el momento oportuno.
El funcionamiento del subsistema podría resumirse en:
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 Percepción o recopilación de datos internos y externos.


 Registro y almacenamiento de los mismos.
 Recuperación de los datos almacenados.
 Procesamiento o transformación de aquellos en función de las
necesidades.
 Transmisión de los flujos de información en el seno de la empresa y
hacia el exterior.
 Presentación de la información requerida.
El desarrollo de la informática ha supuesto una indudable y notable mejora
en la gestión, pues ha permitido realizar las fases anteriormente expuestas para
una gran cantidad de datos, a una velocidad y con una precisión impensables
antes de la aparición del ordenador.

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1.3 La importancia de definir Qué producir, Cómo producir y


Cuánto producir
¿QUÉ PRODUCIR?
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
El desarrollo consistente y la introducción de nuevos productos que valoren
los clientes, es un importante factor para la prosperidad y crecimiento de una
organización.
El diseño de productos desempeña un papel clave en la competitividad de
una empresa, puesto que:
 Los factores coste, calidad y tiempo de servicio están íntimamente
ligados a aquel.
 Las pérdidas de mercado se deben muy frecuentemente a las
deficiencias en el diseño del producto.
 Todos los procesos productivos están condicionados por el diseño de
los productos.
 Numerosos problemas técnicos relacionados con el proceso fabril
tienen su origen en él.
 Las probabilidades de superar a los competidores son mucho mayores
cuando se emprenden acciones de diseño que cuando se revisan
únicamente los procesos.

La introducción de nuevos productos constituye hoy en día uno de los


planes de acción fundamentales para alcanzar la ventaja competitiva.
Dada la tendencia actual del mercado, la definición, selección y diseño de
un producto se realizan de forma continua en el tiempo. Algunos factores que
afectan a las oportunidades surgidas de la evolución del mercado son:
 Cambio económico: mientras que la disponibilidad de fondos de las
familias crece a largo plazo, se producen cambios en los ciclos
económicos y en los precios a corto plazo. Así, aunque a largo plazo las
personas puedan tener uno o varios coches, el elevado precio de la
gasolina puede restringir la potencial demanda.
 Cambio sociológico y demográfico: los hábitos y necesidades de los
consumidores están cambiando (por ejemplo: actualmente la demanda de
comidas preparadas y de bajas calorías entre la población femenina
trabajadora, se construyen viviendas con menor número de dormitorios,
aparecen nuevos vehículos de mínimas dimensiones).
 Cambio tecnológico: ha impulsado la caída de numerosas barreras en
el campo del conocimiento (por ejemplo: actualmente es posible hacer
operaciones quirúrgicas sin necesidad de “abrir” al paciente, transmitir

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miles de datos y documentos por correo electrónico o asistir a vídeo-


conferencias).
 Cambio político: genera la aparición de nuevos acuerdos sobre el
comercio, tarifas y su desarrollo, el NAFTA, el GATT, etc.
 Otros cambios: prácticas comerciales, requisitos profesionales,
relaciones con clientes, relaciones con los distribuidores, etc.
Los responsables de Operaciones deben estar al tanto de la evolución de
los mencionados factores y ser capaces de anticipar los posibles efectos sobre sus
productos, tanto en volumen como en los atributos.

Ciclo de Vida de los Productos


La respuesta del mercado a cada producto suele tender, genéricamente
hablando, a seguir un patrón más o menos predecible, al cual se le denomina ciclo
de vida del producto.
Este ciclo pretende recoger el hecho de que la mayoría de los productos
atraviesa a lo largo del tiempo una serie de etapas, que se diferencian entre sí por
la forma del comportamiento de las ventas en relación al tiempo. Estas etapas son:
introducción, crecimiento, madurez y declive.
Para la Dirección de Operaciones, lo importante de este patrón es la
relación que pueda existir entre cada una de las etapas que lo componen y las
decisiones a tomar y/o a actuaciones a emprender.
La siguiente figura muestra el ciclo de vida del producto:
INTRODUCCIONCRECIMIENTOMADUREZDECLIVE
Ventas

La dirección de operaciones, no solo debe contemplar para lanzar nuevos


productos, sino que, además, ha de ser capaz de reforzar la línea o líneas de los
ya existentes; estos últimos han de ser examinados periódicamente tanto para
comprobar en qué etapa del ciclo de vida se encuentran (auditoria del ciclo de vida)
como para determinar la posible necesidad de modificaciones o de reforzar el
diseño existente.

Las diferentes etapas del ciclo de vida demandan diferentes estrategias.


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Los productos que se encuentran en la etapa de introducción suelen


requerir desembolsos especiales destinados a proseguir esfuerzos de
investigación, desarrollo de productos, modificaciones y mejoras del proceso y
desarrollo de relaciones con los clientes. Durante esta etapa el producto no se ha
perfeccionado, ni en lo que respecta a su diseño ni en lo que se refiere a su
proceso; tampoco se sabe si gozará de una amplia aceptación de la clientela.
A lo largo de la etapa de crecimiento, en el que las ventas crecen más que
proporcionalmente, se van recabando suficiente información sobre las preferencias
de los consumidores, lo que permite iniciar la estandarización del producto, el
ajuste del proceso, la definición de la estrategia a seguir y los rasgos del producto
que se resaltarán en su comercialización. En esta fase los esfuerzos deben
concentrarse en conseguir estimaciones eficaces de la capacidad necesaria,
incrementando la existente si es necesario, para poder atender el incremento en la
demanda del producto. El proceso debe estar preparado para esto, y sentar las
bases para pasar de una fabricación por lotes a una fabricación en línea.
La etapa de madurez suele caracterizarse por la progresiva saturación del
mercado, lo que lleva a que las ventas se estabilicen a lo largo del tiempo. Lo
adecuado en esta fase suele ser aumentar al máximo el volumen de producción y
reducir la innovación. No obstante, una empresa con productos en su fase de
madurez puede esforzarse en mejorar sus procesos productivos con el objetivo de
disminuir los costos y aumentar la calidad. Ha de tenerse en cuenta que los
productos maduros son los que aportan fondos a la empresa, permitiéndole
arriesgarse en la introducción de otros nuevos.
Algunos productos logran ser bastante competitivos durante su etapa de
madurez, lo que lleva a que ésta se prolongue. No obstante, siempre debe ser
tenida en cuenta la necesidad de reposicionarlos. Una posibilidad consiste en
fabricar versiones mejoradas del propio producto.
La cuarta y última fase de los productos es el declive. Se precisa la mayor
determinación posible por parte de la Dirección en la eliminación de aquellos
productos cuya vida se extinga o esté próxima a ello. Una de las técnicas
empleadas para abordar la eliminación de los productos que ya han alcanzado su
fase de declive, o la alcanzarán próximamente, es ordenarlos en orden decreciente
de su contribución unitaria a la empresa. También es posible utilizar la clasificación
ABC, según la cual se elaboran categorías en función de la contribución total anual
por producto. Estos informes permiten a la Dirección evaluar las diferentes
estrategias posibles para cada producto.

La duración del ciclo de vida de un producto depende básicamente de la


naturaleza del propio producto. Así, un diario matinal tiene un ciclo de duración
máxima de un día, las revistas de modas pueden tener la duración de cada
estación o temporada, un calendario tendrá una vida de un año y el disco duro de
una computadora puede durar varios años, etc.

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Selección de los Productos


Para llegar a la obtención de un producto o servicio es necesario recorrer el
camino en el que la selección es la primera etapa, la segunda es el diseño del
producto elegido y la tercera es la elección y diseño del proceso que llevará a su
obtención.
La etapa que nos ocupa ahora consta de dos partes: la generación de ideas
y la evaluación de las mismas.
Generación de Ideas
Las ideas posibles de nuevos productos o modificaciones y mejoras de los
ya existentes pueden provenir de muchas fuentes: clientes, investigación de
mercados, vendedores, departamento de ID , proveedores, competidores, etc.
Durante la selección de un nuevo producto o servicio es importante tener
presente que éste es algo más que las características tangibles proporcionadas al
cliente, pues incluye también los aspectos intangibles que pueden influenciar
significativamente el comportamiento de los consumidores.
En determinadas ocasiones las firmas aplican los esfuerzos en imitar
(emular) ideas que ya han conseguido éxito o adquirir derechos sobre los inventos
de otras empresas. Por otra parte, le da la oportunidad de mejorar con cierta
rapidez diseños ya existentes y poderlos ofrecer a mejores precios.

Evaluación y Selección
Durante esta etapa las distintas ideas sufren un conjunto de pruebas y
exámenes antes de recibir la aprobación necesaria para que se inicie su diseño y
desarrollo. Entre estas pruebas se incluyen las estimaciones de necesidades y
análisis de mercado, valoración de las reacciones de los competidores, análisis de
viabilidad económica, estudios de factibilidad técnica y listas de control del ajuste a
las características y condiciones organizativas.
Ha de determinarse asimismo la posibilidad de patentar el producto o si, por
el contrario, pudiera infringirse en derechos de patentes, en cuyo caso será
necesario estudiar los medios legales a emplear para evitarlo.
La siguiente tabla muestra algunas funciones de las áreas de la empresa
implicadas en la selección y desarrollo del producto:

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Etapa Selección Desarrollo


ID  Investigación básica.  Desarrollo
 Investigación aplicada
Mercadotecnia  Ideas y Necesidades del cliente.  Ideas de diseño
 Estimación de la demanda.  Estrategias de publicidad, ventas,
 Sensibilidad en precios. distribución.
 Acciones de la competencia.
Ingeniería  Análisis de factibilidad del producto Diseño preliminar.
o servicio.  Construcción del prototipo.
 Feedback sobre ideas.  Prueba prototipo.
 Diseño final.
Producción  Ideas de los proveedores.  Diseño preliminar del proceso.
 Análisis de la factibilidad del  Construcción del prototipo.
proceso.
Finanzas  Cálculo de resultados.  Actualización de documentos
 Preparación de documentos proforma.
proforma.  Búsqueda de financiamiento.
 Valoración del riesgo del proyecto.
Contabilidad  Estimación de costos e ingresos.  Actualización de estimaciones de
costos e ingresos.
 Seguimiento de los costos de
producción del prototipo.

Etapa de Diseño y Desarrollo del Producto


El departamento de Ingeniería desempeña aquí una actividad principal,
existiendo la información recíproca con el resto de las áreas. Esta etapa
comprende, a su vez tres fases: el diseño preliminar, la construcción y prueba del
prototipo y el diseño final.

El Diseño Preliminar
En esta fase, el equipo de diseñadores no especifica el propio bien o
servicio, sino cómo deberá funcionar cuando el consumidor lo emplee, es decir,
cuánto tiempo debería durar, que debería hacer, cómo debe ser rápido en su
función, etc.
El paso siguiente consistirá en tomar decisiones sobre los materiales a
emplear, etc.
Si se llega a un acuerdo razonable, se posee ya el concepto de diseño o
diseño preliminar.
Entre los factores a considerar al decidir sobre el concepto de diseño se
encuentran:
 Función a realizar: debe ser desarrollada correctamente por el nuevo
producto.
 Costes: no deben ser excesivos para el mercado objetivo.

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 Tamaño y forma: deben ser compatibles con la función y ser aceptables y


atractivos para el mercado.
 Aspecto: en algunos casos es equivalente a la función y, en otros, carece
de relevancia.
 Calidad: debe ser compatible con el propósito. Un nivel excesivo puede
encarecer el producto en demasía y una calidad insuficiente dará lugar a
reclamaciones e incluso a la no aceptación del producto en el mercado.
 Impacto ambiental: su consideración es cada vez más importante; de
acuerdo con ello, el artículo no debería dañar el ambiente o estar envasado
en recipientes peligrosos.
 Producción: el producto o servicio debe poder ser elaborado sin
dificultad.
 Tiempo: el producto debe estar disponible con rapidez y, en cualquier
caso, cuando sea requerido.
 Accesibilidad: el recipiente debería ser capaz de permitir obtener el
producto o servicio con facilidad.
 Necesidad de recipiente: este es un aspecto importante que debe ser
considerado durante la fase de diseño.

Construcción y Prueba de Prototipos, Plantas Piloto y Realización de


Pruebas de Mercado
Esta es una de las fases más importantes del proceso de desarrollo de un
nuevo bien o servicio; el prototipo pretende reflejar las características más
importantes que aquel deberá presentar en su estado final, por lo que se elaborará
a partir del concepto de diseño.
Otro factor importante a considerar es que una gran parte de prototipos
están efectuados a escala, en otras ocasiones se hacen pruebas con productos
auténticos.
A veces interesa, además, representar el tipo de proceso productivo más
adecuado para el producto, en cuyo caso se procede a la construcción de plantas
pilotos, que son reproducciones a escala de la hipotética planta productiva en que
el producto será fabricado y de las condiciones del proceso necesarias.
Para evaluar correctamente el funcionamiento de los prototipos y plantas
piloto suele acudirse al desarrollo de pruebas de mercado con muestras del
producto o servicio, y mediante el empleo de la estadística para la selección de
muestras, los resultados de la prueba pueden aportar información muy valiosa.
La evaluación pretende comprobar el rendimiento en relación con diversos
criterios de medida: rendimiento de ingeniería, atractivo para los clientes, duración,
facilidad de uso, facilidad de producción, etc.
De acuerdo con los resultados obtenidos, el diseño preliminar puede ser
aceptado y ampliado, modificado o rechazado. La creación de prototipos
inadecuados o incorrectos tiene efectos negativos sobre la empresa, pudiendo
provocar incluso un descenso de su cotización bursátil.
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El Diseño Final
En esta fase, el mejor enfoque a seguir parece ser el de crear formalmente
un equipo responsable, que deberá encargarse de convertir las necesidades del
mercado, referidas a un posible o hipotético producto, en un producto
comercializable con éxito. Un buen equipo de desarrollo necesita:
 Contar con un fuerte apoyo de la Alta Dirección.
 Tener un liderazgo calificado y con experiencia previa.
 Poseer una organización formal del equipo.
 Disponer de programas de adiestramiento para enseñar las técnicas y
capacitaciones requeridas para el desarrollo del producto.
 Reunir una diversidad de participantes y que exista cooperación entre
ellos.
 Estar asistidos por el staff, el departamento financiero y el comercial.

Entre los cometidos del equipo de desarrollo de productos se encuentran el


conseguir que éstos sean vendibles, fabricables y capaces de prestar un servicio.
Para alcanzar estos objetivos con la mayor eficiencia es de suma importancia que
se lleven a cabo estudios detallados sobre la posibilidad de estandarizar partes
del producto o el propio producto en su conjunto, la conveniencia de introducir el
diseño modular y la fiabilidad del producto.

Estandarización
La estandarización se define como la normalización de modelos de
fabricación, es decir, fabricar con arreglo a unas normas definidas.
La estandarización tiene algunas ventajas en costos, tales como:
 Minimizar el número de piezas diferentes en almacén.
 Minimizar el número de cambios necesarios en los equipo de producción.
 Simplificar los procedimientos operativos y de control.
 Permitir la realización de compras de volumen superior y obtener
descuentos por cantidad.
 Minimizar los problemas de servicio y reparación.
 Facilitar la fabricación de largas series de producción y la automatización
del proceso.
 Justificar un mayor gasto en el perfeccionamiento del diseño y en la
mejora de los procedimientos de control de calidad.
La estandarización también ayuda a la consecución del servicio al cliente,
pues éste obtiene ventajas con ella ya que puede encontrar los artículos comunes
en cualquier establecimiento comercial.

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Diseño Modular
Mediante esta técnica se crean módulos o submontajes que son
intercambiables y que permiten tener diferentes combinaciones. Cada módulo está
formado por un conjunto de componentes que, al pasar a formar parte de aquel,
pierden su identidad, esto es, no aparecen como elementos individuales en las
listas de materiales, no se venden como piezas de repuesto, no se fabrican a no
ser que exista demanda de los módulos de los que forman parte, etc. Otras
ventajas son:
 Si se producen fallos, son más fáciles de diagnosticar y remediar (no es
necesario identificar la pieza concreta, basta con determinar el módulo y
proceder a su sustitución por otro en buenas condiciones).
 Las reparaciones son más sencillas y rápidas, lo que contribuye a reducir
sus costos y los de las tareas de mantenimiento, así como las necesidades
de formación de los técnicos dedicados a estas actividades.
 La planificación y programación del proceso productivo se simplifica, lo
mismo que la gestión de los materiales.

Fiabilidad
La fiabilidad de un producto o servicio se suele definir como la probabilidad
de que éste funcione adecuadamente, esto es, de acuerdo con sus
especificaciones, durante un cierto periodo de tiempo y bajo unas condiciones
operativas específicas.
Dado que la fiabilidad de un producto es el resultado de las fiabilidades de
los componentes que lo forman, cuando un sistema está compuesto por una
cantidad elevada de aquellos, es necesario tomar medidas que eviten la pérdida de
fiabilidad del conjunto.

¿CÓMO PRODUCIR?
SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO
La planificación y diseño de los productos, tiene importantes repercusiones
sobre la planificación y el diseño del proceso y sobre las necesidades de
capacidad, desempeñando un papel relevante en la determinación de las
actividades que la Función de Operaciones deberá desarrollar.
El diseño del proceso especifica cómo se desarrollarán tales actividades,
guiando la elección y selección de las tecnologías de la organización y dictando el
momento y las cantidades de recursos productivos a adquirir, así como la
disponibilidad de estos.
El procedimiento generalmente seguido en el Diseño del Proceso productivo
suele comenzar con la consideración conjunta de todas las posibles formas de
organización, para proceder, posteriormente, a seleccionar la mejor estrategia a
seguir en la obtención de los productos deseados.

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Mediante la Estrategia de Proceso, la firma decide cómo efectuar la


transformación de sus recursos productivos en bienes y/o servicios, siendo su
objetivo encontrar un modo de producirlos que dé lugar a las condiciones y
especificaciones demandadas por los clientes, dentro de los límites marcados por
las restricciones financieras y directivas.
Antes de que se pueda alcanzar una decisión sobre el proceso productivo,
ha de conocerse el volumen de producción planificado, esto es, se necesita partir
de una estimación de la demanda y de información sobre la capacidad física de las
operaciones.

Tipos de Procesos y sus Estrategias


Existen múltiples clasificaciones de las configuraciones productivas. En
función de la continuidad en la obtención del producto, se clasifican como:
 Por proyectos, cuando se obtiene uno o pocos productos con un largo
periodo de fabricación.
 Por lote, cuando se obtienen productos diferentes en las mismas
instalaciones.
 Continua, cuando se obtiene siempre el mismo producto en la misma
instalación.
Como se observa, se va pasando de un tipo a otro de configuración a
medida que aumenta el volumen de producción, la automatización y
homogeneización de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversión
de capital y la estandarización del producto.

Configuración Productiva por Proyectos


La configuración de proyectos es la que se emplea para la elaboración de
servicios o productos “únicos” y de cierta complejidad (por ejemplo: petroleros,
aviones, autopistas, líneas férreas, et,.), que se obtienen a partir de la coordinación
en el uso de entradas que suelen ser de gran tamaño. Esta característica, hace
que normalmente los materiales y equipos, sean trasladados al lugar en que se
elabora el producto o se genera el servicio.
La labor principal del responsable de Operaciones, será la coordinación de
una gran número de actividades y recursos interrelacionados, de forma que se
satisfagan las necesidades de los clientes a la par que se minimiza el costo de los
recursos empleados.

Configuración Por Lotes


El hecho diferenciador que distingue la configuración por lotes, está en que
utiliza las mismas instalaciones para la obtención de múltiples productos, de forma
que, una vez obtenida la cantidad deseada para uno de ellos, se procede a ajustar
las instalaciones y a procesar otro lote de otro producto, repitiéndose
continuamente esta secuencia.

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Dependiendo del tamaño de los lotes, de la variedad y homogeneidad de los


productos y de las características de los procesos, se pueden encontrar con tres
tipos de configuraciones: configuración job-shop; y configuración en línea.
Configuración Job-Shop
En este tipo de configuración se producen lotes más o menos pequeños de
una amplia variedad de productos de poca o nula estandarización (son a “medida”
o con muchas opciones personalizadas), empleándose equipos de escasa
especialización, los cuales suelen agruparse en Talleres o Centros de Trabajo (CT).
Estos equipos suelen ser versátiles y permiten ejecutar operaciones diversas, por
los puede alcanzarse una amplia variedad de productos.
Los CT producen volúmenes muy bajos de productos diversos, elaborados
con diferentes materiales y con el uso de muy distintas herramientas. Se puede
estar desarrollando diversas tareas para distintos tamaños de lote de diferentes
artículos; como los productos se encuentran en distintas etapas de su proceso y se
fabrican cantidades diversas, es difícil utilizar un calendario fijo de utilización del
equipo, por lo que el trabajo de programación se vuelve especialmente importante.
Cada pedido tiene su fecha de entrega, de modo que la persona que se encarga
de asignar las fechas de envío no debería proceder sin contar con la confirmación
previa de los programadores de producción.
Dentro de este tipo de configuración, se pueden distinguir dos situaciones:
 Configuración a medida. En este caso el proceso de obtención del
producto requiere un pequeño número de operaciones poco
especializadas, las cuales son realizadas por el mismo trabajador o por un
grupo de ellos, que se hacen cargo de todo el proceso de obtención de un
pedido concreto empleando diferentes CT para el desarrollo de las distintas
operaciones. El lote suele ser de pocas unidades de un producto,
normalmente diseñado a medida de las exigencias del cliente, por lo que la
variedad es prácticamente infinita.
 Configuración en batch. En este caso el proceso de obtención requiere
más operaciones y éstas son más especializadas, con lo que difícilmente
un mismo operario podría dominarlas todas con una eficiencia aceptable.
Cada trabajador domina el funcionamiento de uno o varios CT. El lote llega
al CT para sufrir una operación y, cuando ésta se completa sobre todas las
unidades del lote, éste es trasladado al siguiente CT que indique la ruta o,
si aquel está ocupado, a un almacén en espera de que quede libre.

Configuración en Línea
En esencia, cuando se trata de fabricación de grandes lotes de pocos
productos diferentes pero técnicamente homogéneos, usando para ello las mismas
instalaciones, hablamos de Configuración e Línea.
Se trata de artículos cuyo proceso de obtención en el CT requiere de una
secuencia similar de operaciones, aunque alguno de ellos pueda saltar alguna que
no es necesaria, por lo que dichas máquinas se disponen en línea, una tras otra.

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Tras fabricar un lote de un artículo, se procede a ajustar las máquinas y se fabrica


un lote de otro distinto, y así sucesivamente.
Normalmente implica un diseño de productos y procesos a largo plazo y el
esfuerzo merece la pena dados los beneficios de la fabricación en serie. El
volumen de producción permite que se puedan coordinar las actividades
promocionales, las campañas publicitarias y las actividades de mercadotecnia.
La variedad suele ser baja, con productos técnicamente homogéneos y con
pocas opciones, lo que hace que la participación del cliente en el proceso sea
pequeña.
Una de las posibles vías para llegar a una configuración en línea partiendo
de un taller, consiste en el uso de la fabricación modular.
La Tecnología de Grupos parte también de este concepto, refiriéndose a la
agrupación en familias de piezas similares.
Mediante la fabricación modular se incrementará la demanda de
determinados componentes específicos, hasta que se logren niveles de ésta para
los que sea factible la fabricación en serie y , a través del tiempo de la Tecnología
de Grupos, puedan asignarse estas familias agregadas a grupos de máquinas, de
forma que se logre el mejor aprovechamiento de las mismas.

Configuración Continua
La fabricación de lotes se transforma en un flujo continuo de operación
cuando se eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se
están ejecutando las mismas operaciones, en las mismas máquinas, para la
obtención del mismo producto, con una disposición en cadena o línea.
Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma
operación y preparados para aceptar de forma automática el trabajo que les es
suministrado por una máquina precedente, que también ha sido especialmente
diseñada para alimentar a la máquina que le sigue.
Los operarios siempre realizan la misma tarea para el mismo producto.
Existe, por tanto, una dependencia secuencial en un sistema integrado;
cada tarea a realizar puede ser diferente, pero éstas y la forma en que se
ejecutarán, han de considerarse simultáneamente.
La homogeneidad del proceso y la repetitividad de las operaciones son
altas.
Para que un proceso continuo pueda operar adecuadamente han de
cumplirse los siguientes requisitos:
 La demanda debe ser lo más uniforme posible.
 El producto, servicio o trabajo ha de estar estandarizado.
 Los materiales deben ajustarse a las especificaciones y ser entregados a
tiempo.
 Todas las operaciones referentes a la realización de un trabajo han de
ser detalladas y definidas.
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 La ejecución de las tareas debe ajustarse a las especificaciones y


estándares de calidad.
 El mantenimiento debe ser preventivo.
 Todas las operaciones deben de estar equilibradas (balanceo de líneas).

¿CUÁNTO y CUÁNDO PRODUCIR?

Cuando hay que determinar cuánto producir, habrá que referirnos a los
siguientes temas de Planeación y Control de la Producción:
 Pronóstico de la Demanda
 Planeación de la Capacidad
 Planeación Agregada y Plan Maestro de la Producción
 Planeación de los Recursos de Materiales (MRP)
 Planeación de los Recursos de Manufactura (MRP II)
 Planeación de los Recursos de la Empresa (ERP)
 Modelos de Inventarios
 Programación y Secuenciación de la Producción
 Logística y Cadenas de Suministros

Entre otros no menos importantes, de tal manera que se satisfaga la


demanda al menor costo posible y generar el máximo de ganancias y beneficios
para la empresa.

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1.4 Los indicadores de Productividad

La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en


dichos bienes y servicios. Cuanto más eficazmente realicemos esta
transformación, tanto más productivos seremos. Productividad es la proporción de
outputs (bienes y servicios) dividida por los inputs (recursos). El trabajo de un
director de operaciones es potenciar (mejorar) la proporción entre outputs e inputs.
Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.
Eficiencia significa realizar bien el trabajo, con un mínimo de recursos y de
desperdicio. Se debe notar la diferencia entre ser eficiente, que implica realizar
bien el trabajo, y efectivo, que significa hacer lo que se pretendía. Un trabajo bien
hecho (es decir, un trabajo en el que se apliquen las diez decisiones de un director
de operaciones) nos ayuda a ser eficientes; desarrollar y utilizar la estrategia
correcta nos ayuda a ser efectivos.
Esta mejora se puede conseguir de dos formas: reduciendo los inputs
mientras los outputs permanecen constantes o amentando los outputs mientras los
inputs permanecen iguales. Las dos suponen un aumento de productividad. Desde
una perspectiva económica, los inputs son la tierra, el trabajo, el capital y la
gestión, que se combinan en un sistema de producción. La gestión es responsable
de este sistema de producción, que realiza la conversión de los inputs en outputs.
La producción son todos los bienes y servicios producidos. Una producción
elevada puede significar que haya más personas trabajando y que suban los
niveles de empleo, pero no implica que exista una productividad elevada.
Medir la productividad es una excelente forma de evaluar la capacidad de un
país para proporcionar y mejorar el nivel de vida de sus habitantes. Sólo mediante
un aumento de la productividad puede mejorar el nivel de vida. Todavía más, sólo
mediante el aumento de productividad, el trabajo, el capital y la gestión pueden
recibir retribuciones adicionales. Si los beneficios del trabajo, el capital o la gestión
aumentan sin que aumente la productividad, el precio se eleva. Por otro lado,
cuando se incrementa la productividad, los precios tienden a bajar, porque se está
produciendo más con los mismos recursos.
La productividad es una importante cuestión en nuestra sociedad, y el
director de operaciones está especialmente calificado para ocuparse de ella.

Medida de la Productividad
En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por
ejemplo, puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una
tonelada de acero o como la energía necesaria para generar un kilowat de
electricidad. La productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se
resume en la siguiente igualdad:
Unidades Pr oducidas
Pr oductividad 
Inputs empleados

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Por ejemplo si las unidades producidas son 1000 y las horas de trabajo
empleadas 250, entonces:
Unidades Pr oducidas 1000
Pr oductividad   4 Unidades por hora trabajada
Inputs empleados 250
La utilización de un sólo recurso de input para medir la productividad, como
se mostró en el ejemplo anterior, se conoce como productividad monofactorial.
Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visión más amplia, que
incluye todos los inputs (trabajo, material, capital,...). La productividad multifactorial
tambien se conoce como productividad de factor total. La productividad
multifactorial se calcula sumando todas las unidades input, como se muestra a
continuación:
Output
Pr oductividad 
Trabajo  Material  Energía  Capital  Varios
Para ayudar al cálculo de la productividad multifactorial, los inputs
individuales (el denominador) pueden expresarse en dólares y sumarse.

Ejemplo 1:
Collins Title Company tiene una plantilla de 4 personas, que trabajan cada
una 8 horas al día, con un gasto en nómina de 640 dólares al día y unos gastos de
estructura de 400 dólares. Collins gestiona y cierra 8 títulos al día. La empresa ha
adquirido recientemente un sistema computarizado de búsqueda de títulos que
permitirá procesar 14 títulos diarios. Aunque el personal, el horario de trabajo y el
salario sean iguales, los gastos de estructura pasan a ser de 800 dólares al día.
Productividad en el trabajo en el sistema antiguo:
8 títulos diarios
 0.25 títulos / hora
32 horas trabajadas
Productividad en el trabajo en el nuevo sistema:
14 títulos diarios
 0.4375 títulos / hora
32 horas trabajadas
Productividad multifactorial con el sistema antiguo:
8 títulos diarios
 0.0077 títulos / dólar
640  400
Productividad multifactorial con el nuevo sistema:
14 títulos diarios
 0.0097 títulos / dólar
640  800
La productividad en el trabajo con el nuevo sistema con respecto al sistema
antiguo, se incrementó en un 75%. Y la productividad multifactorial se incremento
en un 25.9%.

Problemática para medir la productividad:

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1. La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la


misma.
2. Los elementos externos (se trata de variables exógenas, esto es,
variables externas al sistema que, sin embargo, influyen en él)
pueden producir incrementos o descensos de productividad de los
que el sistema que se estudia no es directamente responsable.
3. Pueden faltar unidades de medida precisas.
Estos problemas de medición de la productividad se ven particularmente
acentuados en el sector servicios, en el que el producto final es difícil de definir.
Por lo general la productividad depende de tres variables de
productividad:
1. Trabajo.
2. Capital.
3. Gestión
Trabajo. La mejora en la contribución del trabajo a la productividad es
consecuencia de tener un personal laboral más sano, más formado y mejor
alimentado. Parte del incremento se puede deber a una semana laboral más corta.
Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral son:
1. Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.
2. La alimentación de la mano de obra.
3. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el
transporte y la salud.
En los países desarrollados, un cuarto reto para el director es mantener y
potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y
los conocimientos se expanden rápidamente.
Superar los defectos de la calidad del trabajo cuando otros países tienen un
personal laboral mejor es un gran reto. Quizás se pueda llevar a cabo mejoras no
sólo formando una mano de obra más competente, sino también a través de un
quinto elemento: utilizar mejor a los trabajadores, comprometiéndoles más en las
tareas que realizan. El entrenamiento, la motivación, el trabajo en equipo y las
estrategias de recursos humanos, así como una mejor educación, pueden estar
entre las técnicas que contribuyan al incremento de la productividad de la mano de
obra, sin embargo, es de suponer que cada vez sea más difícil y costoso
económicamente.
Capital. Los seres humanos son seres que utilizan herramientas. Las
inversiones en capital proporcionan estas herramientas.
La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que
las inversiones en capital resultan cada vez más caras. Cuando disminuye el
capital invertido por empleado, podemos esperar una caída en la productividad.
Utilizando mano de obra en lugar de capital, se puede reducir el desempleo a
corto plazo; sin embargo, esto también provoca que la economía sea menos
productiva y, por tanto, a largo plazo, los salarios también serán más bajos. El
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intercambio entre capital y trabajo es un flujo continuo. Además, cuanto más alto
es el tipo de interés, más se restringen los proyectos que requieren capital. Los
directivos ajustan sus planes de inversión a los cambios en el coste de capital.
Dirección. La dirección es un factor de producción y un recurso económico.
Es la responsable de asegurar que el trabajo y el capital se utilizan eficazmente
para incrementar la productividad. A ella se debe más de la mitad del incremento
anual de productividad. Comprende las mejoras producidas por la tecnología y la
utilización de los conocimientos adquiridos.
La aplicación de la tecnología y la utilización de nuevos conocimientos
requieren entrenamiento y formación. La formación seguirá siendo una materia de
alto coste en la sociedad postindustrial. Las sociedades postindustriales son
sociedades tecnológicas que exigen entrenamiento, formación y conocimiento. Las
sociedades del conocimiento son aquellas en que la mayor parte del capital
humano ha pasado del trabajo manual a realizar tareas técnicas de tratamiento de
información, que requieren formación y conocimientos. Los directores de
operaciones eficaces preparan personal laboral y organizaciones que reconocen la
continua necesidad de formación y conocimientos. Aseguran que la tecnología, la
formación y el conocimiento se utilizan de manera efectiva.
Una más efectiva utilización del capital, como opuesta a la inversión de
capital adicional, también es importante. Al director, como catalizador de la
productividad, se le encomienda la tarea de mejorar la productividad del capital
dentro de los límites existentes. Las mejoras en la productividad en las sociedades
del conocimiento requieren directores que se sientan cómodos con la tecnología, y
con la ciencia de administración y gestión.
El desafío de la productividad es difícil. Un país no puede aspirar a competir
a escala mundial teniendo recursos de segunda categoría, como mano de obra
poco formada, capital inadecuado y tecnología obsoleta. Los outputs de buena
calidad y productividad alta exigen inputs de gran calidad.

La Productividad y el Sector Servicios


El sector servicios supone un reto para la medición precisa de la
productividad y su mejora. El marco analítico tradicional de la teoría económica se
basa en primer lugar en las actividades de producción de bienes.
Consiguientemente, la mayor parte de los datos económicos que se publican se
refieren a la producción de bienes. Pero los datos indican que, en los últimos años,
como la actual economía de servicios ha aumentado de tamañó, ha habido un
incremento más lento en la productividad.
La productividad del sector servicios resulta difícil de mejorar, porque el
trabajo en este sector es:
1. Típicamente intensivo en el aspecto laboral (por ejemplo,
asesoramiento, enseñanza).
2. Con frecuencia procesado individualmente (por ejemplo, asesoría
sobre inversiones).
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3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales (por


ejemplo, un diagnóstico médico).
4. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un
corte de pelo).
5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad (por ejemplo,
la actuación de un despacho de abogados).
Cuanto más intelectual y personal es una tarea, más difícil resulta conseguir
un aumento de productividad. La baja productividad en el sector servicios también
se puede atribuir al aumento de actividades de baja productividad en ese sector.
Entre éstas hay actividades que no estaban previstas en la economía evaluada,
como el cuidado de niños, la preparación de alimentos, la limpieza de la casa y el
servicio de lavandería. Estas actividades se han trasladado del ámbito doméstico a
la economía evaluada en la medida en que más y más mujeres se han ido
incorporando al mundo laboral.
Sin embargo, a pesar de la dificultad de mejorar la productividad en el sector
servicios, se han producido mejoras. “La principal razón por la que el ritmo de
crecimiento de la productividad se haya estancado en el sector servicios está en la
gestión”. Cuando la dirección presta atención a cómo se realiza el trabajo
realmente, se logran excelentes resultados.

Ejemplo 2
En Modern Lumber, Inc., Art Binley, presidente y productor de cajas para
manzanas, que venden a los agricultores, ha sido capaz de producir, con su
equipo actual, 240 cajas por cada 100 troncos. En la actualidad recibe 100
troncos al día, y se precisan 3 horas de trabajo para transformar cada tronco.
Piensa que puede contratar a un jefe de compras que adquiera troncos de mejor
calidad al mismo precio. Si éste es el caso, puede aumentar la producción a 260
cajas por cada 100 troncos. Sus horas de trabajo se verán aumentadas en 8
horas diarias. ¿Cuál será el imparto en la producción (medido en cajas por hora
trabajada) si se contrata a dicho jefe de compras?
Productividad del trabajo actual:
240 cajas
 0.8 cajas / hora
100 tron cos  3 horas / tronco
Productividad del trabajo propuesto:
260 cajas
 0.844 cajas / hora
(100 tron cos  3 horas / tronco)  8 horas

Ejemplo 3
Art Binley ha decidido mirar a su productividad (tome de referencia el
ejemplo 2) desde una perspectiva multifactorial (productividad de factor total). Para
hacerlo, ha determinado su mano de obra o trabajo, su capital, la energía y el uso
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de materiales, y ha decidido utilizar dólares como denominador común. Sus horas


totales de trabajo son ahora 300 al día, y aumentarán a 308 al día. El cote del
capital y la energía se mantiene en 350 dólares y 150 dólares diarios,
respectivamente. El coste de los materiales por los 100 troncos al día es de 1,000
dólares, y permanece igual. Dado que paga una media de 10 dólares a la hora (con
suplementos), Binley determina el aumento de su productividad de esta manera:
Sistema Actual Sistema Propuesto
Mano de obra: 300 horas X 10 = $3.000 308 horas X 10 = $3,080
Material: 100 troncos/día = $1000 $1000
Capital: $350 $350
Energía: $150 $150
Coste total $4,500 $4,580
Productividad: 240 cajas/$4500 = 0.0533 260 cajas/$4580 = 0.0638

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