FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

MONOGRAFIA

MEFI – MALES ORGANIZACIONALES

AUTORES:

 Matara Ordoñes Anggy

 Salirrosas Reyes, Geraldine Janette
 Yupanqui Vega Jhonatan Alexis
 Alvarez Cortes Paul
 Carbajal Mariños, Alex
 Cobeñas Escobedo , Danny Ernesto
 Sanchez Raymondi , Cesar
 Cordova Rios, Alexander

DOCENTE:

Dr. Econ. Carranza Villa, Fredy A.

TRUJILLO – PERÚ

2018

I
MATRIZ
EFI

2
 RESUMEN

Dada la imperiosa necesidad de ser competitivos en el mundo globalizado, las

naciones deben prepararse ante dicho escenario. Es así que se debe facilitar a
las empresas y organizaciones un ambiente donde estas logren desarrollar el
máximo de su capacidad productiva responsable, generando empleo, mejorando
la calidad de vida de quienes en ellas laboran, y ofreciendo a sus clientes y
consumidores productos y servicios únicos, diferenciados, y de excelente
calidad. Se han identificado una serie de razones que explican la difícil situación
de diversas empresas latinoamericanas es por eso que el objetivo de esta matriz
es permitir a los estrategas resumir y evaluar información económica, social,
cultural, democrática, ambiental, política, jurídica, tecnológica y competitiva de
las empresas de bajos estudios; con la finalidad de comprender, anticiparse y
conocer el entorno en el que se desarrolla una organización, sacando provecho
de las ventajas y de esta manera disminuir los riesgos que conllevan las
amenazas; es decir saber en qué entorno nos estamos moviendo,
incrementando la posibilidad de alcanzar nuestros objetivos y lograr una
organización exitosa Sin embargo también podemos adjudicar a la mala
situación de algunas empresas es que debe a una serie de factores que son
manejados por un sistema defectuoso, pero que serían controlables por las
organizaciones. Las principales señales que indican que el curso negativo de las
organizaciones puede ser denominadas males endémicos. Endémicos, porque
son posturas que no han sido resueltas con el transcurso del tiempo, puesto que
las organizaciones no logran tomar acciones correctivas, a pesar de ser
conscientes de lo que ocurre.

Palabras clave: matriz, organización, estrategas, evaluar, factores, entorno,

competitivo.

3
 ABSTRACT

Given the imperative need to be competitive in the globalized world, nations must
prepare for this scenario. Thus, companies and organizations must be provided
with an environment in which they achieve the maximum of their responsible
productive capacity, generating employment, improving the quality of life of the
people they work in, and offering their clients and products and unique,
differentiated, and excellent quality services. There have been a series of reasons
that explain the difficult situation of the various Latin American companies. The
objective of this matrix is to allow the strategies to summarize and evaluate
economic, social, cultural, democratic, environmental, political, legal,
technological, and technological information. and competitive of the companies
of low studies; in order to understand, anticipate and know the environment in
which an organization will develop, the offer of the advantages and in this way
reduce the risks involved in the answers; that is, knowing in which environment
we are moving, increasing the possibility of achieving our objectives and
achieving a successful organization. However, we can also assign the bad
situation of some companies is that there must be a series of factors that are
handled by a defective system, but what controllable by organizations. The main
signs that indicate the negative course of organizations can be called endemic
men. Endemic, because they are positions that have not been resolved over time,
since organizations do not achieve corrective actions, despite being aware of
what happens.

Keywords: matrix, organization, strategy, evaluation, factors, environment,

competitive

4
 INDICE

RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCION
1. DEFINICIONES
1.1.1 DEFINICION DE AUDITORIA INTERNA ………..……………………....1
1.1.2 DEFINICION DE MATRIZ…...…………………………..……………........ 1
1.1.3 DEFINICION DE MATRIZ MEFI ………………........………..…………….1
2. EVALUACION INTERNA ……………………………………………..…..…………….2
3. CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACION …………………....………..……….4
3.1 EVALUACION INTERNA Y CICLO OPERATIVO ……………………………6
3.1.1 ADMINISTRACION Y GERENCIA.………………………………………7
3.1.2 MARKETING Y VENTAS………………………………………………...10
3.1.3 OPERACIONES Y LOGISTICA….…………………..………………….12
3.1.4 FINANZAS Y CONTABILIDAD.….....…………..……………..……..13
3.1.5 RECURSOS HUMANOS……………………………….................…. 16
3.1.6 SISTEMAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES……….….17
3.1.7 TECNOLOGIA E INVESTIGACION…………………………………..19
3.2 AUDITORIA INTERNA EN UNA ORGANIZACIÓN …………………....21
3.3 NATURALEZA DE UNA AUDITORIA……………………………………21
3.4 PROCESOS PARA REALIZAR UNA AUDITORIA…………………….21
3.5 OBJETIVOS DE UNA AUDITORIA………………………………………22
3.6 RECOMENDACIONES PARA UNA AUDITORIA………………………23
3.7 ENTORNO DE LA EMPRESA…………………………………………….23
4. MATRIZ EFI ………………………..………………………………………………..25
4.1 RECURSOS BASICOS PARA REALIZAR MEFI …………………………..26
4.2 PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ……………………………….26
4.3 PROCEDIMIENTOS MATRIZ EFI …………………………………………….27
5. MALES ORGANIZACIONALES
5.1 MALES……………………………………………………………………………28
5.2 SINTOMAS ………………………………………………………………………31
5.3 CAUSAS …………………………………………………………………………32

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

5
 INTRODUCCIÓN
Esta monografía intenta presentar los aspectos más relevantes a considerar en
el análisis y auditoria interna de una organización, con el fin de determinar sus
fortalezas y debilidades. Muchos de los aspectos a ser analizados se inician con
la auditoria de las áreas funcionales clásicas, como son la gerencia y
administración en general, el proceso de marketing y ventas, los aspectos más
relevantes en el manejo contable y financiero, las áreas sensibles de las
operaciones productivas tanto de bienes como servicios, los aspectos relevantes
a los recursos humanos y la cultura organizacional y finalmente, el análisis de
los sistemas de información, comunicaciones, y los de tecnología e investigación
y desarrollo de toda organización maneja.

El objetivo de este análisis es llegar a determinar las fortalezas y debilidades que

ayuden a desarrollar la matriz de evaluación de factores internos (MEFI) para
que se convierta en un insumo del proceso estratégico y puedan resaltarse las
competencias distintivas de la organización, como está usando sus fortalezas
internas y de que adolece, o sea, sus debilidades internas.

El análisis o auditoria interna no es una simple revisión operativa de las

capacidades y carencias de la organización, sino una evaluación de que
aspectos distintivos le permitirán competir con éxito en el sector industrial y que
debilidades podrían afectarla, en esta dura competencia existente en la actual
arena global.

El análisis interno sirve para determinar las fortalezas y debilidades de una

organización, aspectos controlados, por ser parte del manejo de la organización.
Las llamadas estrategias internas sin aquellas que ayudan a la organización a
tener más fortalezas que debilidades y así poder hacer frente a la competencia.
Al interior de la organización podemos controlar lo aspectos críticos de la
gerencia para mejorar la matriz EFI, que permite a la organización establecer los
factores determinantes con los cuales competir. El entorno es controlable y
muchas estrategias internas pueden desarrollarse, de tal manera que se pueda
hacer frente a los competidores con mayores fortalezas que debilidades y poder
explotar las competencias distintivas de la organización.

6
1.- DEFINICIONES

1.1 AUDITORIA INTERNA

Se define como "un proceso sistemático, practicado por los auditores de

conformidad con normas y procedimientos técnicos establecidos, consistente en
obtener y evaluar objetivamente las evidencias sobre las afirmaciones
contenidas en los actos jurídicos o eventos de carácter técnico, económico,
administrativo y otros, con el fin de determinar el grado de correspondencia entre
esas afirmaciones, las disposiciones legales vigentes y los criterios
establecidos."

La Auditoría Interna es aquella que se practica como instrumento de la propia

administración encargada de la valoración independiente de sus actividades por
consiguiente, la auditoría interna debe funcionar como una actividad concebida
para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización, así como
contribuir al cumplimiento de sus objetivos y metas; aportando un enfoque
sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos
de gestión de riesgos, control y dirección.

Los servicios de Auditoría comprenden la evaluación objetiva de las evidencias,

efectuada por los auditores internos, para proporcionar una conclusión
independiente que permita calificar el cumplimiento de las políticas,
reglamentaciones, normas, disposiciones jurídicas u otros requerimientos
legales; respecto a un sistema, proceso, subproceso, actividad, tarea u otro
asunto de la organización a la cual pertenecen.

1.2. MATRIZ

Son herramientas para la integración del análisis cuantitativo y cualitativo con

el fin de formular planes de acción en la búsqueda de la competitividad en el
mercado. Estas herramientas son de análisis y no de decisión.

1.3. MATRIZ EFI

Matriz de evaluación de los factores internos, se realiza a través de una
auditoria interna para identificar tanto las fortalezas como debilidades que
existen en todas las áreas de un negocio.

7
 2. EVALUACION INTERNA

El planeamiento del proceso debe ser manejado y adaptado para servir a los
ejecutivos como un vehículo en la estrategia de la toma de decisiones. En la
siguiente figura 1.1 podemos apreciar la secuencia que sigue el modelo de
gerencia estratégica, así como las relaciones que se establece con la auditoria
interna.

Las principales áreas funcionales auditadas en todo negocio que deben ser
identificadas a través de la evaluación interna. En estas áreas (AMOFHIT) lo
importante para el proceso estratégico no es lo operacional, sin los aspectos
estratégicos que se derivaran de su análisis. Estas áreas son:

 Administración/ Gerencia (A)

 Marketing y ventas (M)
 Operaciones y logística (O)
 Finanzas y contabilidad (F)
 Recursos Humanos (H)
 Sistemas de información (I)
 Tecnologías e investigación (T)

La evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las

fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo más importante para
una organización es identificar sus competencias distintivas, las cuales son la
fortaleza de una compañía, que no pueden fácilmente igualarse o imitarse por la
competencia.

Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias

distintivas para diseñar estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la
compañía y transformarlas en fortalezas, como para diseñar estrategias que
usen plenamente estas fortalezas.

8
9
3. CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN

Ciclo operativo que caracteriza a toda una organización, las interrelaciones

funcionales que se observan en él, así como las principales variables y los
factores clave que deben ser analizados y monitoreados en un proceso de
auditoría interna. Es un ciclo cerrado, a diferencia de la cadena de valor de Porter
de (1985), que podría también usarse.

NOTA :

ROS= return con sales/ retorno sobre las ventas.

ROA= return con assets/ retorno sobre el uso de los activos.

ROI= return con investment/ retorno sobre la inversión.

ROE= return on equity/ retorno sobre el patrimonio.

10
El procedimiento para realizar una auditoría interna es el siguiente:

a) Involucrar a los gerentes y empleados clave de las diversas áreas

funcionales de la organización.
b) Reunir y asimilar la información de la organización. Esta información
servirá para desarrollar el análisis interno conocido como análisis
AMOFHIT.
c) Diagnosticar dichas áreas.
d) Realizar una serie de reuniones para identificar colectivamente las
fortalezas y debilidades más importantes de la organización.
e) Obtener una lista, en orden de prioridad, de estos factores de éxito
críticos.

El éxito de la evaluación interna requiere que los gerentes y funcionarios de todas

las áreas funcionales aporten sus ideas, experiencias, e información conocida.
La clave del éxito:

A través de la participación en la evaluación interna, los gerentes y funcionarios

clave de los diferentes departamentos y divisiones de la organización entienden
la naturaleza y efecto de las decisiones en otras áreas funcionales del negocio.
El conocimiento de estas relaciones es crítico para establecer efectivamente los
objetivos y estrategias comunes.

El análisis interno requiere mucha honestidad en descubrir lo bueno, lo malo, y

lo feo de la organización por parte de todos los miembros de la organización
involucrados en este proceso, y no tratar de encubrir aspectos críticos al interior
de la misma. Este es un acto que requiere del compromiso de la alta dirección
de recibir con abierto equilibrio lo que se pueda discutir en este proceso de
auditoría. No actuar de esta manera sería mantener el iceberg bajo el agua,
donde usualmente se esconden loa vicios, defectos y malos hábitos tradicionales
de la organización.

El ser humano, subconscientemente, trata de no decir cosas que podrían poner

en tela de juicio su gestión y permanencia en la organización, siendo este un
defecto usual en estas auditorías, que distorsiona sus resultados. Ser sincero,
honesto, y leal con la institución es el requisito fundamental para que se puedan
encontrar más reales fortalezas y debilidades de la organización.

11
 3.1 EVALUACIÓN INTERNA Y EL CICLO OPERATIVO

En ese sentido, se propende a hacer de los recursos de la organización una

fuente de ventaja competitiva, tomando en consideración no solo su escasez
sino su alternativa de uso más rentable. El diagnóstico correcto de los males que
aquejan a la organización depende en gran medida de la evaluación que se haga
de los recursos con que cuenta. Así, se determina si se han tomado las
decisiones estratégicas adecuadas y si estas decisiones han sido puestas en
marcha de manera eficiente.

Con esto se conseguirá:

Aumentar la eficiencia de la organización.

Generar renta económica significativamente superior.
Mejorar la posición competitiva de más organización.

Asimismo, la atención debe centrarse en los factores de éxito críticos e la

industria donde se desenvuelve la organización, y evaluar su impacto en cada
una de sus áreas funcionales.

Tener presente siempre que el rol fundamental de los recursos en una

organización es crear valor. Este valor se define como la diferencia entre el valor
de mercado y el costo de la organización. Sin embargo, su evaluación resulta
ser más compleja. Para ello se tiene como herramienta el análisis de las áreas
funcionales que integran el ciclo operativo de la organización.

a) Identificar las competencias distintivas de la organización.

b) Identificar los recursos que presenten problemas (síntomas).
c) Determinar el orden de importancia de estos problemas en función al
impacto en la organización.
d) Señalar las causas reales de por qué se están presentando estos
problemas, a través de la auditoría de las variables, y definir una acción
inmediata para mejorar el sistema.
e) Medir las consecuencias de las acciones correctivas que se tomaran
para evitar que la solución que se plantea influya en otras variables de
una forma no deseada.

12
 3.1.1 ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A)

Debe manejar los cambios de esta, superando las crisis y asegurando la

viabilidad mediante la asignación inteligente de recursos hacia las demás áreas
funcionales, dirigidos al cumplimiento de la misión de la organización. El
permanente objetivo de la administración es aumentar la productividad como
vehículo para incrementar las posibilidades de competir con éxito en el sector o
subsector industrial y en los diferentes mercados globales. La gerencia es la
encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así como
definir el rumbo y las estrategias de la organización.

Las variables a considerar en la auditoría de la gerencia son:

 Reputación de la alta dirección y sus gerentes.

 Efectividad y utilización de los sistemas de toma de decisiones y control
gerencial.
 Prácticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social.
 Uso de técnicas sistémicas en los procesos de toma de decisiones.
 Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores.
 Estilo de liderazgo usado en los niveles gerenciales.
 Sistema de planeamiento estratégico.
 Gestión de red de contactos.
 Imagen y prestigio de la organización.

La principal causa de la crisis en las organizaciones es la gerencia,

acostumbrada a gerencia como se hacía hace 50 años, basados en una
burocracia improductiva; es el paradigma más difícil de cambiar. La gerencia es
la clave para el éxito, como lo es para el fracaso.

Es recomendable iniciar la evaluación de gerencia, revisando cada una de las

gestiones que conforman esta posición administrativa. Las clásicas etapas
administrativas de H. Fayol tienen su equivalencia en el proceso estratégico. La
formulación estratégica equivale a Planeamiento En base a lo que la
organización planea se desarrolla la implementación estratégica que equivale a
las etapas administrativas de organización, dirección, y coordinación.

13
La evaluación estratégica es igual a Control.

En cada una de las funciones citadas, se debe aplicar una revisión exhaustiva
del accionar gerenciales para el adecuado manejo de la organización,
enfatizando la atención en los aspectos que se indican. La más importante y
delicada de estas etapas es la de planeamiento, ella marca la diferencia entre
los gerentes.

Los aspectos que se deben conocer en esta etapa son los relacionados con las
actividades críticas para la gestión. Qué hacer en relación a los pronósticos:

 Ventas
 Producción
 Logística
 Financieros, entre otros.

Es importante conocer permanentemente la evolución del entorno, el accionar

de la competencia, el comportamiento de la demanda, y los cambios que en ellos
ocurren. Contar con claros objetivos de largo plazo y corto plazo, cruciales para
una buena gerencia estratégica. Contar con estrategias y políticas coherentes
con su visión y misión.

14
En la función denominada organización el propósito de la evaluación será
entender la estructura intencional de roles, que deben desempeñar las personas
en una organización, en razón de ellos se sugiere observar los puntos que se
señalan. El diseño y estructura organizacional debe ser coherente con las
estrategias desarrolladas para alcanzar la visión y objetivos de largo plazo.
Deben tenerse presente los principios de H. Fayol:

 Unidad de comando
 Alcance de control
 Homogeneidad de funciones
 Delegación de autoridad

El trabajo a desarrollar debe ser rediseñado y analizado constantemente, para

alcanzar los objetivos indicados y cumplir con la misión establecida.

El análisis de la dirección implica centrarse en los aspectos interpersonales de

la administración y establecer el margen de influencia de la administración sobre
las personas, para que contribuyan a la obtención de los objetivos de la
organización y del grupo. Se sugiere una investigación de los aspectos que se
muestran. La dirección es la puesta en marcha de las estrategias y el manejo,
es decir, la gerencia de la organización. Etapa crucial donde el liderazgo y la
cultura organizacional son claves para una exitosa gestión. Son aspectos que el
líder debe tener en cuenta: Motivación, Comunicación, Moral, Trabajo en equipo.

15
El estudio de la coordinación debe estar orientado a determinar la esencia del
trabajo del administrador, para lo cual se citan los siguientes aspectos críticos.
Durante la dirección, la coordinación juega un rol catalizador donde la gerencia
de los recursos humanos es fundamental. Deben establecerse aspectos como:

 Entrenamiento y capacitación
 Desarrollo de la línea de carrera
 Relaciones laborales Sueldos
 Salarios, entre otros

La observación de los mecanismos de control debe estar focalizada en verificar

si el sistema realmente permite la medición y corrección del desempeño
individual y organizacional. Para ello, se citan los puntos de control financiero y
comercial, el mantenimiento preventivo del activo fijo productivo, entre otros
aspectos bajo constante evaluación. Para certificar la validez de la auditoría es
recomendable aplicar un sistema de preguntas que permita tamizar la veracidad
y calidad de los resultados obtenidos.

3.1.2 MARKETING Y VENTAS (V)

El marketing, entendido como la orientación empresarial centrada en satisfacer

las necesidades de los consumidores a través de la adecuación de la oferta de
bienes y servicios de la organización, es una función vital bajo las actuales
condiciones de competencia y globalización. Este es responsable:

 Decisiones relacionadas al producto

 Comunicación
 Distribución
 Precio

Uso de las herramientas de investigación de productos.

a) Concentración de las ventas por productos o por consumidores.

b) Mix de productos: balance beneficio- costo de los bienes y servicios
c) Política de precios: flexibilidad de precios
d) Participación de mercado
e) Organización de ventas: conocimiento de las necesidades del
consumidor

16
 f) Red de ventas y gestión de canales de distribución: cantidad,
cobertura, y control, transporte y distribución.
g) Cantidad y calidad de líneas de productos: bienes y servicios.
h) Calidad del servicio al cliente y servicio posventa
i) Lealtad a la marca
j) Investigación de mercados: desarrollo de nuevos productos o de
nuevos mercados.
k) Comunicaciones integradas.
l) Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las
promociones.
m) Análisis del consumidor y sus preferencias.
n) Ventas de los productos: bienes y servicios.
o) Planeamiento de los productos: bienes y servicios.
p) Manejo de inventarios de Salida.
q) Investigación de mercados. Métodos usados.
r) Análisis de oportunidades: costos, beneficios y riesgos.

En cada uno de los subprocesos se recomiendan algunos conceptos que deben

ser cuidadosamente examinados. Para verificar la validez de la auditoría es
recomendable aplicar un sistema de preguntas que permite tamizar la veracidad
y calidad de los resultados obtenidos.

17
 3.1.3 OPERACIONES Y LOGÍSTICA (O)

El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos para la

producción tanto de bienes como de servicios. Involucra las funciones de
logística, producción, mantenimiento y calidad. Además, como menciona
Wickham Shinner, es el área responsable del 75% de la inversión de la
organización, el 80% de su personal, y el 85% o más de sus costos. Su gestión
es particularmente compleja y critica para la supervivencia, el desarrollo, y la
competitividad de la organización. No se le da la prioridad que debería ameritar
en las organizaciones.

Involucra el uso de los siguientes recursos-Materiales

 Mano de obra
 Maquinarias
 Métodos
 Medio ambiente
 Mentalidad
 Moneda

Las variables a ser estudiadas en la auditoría de operaciones:

A) Costos de fabricación en relación a la industria y a los competidores:

materiales directos, mano de obra directa, e indirectos de fabricación.
B) Suministros de materiales, directos e indirectos, y de productos
terminados.
C) Sistemas de control de inventarios y rotación de estos inventarios.
D) Facilidades de ubicación y diseño de planta.
E) Economías de escala o economías de alcance.
F) Eficiencia técnica y energética.
G) Capacidad de producción y eficiencia de fabricación.
H) Eficacia de las tercerizaciones.
I) Grado de integración vertical.
J) Eficiencia del equipamiento: relación costo/ beneficio
K) Efectividad de los procesos en el control de la cantidad, de la calidad,
del diseño, y de los costos.
L) Seguridad e higiene laboral.

18
Producción es el eslabón perdido de la estrategia empresarial, es la miopía
más maligna en la gestión empresarial, al no darse cuenta la gerencia de la
relevancia del área donde se producen los bienes y servicios, que son la cara e
imagen de la organización en los mercados. La gerencia siempre busca buenos
gerentes de finanzas y de marketing para su organización, poniendo poca
atención en la gerencia de operaciones y producción.

Las áreas bajo control son las siguientes:

 Productos y procesos
 Capacidad de plantas y trabajo Inventarios
 Cantidad
 Calidad
 Costos
 Tiempos

3.1.4 FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)

El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos económicos

necesarios en el momento oportuno, así como los otros recursos en la cantidad,
la calidad, y el costo requeridos para que la organización pueda operar de
manera sostenida. Se evalúa las habilidades del negocio para financiar sus
estrategias a través de fuentes:

19
Para la toma de decisiones estratégicas se considera el riesgo financiero, la
exposición financiera, y el costo de oportunidad, asociados a cada alternativa de
financiamiento.

Las variables a ser estudiadas en la auditoría de finanzas son:

1) Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad,

rentabilidad, y crecimiento.
2) Nivel de apalancamiento financiero y operativo.
3) Costo de capital en relación a la industria y a los competidores.
4) Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.
5) Estructura de costos.
6) Situación tributaria.
7) Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de capital.
8) Relaciones con accionistas e inversionistas.
9) Eficiencia y efectividad de los sistemas contables, de costeo, y de
presupuestos.
10) Política de reparto de dividendos.
11) Cartera de morosos.
12) Situación patrimonial.
13) Dimensionamiento financiero.

20
Las decisiones bajo control estratégico son las siguientes:

Estas tres decisiones son las cruciales en la auditoria interna al verse en ellas
lo activos necesarios para operar productivamente.

3.1.5 Operaciones (I)

Un procedimiento adecuado para evaluar los resultados en cada una de las

decisiones mencionadas es apoyado con el análisis de diversos índices (ratios)
financieros, siendo los indicados aquellos que brinden información sobre:

 La liquidez
 Apalancamiento
 Nivel de actividad
 Beneficios
 Crecimiento

Son cinco grupos de ratios financieros:

A) Liquidez: Capacidad de la organización para satisfacer sus obligaciones

de corto plazo.
B) Apalancamiento: Grado de financiamiento de la deuda.
C) Actitud: Uso eficaz de los recursos de la organización.
D) Rentabilidad: Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversión.

21
 E) Crecimiento: Capacidad de la organización de mantener su capacidad
económica.

3.1.6 RECURSOS HUMANOS (H):

El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización,

movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo
operativo, y estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr
sus objetivos. Es el recurso menos predecible y de mayor volatilidad, impactando
en la motivación y las relaciones de grupo al interior de la organización.

La auditoría debe evaluar las competencias del personal, así como las que se
necesitan para el logro de los objetivos de la organización. También debe
analizar las relaciones que existen entre las personas y sus efectos en la
organización.

Las variables a ser estudiadas en la auditoría de recursos humanos son:

- Competencias y calificaciones profesionales.

- Selección, capacitación, y desarrollo del personal.
- Disponibilidad y calidad de la mano de obra.
- Costos laborales en relación a la industria y los competidores.
- Nivel de remuneraciones y beneficios.
- Efectividad de los incentivos al desempeño.
- Nivel de rotación y de ausentismo.

22
 - Políticas de tercerización.
- Calidad del clima laboral.
- Estructura organizacional.
- Cultura organizacional.

La complejidad del recurso humano hace muy importante llegar a conocerlo bien
en sus capacidades profesionales, atributos y características personales, ya que
en conjunto las personas desarrollan una cultura organizacional que debe ser un
facilitador en el proceso estratégico y no una barrera que impida el cambio.

CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

3.1.7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (I)

Los sistemas de información y comunicaciones brindan el soporte TI/TC para la

toma de decisiones gerenciales, a ejecución de los procesos productivos, el
cumplimiento de las metas de marketing, la asignación de recursos financieros,
y la integración con clientes y proveedores, entre otros.

Un sistema de información gerencial efectivo es capaz de realimentar, con apoyo

de las tecnologías de información y comunicaciones, la estrategia empresarial.
Además, crea las condiciones necesarias para mejorar las comunicaciones

23
internas, proveer de información oportuna acerca de los problemas, e incentivar
la participación de todos en la organización.

Las variables a considerar en la auditoría de los sistemas de información y

comunicaciones son:

- Oportunidad y calidad de la información de marketing, finanzas,

operaciones, logística, y recursos humanos.
- Información para la toma de decisiones de la gerencia.
- Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios.
- Información para la gestión de calidad y costos.
- Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar
información.
- Sistemas de comunicación interna y externa.
- Redes y su administración.
- Sistemas de seguridad.

Es necesario informarse sobre los sistemas de información y comunicaciones

que emplea la organización, sus códigos de seguridad, la practicidad y
versatilidad del sistema, así como el nivel del uso del recurso. Para certificar la
validez de la auditoría es recomendable aplicar un sistema de preguntas que
permitan tamizar la veracidad y calidad de los resultados obtenidos.

24
 3.1.8 TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T):

Se efectúa con los fines de:

- Desarrollo de nuevos productos y procesos antes que la competencia.

- Mejorar la calidad de los productos y procesos.
- Mejorar los procesos de producción de bienes y/o servicios para optimizar
la productividad.
- Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestión.

Comprende toda clase de mejoras y descubrimientos a nivel de equipos,

materiales, procesos, productos, entre otros, que generan nuevas patentes y
derechos de propiedad para la organización, los que constituyen valiosos
recursos de carácter estratégico. El área de investigación y desarrollo orienta sus
esfuerzos a la innovación científica dentro del contexto de la tercera ola o era del
conocimiento (Toffler, 1980) en donde dichas características se conviertan en
una importante fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo para la
organización que las posea.

Las variables a considerar en la auditoría de tecnología y de investigación y

desarrollo son:

- Tecnología de punta en productos y procesos.

- Número de innovaciones en productos y procesos.
- Capacidad de adopción de nuevas tecnologías.
- Plantas pilotos, automatismos, y sistemas informáticos de diseño y
producción.
- Competencias tecnológicas en relación a la industria y a los competidores.
- Investigación y desarrollo en productos y procesos.
- Patentes, marcas registradas, y protecciones legales.
- Capacidades tecnológicas del personal de la organización.

Para medir el impacto de esta área a nivel del ciclo operativo resulta imperativo
evaluar los presupuestos que se asignan para tales propósitos, así como los
criterios empleados para su determinación. Comparar dichos presupuestos con
los de los competidores es importante. El desarrollo de proyectos con relación a
los productos y procesos es crucial como fuente de ventajas competitivas. Para

25
certificar la validez de la auditoría es recomendable aplicar un sistema de
preguntas que permita tamizar la veracidad y calidad de los resultados obtenidos.

FACTORES CLAVE DE ÉXITO PARA CUALQUIER PROCESO

ESTRATÉGICO SON:

- El liderazgo comprometido de la alta gerencia

- Una cultura organizacional proactiva que coopere con el cambio.

Son aspectos internos de la organización que necesitan evaluarse con mucho

detenimiento para no fracasar cuando se implementan las estrategias retenidas
del proceso.

El líder conduce a las personas de la organización para alcanzar la visión

establecida por medio de los objetivos estratégicos, o de largo plazo, el líder
transforma las organizaciones, desafía el statu quo, y no negocia sus decisiones,
conduce a las personas seguido por su credibilidad y el respeto a sus cualidades
profesionales y personales, por sus conocimientos y sus enseñanzas buscando
un efecto multiplicador en su liderazgo.

James M Buena (1978) en su libro seminal Liderazgo clasificó el liderazgo en

transformacional y transaccional. Siendo el transformacional el verdadero líder.
George Bass (1985) definió las dimensiones de cada uno de los estilos de
liderazgo de la siguiente manera.

26
 3.2 AUDITORÍA INTERNA EN UNA ORGANIZACIÓN:

La auditoría interna permite llevar a cabo un seguimiento actualizado de la

gestión de un negocio, así como un método de control de las gestiones
financieras. Gracias a la realización de una auditoría interna, el porcentaje de
probabilidad de que una organización incremente el logro de sus objetivos es
muy elevado. Y, ¿por qué? Pues porque una auditoría interna sirve para detectar
estafas, fraudes, cualquier desvío de dinero o bienes, entre otras cosas.

3.3 LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA

Las fortalezas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas

externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer
objetivos y estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intención
de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades.

 Las fuerzas internas claves: En las organizaciones existen áreas

funcionales que difieren y son completamente distintas. Existen también
sub- áreas que son fuertes o débiles. En las organizaciones grandes, cada
división tiene ciertas fuerzas y debilidades.
 Competencias distintivas: Fuerzas de una empresa que los
competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.

3.4 PROCESOS PARA REALIZAR UNA AUDITORIA INTERNA

Es muy parecido al que se realiza para la auditoria externa. Gerentes y

empleados determinan cuales son las fuerzas y las debilidades de la empresa.
Requiere reunir y asimilar información sobre las operaciones de administración,
marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones, investigación y
desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa.

Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos

y divisiones encajan en la organización entera. Todos entienden como su trabajo
afecta otras áreas y actividades de la empresa.

27
 3.5 OBJETIVOS DE AUDITORIA INTERNA:

La auditoría interna se hace necesaria conforme una empresa va creciendo. De

lo contrario, la revisión y control por parte de dirección sería muy complicada y
el análisis y estudio de la marcha de la empresa se haría, posiblemente, de
manera poco objetiva y alejada de la realidad.

Una auditoría interna se debe hacer en base a un plan previamente redactado y

diseñado, en función de las políticas y procedimientos de la empresa en cuestión.
Asimismo, la auditoría interna va encaminada hacia el cumplimiento de los
siguientes puntos:

 En qué medida se cumplen los planes y procedimientos derivados de

dirección.
 Revisión y evaluación de la aplicación de los controles operativos,
contables y financieros.
 Realizar un control de inventarios para que todos los bienes que la
empresa posee estén registrados, protegidos y sujetos a la normativa
pertinente.
 Verificar y evaluar la información contable, que ésta sea veraz y responda
a la realidad económica de la empresa.
 Realización de investigaciones especiales y extraordinarias que la
dirección exija.
 Preparación de informes de auditoría sobre las irregularidades que se
pueden encontrar a término de las investigaciones, determinando
asimismo posibles recomendaciones para solventar aquéllas.
 Vigilancia del cumplimiento de las recomendaciones determinadas en
informes y auditorías.

3.6 RECOMENDACIONES PARA AUDITORÍAS INTERNAS:

 La función principal de la Auditoría Interna debe ser ayudar a proteger el
patrimonio, la reputación y la sostenibilidad de la organización.
 El alcance de auditoría interna debe estar libre de restricciones.

28
  Se debe priorizar la labor de auditoría interna basada en las áreas de
mayor riesgo.
 La evaluación de riesgos debe ser exhaustiva.
 La Planificación de la auditoría interna debe ser aprobado por el Comité
de Auditoría y deben tener flexibilidad para priorizar los riesgos
emergentes.
3.7 EL ENTORNO DE LA EMPRESA

La empresa todo el tiempo tiene interacción con su entorno, es decir, es un sistema

abierto, de dicha interacción depende totalmente el mantenimiento y crecimiento
dentro del mercado de esta. El entorno es todo aquello encontrado fuera de los
límites de la empresa, o también se puede entender como un conjunto de
elementos independientes a la organización que son de importancia para su
modificación. Existen diversos tipos de entornos, estos se pueden plantear de
acuerdo con el orden económico y social.

A) Entorno abierto, competitivo

En este aspecto, la empresa tiene que integrarse y llevar a cabo la competencia

con otras empresas que ofrecen productos o servicios similares con el fin de
resolver los problemas de la sociedad. El éxito de la empresa dependerá si elige
aquellos entornos, mercados, y aquellos productos/servicios en los que posee
ventajas respecto a los competidores en cuanto a diferencias positivas. Dado esto,
el éxito de la empresa depende del grado de adaptación que esta tenga hacia esos
mercados y entornos.

B) Aspecto económico y social

Este también se puede configurar en forma cerrada, en el que la empresa no

integra los entornos, sino que el entorno específico lo asume esa empresa, esto
puede ser por la parte de planificación, de las concesiones legales o por prácticas
monopolísticas. Este es un entorno estable y con instancias externas con lo que
se fijan precios, algo cerca del concepto de la empresa administradora, que genera
una organización burocrático-administrativa. (Echeverría, 1994).

29
 C) Entorno externo de la empresa

Este es el conjunto de condiciones ambientales o fuerzas sociales, culturales, de

costumbre, legales, políticas, tecnológicas, económicas, etc., que modifica una
empresa u organización, o que influyen en ellas. Así mismo, se puede añadir,
según Mintzberg (1979), que entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa
como organización, pero puede incluir en ella.

De esta forma. Toda empresa u organización tiene un entorno general definido por
diversas variables, esas variables influyen en la configuración de las circunstancias
operativas y concretas, ejercen fuerza en el origen, funcionamiento y desarrollo de
la empresa y constituyen amenazas, desafíos u oportunidades competitivas. En
conclusión, toda empresa en cuanto a sistema humano y social se ve influida y
condicionada por varios entornos, como a continuación se describe.

D) Entorno social

Estos son los medios de comunicación, las actividades socioculturales y el apoyo

a las iniciativas sociales. La comunicación que responde al ambiente social reviste
las formas de acción, y tiene por escenario la cultura viva de sus clientelas reales
y potenciales. El entorno social configura y expresa la relación de la empresa con
la estructura del supra sistema social.

E) Entorno institucional

Son los colectivos ligados al poder de decisión y de representación. La capacidad

de reacción de la empresa al ambiente institucional se ve potenciada por los que
hacen llegar sus percepciones en intereses al Gobierno, a las autoridades, al poder
legislativo y a los grupos políticos y sociales, así mismo, esto facilita y enriquece
un dialogo especializado y trabajan para anticiparse a las decisiones de alto nivel
que les conciernen. A ese mismo objetivo responde la acción de las asociaciones
empresariales y profesionales.

F) Entorno financiero

Este está integrado por los accionistas, el mercado de valores, las entidades
financieras y los asesores de inversión. Una gestión inteligente de la comunicación
interna y externa contribuye a una reacción positiva de la empresa frente al

30
ambiente financiero, creando una buena imagen, basada en políticas de
credibilidad y confiabilidad

G) Entorno comercial

Conformado por los clientes reales y potenciales, los publico-objetivos, las

empresas y clientes de la competencia y, en general, los públicos sociales. Una
empresa no es en definitiva sino aquello que piensas de ella sus públicos y
audiencias. El ambiente comercial está configurado por las “salidas” del sistema
empresa (sus productos, bienes y servicios).

H) Entorno de proveedores

Esta parte está constituida por los proveedores de materias primas, de productos
y servicios, a los servicios externos auxiliares, las empresas de seguridad, de
mensajería, los centros formadores de profesionales, en general, este es el
principal entorno al cual estar atento, ya que son las entradas directas a la
empresa.

4. MATRIZ EFI

La matriz es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de
la administración de la organización, permitiendo analizar la efectividad de las
estrategias aplicadas y conocer con detalle su impacto; dentro del instrumento
nos permite evaluar las fortalezas y debilidades más relevantes en cada área y
así formular nuestras estrategias que sean capaces de solventar, optimizar y
reforzar los procesos internos.

Lo más importante de esta matriz es que nos permite tener el primer tanteo,
acercamiento o primera aproximación al contexto de la marca.

A la hora de utilizar la MEFI, es necesario aplicar algunos juicios intuitivos con

respecto a su experiencia y experticia, ya que posee diversos componentes
subjetivos, muy similar al de la MEFE o Matriz EFE), por ello a la hora de realizar
dicho análisis es necesario utilizar los resultados de otras herramientas como
la Matriz DAFO O FODA o las 5 fuerzas de Porter.

31
 4.1 RECURSOS BÁSICOS PARA REALIZAR ESTE ANÁLISIS
 Debe contar con la participación del equipo de trabajo completo (si son marcas
pequeñas), si son marcas grandes con más de 1.000 personas, se recomienda
realizar un análisis en cada grupo de trabajo, donde un representante por
departamento comparta la opinión y percepción de su equipo. Recuerda que el
éxito de una marca es ESCUCHAR las opiniones, ideas y los diferentes puntos
de vista, por ello, jamás subestimes el poder del BRAINSTORMING.
 Tener una buena base de datos, con información relevante. NUNCA descartes
ningún dato, ya que puede ser vital a la hora de buscar y rebuscar factores o
agentes causantes.
 Destacar y documentar las informaciones vitales, para crear una base o un punto
de partida para la realización del análisis.

4.2 PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ EFI

a) Realiza una lista de las fortalezas y aspectos a mejorar de la marca, a la
hora de realizar esta lista, es necesario que menciones todos los factores
que afectan al proceso actual de la marca, donde se recomienda que
sigas algunos de estos consejos.
b) Comienza mencionando los aspectos a mejorar de la marca, ya que
siempre es el punto más difícil porque en ocasiones no somos conscientes
de las fallas que tenemos, una vez que termine, continúa mencionando
todas las fortalezas de nuestra marca.
c) A la hora de redactar cada aspecto, se recomienda ser lo más específico
posible, utilizando datos para basarte en ellos y así asignar las prioridades
y clasificarlos por el grado de importancia.
d) Un gran detalle que hay que tomar en cuenta, es que cuando una fortaleza
es al mismo tiempo un aspecto a mejorar; la variable debe ser incluida
dos veces dentro del análisis y a cada una se le debe asignar tanto un
valor como una calificación. Un gran ejemplo es McDonald’s, una marca
con gran presencia en el mercado de la comida rápida, sin embargo,
también se perjudica a si misma por los nuevos productos y servicios que
ofrece; cabe destacar que la sociedad actual posee diversos estilos de
vida y enfoques.

32
 4.3 PROCEDIMIENTOS PARA ELABORAR LA MATRIZ EFI
A) Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoria interna. Estos se obtienen
después de haber desarrollado el análisis AMOFHIT el cual provee los
insumos a la MEFI. Para lo cual, se deberá de identificar y seleccionar
solo los aspectos internos más relevantes que sean fortalezas y
debilidades de la organización. Si es necesario, la lista debe de ser
tamizada, considerando solo los más importantes, sin que exista
repetitividad entre ello. Se debe usar entre 10 a 20 factores internos en
total que incluyan tanto fortalezas como debilidades, primero se debe de
anotar las fortalezas y a continuación las debilidades. No existe un
balance entre el número de fortalezas y debilidades pero se debe
cuestionar la cantidad de factores considerados.
B) Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0
(muy importante). El peso adjudicado a un factor indica la importancia
relativa del mismo para que la organización sea exitosa en la industria
donde compite. Independientemente que el factor determinante
represente una fortaleza o una debilidad interna, los factores que a
consideración de los estrategas repercutirán más el desempeño de la
organización deben llevar los pesos más altos. Para determinar los pesos
de debe discutir sobre el factor. Llegando a un consenso grupal los pesos,
muy bajos, comparados con otros, deben de ser siempre cuestionados,
porque podrían no ser tan importantes. La suma de todos los pesos
asignados a los factores de las fortalezas y debilidades deben ser iguales
a 1.0. Asimismo es recomendable asignar pesos múltiplos de 0.5.
C) Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la
empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan
en la eficacia de las estrategias de la empresa.
D) Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.

33
 E) Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.

El puntaje más alto posible para la organización en 4.0, el más bajo, 1.0 y el
promedio, 2.5. Los puntajes ponderados totales por debajo de 2.5 caracterizan
a las organizaciones que son internamente débiles, mientras que los puntajes
significativamente por encima de 2.5 indican una posición interna fuerte. Las
fortalezas y debilidades son factores controlables, las cuales requieren ser
manejadas por la gerencia. Deben ponerse mayor atención a las debilidades,
desarrollando estrategias internas para superarlas de ser posible.

5. MALES ORGANIZACIONALES

CRISIS MALES SINTOMAS CAUSAS

“PROBLEMA” Efecto que se Raíz u origen

Daño visualiza del problema

Lo que se debe Datos observados Lo que se debe

enfrentar en la investigación entender y analizar

Se han identificado una serie de razones que explican, en especial, la difícil

situación, de algunas empresas, se debe a una serie de factores que son
manejadas por un sistema defectuoso, pero que pueden ser controlados por la
organización. En la figura 4.1 se presenta la observación de los males, síntomas
y causas que aquejan a muchas organizaciones.

5.1 MALES:

Las principales señales que indican el curso negativo de las organizaciones

pueden ser denominadas males endémicos. Endémicos, porque son posturas
que no han sido resueltas con el transcurso del tiempo, puesto que las
organizaciones no logran tomar acciones correctivas, a pesar de ser conscientes

34
de lo que ocurre. Entre la gran lista de los males, se podría resumir en dos los
más importantes: El cortoplacismo. El detalle de los principales males son los
siguientes:

1. La visión cortoplacista de la alta dirección, que busca únicamente

resultados basados en cifras visibles, pues no proyecta su organización
al futuro.
2. Pobre conocimiento, a todo nivel, de las capacidades materiales,
personales, tecnológicas, administrativas, financieras, productivas y
logísticas de la organización, resultados de una especialización de los
funcionarios, quienes desarrollan las reales capacidades de la
organización.
3. No contar con una visión, misión y objetivos estratégicos claros, que
canalicen los esfuerzos y los siempre escasos recursos de la
organización.
4. No creer en el planeamiento estratégico aduciendo un entorno incierto,
cambiante e impredecible, ni evaluar la importancia que tiene que estar
preparado para esos entornos,
5. Las barreras de comunicación y la escasa coordinación ente las áreas
funcionales, lo cual afecta seriamente a toda la organización, resultado
casi siempre de una deficiente gerencia general.
6. La carencia del trabajo en quipo dentro de cada área y entre ellas,
resultado lógico de las barreras de comunicación que destruye el
concepto fundamental que la empresa es un todo y de todos.
7. Administrar por funciones y no por resultados.
8. El pensamiento de que la calidad cuesta y que solo es un aspecto táctico
del departamento de control de calidad, sin evaluar realmente la
verdadera inversión que representa y que su tratamiento debe ser
eminentemente estratégico en toda la organización, por todos y por todo
el tiempo. Cuando se habla de calidad, no se refiere al departamento de
calidad sino a la calidad total.
9. El conformismo administrativo carente de innovación, así como el
escepticismo de la alta dirección en las estrategias y tendencias
modernas de la administración.

35
10. La falta de motivación y el descuido en la capacitación del recurso
humano, elementos fundamentales en la calidad de una organización y
en sus resultados.
11. Evaluaciones basadas en el logro de metas numéricas, muchas veces
que no tienen sentido ni cuenta con soporte alguno, y una medición del
desempeño del personal sin criterios de motivación. Las metas numéricas
son buenas, pero no deben convertirse en una camisa de fuerza.
Asimismo deben tener un soporte y una forma de medirse.
12. Ausencia de principios morales y éticos en los diferentes estamentos de
la organización.
13. No diferenciar un costo de un gasto, y cargar todo (costos y gastos) al
producto, con el lógico incremento de precios, sacrificando muchas veces
la calidad con el fin de creer que pueden seguir siendo competitivos aun,
en mercados cada vez más difíciles. No evaluar la exigencia del mercado
que hace inferir que la competencia correcta no es por precios, si no por
calidad. Los productos casi siempre son buenos, son los procesos los
deficientes. El costo es el uso productivo de un recurso. El gasto es el uso
de un recurso del cual no se conoce si es productivo o no. Por ejemplo,
un gasto se genera cuando una maquina se malogra. En cambio hacer el
mantenimiento preventivo de esa máquina es un costo.
14. No pensar en la empresa, su salud, y su futuro; resultado de una gestión
personalista a todo nivel, soportada por exigencia de derechos y la
indiferencia hacia las obligaciones.
15. Predominancia de excesos, desperdicios, mermas, seguridades
innecesarias, y desbalances, resultados de la inseguridad, temor, y pobre
capacitación, así como cuando la percepción del negocio es muy clara y
se busca esconder en ellos los vicios y defectos de una administración
poco moral.
16. No gerenciar a nivel de su competencia orgánica, desarrollando
habitualmente funciones de menor nivel.
17. Imperio del egoísmo, envidia, y rencor, defectos que entorpecen el trabajo
en equipo y causan daños enormes en la organización.
18. Impaciencia en aplicar nuevas estrategias, pensando en que los logros
deben ser instantáneos.

36
 19. Aplicación total de nuevas estrategias, sin considerar la necesidad de una
implantación progresiva, con el fin de evaluar resultados, aprender, y
corregir errores.
20. La actitud defensiva de rechazo al cambio basada en el pensamiento de
que se va a trabajar más por la misma remuneración. Observación de un
sentimiento que evidencia no sentirse parte, integrante o importante de la
organización.

5.2 SÍNTOMAS.

La identificación de los males endémicos que afectan a la organización es un

importante avance; sin embargo estos no son normalmente percibidos por los
responsables de la gerencia. En consecuencia, los gerentes solo podrán tomar
conciencia de la existencia de problemas o distorsiones en la organización
cuando analicen los síntomas de los mismos, entendiéndose como síntoma al
efecto que se visualiza y que muestra el problema situacional de la empresa
dentro del sector industrial asociado. Esta identificación es el inicio de un
diagnostico interno, pues estos males son un común denominador en muchas
organizaciones, de manera que enfrentarlos permite desarrollar acciones
pertinentes, así como plantear muchas veces estrategias internas.

Los principales síntomas en las organizaciones conducentes a una reconversión,

que se aplican por si mismos son:

1. Estado del sector industrial y de la organización en los mercados

2. Cantidad y calidad de la cartera de clientes. Aumento o disminución.
3. Subutilización de la capacidad instalada o capacidad ociosa.
4. Crecimiento anormal de existencias de con inventarios en exceso.
5. Perdidas de rentabilidad.
6. Flujo de caja insuficiente
7. Perdida de participación de mercado.
8. Perdida de directivos y funcionarios claves.
9. Rumores sobre la organización en el mercado.
10. Inquietud en los bancos con relación a la organización.
11. Exceso de mermas, desperdicio y de seguridades innecesarias.
12. Aumento de productos defectuosos, bines y servicios.

37
 13. Precauciones excesivas que se toman los proveedores
14. Disminución o inexistencia de gasto de investigación
15. Fallas continuas en los activos productivos por deficientes mantenimiento
preventivo
16. Lentitud administrativa y burocracias
17. Informativa desarticulada y no pertinente.
18. Incremento d los costos operativos y sobre todo de los gastos periódicos.

5.3 CAUSAS

La observación del deterioro de la organización y la visualización de los síntomas

generados por los males endémicos son solo algunos pasos importantes para
buscar mejoras, sin embargo lo que deben encontrar y combatir las
organizaciones son las causas que demandan una reconversión. Estas son:

A. Gerencia inadecuada. no solo el gerente general , sino de todo

funcionario que manejo recursos humanos
B. Ausencia del monitoreo análisis de los cambios en el entorno, en la
competencia y en la demanda.
C. Deficiente control financiero y políticas financieras adecuad
D. Inadecuado mercadeo y falta de esfuerzo comercial
E. Desarrollo de productos y servicios no competitivos
F. Estructura inadecuada de costos
G. Estados financieros tardíos , agregados y distorsionados
H. Información improductiva.

Una gerencia estratégica dedicada a la solución de la crisis interna de las

organizaciones demanda la implementación de sistemas de alerta temprana, los
cuales permitirán detectar las posibles causas que podrían generar problemas.
Este reconocimiento temprano facilitara la adopción de medidas pertinentes y
eficaces, por lo tanto aseguraremos una gestión empresarial más exitosa. El
análisis inicial de la existencia de males endémicos proveerá información clara
para el desarrollo de estrategias internas. Esto marcara el inicio del análisis
interno.

38
 CONCLUSIONES

Es determinante la realización de diagnósticos de las funciones de

dirección, las cuales son sustantivas; así como, de administración,
consultoría y asesoría, prevalecientes en las organizaciones públicas,
privadas y del sector social, cuyos resultados en términos de criterios y
juicios, fundamentan la intervención profesional y consecuentemente, el
sistema de evaluación, control y seguimiento.
De los métodos y técnicas de diagnóstico aplicables en las
organizaciones, la Matriz EFI permite evaluar las fortalezas y debilidades
en el análisis interno de una organización ya que nos ayuda a determinar
en qué situación se encuentra y a que es lo que nos enfrentamos.
Las matrices son solo herramientas de diagnóstico y nunca hay que
considerarlas criterios de decisión. Permiten elaborar pronósticos
orientativos.
En algunas organizaciones hay una serie de males, emanados desde el
interior de compañía que produce una pérdida del foco hacia donde tienen
que estar dirigidos de todos los eslabones que componen la cadena
productiva de una empresa
Los males empresariales, los síntomas que nos permitan detectarlos y las
causas de estos males, nos obligan a cambiar para así adecuar la gestión
empresarial, tratando de evitar llegar a una situación de crisis o cómo
hacer para salir de ella

39
 BIBLIOGRAFIA

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Conceptos, casos y lecturas. Edición especial en español. México. Mac
Graw Hill Inter Americana y editores.

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Gerencia . Edicion especial y aumentada. 3ra edición. Mexico DF.

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 https://yiminshum.com/matriz-evaluacion-factores-internos-mefi/

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