UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA

Programa de Maestría

Desarrollo de Habilidades Directivas

Tarea Virtual Grupal – Formación de equipos y trabajo en equipo

Grupo #4
Integrantes:
Jazarela Aguilar Maradiaga – 11813044
Katherine Yessenia Roque – 11813115
Lía Marcela Marie Rivera Romero – 11813230
Stephanie Michelle Valladares Jiménez - 11843191
Arles Arnulfo Talavera Huete - 11813046
Cristhian Mayorga Quiroz – 11753013
Roger José Turcios Reyes - 11813045

Catedrático:
Lic. Guillermo Fiallos

Tegucigalpa, febrero 2019

 Índice
Introducción ................................................................................................ iii
Análisis ........................................................................................................ iv
Objetivos....................................................................................................... v
Desarrollo de equipo y trabajo en equipos ............................................... 1
Las ventajas de los equipos....................................................................... 11
Equipos Lideres ......................................................................................... 12
Estudio de la Universidad de Michigan ................................................... 13
Desarrollo de La Credibilidad .................................................................. 14
¿Por qué es importante la credibilidad? ................................................... 14
Principales características de los líderes admirados ................................ 15
Articulación de Una Visión...................................................................... 17
¿Qué es la visión?..................................................................................... 17
Comunicación y dirección ....................................................................... 18
Diferencias Culturales .............................................................................. 18
Factores relacionados con el éxito en la diversidad ................................. 20
Afiliación a un Equipo .............................................................................. 22
Análisis de los Modelos ........................................................................... 25
Roles Ventajosos ...................................................................................... 27
Roles de Mantenimiento .......................................................................... 28
Roles Disfuncionales................................................................................ 29
Proporcionar Retroalimentación .............................................................. 29
Beneficios de la Retroalimentación ......................................................... 30
Diferencias Culturales .............................................................................. 32
La Definición de Objetivos ...................................................................... 34
La Función que Cumplen los Objetivos................................................... 34
La Dinámica de Equipo............................................................................ 35
La Evaluación de Desempeño .................................................................. 35
Los Incentivos y Las Recompensas ......................................................... 35
Las Acciones Correctivas......................................................................... 36
Desarrollo del equipo ................................................................................ 37

i
 Aspectos generales del desarrollo de los equipos .................................... 37
Etapa de formativa ................................................................................... 39
Etapa Normativa....................................................................................... 40
Etapa de tormenta..................................................................................... 41
Etapa de desempeño ................................................................................. 41
Conclusiones .............................................................................................. 43
Recomendaciones ...................................................................................... 44
Bibliografías ............................................................................................... 45

ii
 Introducción

El presente documento cuenta con el desarrollo de un tema

fundamental en nuestras organizaciones y este es, la formación de equipos y
trabajo en equipo, debido a que, se ha descubierto que el trabajo en equipo
afecta en forma notable el desempeño de las organizaciones, por cual, en este
informe se detalla sobre el desarrollo de habilidades y trabajo en equipo, las
ventajas de los equipos, equipos líderes, afiliación a un equipo y finalmente
el desarrollo de equipos.
Como líderes debemos generar credibilidad al equipo que lideramos,
establece una visión clara y retadora la cual debe ser comunicada a todos los
integrantes, ya que esto puede marcar la diferencia entra la mediocridad o
contar con un equipo de alto rendimiento, también, en este documento se
habla de las diferencias culturales que se pueden dar en una organización y
como sacar provecho, Albert Einstein lo dice de la siguiente manera “La
unidad es la variedad, y la variedad en la unidad es la ley suprema del
universo”, por lo tanto, en estas diferencias culturales influyen en los
diversos sistemas de dirección participativa y en el éxito de estos sistemas.
 Análisis

En el presente documento analizaremos lo que presenta para una

organización que exista un desarrollo de quipo de trabajo, donde un equipo
de trabajo es un grupo de personas que cooperan durante el momento de
trabajo, con el propósito de obtener los objetivos en común, son muy
cooperadores por lo que la fuerza de trabajo se ve reflejada, para obtener sus
metas. El líder es el que representa al grupo y lo defiende con las habilidades
directivas, que llegó a formar al desarrollarse mediante cuatro etapas de un
desarrollo de equipo, que son para mantenerse motivados, ser creativos y se
realizan preguntas sobre cómo pueden marcar la diferencia. pero sin duda
alguna las decisiones, son escuchadas y se toma la decisión que se considera
más conveniente independientemente de donde surge la idea, en el equipo de
trabajo y desarrollo se mantienen claves para que el desarrollo del equipo
siempre logre el propósito.

El líder es el responsable para tener al mejor equipo, y cómo podemos

lograrlo, pues desarrollando roles ventajosos, roles de mantenimiento, roles
disfuncionales, pero no es ahí donde concluye todo, los integrantes del
equipo pueden generar ideas, siempre y cuando sean para poder obtenerse
como el mejor equipo de trabajo. Pero sin lugar a duda la credibilidad
presenta un papel importante y crucial, las organizaciones buscan que el líder
mantenga buen ambiente laboral, como se puede logar bueno se debe ganar
con el tiempo, mantenga equilibrio con todos, no acepte críticas, entre otros.
Al obtener la credibilidad los integrantes resuelven problemas, presentan
soluciones, buscan el bienestar de la organización, dan fe a realizar un avance
de mejoras en la organización. De igual manera se mantiene constante la
retroalimentación, acerca de la calidad de desempeño para realizar
correcciones necesarias de mejora para la competencia.

iv
 Objetivos

• Ampliar el conocimiento en los temas de: Desarrollo de equipos y

trabajo en equipo.
• Indicar cuales son las ventajas de formar equipos, como crear equipos
líderes, qué hacer ante las diferencias culturales para obtener un mayor
provecho.
• Explicar cuáles son los roles ventajosos de pertenecer a un equipo de
trabajo.

v
 Desarrollo de equipo y trabajo en equipos

Al encontrarnos en un entorno social en el que interactuamos con otros

sea en el ámbito familiar, educativo, religioso, político, laboral, recreativo,
es notable la necesidad de coexistir con otras personas ya que gracias a esto
es como logramos satisfacer nuestras necesidades sean básicas o secundarias
como el adquirir medios de transporte, obtener alimentos, vestimenta,
asistencia médica, entretenimiento como música, deporte, cocina, cine y
televisión, tras de todo esto se ve envuelto un trabajo en equipo de personas
que hacen que estas necesidades estén a nuestro alcance, ya que de no ser así
tendríamos que sembrar y cosechar nuestros propios alimentos, fabricar los
tejidos para su posterior confección de nuestra ropa, fabricar nuestro propio
medio de transporte desde cero e inclusive atender nuestras propios asuntos
sanitarios como inyectarnos, detectarnos enfermedades o elaborar nuestras
propias medicinas para poder curarnos ante posible enfermedad o accidente.

Para muchos resulta más atractivo el trabajo en equipo que el trabajo

individual como tal, eso variará según nuestro carácter y personalidad si
somos personas extrovertidas o introvertidas o si nos gusta estar en un
ambiente con varias personas o somos del tipo que desea trabajar a solas
(López, 2019).

El desarrollo de equipos dentro de cualquier ámbito en el que se

encuentre siempre contará con un líder, que servirá para guiar al resto y para
servir de respaldo ante cualquier necesidad o circunstancia, tal como se
encuentra el ejemplo en el libro de clase, la formación en V de los gansos
canadienses, ellos mantienen en la punta al líder que es quien sirve de guía a
los demás y así sucesivamente el resto de los miembros mantiene una labor
especial para representar y llevar a cabo; ese desarrollo de equipos dependerá
de las cualidades que cada miembro tenga y se le detecte, ya que serán esas

1
destrezas las necesarias para alcanzar un buen trabajo final con resultados
deseados.

Para el desarrollo en equipos hay algo que es muy importante que cada
empresa maneje y es un listado de las labores a realizar o de los puestos a
suplir, éstas deberán estar bien detalladas, para que así una vez asignados a
cada miembro lo pueda desempeñar de la mejor manera siguiendo una pauta
que le sirva de guía, y es de mayor necesidad cuando a los empleados se les
vuelven multifuncionales debido a la carencia de personal dentro de la
institución (López, 2019).

El modelo de Tuckman1 (López, 2019) para el desarrollo de equipo

cuenta con cinco etapas cuyo orden que indica es formación, seguidamente
de conflicto, posterior a ésta la normalización y desempeño finalizando el
proceso con la disolución del equipo.

Desde edades muy tempranas, en nuestra niñez se nos han venido

presentado oportunidades de desenvolvernos con más personas ya sea en un
parque para jugar con otros niños o en el jardín de niños, son momentos
donde los niños van desarrollando el tacto para comunicarse con el resto de
quienes le rodean o bien para volverse más tímidos, sin embargo, sea cual
sea la postura del infante llegará el momento en que pasará a formar parte de
un equipo, donde distinguirá hábilmente si será un líder o un seguidor en lo
que respecta a simple vista, desde muy pequeños se va marcando y forjando
cada una de las cualidades necesarias para estas circunstancias en las que
tenga que actuar dentro de un equipo de trabajo, si trasladamos a este
pequeño al ambiente de educación superior, tendrá que como muchos de los

2
que nos encontrarnos en este punto, conocer a muchas personas nuevas de
diferentes lugares, costumbres e ideologías (López, 219).

Una vez se conforman los grupos de personas se inicia ese proceso en

el que se detecta quién es ese líder que les ayudará a obtener los resultados
deseados, se conocen cara a cara incluyendo sus gestos ante cualquier acción
que se haga o comentario que se realice, lo cual serán captado y a expensas
de lo que el resto del equipo perciba, se debe ser cauteloso ya que es de
importancia porque es ahí donde las primeras impresiones son las que nos
facultan de tener una buena posición dentro del trabajo.

Esta etapa de formación es la antesala de la etapa del conflicto es ese

justo momento en el que hay un desenlace de aquellos gestos, acciones y
comentarios que se realizaron en la etapa de formación, los resultados de ésta
se vienen a expresar aquí ya que en la anterior aún no existía ese lazo de
confianza en decir u opinar por parte de los miembros del equipo entre sí;
cuando uno o varios de los miembros no están conformes con algo y esto
hace que no funcione adecuadamente el equipo es cuando ha llegado el
momento de limar las asperezas que entorpecen el proceso, esta etapa suele
ser delicada puesto que la manera de pensar, decir o actuar de las personas
no siempre es la misma, como tampoco la de recibir los comentarios de los
demás o percibir el cómo nos ve el resto del equipo (López, 2019).

Trasladando esta etapa a un equipo de trabajo médico en el área de

neonatos prematuros, donde hay seis enfermeras encargadas del cuidado de
los bebés bajo la dirección de la jefa de enfermeras y los tres pediatras
asignados a esa sala en un total de diez personas conformando ese equipo de
trabajo en un hospital recién construido donde nadie se conocía con
anterioridad.

3
 Se les indicó que ellos conformarían ese equipo de trabajo, uno de los
más delicados del área de pediatría, sucede que una vez iniciaron funciones
dentro del hospital y atendiendo pacientes, las siete enfermeras tuvieron
oportunidad de trabajar más de cerca entre ellas, pero dos de ellas observan
el comportamiento de otras tres quienes atienden al celular y platican en los
pasillos en momentos en que se le ha asignado atender las mamás primerizas
a la hora de lactancia, lo cual les recarga con las labores que no les
corresponden a ellas dos a desempeñar, esto se vuelve algo cada vez más
evidente cuando la jefa de enfermeras al no enterarse de la situación no les
llama la atención ya que éstas no lo hacen en momentos que ella está ahí,
provocando que las 3 enfermeras que sí hacen bien su trabajo se vuelvan
poco tolerantes a las indicaciones de los pediatras y de las exigencias de la
jefa de enfermeras del cumplimiento de sus labores en el tiempo establecido.

En un inicio de semana cuando todo el equipo de reúne a conversar y

tratar puntos importantes de los pequeños, una de las enfermeras toma la
iniciativa y de manera cortés y amable abre paso y comenta exponiendo sus
inquietudes respecto al comportamiento demostrado de tres de sus
compañeras, ella siente que quizás cree conflicto, pero reconoce que es mejor
para los neonatos y sus padres que este problema se solvente para brindar un
mejor servicio (López, 2019).

En respuesta a este punto, el resto del equipo colabora para encontrar

una solución que mantenga tranquilo, alerta ante cualquier situación y
trabajando a todo el personal, las que han cometido las faltas reciben los
comentarios con una buena actitud y se disculpan por lo sucedido.

Debido al buen desempeño por parte no solo de la enfermera que lo

decidió expresar, sino por parte de todo el equipo de trabajo, se logró superar

4
este desafío, etapa que no todos los equipos logran superar y les impide
avanzar a la siguiente.

Siguiendo con las etapas establecidas por Tuckman una vez superada
la etapa conflicto, nos encontramos con la etapa de normalización, la cual
indica que en este punto las personas que conforman el grupo ya se conocen
entre sí, mantienen objetivos y metas en común qué alcanzar ya hay más
conexión entre sus miembros en esta etapa es frecuente la exposición al
cambio no solo en función de sus labores sino también de la adaptación a
nuevo personal.

En secuencia al ejemplo del hospital, ha trascurrido tiempo desde el

incidente con la atención respecto a las enfermeras que utilizaban su teléfono
móvil en tiempos críticos en el departamento (López, 2019).

Ahora el equipo se encuentra reunido para dejar establecido que

implementarán tradiciones para los logros de sus pacientitos y las familias
entre ellas proponen festejar cada salida de los bebitos con sus papás de la
sala de atención neonatal, colocarle un globito por cada logro obtenido,
ejemplo por cada libra de peso aumentada atar a su incubadora un globo
color rojo, un globo verde por su primera semana de vida luego cambiarla
por otro color por su segunda semana y así sucesivamente hasta dado de alta.

A estos cambios se le agrega un nuevo ingrediente, una octava

enfermera esta será una practicante universitaria que estará en servicio en el
departamento.

Llegada la joven practicante al hospital, es presentada a su equipo de

compañeros y se le muestra el departamento y sala de neonatos prematuros,
ella se siente bien recibida en su primer día de trabajo (2019).

5
 Se le han asignado algunas labores que para ellas son nuevas entre las
cuales son ayudar a las madres en la lactancia y en el cambio de catéteres de
los pequeñitos, labores ante las cuales se siente un tanto nerviosa y al cabo
de intentarlo tres veces en lactancia de madres primerizas y comienza a notar
la rudeza de algunas compañeras, seguido de evasión a ella, ya que no desean
tener que lidiar ni enseñar paso a paso la manera correcta de hacerlo, esta
situación no la detiene para sentirse desanimada en cambio llega el momento
en que debe atender al cambio de los catéteres de los recién nacidos, que
particularmente a cualquiera en su primer día de trabajo podría intimidar,
pero esta es una virtud que ella posee, claramente las enfermera se notan
asombradas de la increíble labor que desarrolló con la incrustación de esas
agujas tan finas en las extremidades de los bebés, la joven practicante se
mostró complacida con la aceptación de las enfermeras, los pediatras y la
jefa de enfermeras, ella les comunicó que tenía una técnica que no le fallaba
nunca para hacerlo de un solo pinchazo y les enseñó cómo hacerlo de una
manera eficaz.

Este es un ejemplo de cómo muchas veces el equipo de trabajo

adaptado a trabajar bajo los mismos lineamientos y con las mismas personas,
al verse en un entorno de cambios obligatorios a los cuales deben afrontar,
no siempre mantienen un alto nivel de aceptación y tolerancia, donde los
prejuicios son los que reinan y la falta de oportunidades al crecimiento y
éxito están a la orden del día, en este caso la enfermera tuvo destrezas que le
ayudaron a la aceptación positiva dentro del equipo, lo difícil es cuando las
personas quizás aprenden de cero todas y cada una de las labores para las
cuales ha sido contratada (López, 2019).

A esta etapa de normalización le sigue la de desempeño, ésta en

particular está caracterizada por la motivación del equipo de trabajo a
desempeñarse correctamente sin la supervisión constante.

6
Predomina la confianza de cada uno de sus miembros para realizar cada cual
su trabajo y además de ello rotarse las labores.

Manteniendo el ejemplo de la sala de neonatales prematuros del

hospital, este equipo de trabajo que ya ha asimilado la manera de actuar de
sus compañeros, la manera correcta de solucionar los conflictos, de hacerle
frente valiente a la implementación de los cambios dentro de las labores o
del personal, han llegado a manejarlo he ido superando cada etapa con
acciones que ameritan y aseguran el éxito alcanzando sus metas en común.

El equipo de trabajo se ha cohesionado casi como una fusión de

conocimientos en cada labor, saben los gustos de cada quien, reconocen que
cada uno cumple un rol importante dentro del grupo como también reconoce
su lugar dentro del mismo.

Cada paso que han superado les ha afianzado más y les ha hecho sentir
más fuerte como grupo, las experiencias vividas refuerzan los lazos de
amistad, sin embargo, hay un hecho que es importante mencionar y es que
no siempre el líder será el mismo, hoy puede estar como mañana puede que
sea llamado otro a ocupar su lugar.

Cuando este nuevo hecho se da, es difícil para todo el grupo la

aceptación, adaptación y secuencia implementando o cambiando nuevas
reglas, costumbres y maneras de trabajar de quien de ahora en adelante será
su guía y mentor. En esta etapa se comienzan a dilucidar algunas
perspectivas de si desear continuar dentro del equipo o si, por el contrario,
salir de él. Es uno de los momentos en el que cada miembro reflexiona de
todo lo que ha pasado, lo que ha vivido y aprendido y todo lo que quizás
siente como necesidad de hacer, cambiar de aires, e iniciar su vida laboral en
otro lugar (López, 2019).

7
 Ante esta situación es el líder quien establecerá y dará a conocer con
sumo tacto las decisiones a tomar, por difíciles que sean ya que la trayectoria
laboral es algo que marca a las personas y se encarna en ellas formando parte
de su identidad, esto vuelve un proceso doloroso para muchos pero que es
una puerta abierta a la exploración del mundo, pero con otra perspectiva y
lugar.

Esta última etapa de disolución del equipo debe ser afrontada con una
actitud positiva, aunque la nostalgia nos embargue, cada reto logrado debe
ser almacenado en nuestra memoria como buenos recuerdos que pasarán a
formar parte de las historias a contar a nuestra descendencia.

La responsabilidad de que un equipo de trabajo sea funcional no solo

recae sobre su líder sino también sobre cada uno de sus integrantes. Al final
cada líder deberá retribuir y reconocer el trabajo en equipo cuando éste sea
merecedor de elogios públicos.

Dentro del libro de texto de Desarrollo de Habilidades Directivas se

observan algunos atributos importantes mencionados a continuación:

Interdependencia de sus miembros, es decir, que cada miembro debe

aportar su parte para el buen y correcto funcionamiento del equipo para
aliviar el peso que recaería sobre los demás (López, 2019).

Ayudan a los miembros a ser más eficientes trabajando juntos más que
solos, como en el ejemplo de las enfermeras, ellas no creían que podrían
aprender algo de una joven practicante y haciéndola de lado solo empeoraba
las cosas, una vez ella acoplada les enseñó nuevas técnicas de beneficio para
todos. Funcionan tan bien que crean su propio magnetismo, siguiendo el caso
del hospital, una de las cosas que se implementarían serían las nuevas
costumbres en el área de neonatos, pero una de ellas sería premiar a todo el

8
equipo cuando lograran alcanzar una meta en común, esto con el fin de que
se sientas identificados y que su trabajo sea reconocido de esta manera,
creando su propio magnetismo por el buen trato recibido y los beneficios
otorgados.

No siempre tienen el mismo líder, pese a que esto suele ser sensitivo
para muchos, es de gran efectividad para el equipo puesto que pueden
expandir su potencial, y a su vez se abre la posibilidad de encomendar esta
labor a desarrollar a otros en rotación.

Los miembros se cuidan y se interesan por los demás, cada uno de los
miembros tiene un lugar especial dentro del grupo, sentirse desplazados no
es un buen indicador del funcionamiento adecuado del equipo, como en el
ejemplo del hospital y la joven enfermera, al momento de la lactancia con
madres primerizas fue una situación bastante abrumadora que desató un
mayor estrés en todo el equipo, cosa que se pudo evitar si hubiesen tenido un
poco más de paciencia o si se le hubiese asignado a la de mayor experiencia
o que tuviese más paciencia para ayudarle a ella en ese proceso de
aprendizaje. Tienen miembros que alientan y animan al líder y viceversa, no
porque sea el líder quiere decir que será objeto de constante burla, crítica o
buzón de quejas simplemente; éste forma parte del equipo y como tal debe
ser tratado, también le estimula a querer desempeñar mejor su papel y a
mejorar las relaciones interpersonales con el resto del equipo. Sumado a esto
los miembros del equipo tienen un alto nivel de responsabilidad entre ellos,
ser egoísta para con quien deberíamos comportarnos íntegros, bondadosos y
amables es algo que para obtener resultados efectivos debemos evitar; se
debe mostrar un alto compromiso no solo con cumplir bien nuestro trabajo
asignado sino también el de ayudar a los demás a alcanzarlo.

9
Al aplicar estos siete principios se logrará alcanzar el éxito y el trabajo en
equipo habrá valido la pena (López, 2019).

10
 Las ventajas de los equipos

La mayoría de las personas formamos parte de equipos ya sea en el trabajo,

en la familia o en los deportes. De acuerdo a la lectura del libro, los equipos
son grupos de personas interdependientes en las actividades que realizan,
afectan el comportamiento entre sí a través de la interacción y se ven a sí
mismos como una entidad única. Según estudios realizados las empresas
que usan el trabajo en equipo activamente han mejorado su desempeño. El
trabajo en equipo consiste en un grupo de personas que se reúnen para
abordar y problema y dar una solución al mismo conjuntamente.

Para que se pueda llevar a cabo el trabajo en equipo tienen que darse ciertas
condiciones:

• Un Trabajo a realizarse conjuntamente

• La existencia de una estructura organizativa funcional
• Un sistema Relacional
• Un Marco de referencia común
• Asumir que la formación de un equipo es un proceso que lleva tiempo

También debemos tomar en cuenta a la hora de analizar el trabajo de equipos

que hay varios factores que pueden afectar el desempeño de los mismos.
Hackman (1993) identificó un conjunto de inhibidores para el desempeño
eficaz de un equipo, incluyendo recompensar y reconocer a los individuos
más que al equipo, no mantener estabilidad de afiliación sobre el tiempo, no
proporcionar autonomía a los miembros del equipo y fallar en orientar a
todos sus miembros.

Es importante constantemente evaluar si los equipos se están desempeñando

de forma eficaz y eficiente ya que los equipos pueden provocar frustración
i
en los integrantes cuando el equipo está siendo ineficiente.

11
 Equipos Lideres

Los equipos rinden más que cuando los

individuos actúan solos o en mayores
grupos organizativos, esencialmente
cuando el rendimiento requiere
habilidades, juicios y experiencias
múltiples, la mayor parte de la gente
reconoce las capacidades de los equipos,
la mayoría tiene sentido común para hacer
que los equipos trabajen, sin embargo, la
mayor parte de la gente pasa por alto
oportunidades adicionales del equipo para ellos mismos.
Antes de hablar de un equipo líder como tal, debemos entender que de
manera individual existen líderes que construyen equipos líderes, en todo
proceso de cambio, ya sea macro organizacional o micro, los líderes se
convierten en una pieza clave para poder completar el puzle que se planta y
permite que todas las piezas encajen perfectamente, sin olvidar que existen
otras piezas claves como son los recursos humanos, los procesos, la
arquitectura o estructura organizacional, para ello, un líder tiene que ser
capaz de:
• Anticipar y tener visión futura de la
organización, por lo que deberá ser
proactivo y preparar a su empresa de
manera sistemática, preventiva y
permanente.
• Adquirir y desarrollar aquellas
competencias que son críticas para los cambios organizacionales y los
micro cambios, de manera que pueda llegar a ser un modelo para
seguir y emular por el resto del personal.
• Participar y potenciar el aprendizaje continuo tanto el propio como el
de sus colaboradores. Con la forma adecuada, se facilita el poder
guiar, orientar y asesorar a sus colaboradores en el cambio.
• Facilitar y estimular el desarrollo potencial y de las competencias del
equipo de personas que gestiona.

12
 • Implicar y hacer participar a todo el personal para que se
comprometan. En algunos casos, derribando, si es necesario, aquellas
barreras culturales y actitudes que las entorpezcan.ii
Un ejemplo de alguien que creó equipos lideres es Steve Jobs, él contaba
con un liderazgo audaz fue el creador y fundador de una gran compañía de
tecnología, Apple, poseía la pasión y el genio para hacer realidad aquellas
cosas que otros creían imposibles.
Fue una persona que apostó su patrimonio y reputación personal al éxito
de los cambios significativos que realizaba en el modo que opera su empresa,
creando productos y servicios, siendo temerario, apostó todo para conseguir
su sueño.
Tenía grandes habilidades comunicativas e intelectuales, creyó
firmemente en cambiar el mundo y usó todas sus técnicas persuasivas para
convencer a sus colaboradores que ellos pueden hacerlo. Fue una persona
apasionada y obsesionada con las metas que se propuso, teniendo una alta
autoestima sin importarle lo que piensan los demás de ellos.
Creo objetivos muy retadores y grandiosos, que sus equipos de alto
rendimiento lograron llevar a cabo todos los objetivos, siendo unos equipos
líderes.

Estudio de la Universidad de Michigan

Se han evaluado los procesos de los equipos en entornos profesionales,

done los resultados les permiten establecer dos dimensiones del liderazgo:
• Líderes centrados en personas: Son los que resaltan la importancia de
las relaciones personales y tienen un profundo de interés en las
necesidades de los subordinados. Son líderes que aceptan y conocen
la importancia de las diferencias individuales.
• Líderes centrados en la producción: son los que enfatizan los aspectos
técnicos del trabajo, ya que su principal objetivo es que los miembros
realicen las actividades asignadas a los grupos.
Los resultados obtenidos de la Universidad de Michigan se pueden
resumir de la siguiente forma:

13
 • Los Líderes centrados en las personas, suelen obtener mejores
resultados, reflejados en la productividad más alta, como en una
mayor satisfacción entre los miembros del grupo.
• Los resultados varían mucho en función de la situación, del tipo de
grupo, de la tarea que se realiza, y de las características de los
subordinados.iii

Desarrollo de La Credibilidad

Credibilidad trata el modo en que los líderes se gana la confianza en

sus poderdantes. Analiza lo que la gente exige de sus líderes y las medidas
que estos deben tomar para intensificar su compromiso en pos de una causa
común.
No se equivoque al respecto, las personas tienen grandes expectativas
de sus líderes, en estos tiempos los poderdantes son más exigentes y difíciles
de complacer que nunca. También se encuentran muy decepcionados. El
mito del liderazgo heroico se ha hecho añicos y el cinismo a ocupado su
lugar.
No obstante, ello, la gente todavía
quiere y necesita conducción, solo
busca la clase de líder que se
atenga a una ética de servicio y
que se muestre verdaderamente
respetuoso a su inteligencia y
contribución. Quiere conductores
que se preocupen por los
principios y las personas antes que
por las políticas y los intereses personales.
¿Por qué es importante la credibilidad?
Piense en los temas que preocupan a los directivos en la actualidad,
hay dos que siempre encabezan la lista: mejorar la calidad del producto y
perfeccionar el servicio al cliente, cualquiera sea la industria, el sector o la
región, desde hace varios años que estas dos cuestiones son las principales,
en casi todos los estudios de desafío empresarial, crítico.

14
 Las aspiraciones de obtener productos, servicios y liderazgo de alta
calidad tienen una base común: todas están sustentadas por la fuerza incluso
más poderosa que moldea las decisiones de la gente, haciéndola seguir
voluntariamente a los líderes y mantenerse leal a los productos o servicios
de una organización. Al comprender y fortalecer esta base, los conductores
podrán anticiparse mejor al futuro. También, les permitirá elegir mejor a las
personas que han de apoyarlos.
Si los clientes deciden que un producto o servicio cumple con sus
expectativas, los ayuda a resolver sus problemas y satisfacer sus necesidades,
es mucho más probable que vuelvan a realizar otra compra al mismo
proveedor. Lo mismo vale para el liderazgo. Si los poderdantes llegan a las
mismas conclusiones respecto de su líder, es mucho más probable que
apoyen su siguiente proyecto o voten en la siguiente elección.
Principales características de los líderes admirados
Los equipos necesitan desarrollar credibilidad en sus líderes y es por ello
por lo que se mencionará cuatro atributos que deben tener los líderes,
ninguno más importante que otro, si no, cualidades que deben estar presentes
en los líderes:
• Honestidad: para que un equipo pueda seguir a alguien, ya sea en la
batalla o en la sala de sesiones, primero quiere estar seguro de que la
persona en cuestión es de confianza, quieren saber si el futuro líder es
verás y ético. Este hallazgo es reforzado por un estudio realizado
conjuntamente por Korn/Ferry International y la Escuela Empresarial
para Graduados de la Universidad de Columbia, con la participación
de 1500 directivos en 20 países (desde Estados Unidos, Japón y
Europa Occidental hasta América Latina), el estudio demostró que la
ética es la característica personal más necesaria para el alto directivo,
que fuese honesto, equitativo y ético.

• Progresismo: Janice Lindsay, directora de comunicaciones internas y

servicios editoriales en la Norton Company, define a su líder ideal
como “alguien que establece y define la imagen, luego te alienta para
que sigas esa imagen y siempre está presente cuando lo necesites”
(Jordan, the credibility factor). Esperamos que nuestros líderes tengan
un rumbo claro y se preocupen por el futuro de la organización.

15
 Los conductores deben saber a dónde van. Al pedir que nos unamos a
ellos en un viaje hacia lo desconocido, debe tener un destino en mente.
Los estudios indican que, para ser admirados y respetados, los líderes
deben tener la capacidad de imaginar el futuro. No nos sentimos
inclinados a seguir aquellos que no tienen marcado un futuro.

• Inspiración: Admiramos y respetamos a los líderes que son

dinámicos, edificantes, entusiastas, positivos y optimistas. Esperamos
que sean inspiradores, sin embargo, no basta con que los líderes tengan
sueños hacia el futuro. También deben ser capaces de comunicarlos
de forma que nos aliente a seguirlos y a trabajar en pos del objetivo.
Hoy en día demos de llegar a los trabajos con entusiasmo y transmitir
ese sentimiento a los demás, porque nadie puede hacer las cosas solo.
El entusiasmo se vuelve contagioso y hace que la tarea se vuelva casi
divertida.

• Competencia: El cuarto atributo más admirado en un líder es la

competencia. Si vamos a entolarnos en una causa de otro, debemos
considerar que esa persona es capaz y efectiva. La expectativa general
que el líder que el líder sea capaz de lograr que las cosas se hagan. En
este sentido, los buenos antecedentes son los métodos más seguros
para ser considerados competentes.
Se espera que los líderes demuestren capacidades en planificación
estratégica y creación de políticas. Si una nueva tecnología desafía a
las organizaciones, una persona que conozca bien el tema puede ser
considerada como el líder más apropiado.
La pericia en la propia capacidad de liderazgo es otra dimensión de la
competencia. Las facultades de desafiar, alentar, capacitar y actuar
como modelo deben ser demostradas para que los líderes sean
considerados capaces.iv

16
Articulación de Una Visión

Una vez que los equipos ya tienen confianza en su líder, ahora es

posible manifestarles una visión motivadora para el equipo:
Tal vez uno de los retos que deba plantearse
el directivo y el líder de los próximos años
es su reeducación para el desarrollo potencia
l de la comunicación y en particular de la
visión, creativa y heurística (Rojas-Vera,
1996). Recordemos que una buena visión
mal comunicada no tiene sentido, o una visión deficiente puede ser mejorada
y potenciada con una excelente comunicación. Esto tiene su base en la
aceptación creciente que reconoce científicamente a la comunicación como
uno de los elementos determinantes del desarrollo empresarial y directivo
(Bordem, 1994; Bruman, 1992; Lessem, 1992; Martínez,1988; McCall,
1990; Rojas-Vera 1994, a). Por ello, las ciencias de la comunicación pueden
jugar un importante papel tanto en el desarrollo y comunicación de visiones
de futuro de muchas organizaciones, como en el propio ejercicio de la
dirección (McCall, 1990; Moles, 1977; Mouchot, 1977; Martínez, 1988;
Rojas-Vera, 1994, a, b; 1996; Steele, 1975).
¿Qué es la visión?
La Visión es una representación imaginaria de alguna realidad. Es una
idea casi siempre imprecisa del algo que fue, es o será. Es una creencia
compleja, personal, privada y hasta peligrosa que actúa como una luz en
zonas imprecisas de conocimiento. “Es lo que intuimos y sentimos -dice
Sowell (1987:15)
La visión pertenece al mundo de los intangibles. Muchas personas
dentro de la organización evitan valorar la importancia de las visiones porque
no siempre se basan en hechos reales, porque no siempre se pueden explicar
o argumentar. Estas son las personas que prefieren ser más realistas que
imaginativas. Pero querer centrarse en la realidad sin visiones es una utopía,
pues la conexión visión-realidad es casi inevitable. La visión actúa como un
gran mapa analizador y sintetizar la realidad. A veces una realidad pasada es
sintetizada en una visión que alumbrará una visión futura. Otras veces una
visión anticipa y visualiza el futuro. Todos, en la organización, tenemos
visiones sobre nuestros posibles futuros, sobre hechos del pasado. Visiones

17
que crecen o aparentemente desaparecen, visiones que se van integrando a
cadenas de visiones y creencias y que luego actúan como macro visiones casi
sin darnos cuenta. Es posible, pues que cualquiera de nuestros actos
comunicativos y directivos esté influenciado por cadenas de visiones o
macro visiones que actúan como creencias no tan evidentes. Visiones pre-
cognitivas que van armando nuestra teoría de las cosas y van formando el
cristal con el que evaluamos la realidad.
Comunicación y dirección
Difícilmente nuestra comunicación está exenta de una intención
direccional, como que resulta imposible dirigir sin que medie la
comunicación. Al comunicar dirigimos hacia el futuro y al dirigir
comunicamos nuestro futuro. Al menos esa parece una realidad y una verdad
no declarada. Los resultados de comunicar y dirigir son interdependientes.
La visión es parte de lo que se comunica y a la vez indica la Dirección que
se ha de seguir hacia el futuro. Nuestra comunicación avanza en la medida
en que nuestras visiones se compatibilizan, como que la Dirección se
mantiene en la medida que la visión se fortalece y es atrayente a lo común.
El crecimiento y desarrollo de la visión común, a partir de visiones
particulares, es pues parte de los objetivos centrales de toda Comunicación
y de todo proceso directivo. Aparte es el tema de la concertación y del
entendimiento sobre la divergencia.
La falta de visión entre los líderes da como resultado el letargo, la
confusión, el caos, la ineficiencia y, en el peor de los casos la anarquía. v

Diferencias Culturales

Las diferencias culturales influyen en los

diversos sistemas de dirección participativa y en
el éxito de estos sistemas. Así ha podido ser
comprobado, después de confeccionar una escala
de medida indicativa del tipo de cultura
organizativa que era percibida por el directivo en
su empresa, sobre la base de un conjunto de
artefactos culturales generalizables a cualquier
organización, divididos en dos tipos: culturas tradicionales frente a

18
progresistas. Estos dos tipos de culturas se relacionan en el sentido esperado,
con el grado de participación de los empleados percibido y deseado desde la
dirección, tanto a nivel individual como grupal y organizacional. Estos
efectos son, en lo esencial, de carácter indirecto a través de las repercusiones
que la cultura muestra sobre el nivel de poder con que cuenta el directivo y
la necesidad de acometer transformaciones en los sistemas de toma de
decisiones seguidos por su empresa.
Desarrollar y mejorar la producción depende de la forma en que se
conduzcan las relaciones transculturales, lo que comienza por entender el
verdadero significado de apreciar la diversidad demográfica y cultural. Esto
es mucho más que tolerar y tratar imparcialmente a personas de diferentes
grupos raciales y étnicos. El verdadero significado de apreciar la diversidad
es respetar, potenciar y disfrutar una amplia gama de diferencias culturales e
individuales. Por lo tanto, la meta de una organización diversificada es que
las personas de todos los antecedentes culturales puedan lograr su pleno
potencial, sin estar limitados por identidades de grupo como sexo,
nacionalidad o raza o religión.
Gestionar estratégicamente la diversidad cultural es un desafío a las
actitudes y paradigmas individuales y colectivos más profundamente
arraigados: valores como la equidad, la igualdad, la fraternidad, la
convicción sistémica de una organización sin fronteras, no se generan o
implementan por decreto.
A nivel táctico, la organización se enfrenta a importantes retos para
conseguir que la diversidad de sus empleados se convierta en una ventaja:
valorar realmente la diversidad de los trabajadores; equilibrar las
necesidades de los individuos con la justicia para el grupo; superar la
resistencia al cambio; fomentar la cohesión del grupo; garantizar una
comunicación abierta; conservar a los mejores empleados y gestionar la
competencia por las oportunidades.
Las organizaciones que mejor han gestionado la diversidad para
obtener una ventaja competitiva han logrado convertir estas estrategias y
tácticas en acciones concretas: cuentan con una Dirección comprometida con
la valoración de la diversidad; programas continuos y sólidos de formación
sobre diversidad; grupos de apoyo para los trabajadores no tradicionales;
programas con mentores y de aprendizaje; políticas para acomodarse a las
necesidades familiares diversas y políticas comunicacionales que desalienten
19
la discriminación. Desarrollan intencionadamente una “cultura
organizacional de la diversidad” sistematizando actividades y ritos que
permitan conocer y celebrar las diferencias culturales. Utilizan “auditorías
de diversidad para descubrir sus errores” y responsabilizan a sus directivos
de la implantación eficaz de todas estas políticas y estrategias.
El papel del gestor del Capital Humano es fundamental en el proceso
de desarrollo de una organización multicultural como facilitador, asesor y
catalizador del proceso de transculturización. Analizar, cuestionar, alinear y
mejorar los procesos de personas, tales como sistemas de reclutamiento,
selección, capacitación, evaluación y compensación del personal, a la luz de
este nuevo paradigma es complejo y los precedentes no abundan.

Factores relacionados con el éxito en la diversidad

Las organizaciones alcanzan diversos niveles de éxito con sus

iniciativas de diversidad cultural. Gilbert e Ivancevich (2000), estudiaron dos
empresas de tamaño semejante que lograron diferentes niveles de éxito en el
tema de la diversidad cultural. Utilizaron encuestas de personal, entrevistas
con los administradores y registros de la compañía para hacer el relato
detallando sus esfuerzos a favor de la diversidad en la empresa en el
transcurso del tiempo.
Una empresa designada como organización multicultural, ha realizado
progresos sustanciales para volverse más diversa. La evidencia de su éxito
incluyó premios regionales y locales de diversidad, y mención en
prominentes publicaciones de negocios. La empresa designada como
organización plural tuvo menos éxito en la inclusión de empleados
diversificados y debió esforzarse más para lograrlo.
Cinco factores claves diferencian lo que es, el cambio cultural fundamental
de la organización multicultural, de lo que es una organización plural con un
compromiso superficial con la diversidad:
1. El inicio y apoyo de la dirección general: La dirección general de la
organización multicultural desempeñó un papel más activo y asertivo
para incorporar la diversidad cultural, que la organización plural.

20
 2. Iniciativas de recursos humanos. La organización multicultural
tenía más programas de recursos humanos dirigidos a alcanzar la
diversidad cultural, que la organización plural.

3. Comunicación organizacional. En la organización multicultural

participaba una gama amplia de empleados para darle forma a las
políticas de recursos humanos, en cambio en la organización plural,
los esfuerzos por hacer participar a los empleados eran menos
sistemáticos.

4. Filosofía corporativa. En la organización multicultural había una

filosofía corporativa que regulaba las políticas de diversidad, mientras
que, en la organización plural, cada planta tenía la libertad de
desarrollar su propia filosofía. Y esto hacía más fácil que las plantas
de la organización plural cancelaran las iniciativas de diversidad que
encontraban demasiado costosas y consumidoras de tiempo.

5. Medidas de éxito de la compañía. En la organización multicultural,

los objetivos de capital humano (que incluyen la diversidad) se
presentan como componentes esenciales para el logro de la
satisfacción del cliente y de las utilidades. En ellas se consideraba que
los esfuerzos del departamento de recursos humanos agregaban valor
a la corporación. En cambio, en la organización plural, la diversidad
cultural se consideraba como una herramienta de relaciones públicas
y no como un vehículo para crear una ventaja competitiva.
Estos cinco factores de éxito se pueden interpretar como sugerencias para
que la administración obtenga una ventaja real de la diversidad cultural. Aún
más, podría incluirse el logro de una diversidad cultural como medida de
éxito de empresa, junto con los indicadores financieros.vi

21
 Afiliación a un Equipo

“El liderazgo es uno de los temas administrativos y gerenciales de más

amplio estudio, ya que representa un aspecto de gran importancia para
orientar una organización, a través de la identificación de personas con
características especiales, que puedan convertirse en un motor de desarrollo
para la empresa, mediante la dirección acertada de grupos de personas. El
reconocimiento y empleo de este tipo de personas es difícil, puesto que debe
reunir una serie de particularidades humanas y profesionales que no todas las
personas poseen, convirtiéndolo en un guía reconocido y aceptado por su
equipo” (López, 2003)

“Todos los modelos de liderazgo son susceptibles de mejorar, pero la única

manera de saberlo es el proponerlos y aplicarlos. Para que Dominicana se
inserte de manera vanguardista en el contexto mundial, deberá buscar
modelos novedosos y pragmáticos en lo social, lo político, lo económico y
lo administrativo, que se adapten a nuestras características culturales e
históricas” (Chávez, 2006).

“Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va

formando día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores
fundamentales. Además, un líder no solamente debe delegar
responsabilidades, sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde
y considerarse sustituible. Por lo que podemos definir al liderazgo como un
proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce,
mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y
actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de
transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella”.
(Ballinas, 2000).

22
 El gran cambio que han experimentado las organizaciones a lo largo
de estos últimos años ha fomentado una manera de trabajar más colaborativa
y cooperativa. Si hasta ahora se podía organizar el trabajo de manera
individual, hoy en día hace falta que dos o más trabajadores interactúen entre
ellos para conseguir unos determinados resultados. La complejidad de las
organizaciones implica trabajar a través de objetivos comunes, en función de
unos roles adquiridos o unas funciones predeterminadas. La gran
complejidad del mundo laboral y la innovación generan diferentes
situaciones que requieren diversidad de habilidades, altos niveles de
conocimiento, respuestas rápidas y adaptabilidad. Y es a través de los
equipos donde se pueden desarrollar todas estas características (Kozlowski
et Ilgen, 2006).

El trabajo en equipo es considerado un punto clave y una ventaja competitiva

(Badger, Sadler-Smith et Michie, 1997; Rousseau, Aubé, et Savoie, 2006;
Tjosvold, 1991). En la actualidad, debido a su gran importancia ha generado
un cambio en la manera de trabajar, dando lugar a un incremento de los
equipos de trabajo. Esta competencia participativa permite aumentar la
productividad, la innovación y la satisfacción en el trabajo (Ayestarán
(Coord.) 2005; Rousseau et. al. 2006).

Para poder realizar los diferentes procesos o llevar a cabo las diferentes
tareas, se precisa de la colaboración y cooperación de varios miembros,
estimulando de este modo la participación y la comunicación entre ellos y
generando una mejora y un incremento de la calidad (Cohen et Bailey, 1997;
Ellis et. al. 2005; Park et. al., 2005).

Trabajar en equipo, requiere la movilización de recursos propios y externos,

de ciertos conocimientos, habilidades y aptitudes, que permiten a un

23
individuo adaptarse y alcanzar junto a otros en una situación y en un contexto
determinado un cometido.

La no disposición de aquellos elementos por algunos individuos puede

obstaculizar en un equipo la consecución de sus objetivos, definidos para
alcanzar los resultados previstos, y consecuentemente, dificultar su
integración en las dinámicas organizacionales donde se haya adoptado. El
funcionamiento del sistema requiere la competencia de todos y cada uno de
sus componentes para el desarrollo de los procesos e interacción dirigidos a
la producción conjunta de un resultado. Es posible, entonces, afirmar que
cuando tratamos el trabajo en equipo se activa una competencia, al requerir
la acción pertinente en un contexto particular, eligiendo y movilizando un
doble equipamiento de recursos: personales externos (Le Botera, 2002:46).

Algunos autores (Sarasola, 2000; Perrenoud, 2003; Allen, 2006) ponen en

evidencia el carácter multidimensional de la competencia, como una
combinación de saberes, técnicas, actitudes, dispositivos y comportamientos
orientados hacia la actividad profesionales. Funk (1994) ilustra está
multidimensionalidad proponiendo 4 clases de competencias: técnicas (el
saber), metodológicas (el saber hacer), personales (saber ser), y sociales
(saber participar).

Para tener la competencia de trabajo en equipo, no basta con tener los

conocimientos de equipo, sino que tiene muchas más implicaciones. Como
toda competencia, requiere de una transferencia, y es de vital importancia
poder movilizar el conjunto de conocimientos que se han ido logrando a lo
largo del tiempo para poderlos poner en práctica (competencia de acción,
Echeverria et al., 2002). No es solo saber que para trabajar en equipo tienes
que hablar con los compañeros, cooperar, sino que se tiene que saber hacer,
saber estar y saber ser (Echeverria et al 2008). Es un grado más en esta

24
estructura compleja que culmina con la puesta en práctica de todo aquello
que se sabe, o del conjunto de recursos adquiridos.

“La competencia de trabajo en equipo incluye el conocimiento, principios y

conceptos de las tareas y del funcionamiento de un equipo eficaz, el conjunto
de habilidades y comportamientos necesarios para realizar las tareas
eficazmente, sin olvidar las actitudes apropiadas o pertinentes por parte de
cada miembro del equipo que promueven el funcionamiento del equipo
eficaz.” (Cannon-Bowers et al., 1995: 336-337)

Análisis de los Modelos

Para ello partiremos de cómo fue realizado el análisis de la competencia. Por

un lado, Stevens et Campeón (1994), analizaron el sistema de conocimientos,
habilidades y capacidades. Focalizaron más en las habilidades de las
personas que según ellos pueden influenciar más en la gestión del equipo, en
vez de las características más estables de la personalidad. El segundo punto
clave que tuvieron en cuenta fue las situaciones del trabajo en equipo,
partiendo des de una perspectiva donde el propio miembro del equipo tenía
una concepción mucho más amplia, que no era tan solo ese conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el puesto de trabajo,
sino que implicaba más unas necesidades sociales e interpersonales. Y para
finalizar, el tercer punto clave fue centrarse en el individuo, por este motivo
lo que pretendieron con su investigación es complementar la literatura
existente hasta el momento, la cual no tan solo había analizado el equipo
como un sistema, sino también, como una entidad global. En este caso ellos
pretendieron estudiar cuales eran los requisitos o necesidades que tenía cada
uno de los componentes para poder llegar a trabajar en equipo de una manera
eficaz.

25
Por otro lado, Cannon-Boers et al. (1995) realizaron una revisión de la
literatura existente hasta el momento sobre la competencia de trabajo en
equipo con el objetivo de llegar a un consenso para definir las etiquetas de
las dimensiones de la misma competencia. Ellos afirmaban que el concepto
era multidimensional, y por este motivo es tan difícil analizarlo y definirlo.
La naturaleza de los equipos es diferente y este hecho también implica un
grado más de complejidad, ya que varían en función del entorno y los
factores situacionales que tienen incidencia en la actuación del equipo.

(Rousseau et al, 2006), realizaron una síntesis sobre las aproximaciones

teóricas existentes del trabajo en equipo eficaz. Esta revisión constituyo un
marco conceptual donde se integran las discrepancias existentes en la
competencia de trabajo en equipo. Estos acentúan su modelo en el estudio
de los comportamientos realizados por los miembros del equipo y que a su
vez facilitan la actividad colectiva. Las dimensiones de comportamiento son
categorizadas a partir de diferentes niveles jerárquicos.

La primera dimensión hace referencia a la planificación del equipo. Se

consideran el conocimiento de la misión, los objetivos, la asignación de
roles, la planificación, entre otros. Stevens et Campeón (1994), lo incluyen
dentro de la dimensión de autogestión, y en esta hacen una subdivisión en
dos subcategorías (“Los objetivos específicos, desafiantes y aceptados” y
“Tareas y previsión de roles”). En el caso de Cannon-Boers et. al. (1995), lo
describen en tres dimensiones diferentes, que hacen referencia a la
adaptación a la situación y a un direccionamiento personal proactivo hacia
los resultados. Para Baker et. al. (2005), esta dimensión es, sobre todo,
también, preparatoria, de planificación y toma de decisiones. Para Rousseau
et. jal., (2006), de un modo parecido a Stevens y Campeón (1994), definen
primero una dimensión de preparación y la realización del trabajo, y en esta

26
engloban tres categorías a tener en cuenta (“Análisis de la misión del
equipo”, “Especificación de los objetivos”; y “Planificación”).

Roles Ventajosos

Los Roles Para la Tarea del Grupo, Roles de Locomoción o Roles de

Progresión.
Benne y Sheats identificaron a los roles de locomoción como aquellos que
facilitan y coordinan las actividades de resolución de problemas. No
diferenciaron características de personalidades sino tipos de conductas que
ejecutan los miembros de un grupo con las cuales facilitan la consecución de
una tarea.
Diferenciaron los siguientes roles de locomoción:
A. Rol de iniciador-contribuyente: sugiere o propone al grupo nuevas
ideas o formas diferentes de ver el objetivo o problema de grupo.
B. Rol de inquisidor de información o rol de buscar
información: pregunta para aclarar las sugerencias hechas.
C. Rol de buscar opiniones: pregunta para aclarar los valores
involucrados en las sugerencias.
D. Rol de informante: aporta información.
E. Rol de opinante: expresa creencias y opiniones enfatizando los valores
involucrados en ella.
F. Rol de elaborador: reformula las opiniones y la información manejada
por el grupo
G. Un rol que ha sido denominado de varias maneras: esclarecedor,
clarificador, sintetizador o coordinador emergente: muestra y clarifica
las relaciones entre las diversas ideas o sugerencias.
H. Rol de orientador: Define o redefine la posición del grupo respecto a
sus objetivos.

27
 I. Rol de crítico evaluador: analista las realizaciones del grupo en
función alguna norma o serie de normas.
J. Rol de dinamizador: incita al grupo a la acción o a la toma de
decisiones.
K. Dos roles más burocráticos: secretario, administra los contenidos
discutidos en el grupo.
L. Rol técnico de Procedimientos: facilita el movimiento grupal
distribuyendo el material, realizando tareas de rutina.

Roles de Mantenimiento

Son aquellas participaciones que tienen como finalidad la configuración de

actitudes positivas Al sea grupo. Entre los roles de mantenimiento vamos a
encontrar:

1. Rol de estimulador o alentador: elogia, está de acuerdo, muestra

solidaridad.
2. Rol de conciliador o armonizador: es el intermediario entre diferencias
de otros miembros.
3. Rol de transigente: cede parte de su posición para llegar a acuerdos.
4. Rol de guardagujas: intenta mantener abiertos los canales de
comunicación, estimulando o facilitando la comunicación de todos.
5. Rol de seguidor: sigue el movimiento grupal en forma pasiva.
6. Rol de legislador: se expresan normas y se intenta aplicarlas en el
funcionamiento o en la evaluación de la calidad de la interacción
grupal.
7. Rol de observador: se registran diferentes aspectos del proceso de
interacción y realimenta al grupo con dichos datos.

28
Roles Disfuncionales

Son roles individuales, intentos de satisfacer necesidades individuales

sin relación directa alguna con la tarea de grupo. Su aparición frecuente es
indicadora de la existencia de problemas y conflictos grupales no resueltos:
en tal medida son síntomas del deterioro del proceso grupal.
1. Rol de agresor
2. Rol de obstructor: expresa desacuerdos sin razones, se retrotrae a
problemas ya resueltos.
3. Rol de buscador de reconocimiento: busca llamar la atención sobre sí
mismo vanagloriándose.
4. Rol de confesante: aprovecha la oportunidad proporcionada por el
ambiente del grupo para expresar sentimientos personales sin
vinculación alguna con la tarea explicita, confunde al grupo de trabajo
con un grupo terapéutico.
5. Rol de mundano: conducta por la que se hace alarde de falta de
compromiso con los procesos grupales.
6. Rol de dominador: usa la conducta agresiva como medio para imponer
su dominio.
7. Rol de buscador de ayuda: intenta lograr una respuesta de simpatía a
través de expresiones de inseguridad.
8. Rol de defensor de intereses especiales: se defienden intereses ajenos
a los grupos correspondientes a un grupo de pertenencia alternativo
sin relación alguna con la tarea. (Jauregui M, 2016)

Proporcionar Retroalimentación

Dentro de las actividades de ser jefe, el proporcionar retroalimentación a sus

colaboradores es un tema por decirlo así de polo opuesto, tanto puede ser

29
motivo de alegría de felicitaciones como puede ser motivo de llamado
atención, de rendición de cuentas o verificar resultados que no fueron
favorables.

Beneficios de la Retroalimentación

Una retroalimentación bien llevada tomando estas consideraciones

beneficia tanto al empleado como al gerente y, por supuesto, a la
organización. En el caso de los empleados, la retroalimentación les da
confianza en su propio trabajo y refuerza aquello que están haciendo bien.
También los ayuda a saber qué necesitan mejorar específicamente y cómo
hacerlo. Un tercer punto importante es que la retroalimentación demuestra el
interés y la preocupación del gerente por el empleado como persona.

En el caso de los gerentes y la empresa la retroalimentación les abre

una comunicación en las dos direcciones sobre el desempeño, es decir,
también el jefe puede descubrir cómo contribuir a mejorar el rendimiento del
empleado. Otro aspecto es que ayuda a los empleados a aprender cómo auto
asesorarse. Finalmente, pero no menos importante, la retroalimentación
mejora el desempeño general del equipo de trabajo (J. Sánchez, 2017).

La retroalimentación favorece la motivación al demostrar objetivamente a

los empleados lo que se ha hecho, si se están desempeñando correctamente
y lo que puede hacerse para mejorar su rendimiento, si es que está por debajo
del promedio, o ser más eficiente. Con establecimiento de objetivos
concretos junto a una retroalimentación sobre el progreso hacia esos
objetivos y el refuerzo de un comportamiento deseado estimulan la
motivación. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el
mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones
y su satisfacción. La retroalimentación, por tanto, proporciona un alivio a la

30
expresión emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las
necesidades sociales.

La retroalimentación ofrece varios beneficios que repercuten en la

productividad de la organización:

• la comunicación se puede basar en datos ya existentes lo que supone

pocas variaciones en los procedimientos ya empleados.
• es un proceso sencillo que requiere poca inversión de dinero o de
tiempo.
• tiene validez ya que es un medio natural de control.
• los resultados se obtienen con rapidez en comparación a otros
programas.
• refuerza otros procesos de la gestión de personal como es la
capacitación y desarrollo.

Para Kopelman el que los empleados requieran asimismo retroalimentación

sobre su desempeño obedece a varias razones. La retroalimentación les
ayuda a saber qué deben hacer y la eficiencia con que están cumpliendo sus
metas. Además, les demuestra que hay otras personas a quienes les interesa
lo que están haciendo. En el caso de que el desempeño sea satisfactorio,
mejora la autoimagen y el sentido de competencia personal. Existen dos
razones fundamentales por las que funciona la retroalimentación;

• eleva el deseo de desempeñarse bien, es decir que funciona como

motivador, y
• recuerda las respuestas aprendidas o sirve para desarrollar nuevas
respuestas, es decir que tiene una capacidad reeducativa.

En la medida en que esa retroalimentación sea objetiva, valida, y, en

consecuencia, incontrovertible, ofrece la posibilidad de informar a una
persona acerca de sus falsas auto apreciaciones. Resulta claro que el uso de

31
tal retroalimentación se ha visto que motiva una mejor conducta en el trabajo
y un mejor desempeño laboral; se puede suponer que esto se debe en parte a
la corrección de las auto apreciaciones imprecisas.

La retroalimentación mal entendida puede ser una causa de problemas.

Es posible que dos personas no estén de acuerdo en alguna cuestión o punto,
pero que no se percaten de ello hasta que no establezcan este tipo de
comunicación bidireccional. Cuando exponen sus puntos de vista diferentes,
pueden llegar a una polarización aún mayor, pero por lo menos la
comunicación en dos direcciones les ha ayudado a conocer la naturaleza de
sus diferencias. A esto hay que añadir que existe un freno importante para
que las personas se comuniquen sin reservas, sin temor a las posibles
consecuencias de manifestar abiertamente sus pensamientos.

Suministrar retroalimentación es un verdadero reto para los gerentes y un

esfuerzo de participación. Cuando se ofrece de modo adecuado y existe
implicación por parte de la dirección, habrá más probabilidades de que la
retroalimentación sea aceptada y produzca mejoras (E, Casares, 2007).

Diferencias Culturales

La diversidad en la empresa es un reflejo de las variables

demográficas, de comportamiento cultural, actitudes, normas y valores
existentes en una sociedad. El interés de las organizaciones por implementar
la dirección de la diversidad proviene de dos fuentes: (a) por un lado, del
compromiso moral que supone ofrecer a los empleados, independientemente
de su origen, la necesaria igualdad de oportunidades y evitar la
discriminación en el puesto de trabajo y, (b) de la incidencia que tal
diversidad pueda tener en la actividad empresarial. Las conclusiones a las
que llegan los investigadores al respecto son diferentes. Algunos autores han

32
encontrado una relación positiva entre la diversidad y los desempeños y
resultados (Filkelstein y Hambrick, 1996), otros no han encontrado ninguna
relación (Jackson, 1992; Jehn et al., 1999., O´Reilly y Flat, 1989; Richard,
2000; Steiner, 1972; Gomez Mejía y Palich, 1997; Palich y Gomez Mejía,
1999).

Las organizaciones alcanzan diversos niveles de éxito con sus

iniciativas de diversidad cultural. Gilbert e Ivancevich (2000), estudiaron
dos empresas de tamaño semejante que lograron diferentes niveles de éxito
en el tema de la diversidad cultural. Utilizaron encuestas de personal,
entrevistas con los administradores y registros de la compañía para hacer el
relato detallando sus esfuerzos a favor de la diversidad en la empresa en el
transcurso del tiempo. Una empresa designada como organización
multicultural1, ha realizado progresos sustanciales para volverse más
diversa. La evidencia de su éxito incluyó premios regionales y locales de
diversidad, y mención en prominentes publicaciones de negocios. La
empresa designada como organización plural tuvo menos éxito en la
inclusión de empleados diversificados y debió esforzarse más para lograrlo.

Uno de los desafíos más comunes que hemos identificado en la gestión de

equipos multiculturales en nuestros clientes, está asociado al compromiso y
responsabilidad que las personas asumen por el cumplimiento de
determinados objetivos. Así que hemos decidido exponer a continuación 6
diferencias culturales que pueden estar generando barreras a la efectividad
de tu equipo:

33
La Definición de Objetivos

En las culturas cuyas relaciones laborales tienden a ser de orientación

jerárquica, como es el caso de algunas culturas asiáticas y
latinoamericanas, el líder es quien define lo que su equipo debería
lograr y no se busca necesariamente que los objetivos sean realistas. En
cambio, en culturas en las que se prevalecen relaciones igualitarias entre
todos los niveles de la organización, como es el caso de Holanda, se espera
que los objetivos sean abiertamente discutidos, negociados y
establecidos entre el líder y los agentes involucrados. Utilizar el enfoque
de una cultura con personas de otra, puede afectar negativamente el
desempeño de las personas.

La Función que Cumplen los Objetivos

En el primer caso descrito del párrafo anterior, los objetivos por lo general
se fijan en niveles muy altos y cumplen una función más bien
aspiraciones. Y aunque todos implícitamente saben que obtendrán
resultados menores a los propuestos (ya que se perciben como
aproximaciones que no reflejan las complejidades del mundo real), se cree
justamente que un objetivo ambicioso promueve un mejor desempeño.
Mientras que en el segundo caso, que por lo general son culturas que además
valoran una comunicación directa, de bajo contexto, y despersonalizada,
éstos cumplen la función de medir y evaluar el desempeño de los equipos.
Por esta razón, las metas son descritas de manera explícita, muy detallada,
medible y cuantificable.

34
La Dinámica de Equipo

En culturas de orientación individual, como es el caso de Estados Unidos, se

promueven los logros individuales. Los objetivos se fijan de manera
individualizada generando un ambiente de competencia que es
considerada legítima, incluso cuando ésta pueda afectar el desempeño
colectivo. En contraste, en culturas de orientación más grupal, en las cuales
la lealtad, la cooperación y las relaciones interpersonales son importantes
para el éxito, como es el caso de Filipinas o México, se busca un mejor
desempeño del equipo en su conjunto, lo que facilita que las personas se
ayuden entre sí y se transfieran sus experiencias y conocimientos.

La Evaluación de Desempeño

En las culturas que separan lo personal de lo laboral y a la persona de la tarea,

cómo es el caso de Canadá, los empleados son evaluados con números.
Cualquier desviación del resultado real con respecto al objetivo es
medida con precisión. Por otro lado, en las culturas más enfocadas en las
relaciones y en el análisis de situaciones particulares como es el caso de
Ecuador, la fase de evaluación por lo general no es formalmente
implementada ni arroja información muy precisa. El foco está en examinar
el esfuerzo realizado y otras variables de contexto. Una medición precisa
y despersonalizada de los objetivos en este tipo de sociedades puede causar
desmotivación y lose of face en los miembros de un equipo.

Los Incentivos y Las Recompensas

En culturas de orientación grupal las personas tienden a valorar más

los premios y recompensas de naturaleza intrínseca, como aquellos que
35
posibilitan la satisfacción y la felicidad en el trabajo. Además, gran parte de
las recompensas suelen estar dirigidas al equipo premiando su esfuerzo
como un todo. En las culturas que se promueven los logros individuales, las
recompensas están pensadas para el beneficio individual. Por ejemplo,
en las funciones comerciales es muy común que se manejen salarios básicos
muy bajos, pero con grandes bonos y comisiones.

Las Acciones Correctivas

En cuanto a las acciones correctivas ante un bajo desempeño, en las culturas

de orientación individual y de comunicación más directa y despersonalizada,
por lo general una persona es despedida cuando no puede justificar de
manera objetiva el incumplimiento de sus metas. En el caso contrario, en
el cual las relaciones entre el líder y sus equipos tienden a ser también más
paternalistas, cómo es el caso de México, se trata de conocer el contexto de
la persona y ayudarla de diferentes maneras a mejorar su desempeño.
Y sólo cuando se ha hecho todo lo posible, una decisión final es tomada.
(Saenz, 2015)

36
 Desarrollo del equipo

Un equipo de trabajo es un grupo pequeño de personas cuyas

capacidades individuales se complementan y se comprometen para una causa
y fin común, y sobre todo comparten responsabilidad. En tanto que un grupo
es un conjunto de dos o más individuos que interactúan junto con otros para
lograr ciertos objetivos en la organización. (Pinto, 2012) Los grupos se
llevan a cabo sacando virtudes de cada persona, con el fin de lograr que el
equipo sea unánime, es decir, en un desarrollo de equipo se debe tener
personas especializadas para cada asignación o tarea, con el propósito de que
sean un grupo competitivo, para obtener los objetivos esperados.

El desarrollo de los equipos dispone la existencia de una tendencia a

la apertura al diálogo entre los miembros de un grupo y a la cooperación,
esto es necesario en el ambiente organizacional para que se den los resultados
y sobre todo se cree un ambiente armonioso de trabajo (Pinto,2012). Es
importante cada persona en una organización, se mantiene un espacio donde
se puede realizar sus asignaciones diarias con éxito, culminando el día
satisfecho, sin tener problema alguno al solucionar los problemas que se
deben de tomar en todo empleo que se tiene, logrando así una mayor
confianza y respeto, por parte de la empresa.

Aspectos generales del desarrollo de los equipos

En la vida cotidiana existen diversos tipos de grupos. En ellos

podemos encontrar, al mismo tiempo, aspectos que los diferencian entre sí y
aspectos comunes, más o menos semejantes, que son inherentes a la propia
dinámica grupal (Winter, 2000). Por ejemplo, una diferencia que podemos
hacer entre los grupos radica en sus objetivos, encontrando grupos orientados
37
hacia objetivos externos a los mismos, como son los equipos de trabajo, de
calidad, etc., y otros que tienen al propio grupo como objetivo, como son los
grupos de entrenamiento, de crecimiento, de psicoterapia, etc. Por otra parte,
cada grupo es distinto de los demás. La dinámica de cada grupo se va
conformando por diversos factores: la habilidad del líder o del facilitador,
las características de los miembros, el contexto, el tipo de tarea, etc. Además,
el grupo constituye una dimensión o realidad diferente al individuo; es decir,
el grupo no es sólo la suma de sus individuos, sino algo más.

La investigación muestra que los equipos tienden a desarrollarse

durante cuatro etapas separadas y en secuencia. Estas etapas fueron
clasificadas primero por como de formación, de tormenta, de normatividad
y de desempeño. Estas designaciones son ampliamente utilizadas hoy en día
(Cameron, 2005).

La mayoría de los equipos pasan por cuatro etapas diferentes cuando

analizan y mejoran un proceso. Bruce W. Tuckman describió estas cuatro
etapas en su artículo titulado Development Sequence in Small Groups
(Secuencia de desarrollo en grupos reducidos), que se publicó en el
Psychological Bulletin en 1965. Se refirió a estas cuatro etapas como
formativa, conflictiva, normativa y realizativa (form, storm, norm y
perform). La duración y la intensidad experimentadas en cada etapa varían
de equipo a equipo. Estos ciclos son normales y necesarios en el proceso de
maduración del equipo. Pasar a través de las etapas de forma rápida no
significa necesariamente que el equipo tendrá éxito. De hecho, precipitarse
en una etapa puede ser perjudicial para el equipo. Los líderes y facilitadores
deben tener en cuenta este modelo y comentarlo a los miembros del equipo
al pasar a una etapa nueva (particularmente, la conflictiva), para que éstos
no se aterren y sobreactúen. Algunos equipos se mueven secuencialmente de
la etapa uno a la etapa cuatro, mientras otros regresan a etapas previas.

38
Hablar abierta y honestamente de la actuación del equipo ayuda a sus
miembros a comprender lo qué están experimentando actualmente y lo qué
está por venir. Desafortunadamente, algunos equipos nunca alcanzan la etapa
de realización (Winter, 2000).

Etapa de formativa

La primera etapa se llama «formativa». Durante esta etapa los

miembros del equipo se conocen entre sí y tratan de entender por qué se les
ha pedido que trabajen juntos.
La mayoría de los miembros del equipo se sienten orgullosos de haber sido
seleccionados para trabajar en éste y experimentan una mezcla de excitación,
esperanza, optimismo, sospecha, temor e inquietud ante la tarea. El equipo
intenta además determinar los cometidos del promotor, y comienza a
establecer cómo cumplirlos. Frecuentemente el equipo se pierde en
discusiones generales y abstractas, y se queja de los obstáculos que
experimenta y de sus frustraciones en la organización. El equipo consigue
pocas cosas porque los miembros están indecisos sobre cómo definir tanto la
tarea como la relación entre ellos. La capacidad de guía del líder o del
facilitador ha de verificarse formal o informalmente (Winter,2000).

Las principales relaciones interpersonales que predominan son

silencio, autoconciencia dependencia y superficialidad. Es donde se llegan a
conocer a sí mismos, donde dejan a un lado la timidez, luego llegan a un
momento de relajación en el equipo, logaran llegar a mantener una
comunicación que se logar ver enfocado hacia el líder, se familiarizan con
las reglas. Pero equipo en la etapa de formación es donde los miembros del
equipo buscan establecen confianza, una comunicación fluida con los
líderes, lograr responder las preguntas a manera que queden clara a los

39
miembros, llegando a plantearles la claridad de los propósitos, normas,
procedimientos y expectativas (Cameron, 2005).

Etapa Normativa

La tercera etapa es la «normativa». El equipo comienza a trabajar en

grupo y los individuos aceptan que son parte del equipo y que otros también
tienen derecho a serlo. Los miembros aceptan sus papeles dentro del equipo
y comienzan a respetar y apreciar la individualidad de otros miembros. Los
miembros del equipo son más amistosos, confían entre sí, comienzan a tratar
los puntos personales y tratan la dinámica del equipo. Los miembros pueden
también intentar lograr la armonía para evitar conflictos, puesto que
comienzan a sentir una sensación de cohesión de equipo. Se concentran más
tiempo y energía en la tarea (Winter,2000).

Se da la necesidad de desarrollar la etapa de normativa para obtener

motivación, es donde se obtiene la meta común. Se hace presente la cultura
propias y expectativas que hacen presentarse el carácter que llevo durante la
larga convivencia del equipo. En esta etapa las bases para dar seguimiento
de que los miembros que son parte del equipo sean idóneos tienen que tener
claro sus normas, valores, que competencias tiene, ser amigable y mostrando
confianza para que vean un apoyo de compañero de trabajo y como puedo
llegar a comenzar una relación con el compañero de equipo, por ello ya existe
el acuerdo y homogeneidad (Cameron, 2005).

La etapa normativa debe transmitir a la etapa de tormenta las siguientes

sugerencias para dirigir el pensamiento grupal, algunas de ellas son las
siguientes:

40
Discusión abierta: el líder del equipo no debe expresar una opinión al inicio
de la junta del equipo, sino que debe alentar la discusión abierta de
perspectivas distintas de los miembros del equipo.
Subgrupos: pueden formarse múltiples subgrupos en el equipo para
desarrollar propuestas independientes.

Expertos extremos: invitar expertos externos a escuchar el razonamiento de

la decisión del equipo y criticarlo.
Abogado del diablo: asignar al menos un miembro del equipo a desempeñar
el rol de abogado del diablo durante la discusión, si parece que existe
demasiada homogeneidad en la discusión del equipo.

Etapa de tormenta

Es la etapa donde se empiezan a generar los conflictos, por ello se le llama

tormenta, donde no surgen acuerdos por parte de los miembros que forman
parte del desarrollo del equipo de trabajo. El trabajo en equipo se afronta a
situaciones donde se deben negociar los intereses personales, pero siempre
y cuando se tengan presentes algunas situaciones que se deben comprender
como todo equipo o ser humano. Los participantes en esta etapa también se
hacen presentes con los conflictos y se tiene desacuerdos, sobre los
procedimientos. Durante esta etapa las relaciones interpersonales no son de
su agrado (Meléndez, 2012).

Etapa de desempeño

Esta etapa surge con el objetivo de que se logre obtener lo que se tenía
previsto que se llegaría a obtener. Donde el desarrollo del equipo consiste en

41
tener un compromiso y obtener liderazgo en las relaciones sociales
(Melendez,2012).

El equipo ya tiene una clara visión, un compromiso personal con el equipo y

un alto grado de lealtad y moral, y ha superado tendencias hacia el
pensamiento grupal en la etapa normativa (Cameron, 2005) tienen la
oportunidad de realizarse preguntas que buscan el mejoramiento continuo,
es decir, como ellos pueden ir construyendo, manteniendo y desarrollando
una mejor innovación, creatividad un nivel que sea beneficioso para el
equipo, donde simplemente no esté libre de retos.

42
 Conclusiones

1. Se comprende que los equipos efectivos ayudan a los miembros a ser más
eficientes cuando se trabaja juntos más que solos, de igual manera en
estos equipos los miembros que los conforman se cuidan y se interesan
por los demás, finalmente, estos equipos efectivos tienen un alto nivel de
responsabilidad entre los miembros.
2. Al crear equipos líderes estos han desarrollado habilidades que provocan
una tremenda explosión en el uso de equipos en las organizaciones de
trabajo; las diferencias culturales que se presentan en las empresas pueden
ser de mucho provecho para la misma, gestionar estratégicamente la
diversidad cultural es un desafío a las actitudes y paradigmas individuales
y colectivos más profundamente arraigados.
3. Al momento de crear los equipos es importante que cada individuo tenga
roles, esto ayudará a facilitar y coordinar las actividades de resolución de
problema.

43
 Recomendaciones

1. Se recomienda que, al momento de liderar un equipo de trabajo, el líder

debe comunicar la visión a cada integrante, hacerlos partícipes de ella
para que tengan un norte definido y así cada objetivo que se propongan
esté alineado a la visión.

2. Como recomendación, cada empresa debería contar con personal de

diferentes culturas, claro está que debe tener una excelente planificación
para sacar el mayor provecho, ya que las organizaciones alcanzan
diversos niveles de éxito con sus iniciativas de diversidad cultural, esto
debido a que, la diversidad en la empresa es un reflejo de las variables
demográficas, de comportamiento cultural, actitudes, normas y valores
existentes en una sociedad.

3. Se recomienda el desarrollo de los equipos de trabajo, capacitarlos en las

distintas habilidades con las que cuentan para así fortalecerlas, esto es
necesario en el ambiente organizacional para que se den los resultados y
sobre todo se cree un ambiente armonioso de trabajo.

4. Finalmente, se recomienda a los líderes, que estos desarrollen

credibilidad en sus equipos, la gente todavía quiere y necesita
conducción, solo busca la clase de líder que se atenga a una ética de
servicio y que se muestre verdaderamente respetuoso a su inteligencia y
contribución.

44
 Bibliografías

i
Ezequiel Ander-Egg, Martin Jose Aguilar (2001) El Trabajo en Equipo
ii
Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith: Sabiduría de los equipos, Ediciones
Díaz de Santos, S.A. 1996, Juan Bravo, 3-A. 28006 (pág. 2) Madrid.
(España)
iii
María Teresa Palomo Vadillo, Liderazgo y motivación de equipos de
trabajo, 8a Edición (pág. 27 - 28) Business Marketing School
iv
Jim Kouzes – Barry Posner, Credibilidad, Como los líderes la obtienen y
la pierden; y por qué la gente la demanda, 1993 by Jossy – Bass Inc.
Publisher, (pág. 15-18; 51-58) San Francisco, California.
v
John Edmun Haggai, Sea un líder influyente, 12 pasos para tomar
decisiones con visión de futuro, Grand Rapids, Michigan 49501 (pág. 32-41)
USA.
vi
Loreto Marchant, Aldo Del Río: Gestión estratégica de la diversidad
cultural en las organizaciones Ciencias Sociales Online, marzo 2008, Vol.
V, No. 1 (53 - 70). Universidad de Viña del Mar-Chile

López, J. A. (8 de febrero de 2019). Dirección y Liderazgo. Obtenido de

http://direccionyliderazgo.com/desarrollo-de-equipos-modelo-de-
tuckman/

Allen, D., & Tanner, K. (2006). Rubrics: Tools for making learning goals
and evaluation criteria explicit for both teachers and learners. CBE Life
Sciences Education, 5(3), 197-203.
Annett, J. A. et Stanton, N A. (2000) Editorial. Team work: a problem for
Ergonomics? Ergonomics, 43(8), 1045- 051.

́ s Francisco, “Teoría de la Administración” Un enfoque

Ballina, Rio
alternativo. McGraw-Hill, México 2000, pp. 95

Baker, D.P., et al., (2005). The all Teamwork Framework, in International

Adult Literacy Survey. Measuring Adult Literacy and Life Skills: New
Frameworks for Assessment, T.S. Murray, Y. Clermont, and M. Binkley,
Editors, pp. 229 – 272. Minister of Industry: Ottawa.

45
Beaudin, G. (1996). Croyance partagee en l’efficacite groupale: validation
predictive et validation de construit. (These doctoral- Universite de
Montreal).

Cameron, kim S. Whetten, David A. (2005) Desarrollo de habilidades

directivas sexta edición. Ciudad de México, México. Pp. 447 – 470

Cannon-Bowers J, Tannenbaum SI, Salas E, et al. (1995). Defining team

competencias and establishing team training requirements. In: Guzzo R,
Salas E, eds. Team Effectiveness and Decision Making in Organizations.
San Francisco: Jossey-Bass; pp.330–380.

Chávez, Martínez Gustavo. 2006 “Adminístrate Hoy”, Grupo Gasca-Sicco,

México. Marzo año VI, número 143, pp. 20

E Casares, La Comunicación en la Organización; la Retroalimentación

como Fuente de Satisfacción, artículo publicado para Dpto. de Sociología,
Universidad Pública de Navarra, España, 2007.

Echeverria, B. (COORD.) Isus, S; Sarasola L. Y Blazquez, B. (1996):

Orientacióń profesional. Barcelona: Universitat Oberta de Catalunya.

Jauregui M. (2016). Roles funcionales y disfuncionales de los miembros de

un grupo.

Kozlowski, S. W. J., & Ilgen, D. R. (2006). Enhancing the efectiveness of

work groups and teams. Psychological Science in the Public Interest,
Supplement, 7(3), 77-124.

Le Boterf, G. (2002). Développer la compétence des professionnels. 4e

édition revue et mise à jour de Compétence et navigation professionnelle.
Paris : É ditions d’Organisation.

Lopez, J. A. ( 2019). Direccion y liderazgo.

46
Lopez, July. (2003) “el líder al interior de los grupos de trabajo, factor de
desarrollo para el trabajo en equipo”, pp.

Loreto Marchant, Aldo Del Río: Gestión estratégica de la diversidad

cultural en las organizaciones Ciencias Sociales Online, marzo 2008, Vol.
V, No. 1 (53 - 70). Universidad de Viña del Mar-Chile

Melendez, Lynda N. (2012). El trabajo en equipo. Pp. 4-8.

Park, S., Henkin, A. B., & Egley, R. (2005). Teacher team commitment,
teamwork and trust: Exploring associations. Journal of Educational
Administration, 43(5), 462- 479.

Pinto Cristiani, Mario Enrique. (2012). Desarrollo organizacional. Estado

de México, México. Pp. 74 -79

Perrenoud, Ph. (2003). Nouvelles identités professionnelles : de quelques

enjeux de formation. In Astolfi, J.-P. (dir.) É ducation et formation:
nouvelles questions, nouveaux métiers. Paris: ESF, pp. 311-342.

Rousseau, V., Aube, C., & Savoie, A. (2006). Teamwork behaviors: A

review and an integration of frameworks. Small Group Research, 37(5),
540-570.

Saenz S. (2015) “6 diferencias culturales que afectan la gestión de

objetivos en tu equipo”.

Sánchez Henríquez, José, Articulo: Diseño del proceso de evaluación del

desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su
auditoría", publicado por la revista científica Pensamiento y Gestión de la
Uninorte de Colombia 2017.

Sarasola, L. (2000). La competencia de acción como nuevo referente

profesional. Lección magistral del proyecto docente. San Sebastian. UPV.

47
Stevens, M. J., & Campion, M. A. (1994). The knowledge, skill, and ability
requirements for teamwork: Implications for human resource management.
Journal of Management, 20, 503-530.

Winter, Robert s. (2000) Manual de trabajo en equipo. Madrid, España. Pp.

4-8

48