004 Doc PDD M1a2t1

Ventaja competitiva y estrategia
Desarrollo Directivo
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INDICE
INDICE........................................................................................................................................................................... 2
1. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA ............................................................................................................................ 4
1.1 El concepto de Ventaja Competitiva ...................................................................................................................... 4

1.1.1. Ventaja competitiva y éxito ......................................................................................................................... 6
1.1.2. Ventaja competitiva y fuentes de ventaja competitiva ................................................................................ 8
1.1.3. El mantenimiento de la ventaja competitiva: la estrategia defensiva ....................................................... 10
1.2 Estrategias Competitivas ..................................................................................................................................... 13
1.2.1. Relación entre estrategia competitiva y ventaja competitiva .................................................................... 13
1.2.2. Estrategias competitivas genéricas........................................................................................................... 14
1.2.3. Estrategia competitiva frente a efectividad operativa [ 3] .......................................................................... 17
1.3 Estrategia Competitiva de Liderazgo en Costes .................................................................................................. 22
1.3.1. Ventaja competitiva en costes ................................................................................................................... 22
1.3.2. Fuentes de ventaja competitiva en costes ................................................................................................. 23
1.4 Estrategia Competitiva de Diferenciación ............................................................................................................ 29
1.4.1. Ventaja competitiva en diferenciación ...................................................................................................... 29
1.4.2. Percepción del valor por parte del cliente................................................................................................ 30
1.4.3. Fuentes de ventaja competitiva en diferenciación .................................................................................... 32
1.5 Estrategia Competitiva y Ciclo de Vida del Sector............................................................................................... 36
2. REFERENCIAS ....................................................................................................................................................... 45
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1. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
En la introducción del módulo, introducción al tema general de la Dirección Estratégica, se
expuso que gran parte de los esfuerzos dedicados al estudio y aplicación de la estrategia
empresarial giran en torno a la siguiente pregunta:
¿Cómo pueden las empresas conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo?
En el presente capítulo se invita al estudiante a navegar por los conceptos de estrategia

competitiva y de ventaja competitiva, y de su relación con el éxito y la supervivencia de la
empresa. Es importante tener en cuenta desde el principio que éstos son conceptos referidos a
la actividad de la empresa para un determinado binomio producto-mercado. Esto significa que
las estrategias competitivas y la ventaja competitiva de una determinada empresa varían para
cada producto y mercado en los que la empresa trabaja.
1.1 El concepto de Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva proviene fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para
sus clientes[ 1]. La ventaja competitiva es un concepto relativo que expresa la posición de la
empresa respecto de sus competidores en términos de ventas. Esto significa:
 Que la empresa puede tener ventaja competitiva sobre uno, algunos o todos sus
competidores; en este último caso se la reconoce como “líder” del mercado. Téngase
en cuenta que en el presente tema se hablará en general de “los competidores”, pero
que el estudiante deberá siempre considerar que las posiciones de ventaja,
desventaja o paridad se refieren a un competidor, a algunos o a todos.
 Que, por tanto, la empresa puede tener desventaja competitiva sobre uno, algunos o
todos sus competidores. Si la desventaja es sobre todos, la empresa es la que peor
vende del mercado.
 Que la empresa puede tener paridad competitiva sobre uno o algunos de sus
competidores, significando esto que vende igual que éstos.
 Que la ventaja competitiva, al producirse por las ventas de la empresa, se refiere

siempre a un momento de tiempo determinado. Por ello es importante hablar del
“sostenimiento” de la ventaja competitiva, refiriéndose al trabajo estratégico que hace
la empresa para mantener su posición de ventaja frente a sus competidores.
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La Figura 1 permite comprender con algo más de precisión qué es la ventaja competitiva y
cómo esta se produce. En el centro aparecen los clientes, ya que éstos serán los responsables
de otorgar a la empresa una posición de ventaja o de desventaja frente a sus competidores.
Ventaja
Empresa con VC
competitiva
Producto/servicio
VALORAN el producto/servicio:
• Igual al de la competencia + precio más barato
• Mejor que el de la competencia de manera que pueda compensar
el caso de un precio superior
Clientes
VALORAN el producto/servicio:
• Igual al de la competencia + precio similar al de la competencia Producto/servicio
• Mejor que el de la competencia pero NO compensa el caso
de un precio superior
Posición Competidores
competitiva
Figura 1: ¿Qué es ventaja competitiva?
“La ventaja competitiva es el resultado al que llega la empresa por haber logrado crear valor en
sus clientes, y que supera los costes de ello. El valor es lo que los clientes están dispuestos a
pagar y el valor superior se obtiene al ofrecer precios más bajos que la competencia por
beneficios equivalentes o especiales que compensan con creces un precio más elevado”[ 1]. Si
la empresa es capaz de vender más o mejor que sus competidores (uno, algunos o todos ellos)
entonces la empresa alcanzará una posición de ventaja competitiva. Esto se consigue por dos
posibles motivos, no necesariamente excluyentes sino más bien complementarios (tal y como
se explicará en los epígrafes 4.3 y 4.4):
5
 La empresa ha trabajado sus estrategias de tal modo que ha conseguido que sus
clientes valoren su producto/servicio de manera parecida al de los competidores, pero
ha sido capaz de ofrecerlo a los clientes a un precio menor que el de los
competidores (porque la estructura de costes de la empresa así se lo permite). En
este caso, el cliente no dudará en elegir el producto/servicio de la empresa en
cuestión. Cuando la empresa trabaja de esta manera normalmente lo que está
haciendo es implantar con éxito una estrategia competitiva de liderazgo en costes.
 La empresa ha trabajado sus estrategias de tal modo que ha conseguido que sus
clientes valoren su producto/servicio como mejor que el de los competidores. En este
caso, el cliente está dispuesto a pagar un “sobre precio” por ese valor extra que está
percibiendo en el producto/servicio de la empresa. Cuando la empresa trabaja de
esta manera normalmente lo que está haciendo es implantar con éxito una estrategia
competitiva de diferenciación.
En estas dos situaciones se dice que la empresa vende más o mejor porque, o bien consigue
un mayor volumen de clientes (generalmente en el primero de los casos), o bien consigue una
mayor facturación o una mayor fidelidad de los clientes (generalmente en el segundo de los
casos).
Es fácil imaginar que cualquier otro comportamiento de los clientes respecto del
producto/servicio de la empresa difícilmente llevará a ésta a una posición de ventaja
competitiva (véase la parte inferior de la Figura 1). Por tanto, el trabajo de dirección estratégica
que se dirige hacia la valoración que el cliente finalmente haga sobre el producto/servicio
ofertado es determinante en la creación de ventaja competitiva. Los distintos epígrafes que
desarrollan este punto 4.1 permitirán al lector comprender con más profundidad por qué esto es
así.
1.1.1. Ventaja competitiva y éxito
Con frecuencia se asume que una posición de ventaja competitiva respecto de la mayoría de
los competidores es fuerte garantía de éxito para la empresa. La Figura 2 resume todas las
alternativas posibles de posición competitiva de una empresa respecto de la mayoría de sus
competidores en una determinada industria. Para asimilar tal “mayoría”, se toman como
6
referencia las ventas medias del sector: en el eje de abscisas se miden las ventas generadas a
través de una estrategia competitiva de liderazgo en costes, y en el eje de ordenadas se miden
las ventas conseguidas a través de una estrategia competitiva de diferenciación. Es fácil
entonces ver, a través de la Figura 2, cómo una empresa puede alcanzar una situación de
ventaja competitiva sobre la mayoría de sus competidores ya sea trabajando la estrategia
competitiva en diferenciación, ya sea trabajando la estrategia competitiva en liderazgo de
costes, ya sea trabajando ambas estrategias competitivas. Esto se discutirá con más
profundidad en los epígrafes 4.3 y 4.4.
Diferenciación
V.C.
en diferen- V.C.
ciación dual
Paridad
Media de la industria compe-
titiva
Desventaja
V.C.
competi- en costes
tiva
-
Costes
+ Media de la industria -
[ 2]
Figura 2: Diferentes posiciones competitivas
Dada la importancia de las ventas en la supervivencia de la empresa, la literatura sobre

Dirección Estratégica asume, de forma unánime, la relevancia de tal concepto como objetivo
estratégico de la empresa: en otras palabras, toda empresa debe buscar cierta ventaja
competitiva. Cada empresa determinará sobre cuántos competidores, y con qué estrategia
competitiva debe trabajar para alcanzar este objetivo.
La ventaja competitiva, como objetivo estratégico de supervivencia y de éxito que es, puede – y
debe – medirse. La medición de la ventaja competitiva – de la posición competitiva en general
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– se hace únicamente a través de las ventas y de los indicadores que permiten medirlas: cuota
de mercado, volumen de clientes, volumen de facturación/cifra de negocio, fidelidad de
clientes, entre otros. En general deben usarse indicadores que midan la capacidad que ha
tenido la empresa, en un momento dado, de hacer que sus clientes compren más – o mejor –
su producto/servicio que el de los competidores.
Con cierta frecuencia se asocia la ventaja competitiva con la rentabilidad de la empresa. Esto
tiene algún sentido ya que las ventas y la rentabilidad están estrechamente vinculadas. Sin
embargo, medir la posición competitiva de la empresa a través de indicadores de rentabilidad o
de beneficio es peligroso en tanto y cuanto estos indicadores no arrojan luz sobre cómo se está
comportando el cliente a la hora de decidir comprar el producto/servicio de la empresa. Estos
indicadores miden la generación global de valor de la empresa, no expresamente la producida
por el comportamiento de los clientes. Por tanto, es muy importante utilizar indicadores de
ventas tanto para establecer objetivos de ventaja competitiva como para diagnosticar/identificar
la posición competitiva de la empresa en un momento determinado.
1.1.2. Ventaja competitiva y fuentes de ventaja competitiva
Otro “error” frecuente al hablar de la ventaja competitiva de una empresa es el de confundir la

posición competitiva a la que el concepto se refiere con los elementos o instrumentos concretos
que la empresa ha explotado para conseguir dicha posición competitiva. A estos elementos se
les denomina “fuentes de ventaja competitiva”, y pueden encontrarse tanto en el entorno de la
empresa (por ejemplo, una determinada tecnología a la que la empresa tienen acceso) como
en el interior de la empresa (por ejemplo, una determinada tecnología que es propiedad de la
empresa). Se habla entonces de fuentes de ventaja competitiva externas y de fuentes de
ventaja competitiva internas (véase Figura 3).
8
¿Cómo surge la
ventaja competitiva?
Fuentes externas (cambios en el entorno, Fuentes internas (cambios en la empresa,

oportunidades y amenazas) fortalezas y debilidades)
La heterogeneidad de Algunas empresas son más

recursos entre las empresas rápidas y más efectivas a la Algunas empresas poseen
implica impacto diferencial hora de explotar el cambio mayor capacidad innovadora
y creativa
Figura 3: Fuentes de ventaja competitiva
En el Tema 2 de la asignatura Dirección Estratégica I se ofrece una visión de cómo el directivo

puede analizar su entorno entre otras cosas para poder identificar posibles fuentes externas de
ventaja competitiva. De la misma manera, el Tema 3 de la asignatura Dirección Estratégica I
presenta métodos de análisis estratégico interno que permiten al directivo localizar las fuentes
internas de ventaja competitiva. Precisamente los epígrafes 4.3 y 4.4 de este tema se
adentrarán en el mundo de las fuentes internas de ventaja competitiva que pueden utilizarse
para diseñar una u otra estrategia competitiva (diferenciación o liderazgo en costes).
Es, por tanto, fundamental hacer un buen uso de la terminología propia de la estrategia
competitiva: la ventaja competitiva es una posición, un resultado, mientas que las fuentes de
ventaja competitiva son los elementos que, bien explotados y combinados, permiten llegar a tal
posición o resultado. Es una lástima que con gran frecuencia se confundan ambos términos, no
tanto para identificar la posición competitiva (ahí siempre se habla de ventaja competitiva) sino
para identificar las fuentes: creer que tener un buen elemento interno (una buena fuente de
ventaja competitiva) es lo mismo que tener “una ventaja competitiva” resulta peligroso: la
ventaja sobre los competidores sólo se hace cierta cuando se es capaz de vender más o mejor
que ellos.
9
1.1.3. El mantenimiento de la ventaja competitiva: la estrategia defensiva
Porter, uno de los autores y consultores que más intensa y extensamente ha trabajado el
concepto de ventaja competitiva, considera que tan importante es para la empresa conseguir
una posición competitiva como mantenerla[ 1]. El mantenimiento de la ventaja competitiva exige
un comportamiento proactivo que se materializa en una estrategia defensiva.
Por lo tanto, Porter propone a los directivos que diseñen buenas estrategias de defensa. Estas
estrategias no son sino estrategias corporativas y funcionales (véase tema 1 de la asignatura
Dirección Estratégica I) cuyo objetivo es el de hacer frente a aquellos competidores que tienen
el potencial de erosionar una posición competitiva de ventaja[ 1].
La estrategia defensiva se basa en el conocimiento exacto de cómo un rival ve la empresa y de

las opciones con las que cuenta el rival para mejorar su posición (en busca de su propia
ventaja competitiva).
El objetivo de la estrategia defensiva es el de hacer creer al rival que su estrategia no es

atractiva y que debe abandonar u optar por otra menos arriesgada.
El diseño de la estrategia de defensa de la ventaja competitiva consta de dos etapas:
 En primer lugar se debe decidir el objetivo que se busca con la estrategia defensiva,
es decir, qué efecto se quiere exactamente conseguir sobre el competidor que puede
erosionar la posición de ventaja: se debe decidir si se desea disuadir al competidor de
atacar la posición de ventaja de la empresa, o si se desea contraatacar a un
competidor que, de hecho, ya ha atacado la posición ventajosa de la empresa (véase
Tabla 1).
La elección de uno u otro objetivo tiene que ver con lo que se conoce de la industria
en la que la empresa intenta defender su posición ventajosa (véase Tema 2 de la
asignatura Dirección Estratégica I), y sobre todo con lo que se sabe o se intuye sobre
el comportamiento de los competidores que ya están en ella trabajando: se elegirá la
disuasión sobre todo de cara a protegerse de potenciales entrantes en la industria
(como se ve en la Tabla 1, es esencial conocer las barreras de entrada al sector) o de
competidores que están en algún grupo estratégico diferente del de la empresa en
cuestión; se elegirá la respuesta obviamente cuando ya se ha producido un ataque y
la vulneración de la ventaja competitiva es inmediata.
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Estrategia defensiva que

Recomendaciones para llevar a cabo la estrategia
persigue la…
- Conocer las barreras de entrada a la industrial
- Prever los posibles rivales
- Prever las posibles vías de ataque
… DISUASIÓN
- Escoger instrumentos defensivos (véase Tabla 2) que bloqueen el
ataque del rival
- Lanzar una imagen corporativa de defensor duro
- Responder lo antes posible de alguna manera
- Invertir recursos para descubrir a tiempo las tácticas del adversario
… LA RESPUESTA (EL - Fundamentar la respuesta en los motivos del ataque
CONTRAATAQUE) - Ver en la respuesta una oportunidad de mejora de la posición
competitiva
- Prestar especial atención a los ataques basados en bajadas de precio
[ 1]
Tabla 2: Objetivos de la estrategia de defensa
De la Tabla 1 también se desprende que siempre es necesario mantener una actitud

proactiva de cara a que el objetivo de la defensa no sólo proteja la ventaja sino que
permita que esta protección sea a largo plazo.
 En segundo lugar se deben elegir los instrumentos que van a configurar la estrategia
defensiva en sí. Estos instrumentos son en sí estrategias funcionales y estrategias
corporativas, y la idea es que se combinen y se coordinen con el objetivo de defensa
previamente elegido.
La Tabla 2 presenta una serie de posibles instrumentos que pueden elegirse para el
diseño de una estrategia defensiva, instrumentos que se han agrupado de acuerdo al
objetivo de defensa elegido: así, los instrumentos pertenecientes a los grupos “elevar
las barreras de entrada” y “reducir el incentivo a atacar” se deberían elegir cuando el
objetivo de la estrategia defensiva es el de disuadir; los instrumentos del grupo
“intensificar las represalias” son válidos cuando el objetivo es la respuesta. La Tabla 2
no presenta una lista exhaustiva y cerrada de posibles instrumentos, sino opciones
estratégicas que los expertos reconocen como muy efectivas[ 1].
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Instrumentos Ejemplos
- Llenar los huecos del mercado
- Bloquear el acceso a los canales de distribución
- Trabajar conjuntamente con el cliente (aumentar el coste de
sustitución), y con los proveedores (eliminar acceso a materias primas,
componentes, etc.)
- Aumentar el coste de que el cliente pruebe productos nuevos
ELEVAR LAS BARRERAS DE - Aumentar las necesidades de capital (sobre todo en relaciones con
ENTRADA clientes/proveedores)
- Excluir tecnologías alternativas
- Proteger el conocimiento de los productos de la empresa
- Apoyar las políticas gubernamentales que elevan las barreras de
entrada
- Etc.
- Establecer posiciones de bloqueo en mercados importantes para el
rival
INTENSIFICAR LAS - Establecer coaliciones defensivas con otros competidores
REPRESALIAS
- Guerras de precios y de publicidad
- Etc.
- Manifestar la decisión de defenderse
- Anunciar la existencia de barreras de entrada
REDUCIR EL INCENTIVO A - Reducir los beneficios ya que son un indicador palpable de la situación
ATACAR atractiva de la empresa
- Hacer más realistas los “defectos” de la industria
- Etc.
[ 1]
Tabla 2: Instrumentos de la estrategia de defensa
Un ejemplo de estrategia defensiva sería el siguiente: supóngase que un rival ataca nuestra
posición de ventaja competitiva sobre el resto de competidores con una brusca bajada de
precios. Para defenderse, nuestra empresa podría fijar los dos objetivos de defensa: responder
al rival que ataca y disuadir a cualquier otro rival dentro de la industria de hacer lo mismo que
éste. Si nuestra empresa ha conseguido su ventaja competitiva a través de una estrategia de
liderazgo en costes, el contraataque se podrá instrumentalizar con otra bajada de precios.
Podrá asimismo bloquear el acceso a ciertos huecos del mercado especialmente sensibles al
precio apoyándose en la bajada de precios. Ambas acciones son instrumentos del grupo
“intensificar las represalia”, y además la bajada de precios es una estrategia funcional, y el
bloqueo de parte del mercado una estrategia corporativa. Pero además nuestra empresa le
interesará disuadir a otros rivales de bajar también los precios. Para ello nuestra empresa
puede optar por comunicar de manera agresiva (en medios de comunicación por ejemplo) su
respuesta al rival que le ha atacado y lo agresivo de su respuesta. Con esto se disuade a otros
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competidores – incluso a potenciales entrantes – de atacar vía precios. En este caso el

instrumento elegido – que también es una estrategia funcional – pertenece al grupo de
instrumentos de “reducir el incentivo a atacar”.
En este primer punto del Tema 4 se ha presentado el concepto clave para entender la
estrategia competitiva: la ventaja competitiva. Es el momento ahora de adentrarse en el
concepto de Estrategia Competitiva propiamente dicho, a ello se dedica el segundo punto de
este Tema.
1.2 Estrategias Competitivas
1.2.1. Relación entre estrategia competitiva y ventaja competitiva
En el Tema 1 de la asignatura Dirección Estratégica I, la estrategia competitiva se definió de la

siguiente manera:
Las estrategias competitivas – nivel competitivo o de negocio – se centran en la mejora de la

posición competitiva de los productos o servicios de la empresa en una determinada industria o
un determinado segmento de mercado. Se trata esencialmente de las estrategias de
diferenciación y de liderazgo en costes.
Por lo tanto, si la estrategia competitiva busca “la mejora de la posición competitiva”, resulta
fácil comprender que las estrategias responsables de alcanzar objetivos de ventaja competitiva
son, precisamente las estrategias competitivas. Su diseño es esencial de cara a conseguir la
posición competitiva deseada (véase Figura 4).
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Estrategia competitiva
Ventaja
Ventaja competitiva
competitiva en
en costes
costes
lar
imi
c t os
du ajo
Pro á sb
m
ste
a co
Búsqueda/deseo
Búsqueda/deseo
de
de ventaja
ventaja
competitiva
competitiva
So
bre
pre
un cio
pro po
du r
cto
ún
ico
Ventaja
Ventaja competitiva
competitiva
en
en diferenciación
diferenciación
Estrategia competitiva
Figura 4: Relación entre estrategia competitiva y ventaja competitiva
1.2.2. Estrategias competitivas genéricas
Como ya se ha ido adelantando en párrafos anteriores de este tema, las estrategias

competitivas que realmente permiten a la empresa mejorar su posición competitiva son
únicamente dos: la estrategia de liderazgo en costes y la estrategia de diferenciación. La Figura
5 presenta estas alternativas estratégicas tal y como hizo Porter a quien se debe la mayor parte
de la teoría sobre estrategias competitivas y posición competitiva[ 1].
La idea de estrategia “genérica” se refiere al hecho de que las estrategias competitivas

realmente son orientaciones estratégicas, es decir, para ver que se materializan es necesario
definir una importante serie de estrategias de nivel funcional y corporativo – fuentes de ventaja
competitiva – que van a apoyar a la estrategia competitiva. Por ejemplo, el liderazgo en costes
en sí significa fundamentalmente que lo que la empresa ha decidido es luchar contra la
competencia reduciendo sus costes. Para hacer esto efectivo, la empresa tendrá que diseñar
una serie de estrategias funcionales y corporativas que le den sentido: por ejemplo, se aliará
con otra empresa para fabricar conjuntamente si esto le resulta más barato (estrategia
corporativa), o externalizará sus funciones administrativas (estrategia corporativa), o rediseñará
los flujos de materiales en sus plantas productivas (estrategia funcional), o despedirá personal
(estrategia funcional).
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Ventaja competitiva
Unicidad percibida por el cliente Situación de bajos costes
Estrategia competitiva Estrategia competitiva

Toda la
industria de Diferenciación Liderazgo en Costes
Objetivo estratégico
Un Estrategia de “enfoque”
determinado
segmento Enfoque Enfoque
en diferenciación en costes
[ 1]
Figura 5: Las estrategias genéricas competitivas de Porter
Realmente Porter siempre ha hablado de tres estrategias, no de dos, aunque realmente las
orientaciones estratégicas para competir son dos: el liderazgo en costes y la diferenciación. La
tercera alternativa se refiere a lo que Porter denominó como “estrategia de enfoque” (focus en
la terminología inglesa). Esta alternativa se refiere a la posibilidad que tiene la empresa de
concentrar su elección competitiva – reducción de costes o diferenciación – en un segmento
concreto del mercado en vez de en toda la industrial.
 La estrategia competitiva de liderazgo en costes. Esta orientación estratégica para

competir consiste en reducir los costes globales de la empresa hasta llegar a tener
una estructura de costes más eficiente que la de los competidores.
Esta estrategia competitiva a menudo se confunde con la estrategia funcional de

bajada de precios. Esta confusión conlleva un peligro cierto dado que esta manera de
competir no se acompaña necesariamente siempre de un precio bajo; y al revés, a
menudo estrategias de precios bajos o de bajadas de precios no necesariamente se
corresponden con una estrategia de liderazgo en costes.
El liderazgo en costes consiste en dar a la empresa en su totalidad la orientación

estrategia de reducir costes en cualquiera de sus actividades. Esta reducción de
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costes ciertamente permitirá a la empresa reducir sus precios y hacerlos más

competitivos, lo que debería producirle un elevado volumen de ventas. En otras
ocasiones lo que le permite a la empresa es mantenerse en un nivel medio de precios
pero obtener mayores márgenes sobre cada producto vendido lo que, a su vez, le
permitirá invertir en otros aspectos del producto/servicio ofertado o en otros negocios
de la empresa.
El apartado 4.3 del presente capítulo se dedica al diseño de esta estrategia

competitiva.
 La estrategia competitiva de diferenciación. Esta estrategia consiste en ofrecer a los

clientes un producto/servicio que éstos valoren como diferente de los ofertados por los
competidores. Esta estrategia da la orientación de hacia dónde deben dirigirse los
esfuerzos estratégicos funcionales y corporativos para un binomio producto/mercado
determinado: una vez decidido que se quiere competir de esta manera, se irán
encajando una serie de estrategias funcionales y corporativas que permitan a la
empresa explotar adecuadamente sus fuentes de ventaja competitiva en
diferenciación.
La estrategia competitiva de diferenciación requiere siempre de un “apellido”:

diferenciación en algo concreto. Esto significa que la empresa sabe bien cómo quiere
el cliente diferenciar su producto/servicio del de los competidores: se quiere
diferenciar en calidad (piénsese en un producto textil), en facilidad de uso (piénsese
en un aparato electrónico), en suavidad (piénsese en u producto cosmético), en
amplitud de funciones (piénsese en un teléfono móvil), entre otros, siendo la lista
interminable. Por supuesto que el “apellido” puede ser “compuesto”: la diferenciación
buscada puede ser en más de una cualidad o funcionalidad. El “apellido” de la
diferenciación es lo que se conoce como “factor de singularidad” (véase apartado 4.4).
La estrategia de diferenciación ayuda a mejorar la posición competitiva en tanto y

cuanto permite que el cliente esté dispuesto a pagar un sobre precio por el
producto/servicio ofertado, siempre y cuando la estrategia se haya implantado
exitosamente: el cliente, al sentir que efectivamente obtiene algo “especial”, algo que
los otros competidores no le ofrecen, está dispuesto a pagar más por ello. Este hecho
refuerza la idea de que el cliente está en el centro de la ventaja competitiva: si el
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cliente efectivamente no valora lo que la empresa ha pretendido, entonces no habrá

sobre precio pagado, ni por tanto mejores o mayores ventas.
El apartado 4.4 del presente capítulo se dedica al diseño de esta estrategia

competitiva.
Según el propio Porter, es difícil encontrar empresas que no trabajen ambas estrategias en un
mismo binomio producto-mercado. Sí es cierto que siempre deberán dar prioridad a una u otra
porque mantenerlas con un mismo peso lleva ciertamente a inconsistencias: la diferenciación
suele exigir costes/gastos importantes que, en caso de la que estrategia sea de mucho peso,
pueden ser totalmente incompatibles con una estrategia de reducción en costes. Lo que por lo
general va a ocurrir es que la empresa va a dar prioridad a una u otra, pero va a apoyarse en la
otra estrategia también: Dell es un bonito ejemplo de empresa que durante muchos años ha
competido en el mercado de los ordenadores personales dando prioridad a la estrategia
competitiva de reducción de costes la cual le permitió mantener sus precios dentro de la media
del sector y ser durante muchos años el líder mundial en ventas de ordenadores personales,
por delante de HP y de Compaq; pero al mismo tiempo esta estrategia prioritaria se apoyaba
en una estrategia de diferenciación en calidad del producto (para lo cual Dell no podía bajar
más los precios de sus ordenadores o estaría comunicando a los consumidores algo diferente
a la calidad) y en personalización del mismo (posible gracias a su sistema de producción bajo
pedido)[ 4].
1.2.3. Estrategia competitiva frente a efectividad operativa[ 3]
Una empresa puede llegar a vender más que sus rivales si es capaz de establecer una
diferencia frente a ellos, diferencia que es capaz de mantener en el tiempo. Esta empresa debe
ofrecer a los clientes mayor valor que sus rivales, o un valor similar pero a un coste inferior, o
bien ambas situaciones.
La manera en la que la empresa puede llegar a ser diferente de sus competidores (ya sea a
través de los costes, ya sea a través del producto/servicio) consta de cientos de actividades a
través de las cuales se explotan las fuentes de ventaja competitiva. Estas actividades se
requieren para crear, producir, vender y distribuir sus productos/servicios, actividades tales
como llamar la atención de los consumidores, ensamblar los productos finales, o formar a los
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empleados. El desempeño de estas actividades genera coste; así que las ventajas en costes
derivan del hecho de que la empresa desempeña determinadas actividades de una manera
más eficiente que la de sus competidores. De forma similar, la diferenciación deriva tanto de la
elección de determinadas actividades como de la manera en que las actividades se
desempeñan. Por lo tanto, las actividades de la empresa se convierten en la unidad básica del
trabajo estratégico en busca de la ventaja competitiva: son las fuentes básicas de ventaja
competitiva.
La ventaja competitiva o la desventaja competitiva resultará de la totalidad de actividades de la

empresa, y no sólo de unas pocas. Por lo tanto, el diseño de la estrategia competitiva tiene
mucho que ver con elegir bien las actividades y desempeñarlas bien, siempre en comparación
con los competidores.
Sin embargo, muchos directivos creen que este trabajo de diseño de la estrategia competitiva
consiste básicamente en buscar la efectividad operativa, es decir, en desempeñar actividades
similares a las de los competidores pero de mejor manera que ellos. Ciertamente la efectividad
operativa incluye ser eficiente en lo que se hace, pero no significa ocupar una posición final de
mayores o mejores ventas que los competidores. En general, la efectividad operativa se refiere
a una serie de prácticas que permiten a la empresa utilizar mejor sus inputs (por ejemplo,
reducir los defectos en sus productos, o desarrollar productos nuevos más rápidamente).
Mientras que el posicionamiento estratégico, es decir, el buen diseño de la estrategia
competitiva, significa que la empresa busca desempeñar actividades diferentes de las de sus
rivales, o bien desempeñar actividades similares a las de sus rivales pero hacerlo de manera
diferente. La diferencia entre ambos conceptos – efectividad operativa y
estrategia/posicionamiento competitivo – se explica mejor a través de la Figura 6.
En la Figura 6, la llamada “frontera de la productividad” representa la suma de todas las

mejores prácticas existentes en una determinada industria en un momento dado: representa
todas las combinaciones posibles para ofrecer a los clientes el máximo valor posible a través
del producto/servicio de la industria, a un nivel de coste determinado y haciendo el mejor uso
posible de las mejores tecnologías disponibles, de las habilidades de los individuos
involucrados, de las técnicas de gestión disponibles y de los inputs adquiridos. Cuando una
empresa mejora su efectividad operativa entonces se mueve más allá de la frontera de
productividad (hacia la derecha de dicha frontera en la Figura 6).
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Diferenciación
+ Efectividad operativa = desempeñar actividades similares a las de

los competidores pero mejor que ellos
versus
Posicionamiento estratégico = desempeñar actividades diferentes a
las de los competidores o las mismas pero de manera
sustancialmente diferente
Frontera de la productividad
(= suma de las mejores
prácticas en un momento
dado)
-
Costes
+ -
[ 3]
Figura 6: Posicionamiento estratégico frente a efectividad operativa
La frontera de la productividad se desplaza constantemente hacia la derecha de la Figura 6 a

medida que los rivales de la industria mejoran sus respectivas efectividades operativas. Por
ejemplo, la aparición y la posterior aplicación y expansión de las técnicas Lean de producción,
que involucran a toda una serie de actividades, permitieron en su día mejoras sustanciales en
la productividad en la manufactura de terminados productos, produciéndose así un claro
desplazamiento de la frontera de la productividad en esas industrias.
Muchos directivos se preocupan fuertemente por mejorar la efectividad operativa de sus

empresas. A través de técnicas tales como el Total Quality Management, o la Time-Based
Competition, o el Benchmarking, el empowerment, la gestión del cambio, o la gestión del
conocimiento, han cambiado su manera de desempeñar las actividades en sus empresas para
eliminar así ineficiencias, mejorar la satisfacción de sus clientes, y alcanzar así mejores
prácticas. Pero, aunque la mejora constante de la efectividad operativa es necesaria para
alcanzar una rentabilidad mayor, sin embargo a menudo no es suficiente.
Son muy pocas las empresas que han conseguido competir exitosamente durante un tiempo
largo basando su actividad de competir únicamente en la efectividad operativa. La razón más
clara para esto es la rápida difusión de las mejores prácticas: los rivales pueden imitar de
manera más o menos rápida las nuevas técnicas de gestión y dirección, las nuevas
19
tecnologías, las mejoras en los inputs, o las nuevas maneras de satisfacer las necesidades de
los consumidores. Además, cuanto más genéricas son estas formas de superar la frontera de
la productividad, más rápidamente se difunden éstas por la industria, más aún cuando muchas
de estas técnicas son vendidas, enseñadas por las empresas de consultoría.
Así que, ciertamente, la competencia basada en la efectividad operativa desplaza la frontera de

la productividad hacia la derecha, elevando los niveles de buenas prácticas para todos los
participantes en la industria. Sin embargo, difícilmente esto ayuda a que uno de estos
participantes despunte sobre los demás, consiguiendo así una ventaja competitiva sostenible.
Existe un segundo motivo por el cual la efectividad operativa es insuficiente para conseguir una
ventaja competitiva sostenible: cuanto más benchmarking utilizan las empresas rivales de una
industria para fijar sus objetivos estratégicos, más se parecen estas empresas entre sí; o
cuanto más externalizan las empresas de una industria determinadas actividades, más
genéricas se vuelven estas actividades porque habitualmente las externalizan hacia las mismas
manos; cuanto más imitan las empresas de una industria sus mejoras en calidad, en ciclos
temporales, en socios proveedores, más convergen las estrategias de la industria y la
competencia se vuelve más como una carrera a través de idénticos caminos que, finalmente,
ninguno puede ganar. Esto significa que la efectividad operativa por sí misma es mutuamente
destructiva y termina resultando en una rivalidad extrema que sólo puede frenarse a través de
la regulación que limite la competencia.
Así que la consecución de ventaja competitiva sostenible requiere algo más que la efectividad
operativa: requiere de la estrategia competitiva. Esto significa que la empresa, al diseñar su
estrategia competitiva, elegirá un conjunto de actividades que combinadas y desempeñadas de
una determinada manera le permitirán ofrecer a los clientes un mix de valor único en la
industria. Este mix de valor es el posicionamiento estratégico de la empresa – si exitoso, el de
ventaja competitiva – y que puede situarse por sí sólo a la derecha de la frontera de la
productividad en la Figura 6 sin que ésta necesariamente se desplace hacia él. La estrategia
competitiva trata, pues, de ser estructuralmente diferente al resto de rivales de la industria.
En este sentido, la estrategia competitiva puede emerger de tres diferentes fuentes que no son
mutuamente excluyentes y que, a menudo, se confunden entre sí:
 En primer lugar, el diseño de la estrategia competitiva puede basarse en la variedad

de productos/servicios ofertados. Este posicionamiento tiene sentido en empresas que
son capaces de cubrir gran parte de los clientes de la industria a través de la
20
producción de una gama variada del producto/servicio de la industria usando un

conjunto de actividades significativamente diferente del conjunto de actividades de sus
rivales.
 En segundo lugar, el diseño de la estrategia competitiva puede basarse en cubrir el

máximo posible de necesidades – asociadas al producto/servicio de la industria – de
un determinado grupo de clientes. Se trata aquí del diseño de la estrategia competitiva
en base a las necesidades. Ikea es un buen ejemplo de empresa que ha diseñado
una estrategia competitiva de este estilo: la empresa sueca satisface todas las
necesidades de mobiliario para su grupo de clientes objetivo, y no busca satisfacer
sólo algunas de estas necesidades. Esta empresa tiene un conjunto de actividades
único frente al de sus rivales que precisamente le permite dar cobertura completa de
necesidades a su grupo de clientes.
 En tercer lugar, el diseño de la estrategia competitiva puede basarse en acceder a

diferentes grupos de clientes con necesidades similares entre sí pero que se deben
satisfacer de manera diferente. A veces las empresas son capaces de “marcar la
diferencia” en sus conjuntos de actividades cuando lo que hacen es cubrir diferentes
necesidades de diferentes clientes de una industria: por ejemplo, porque tienen
acceso a ellos en términos geográficos mientras que los rivales no; o porque son
capaces de generar unas economías de escala que los rivales no pueden alcanzar.
Este tercer caso se denomina diseño de la estrategia competitiva en base al acceso.
Cualquiera que sea el tipo de diseño elegido – en base a la variedad, a las necesidades, o al
acceso, o incluso alguna combinación de estos tres tipos – es importante ser consciente de que
éste debe fijarse en las diferencias por parte de la oferta, es decir, en el conjunto de actividades
único y diferente de la empresa. Es peligroso pensar que este diseño puede apoyarse
fundamentalmente en las diferencias por parte de la demanda: “¡hemos encontrado el
segmento de clientes / el conjunto de necesidades que ningún rival había identificado!”. Como
se ha mencionado anteriormente, no se trata de empujar la frontera de la productividad para
que todos seamos más eficientes: se trata de saltarla, de ser el único por encima de ella, y de
que a los rivales les cueste identificar cómo lo hemos conseguido, e imitar nuestro conjunto de
actividades únicos, el que precisamente debemos trabajar… y que posteriormente podrá,
21
efectivamente, apoyarse en oportunidades del entorno tales como segmentos de clientes no

atendidos o necesidades no cubiertas.
Así que, la estrategia competitiva es la estrategia que permite la creación de una posición de
ventaja competitiva única en la industria, posición que cree valor para los clientes, y que se
consiga y se mantenga en base a un conjunto de actividades único y diferente de los de los
competidores. Si en una industria hubiera una única posición de ventaja competitiva, la
estrategia competitiva no sería necesaria: los competidores simplemente se lanzarían a una
carrera cuyo recorrido es perfectamente conocido por todos. Así que la esencia de la estrategia
competitiva radica en elegir actividades que sean significativamente diferentes de las de los
competidores.
1.3 Estrategia Competitiva de Liderazgo en Costes
1.3.1. Ventaja competitiva en costes
La estrategia competitiva basada en la reducción de costes consiste en orientar las estrategias

funcionales y corporativas destinadas a competir en una determinada industria hacia la
consecución de menores costes globales que los de los competidores, de tal manera que esa
situación ventajosa en costes se pueda repercutir a los clientes a través de los precios.
Como se explicó en el apartado anterior, las estrategias funcionales y corporativas que apoyen
a esta orientación estratégica competitiva derivan de un conjunto único de actividades de la
empresa que, si finalmente la estrategia es exitosa, posicionan a la empresa más allá de la
frontera de productividad proporcionándole unas ventas mayores y mejores que las de los
competidores.
Ya se comentó en líneas anteriores que la estrategia competitiva basada en los costes no va

implicar siempre una reducción de precios, es decir, el cliente o el consumidor no percibe
necesariamente que la empresa que le ofrece un determinado producto/servicio trabaja
intensamente por mejorar su estructura de costes; en estos casos, la empresa suele obtener
márgenes sobre los productos/servicios vendidos que son mejores que los de los
competidores, y esto le permite invertir en otras actividades, o bien dentro de la misma industria
– piénsese en el caso en que la empresa compite también en diferenciación, o en el caso en
que la empresa invierte para seguir mejorando su estructura de costes y mantenerse así
alejada de los competidores –, o bien en otros negocios de la compañía. Estas inversiones
22
ciertamente permiten a la empresa mantener su situación de superioridad en un tiempo más

largo.
Aunque se acaba de mencionar, resulta importante recordar que la orientación estratégica

basada en los costes suele acompañarse de la orientación estratégica a competir en
diferenciación. A esto a menudo se le denomina “estrategia híbrida”[ 5], aunque realmente
Porter ya mencionó desde el principio que se trata de un juego de prioridad: en el liderazgo en
costes, la empresa desea competir fundamentalmente a través de éstos, y ahí es dónde pondrá
el énfasis… la diferenciación no hará sino terminar de ajustar su hueco en el mercado y de
afianzar así su ventaja competitiva si la hubiera conseguido.
1.3.2. Fuentes de ventaja competitiva en costes
La Tabla 3 presenta las fuentes de ventaja competitiva en costes que pueden explotarse y que
por tanto deben tenerse en cuenta a la hora de diseñar e implantar la estrategia competitiva de
liderazgo en costes.
A continuación se explican brevemente estas fuentes de ventaja competitiva en costes que

deberán elegirse, si resulta oportuno, en el diseño de la estrategia competitiva de liderazgo en
costes y que, bien explotadas, permitirán a la empresa alcanzar la posición competitiva
deseada[ 1].
 Fuentes de ventaja competitiva en costes que responden a la idea de controlar la

escala. Cuando el directivo decide utilizar este tipo de fuentes de ventaja competitiva,
el objetivo inmediato es la reducción de costes a través de la generación de
economías de escala, por lo tanto se trata de decidir los volúmenes con el que la
empresa quiere trabajar de tal manera que éstos permitan reducir los costes fijos
unitarios derivados del tamaño:
o El directivo debe considerar que las economías de escala se pueden producir

realmente en cualquier área funcional de la empresa, y no necesariamente sólo
en la producción (piénsese en la distribución, por ejemplo). En cualquier caso, se
ha de trabajar en las áreas funcionales de la empresa que son realmente
sensibles a la escala.
o El directivo debe tener cuidado: si el volumen con el que quiere trabajar es

excesivamente elevado, esto provocará una necesidad de aumentar la
23
estructura fija de la empresa y, por tanto, el coste fijo unitario no disminuirá sino
que aumentará. Se habla de que en estos casos se producen deseconomías.
Idea general Fuentes de ventaja competitiva a explotar para reducir costes

- Áreas sensibles a la escala
Controlar la ESCALA (economías - ¡Ojo! Deseconomías
de escala)
- ¡Ojo! Volumen de ventas
- Áreas sensibles al aprendizaje
Controlar el APRENDIZAJE - Compartir conocimiento entre distintas áreas de la empresa
(economías de aprendizaje) - Proteger el aprendizaje
- Aprender de los competidores
- Volumen de producción
Controlar la TECNOLOGÍA - Inversión en tecnología
- Pionero o seguidor tecnológico
- Acceso a los factores de producción y al mercado
Controlar la UBICACIÓN - Ubicación de las distintas actividades de la cadena de valor, unas en
relación con otras
- Coordinación con proveedores y clientes/consumidores
- Posibilidad de integración vertical
- Control de las interrelaciones de las distintas actividades de la cadena
Controlar la ORGANIZACIÓN
de valor
- Control de factores institucionales (políticas gubernamentales,
sindicalización, etc.)
- Diferencias en la logística de entrada
- Diferentes procesos de producción
INNOVAR ESTRATÉGICAMENTE - Diferencias en la distribución al cliente final
- Diferencias en las actividades de marketing y en servicio post-venta
- Diferencias en las actividades de apoyo
[ 1]
Tabla 3: Fuentes de ventaja competitiva en costes
o En el caso de buscar economías de escala en la producción, el directivo debe

considerar que el volumen de ventas real de la empresa debe permitir dar salida
a los elevados volúmenes de producción que se quieran manejar para alcanzar
economías de escala. Si esto no es así, aunque se llegue a una reducción del
coste unitario de producción, sin embargo se estarán generando otros costes
(por ejemplo de almacenaje) y en consecuencia esto no estará funcionando
como una fuente eficaz de ventaja competitiva.
24
 Fuentes de ventaja competitiva en costes que responden a la idea de controlar el

aprendizaje. Cuando el directivo decide utilizar este tipo de fuentes de ventaja
competitiva, el objetivo inmediato es la reducción de costes a través de la experiencia
acumulada en la realización de una determinada tarea: el individuo con la experiencia
aprende y esto le permite trabajar más rápido pero también con menores fallos:
o El directivo debe considerar que las economías de aprendizaje se pueden

producir realmente en cualquier área funcional de la empresa, y no
necesariamente sólo en las que requieren fundamentalmente de tareas
manuales. En cualquier caso, se ha de trabajar en las áreas funcionales de la
empresa que son realmente sensibles a la generación de economías de
aprendizaje.
o El directivo debe considerar que la generación de economías de aprendizaje se

favorece notablemente si el conocimiento es compartido entre las distintas áreas
de la empresa: esto hace que la acumulación de experiencia en una
determinada tarea se acompañe de la adquisición de nuevos conocimientos,
tecnologías que favorecen una realización de la tarea más barata.
o Es importante recordar al directivo que el aprendizaje generado debe

protegerse. Si no es así, los competidores alcanzarán los mismos niveles de
costes a través de este medio, y por tanto la fuente de ventaja competitiva no
estaría funcionando de manera efectiva.
o Desde el otro lado de la misma realidad, es aconsejable aprender de los

“buenos” competidores lo más posible. Si el directivo es consciente de que un
determinado competidor ha alcanzado excelentes niveles de costes en una
determinada función/tarea, aprender de él permitirá mermar su situación de
ventaja.

tecnología. Cuando el directivo decide utilizar este tipo de fuentes de ventaja
competitiva, el objetivo inmediato es la reducción de costes a través del ajuste en la
manera de trabajar, o bien a través de la aplicación de nuevas tecnologías que
sustituyan a otras antiguas o que remplacen el trabajo humano:
25
o La empresa puede ajustar sus volúmenes de producción de manera que los

costes productivos unitarios sean menores. Piénsese, por ejemplo, en empresas
con demanda estacional.
o La empresa puede invertir en tecnología para la mecanización, la

automatización, la implantación de sistemas de información, el diseño, etc. Los
directivos deben elegir bien la tecnología en la que se invierte.
o En el caso en que la empresa esté invirtiendo en tecnología, debe entonces

explotar bien su condición de pionera tecnológica en la industria o de seguidora
tecnológica en la industria. Esta posición determinará cómo está la empresa en
esta fuente de ventaja competitiva respecto de sus competidores: si es pionera,
deberá proteger su tecnología en el caso de que efectivamente le esté
permitiendo reducir costes para competir mejor; si es seguidora, deberá sacarle
el máximo partido al hecho de no haber invertido tanto como el pionero en la
tecnología en cuestión, y que esto le permita obtener ventaja en costes sobre
éste.

ubicación. Cuando el directivo decide utilizar este tipo de fuentes de ventaja
competitiva, el objetivo inmediato es la reducción de costes a través de la localización
física y geográfica de las distintas áreas funcionales de su empresa:
o Si la empresa puede decidir en un momento dado dónde localizarse física y

geográficamente respecto de sus proveedores y de sus clientes, resulta
interesante hacerlo cerca de ellos para conseguir una reducción de costes de
transporte – fundamentalmente – aunque también de mermas y pérdidas, e
incluso de almacenaje. Esto puede conceder a la empresa una situación de
ventaja respecto de sus competidores si éstos no tienen esta posibilidad de
localizarse cerca.
o La localización de las distintas actividades de la cadena de valor, desde la

logística de entrada de factores productivos hasta la distribución del producto
final, pasando por las actividades de apoyo tales como las financieras, las
tecnológicas o las de recursos humanos, puede producir una situación de costes
muy ventajosa respecto de los competidores si esta localización permite a la
empresa mejorar la coordinación entre las distintas actividades, permite evitar
26
duplicidades en las actividades, y también permite disminuir costes de

transporte, de mermas, de gestión, de pérdidas, entre otros, que derivan de la
conexión entre unas y otras actividades.

organización. Cuando el directivo decide utilizar este tipo de fuentes de ventaja
competitiva, el objetivo inmediato es la reducción de costes a través del diseño
organizativo:
o Al diseñar la organización de la empresa o de algunas de sus áreas o divisiones,

el directivo debe tener en cuenta la coordinación con los proveedores de la
empresa y también con los clientes de ésta. Por ejemplo, una organización de la
fuerza de ventas que se ajuste bien a las necesidades de los clientes y a sus
condiciones sociales y culturales, puede hacer que la empresa consiga unos
costes en esta área ventajosos respecto de sus competidores.
o La integración vertical supone una nueva estructura organizativa que a menudo

permite a la empresa reducir costes, aunque, obviamente, no siempre. Pero se
debe considerar como una interesante alternativa de cara a mejorar la estructura
general de costes frente a la de los competidores.
o El diseño organizativo debe apuntar a que las interrelaciones entre las distintas
actividades de la cadena de valor de la empresa, desde la logística de entrada
de factores productivos hasta la distribución del producto final, pasando por las
actividades de apoyo tales como las financieras, las tecnológicas o las de
recursos humanos, sean lo más eficientes posible de tal manera que las
actividades no se dupliquen, que los tiempos de trabajo se ajusten, que los
niveles de calidad sean homogéneos, etc. Esta es una excelente fuente de
ventaja en costes que, además, es difícil de imitar por los competidores.
o El diseño organizativo puede permitir a la empresa mejorar determinados

factores institucionales tales como el ajuste a determinadas políticas
gubernamentales, o la relación con los sindicatos, de tal manera que en ello se
consiga reducir costes (por ejemplo, una buena coordinación con los comités de
empresa puede evitar altos niveles de ineficiencia en determinados trabajadores,
o también mayores niveles de motivación entre otros, lo cual permite eliminar
costes administrativos y de gestión).
27
 Fuentes de ventaja competitiva en costes que responden a la idea de innovar

estratégicamente. La innovación estratégica supone que en la empresa se implantan
cambios radicales en su estrategia y en su estructura, de manera que la cadena de
valor resultante sea muy distinta de la de los rivales:
o El directivo puede innovar estratégicamente en el grupo de actividades de

logística de entrada, produciendo en éste un cambio significativo que reduzca
sus costes respecto de los de los competidores: por ejemplo puede trabajar con
una nueva materia prima que no se usa en la industria, o con un nuevo sistema
de almacenaje que no existe en la industria.

producción, produciendo en éste un cambio significativo que reduzca sus costes
respecto de los de los competidores: por ejemplo puede trabajar con un nuevo
sistema de automatización que los competidores no tienen.

logística de salida, es decir, de la distribución del producto/servicio final al cliente
final, produciendo en éste un cambio significativo que reduzca sus costes
respecto de los de los competidores: por ejemplo puede establecer un sistema
de venta directa en vez de indirecta si esto es infrecuente en la industria, o
puede decidir usar un nuevo canal de distribución que no es utilizado en la
industria.
o El directivo puede innovar estratégicamente en el grupo de actividades de apoyo

– las de planificación, las financieras, las legales, las tecnológicas y las de
recursos humanos –, produciendo en éstas un cambio significativo que reduzca
sus costes respecto de los de los competidores: por ejemplo puede desarrollar
una nueva cultura corporativa infrecuente en la industria, o decidir estrategias de
concentración o de integración vertical que modifiquen radicalmente la cadena
de valor típica de los competidores de la industria, o implantar un sistema de
formación de los empleados especialmente diferenciado respecto de las
prácticas habituales en la empresa, entre otros muchos ejemplos.
El ejemplo que aparece en la Figura 7 muestra el caso de una empresa californiana fabricante
de vinos que compite prioritariamente en la reducción de costes. El ejemplo permite identificar
28
las distintas fuentes de ventaja competitiva que la empresa ha explotado, y permite también
situarlas en la cadena de valor de la empresa para que su asociación con las distintas
actividades sea sencilla. La empresa Gallo ha explotado el control de la escala en áreas como
la logística de entrada con la compra de uvas, la logística de salida con la distribución del vino,
el marketing y ventas con la dimensión geográfica nacional, y la administración general.
Además ha usado el control de la tecnología con nuevos desarrollos tecnológicos para la
producción. Ha explotado la innovación estratégica a través de la implantación de una
estrategia de integración vertical que ha traído efectos beneficiosos en términos de costes para
las actividades de logística de entrada y de producción.
Actividades de infraestructura: estrategia de integración vertical hacia la fabricación de

botellas - economías de escala en gastos generales - eficiente implantación de la
Actividades
estrategia competitiva de costes
Ma
de apoyo
rge
n
Tecnología: desarrollo de una novedosa tecnología de mezclado
Gestión y desarrollo de los Recursos Humanos
Logística Producción: Logística Marketing y Servicio post-

interna: efectos de la externa: ventas: venta:
economías de integración economías de economías de
escala en la hacia atrás en escala en el escala en la
compra de uvas botellas envío masivo a publicidad
Ma
almacenes de nacional
efectos de la líneas de
rge
supermercados
integración embotellado de economías de
n
hacia atrás en alta velocidad escala en la
las botellas fuerza de
efectos de la
ventas
tecnología de
mezclado
Actividades primarias
[ 1]
Figura 7: Un ejemplo de diseño de una estrategia competitiva de reducción de costes
1.4 Estrategia Competitiva de Diferenciación
1.4.1. Ventaja competitiva en diferenciación
La estrategia competitiva basada en la diferenciación del producto/servicio ofertado consiste en

orientar las estrategias funcionales y corporativas destinadas a competir en una determinada
industria hacia conseguir que los clientes perciban el producto/servicio ofertado como diferente
29
y especial respecto del de los competidores, pero tan diferente y especial como que los clientes
estén dispuestos a pagar un sobre precio por esta diferencia y además se cree fidelidad hacia
el producto/servicio ofertado. Como se explicó al final del apartado 4.2, las estrategias
funcionales y corporativas que apoyen a una estrategia de diferenciación derivan de un
conjunto único de actividades de la empresa que, si finalmente la estrategia es exitosa,
posicionan a la empresa más allá de la frontera de productividad proporcionándole una ventas
mayores y mejores que las de los competidores.
La diferenciación es exitosa si el cliente realmente valora esa diferencia y si el precio que paga
supera al coste de ofrecer esa diferencia. Esto permite a la empresa:
 imponer un precio elevado
 vender más de su producto a cierto precio (similar al de la competencia)
 generar mayor lealtad de los clientes.
La diferenciación es tangible cuando el cliente percibe por los sentidos ese algo especial del
producto/servicio ofertado. Se habla entonces de diferenciación por el tamaño, por el color, por
los materiales usados, por el funcionamiento, por el embalaje, etc. La diferenciación es
intangible cuando la percepción se produce a través de características no observables y
subjetivas relacionadas con la imagen, el estatus, la individualidad, la exclusividad, etc. Por
supuesto, una estrategia competitiva de diferenciación puede buscar ambos sistemas de
percepción por parte del cliente. Pero lo más importante es entender que la diferenciación no
acaba en el producto, sino que abarca también a la relación entre la empresa y el cliente, por
eso los servicios complementarios tales como las garantías, el servicio de asistencia técnica o
simplemente el trato que otorga el vendedor, también transmiten la diferenciación al cliente.
1.4.2. Percepción del valor por parte del cliente
En la estrategia de diferenciación, el cliente infiere el valor del producto/servicio a través de las

llamadas “señales de valor”, que precisamente derivan de las estrategias funcionales y
corporativas que apoyan a la estrategia competitiva. Tales señales provienen de la publicidad,
de la reputación de la marca o de la empresa, del envoltorio, de la conducta y trato de los
empleados (su profesionalismo, su aspecto, su personalidad), de la información, entre otros.
30
La esencia de esta estrategia está, pues, en el hecho de que el precio que los clientes pagan
se corresponde con la percepción de valor que ellos hagan también, y no por el valor real
(coste) acumulado en la producción del producto/servicio en cuestión.
La Figura 8 muestra un ejemplo en el que se aprecia claramente la idea de que la estrategia de

diferenciación exitosa no descansa tanto en criterios más o menos objetivos (valor real), como
en la percepción final que los clientes hacen del producto/servicio ofertado.
Valor
Real A
Real B
Precio B = Percibido B
Precio A = Percibido A
Empresa A Empresa B
[ 1]
Figura 8: Diferenciación: percepción del valor por parte del cliente
En el ejemplo de la Figura 8, la empresa B es la que realmente ha diseñado e implantado una

estrategia competitiva en diferenciación más exitosa, y esto por dos motivos:
 En primer lugar, ha sido capaz de conseguir que los clientes perciban su

producto/servicio como de más valor que el de la empresa A. Esto significa que los
clientes están dispuestos a pagar por el producto/servicio de B un precio mayor.
 En segundo lugar, ha sido capaz de conseguir una mayor valoración por parte del
cliente con un menor valor real: la acumulación de coste y valor real del
producto/servicio ha sido menor que la de la empresa A.
31
Puesto que el éxito de la estrategia competitiva de diferenciación descansa en la percepción

del valor del producto/servicio ofertado por parte del cliente, entonces la empresa debe conocer
bien el mercado al que atiende de tal manera que sepa cuáles son los factores de singularidad
que debe transmitir sobre su producto/servicio. Para ello, las investigaciones de mercado se
convierten en herramientas esenciales. La Figura 9 ofrece una visión de cómo definir los
factores de singularidad que debe transmitir una estrategia de diferenciación.
¿Qué necesidades satisface ¿Cuáles son sus

La oferta
el producto? principales atributos?
IDENTIFICACIÓN DE
LOS FACTORES DE
SINGULARIDAD
Modelos de preferencia TRANSMITIDOS:
de los clientes en
relación con los Identificar la posición
atributos del producto en relación
¿Cuáles son sus criterios con los atributos del
de uso? mismo.
¿Qué sobreprecio Identificarel grupo

se puede cargar por objetivo de clientes.
cada atributo?
Asegurar la
La demanda compatibilidad
entre cliente / producto.
¿Cuáles son los factores
Evaluar los costes y
demográficos,
beneficios de la
socioeconómicos
¿Cómo percibe el valor ? diferenciación.
y psicosociales que se
(señales)
correlacionan con
el comportamiento
del consumidor?
[ 6]
Figura 9: Identificación de los factores de singularidad transmitidos por la estrategia de diferenciación
1.4.3. Fuentes de ventaja competitiva en diferenciación
La Tabla 4 presenta las fuentes de ventaja competitiva en diferenciación que pueden

explotarse y que por tanto deben tenerse en cuenta a la hora de diseñar e implantar la
estrategia competitiva de diferenciación.
32
Fuentes de ventaja competitiva que se pueden explotar para

Idea general
diferenciarse
- Rasgos/propiedades del producto/servicio
- Servicios complementarios
- Publicidad
Trabajar dentro de cada GRUPO
DE ACTIVIDADES DE LA CADENA - Tecnología
DE VALOR - Insumos
- Recursos humanos
- Estrategias corporativas
Trabajar el MOMENTO DE INICIAR - Ser pionero / seguidor en tecnología

UNA ACTIVIDAD - Ser pionero / seguidor en reputación, imagen
Trabajar la UBICACIÓN - Facilitar al cliente/consumidor el acceso al producto/servicio
- Gestión del tiempo

- Transferencia de información, de conocimiento
Trabajar la INNOVACIÓN - Relación con proveedores, con clientes, con canales de distribución, ...
ESTRATÉGICA
- Relaciones institucionales
- Integración vertical
[ 1]
Tabla 4: Fuentes de ventaja competitiva en diferenciación
A continuación se explican brevemente estas fuentes de ventaja competitiva en diferenciación

que deberán elegirse, si resulta oportuno, en el diseño de la estrategia competitiva de
diferenciación y que, bien explotadas, permitirán a la empresa alcanzar la posición competitiva
deseada[ 1].
 Dentro de cada grupo de actividades de la cadena de valor, la empresa puede

explotar las siguientes fuentes de ventaja competitiva en diferenciación:
o El diseñar o modificar determinados rasgos, propiedades o funcionalidades del

producto/servicio ofertado puede marcar la diferencia. Por ejemplo, si en la
industria automovilística se persigue la diferenciación en seguridad, incorporar
un determinado sistema de frenado o usar una chapa resistente, pueden ser
maneras de transmitir tal factor de singularidad al cliente.
o Los servicios complementarios tales como las garantías, la financiación, o la

asistencia técnica pueden también transmitir un determinado factor de
singularidad. En el ejemplo de la industria automovilística y la diferenciación en
seguridad, una garantía a un número de años elevado puede dar señales al
cliente de que el coche es técnicamente bueno y que por lo tanto es seguro.
33
o La publicidad es una fuente muy frecuente de transmisión al cliente del valor a

percibir. En el ejemplo anterior, si la empresa desarrolla campañas publicitarias
orientadas al mensaje de la seguridad, desde luego que apoyará la transmisión
de tal factor de singularidad.
o El uso o la incorporación de la tecnología también es una fuente de ventaja

competitiva en diferenciación muy frecuente. Si la empresa automovilística del
ejemplo que venimos trabajando ha incorporado en los rasgos de su producto un
determinado sistema de frenado, significa que ha utilizado una tecnología
específica para ello. Igualmente, puede la empresa aplicar otras tecnologías que
aumenten la idea de seguridad para el cliente, por ejemplo, a través de algunos
mecanismos de alarma en caso de avería, o de detección de accidentes en la
carretera, etc.
o La incorporación de insumos acordes con el factor de singularidad que se quiere

transmitir es una excelente manera de trabajar la diferenciación. En nuestro
ejemplo, si la empresa incorpora neumáticos muy seguros, estará ciertamente
apoyando la transmisión del factor de singularidad “coche seguro”.
o La formación del personal, la gestión del conocimiento, la gestión del

aprendizaje son otras fuentes de ventaja competitiva en diferenciación. Si
nuestra empresa de la industria automovilística ha formado a sus ingenieros
especialmente en seguridad vial, estará apoyando su estrategia de
diferenciación.
o Finalmente, las estrategias corporativas tales como el lanzamiento de nuevos

productos, la integración vertical, o la cooperación, entre muchas otras, también
pueden servir como fuentes de ventaja competitiva en diferenciación.
Finalizando con el ejemplo automovilístico, una joint-venture para la fabricación
con un fabricante de camiones reputado por su tecnología segura, pueden ser
también una manera de trabajar el factor de singularidad elegido.
 El momento de iniciar una determinada actividad puede ser también una buena
fuente de ventaja competitiva en diferenciación:
o En determinadas industrias, ser pionero en tecnología es crucial para mandar

señales específicas sobre el factor de singularidad buscado. Por ejemplo, en la
industria de los teléfonos móviles. Hay que tener cuidado con la idea de que ser
34
pionero siempre ayuda… la historia de las empresas nos dice que en múltiples
ocasiones es el seguidor tecnológico el que “gana”.
o La idea anterior es perfectamente transferible a la imagen y reputación tanto de

la marca del producto/servicio ofertado, como de la propia empresa.
 Al igual que ocurría con la estrategia de costes, la ubicación puede resultar una
excelente fuente de ventaja competitiva en diferenciación. En este caso, la idea
fundamental que se debe trabajar es la de ubicarse de tal manera que lo que se
consigue es facilitar al cliente/consumidor el acceso al producto/servicio ofertado. En
el caso de las industrias de servicios, esta fuente es vital, especialmente cuando los
factores de singularidad que se quieren transmitir giran en torno a la rapidez, a la
comodidad, a la facilidad.
 De nuevo, la implantación de cambios radicales en la estrategia y en la organización

de la empresa, es decir la innovación estratégica, se considera como una importante
fuente de ventaja competitiva, esta vez en diferenciación. En este caso la innovación
estratégica manda señales a los clientes sobre los factores de singularidad en los que
se basa la diferenciación:
o Gestionar el tiempo entre las actividades a realizar dentro de la empresa ayuda

ciertamente a diferenciar el producto/servicio ofertado. Por ejemplo, si deseo
diferenciar mi servicio por su profesionalidad, debo asegurarme de que los
tiempos entre actividades son perfectamente gestionados, controlados, y
transmitidos al cliente sin error alguno.
o La gestión de la información y del conocimiento es, sin duda, fundamental a la

hora de mandar señales en un determinado sentido. Si los distintos grupos de
actividades de la cadena de valor de la empresa no reciben la información
necesaria, o la reciben distorsionada, o no comparten conocimiento, difícilmente
se transmitirá con precisión la información al mercado, siendo muy improbable
que las señales sobre el factor de singularidad funcionen adecuadamente.
o Es posible trabajar la diferenciación incorporando cambios radicales en las

relaciones que la empresa tiene con sus clientes, con sus proveedores, o con
otras instituciones incluidas las públicas, los sindicatos, etc. (relaciones
institucionales). Por ejemplo, la calidad puede conseguirse negociando con
35
nuevos proveedores, o asociándose con agencias de calidad que presten

servicios de consultoría a la empresa y/o que la acrediten.
o Finalmente, decidir integrarse verticalmente es una gran innovación estratégica

para la empresa que le aportará fundamentalmente control sobre determinados
eslabones de la cadena de valor de la industria que antes no controlaba, y que
por tanto podrá manipular acorde con los factores de singularidad que quiera
transmitir a sus clientes.
1.5 Estrategia Competitiva y Ciclo de Vida del Sector
Una última idea interesante e importante sobre la ventaja competitiva y las estrategias
competitivas es la siguiente: dependiendo de la fase del ciclo de vida en la que se encuentre la
industria en la que compite la empresa, la elección de una u otra estrategia competitiva es más
o menos acertada. Es decir, las ventas y la innovación de la industria condicionan en cierta
medida el tipo de estrategia competitiva que mejor funciona, y las ventas y la innovación de la
industria evolucionan con el tiempo siguiendo una “curva S” (véanse Figuras 10 y 11). Así que
es importante saber en qué fase del ciclo de vida está la industria en la que competimos para
saber hasta qué punto nuestra elección competitiva es más o menos acertada.
Esta idea, aunque importante, hay que tomarla con precaución: que en una fase determinada
sea más acertada en general la estrategia de diferenciación, no impide que bajo determinadas
condiciones una estrategia de costes también funcione bien.
La identificación de la fase del ciclo de vida de la industria se debe determinar atendiendo

siempre a dos factores:
 El volumen de ventas agregado del producto/servicio de la industria, y/o el

crecimiento de dichas ventas (Figura 10).
36
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Ventas del
sector
Tiempo
[ 7]
Figura 10: Ciclo de vida del sector: ventas agregadas del sector
 El tipo de innovación predominante en la industria. La innovación puede ser de

producto/servicio, puede ser de procesos o puede ser estratégica. Los tres tipos de
innovación están presentes en todas las industrias, pero en distintas proporciones
dependiendo precisamente del momento del ciclo (Figura 11).
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Innovación en el
sector
Tiempo
Innovación de producto
Innovación de proceso
Innovación estratégica
[ 7]
Figura 11: Ciclo de vida del sector: innovación predominante en el sector
37
Como se ha mencionado ya, en cada fase del ciclo de vida es más aconsejable seguir,
generalmente, un tipo determinado de estrategia competitiva como prioritario:
 En las fases de introducción y crecimiento, las estrategias de costes suelen tomar

protagonismo, primero porque el crecimiento de las ventas facilita el sostenimiento de
las mismas y hace que no sea tan importante trabajar la fidelidad del cliente. En
segundo lugar porque el inicio de una industria ha supuesto generalmente
inversiones muy elevadas que requieren de un control de costes posterior, por ello se
vuelve urgente intentar competir bajo la presión de un elevado control de costes.
 En la fase de madurez la cosa cambia: las ventas no crecen y se hace muy necesario
ganar la fidelidad del cliente. Además, en esta fase la rivalidad en precios suele ser
muy fuerte para todas las gamas del producto/servicio, por lo que las estrategias de
costes difícilmente sobreviven. Así que en esta etapa suele ser muy interesante
implantar estrategias de diferenciación que trabajen, sobre todo, la búsqueda de
fidelidad por parte del cliente.
 En la fase de declive, no parece claro que sea mejor una u otra alternativa para
competir, en esta fase la supervivencia de la empresa depende más de la elección de
estrategias corporativas referidas a la intensificación de la inversión en un sector con
vías a desaparecer, o al contrario la desinversión. Ambas alternativas han sido
reconocidas como viables por la literatura experta[ 8].
La transformación de Dell.
El 31 de enero de 2007, Michael Dell ocupaba de nuevo el puesto de consejero delegado de la

empresa Dell. Su intención era rehacer por completo la empresa, cuya sede está en Round
Rock, Texas y tiene un valor estimado de 57.000 millones de dólares. A principios de junio de
2007, Dell empezó a complementar su tradicional modelo de ventas directas con la venta de
ordenadores personales en tiendas Wal-Mart y Sam’s Club. De este modo la empresa pretende
convencer a los consumidores para que adquieran portátiles de una amplia variedad de
colores, desde “azul medianoche”, “rosa flamenco”, “verde primavera” o “marrón expreso”. Sin
embargo, los consumidores que han pedido alguno de estos coloristas ordenadores han sufrido
retrasos debido a problemas de la cadena de suministros relacionados con la capacidad para
producir los diferentes tonos.
38
La transformación de Dell llega justo en el momento en que la empresa ha perdido su liderazgo

mundial en cuota de mercado a favor de Hewlett Packard. Según la firma de investigación IDC,
en el trimestre que finalizaba el 30 de junio de 2007, la cuota de mercado de HP era del 19,3%,
mientras la de Dell apenas superaba el 16%. En 2005 Dell dominaba claramente el campo de
juego, acaparando un 18,2% del mercado, porcentaje significativamente inferior para HP
(15,7%).
De todos modos, en general, los analistas están de acuerdo en que Dell ahora pisa sobre un
suelo más firme que hace un año. En agosto de 2007, la empresa obtenía para el segundo
trimestre fiscal ingresos netos de 733 millones de dólares, esto es, 32 céntimos la acción, sobre
ingresos de 14.800 millones de dólares, lo que supone un incremento del 4,8% en relación al
año previo. Asimismo, desde el año 2000 no se habían obtenido márgenes brutos tan elevados
(19,9%), algo que se debe en parte al bajo precio de los componentes – incluyendo la
memoria, pantallas y baterías – con los que fabrica sus ordenadores.
Pero aún quedan por resolver algunas cuestiones sobre esta gran transformación. En opinión
de algunos profesores de Wharton, el mayor reto de Dell es que los dos pilares de su modelo
empresarial – eficiencia de la cadena de suministros y ventas directas a la carta –, han dejado
de proporcionarle la ventaja que una vez disfrutó. De hecho, Hewlett Packard es un competidor
mucho más potente que en el pasado, y el 27 de agosto de 2007 el fabricante de ordenadores
taiwanés Acer anunciaba planes para adquirir el vendedor estadounidense de ordenadores
Gateway. En cuanto se efectúe dicha compra, Acer se convertirá en el tercer mayor fabricante
de ordenadores del mundo. Estos competidores han tendido un cerco sobre la ventaja de la
cadena de suministros de Dell.
Además, no siempre el objetivo de los productos de Dell han sido los consumidores, un
segmento que ha generado la mayor parte del crecimiento e innovación del sector tecnológico
de los últimos años. En julio de 2007, el consejero delegado Michael Dell declaraba durante el
lanzamiento de un producto que la empresa tendrá que ser más inteligente en el diseño de
productos para ganarse a los consumidores, los cuales cada vez en mayor medida consideran
los productos tecnológicos como una especie de accesorio de moda. “En cierto sentido
estamos un poco en el mercado de la moda. Hemos dedicado mayores esfuerzos a dicho
ámbito. Dichos esfuerzos tendrán su reflejo en futuros productos”, declaraba Dell. La razón de
este cambio de enfoque se explica a continuación.
39
En el pasado, gran parte del éxito de Dell ha consistido en “Dinos qué quieres y lo fabricaremos
para ti”, algo que les diferenciaba de sus competidores. Ese enfoque ha funcionado bien con
clientes del ámbito de la empresa y las tecnologías de la información, así como con los
usuarios profesionales. Pero como dichos individuos son buenos conocedores de los precios,
ese mercado se ha vuelto muy agreste. Dell siempre ha tenido dificultades con los
consumidores no expertos. Sólo unos cuantos compradores de tecnología conceden valor al
hecho de poder elegir en un ordenador una tarjeta de video específica u otros componentes. Y
para competir con su rival HP, Dell tiene que encontrar nuevos clientes entre aquéllos que no
son expertos.
Según los expertos Dell se ha redefinido a sí misma principalmente para competir con HP, la
cual se ha vuelto más eficiente. HP también ha mejorado sus relaciones con minoristas para
poder llegar mejor a los consumidores, los cuales han sido la principal causa del incremento de
la venta de ordenadores. La gran cuestión es si Dell será capaz de mantener las mejores
partes de su modelo empresarial actual y combinarlas con nuevas iniciativas.
Para Dell, la mayoría de estas nuevas iniciativas – un mejor diseño, el incremento de las ventas
al por menor y conquistar a los consumidores ofreciéndoles moda –, lleva a la empresa hacia
nuevos y desconocidos derroteros. Dell se ha centrado únicamente en su cadena de
suministros, pero Apple se ha encargado de recordar a los consumidores que el diseño
también importa. El diseño de un ordenador no es algo que se pueda ignorar. Por lo tanto, un
modo de enfrentarse a la situación es diseñando máquinas “apasionantes”, y esto es lo que
Dell está haciendo.
La cadena de suministros de Dell: ¿menos dominante?
Si el diseño de productos y los múltiples canales de ventas importan, ¿qué implicaciones tiene
esto para la cadena de suministros de Dell? En 1997, si Dell y HP vendían un ordenador que
costaba 1.000 dólares fabricar, los costes de inventario de Dell eran 20 dólares y los de HP
160. En 2005, los costes de Dell habían bajado a 10 dólares y los de HP a 70. La ventaja de
Dell en relación con otros competidores es incluso inferior.
La cadena de suministros tradicional de Dell
Primero, nada de intermediarios. Dell se dedica a la venta directa. Eso le permite reducir
costes. Desde el principio, se centró en el mercado industrial, un mercado que ofrece mejores
40
márgenes que el de las familias, fundamentalmente porque evita el tener que distribuir a través
de tiendas.
Segundo, Dell empieza a fabricar un ordenador sólo cuando éste está pagado. Esto permite
personalizar cada unidad y reducir los stocks. Así, montaje y entrega llevan una semana. Una
vez registrado el pedido personalizado, éste es transmitido casi simultáneamente a la fábrica. A
pesar de las miles de configuraciones posibles (potencia del procesador, tamaño del disco
duro, dimensiones de la pantalla, etc.), los ingenieros de Dell han simplificado los procesos de
fabricación. Esto permite que, hasta el último momento, los componentes permanezcan en
unos almacenes subcontratados que se han ubicado a menos de 2 kilómetros de la fábrica de
Dell. Cada dos horas, los pedidos se pasan para alimentar la cadena de montaje, y hasta el
último segundo se negocia el precio de los componentes. Esto supone una ventaja
considerable sobre los competidores que tienen que cargar con el material durante varias
semanas. Este sistema permite también ofrecer a sus clientes las últimas innovaciones
tecnológicas a medida que van llegando al mercado. Esta velocidad de reacción es una de las
principales armas. Los obreros trabajan al ritmo de los pedidos, los equipos saben, sólo con
dos días de antelación, cuándo van a librar y por cuántas horas. Para velar por el buen
funcionamiento del sistema, la dirección puso en marcha un sistema de control basado en una
batería de indicadores que se consultan en tiempo real: número de pedidos, plazo medio de
entrega, calidad de los productos, etc. Además, la empresa cuenta con un equipo de
especialistas que pasa revista continuamente a la fábrica para mejorar el proceso de
fabricación, desde el papel de cada empleado, hasta el tamaño de cada pieza.
Y tercero, publicidad. A falta de tiendas y escaparates, Dell sabe que la comunicación

comercial era imprescindible para su modelo de negocio. Por eso, sus campañas publicitarias
son muy directas: un ordenador, un precio, una dirección de internet y un teléfono para hacer el
pedido.
La transformación
Pero con la transformación, Dell incurrirá en más costes a medida que se vaya introduciendo
en la distribución al por menor, una decisión que erosionará aún más la ventaja en costes de la
empresa. Además, existe el riesgo de que nuevas iniciativas distraigan a Dell en sus
operaciones en la cadena de suministros. El añadir colores a los portátiles no debería ser un
41
problema teniendo en cuenta la capacidad de Dell para fabricar a la carta y su enorme grado
de organización en las fábricas.
Sin embargo, Dell no fue capaz en el segundo trimestre de 2007 de cumplir con pedidos de
varios cientos de miles de dólares en portátiles debido a problemas relacionados con la pintura
y la cadena de suministros. El riesgo es que la reputación de Dell, ya de por sí mermada en los
últimos años debido a los problemas con los servicios a clientes, podría recibir un nuevo
varapalo por parte de los consumidores.
Peligros de tener a los consumidores no corporativos como objetivo
En el blog de Dell los clientes manifestaron abiertamente su malestar y decepción con los
retrasos en los pedidos de portátiles y los defectos en la pintura.
Los expertos opinan que Dell debería replantearse su enfoque hacia los consumidores. Hasta
hace bien poco, el objetivo de Dell era principalmente los clientes corporativos, aunque los
productos de la empresa también resultaban muy atractivos para los consumidores
tecnológicamente avanzados. Sin embargo, para que Dell consiga atraer a más consumidores,
tendrá que prestar más atención al diseño de sus productos, simplificar sus ventas reduciendo
el número de opciones que ofrece en los ordenadores personales y proporcionar un mejor
servicio al cliente. La estrategia de “el mejor precio” ya no es suficiente.
Otro riesgo de tener como objetivo a los consumidores no corporativos reside en los costes de
servir a estos clientes. Por ejemplo, un cliente corporativo puede tener un problema con un
ordenador Dell, pero llamará en primer lugar a su departamento de tecnología. Cuando los
consumidores tienen un problema llaman en primer lugar al vendedor y eso aumenta los costes
de servir a los clientes. A medida que Dell vaya llegando a más consumidores también tendrá
que prestar más servicios de apoyo. Eso supone costes.
Es más, los costes de servir a los consumidores no corporativos van más allá de los servicios
que deben prestarse a los mismos. Los márgenes de beneficios de los productos que Dell
vende a través de Wal-Mart serán menores. Y a medida que la empresa incorpore otros socios
minoristas deberá ofrecerles incentivos para poder ocupar los mejores estantes en
establecimientos como Best Buy. No parece muy evidente que Dell vaya a obtener las ventajas
de HP con los minoristas. Le llevará cierto tiempo.
42
A pesar de los retos a los que se enfrenta Dell, ningún experto se muestra en desacuerdo con
el proyecto presentado por Michael Dell: si la empresa va a seguir creciendo y compitiendo con
HP, Appel o Acer, debe abordar mejor a los consumidores corporativos, y dejar valer su
experiencia en un liderazgo en costes – que todavía mantiene frente a sus competidores –
basado fundamentalmente en las ventas directas de ordenadores a la carta, y en la gestión de
la cadena de suministros.
De hecho, Dell sabe bien cómo relacionar sus ventas al por menor con su destreza en la
cadena de suministros. Por ejemplo, utiliza los periodos de inactividad en los pedidos de
ordenadores para fabricar modelos destinados a los minoristas. Además, Dell sabe cómo
suavizar su producción dado lo imprevisible de la demanda de ordenadores a la carta. La
empresa fabrica ordenadores personales para diferentes canales de ventas en los días flojos
para que las fábricas sigan funcionando a plena capacidad. Cuando Dell vende a través de
Wal-Mart, esto implica menores márgenes de beneficios. Pero siempre y cuando Dell sea
inteligente en el empleo de los tiempos de inactividad de sus fábricas, esto se puede
compensar.
El mayor problema de Dell será averiguar cómo mantener contenta a su creciente base de
clientes no corporativos. En algún momento Dell disfrutaba de ventajas en costes derivadas de
su gestión de su cadena de suministros. Lo que no resulta muy claro es qué ocurre con su
marca a medida que Dell se va acercando a los consumidores corporativos. Dell se tiene que
preguntar cuál es/quiere que sea su estrategia. La empresa puede fabricar portátiles con más
estilo, vender reproductores MP3, televisores, impresoras o cámaras, pero no puede crear
rápida y sólidamente una diferenciación de marca. Es un mero juego de costes. Ahora mismo
no está muy claro cuál es la ventaja de Dell.
Preguntas a resolver:
1. ¿Puede decirse que en 2007 Dell tiene una posición de ventaja competitiva real? Justifique
su respuesta con la información del texto.
2. Diseñe una estrategia de defensa para el mantenimiento de la ventaja competitiva de Dell.

Para ello, explique cómo se podría instrumentar la estrategia y qué objetivo debería perseguir
la estrategia.
43
3. ¿Cuál o cuáles de las estrategias competitivas genéricas de Porter ha llevado a cabo Dell en
2007? Justifique su respuesta con la información del texto.
4. En función de su respuesta anterior, identifique las fuentes internas de ventaja competitiva

de Dell a las que el texto hace referencia de manera explícita.
5. Según el modelo del “ciclo de vida del sector”, ¿en qué etapa se encuentra el sector mundial
de los ordenadores personales? Justifique su respuesta con la información del texto.
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.] ¡Error! No se encuentra el
Ejercicio 1: Ventaja Competitiva y Estrategia Competitiva
origen de la referencia.]
.
44
2. REFERENCIAS
[ 1]M. E. Porter, Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior, Compañía Editorial
Continental., (2002).
[ 2] J. Ventura, Análisis Estratégico de la Empresa, Paraninfo, (2008).
[ 3]M. E. Porter, “What is Strategy?”, Harvard Business Review, 74 (6), 61-79 (1996).
[ 4]Anónimo, “La transformación de Dell y su pugna con HP”, Boletín de Universia-Knowledge@Wharton [Internet:
www.wharton.universia.net], 19 de septiembre (2010).
[ 5]G. Johnson, K. Scholes, y R. Whittington, Dirección Estratégica – 7ª edición, Pearson Educación, (2006).
[ 6]R. M. Grant, Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Cívitas, (1996).
[ 7]W. J. Abernathy, y J. M. Utterback, “Patterns of Industrial Innovation”, Technology Review, 80 (7), 40-47 (1978).
[ 8]P. Bilbao Calabuig, C. Escudero Guirado y J. M. Rodríguez Carrasco, Política de empresa y estrategia, Editorial
Universitas Internacional, (2009).
[ 9]Anónimo, La transformación de Dell y su pugna con HP. Boletín de Universia-Knowledge@Wharton, 19 de

septiembre [Internet], (2007). Disponible en: http://www.wharton.universia.net (Fecha de acceso: 18 de abril de
2010).
[ 10]G. Fontaine, “Dell, la estrella”, Capital, junio (2002).
45

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Ventaja competitiva y estrategia

1. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA ............................................................................................................................ 4

1.1 El concepto de Ventaja Competitiva ...................................................................................................................... 4

En el presente capítulo se invita al estudiante a navegar por los conceptos de estrategia

1.1 El concepto de Ventaja Competitiva

 Que la ventaja competitiva, al producirse por las ventas de la empresa, se refiere

Figura 1: ¿Qué es ventaja competitiva?

1.1.1. Ventaja competitiva y éxito

Dada la importancia de las ventas en la supervivencia de la empresa, la literatura sobre

1.1.2. Ventaja competitiva y fuentes de ventaja competitiva

Otro “error” frecuente al hablar de la ventaja competitiva de una empresa es el de confundir la

Fuentes externas (cambios en el entorno, Fuentes internas (cambios en la empresa,

La heterogeneidad de Algunas empresas son más

Figura 3: Fuentes de ventaja competitiva

En el Tema 2 de la asignatura Dirección Estratégica I se ofrece una visión de cómo el directivo

1.1.3. El mantenimiento de la ventaja competitiva: la estrategia defensiva

La estrategia defensiva se basa en el conocimiento exacto de cómo un rival ve la empresa y de

El objetivo de la estrategia defensiva es el de hacer creer al rival que su estrategia no es

El diseño de la estrategia de defensa de la ventaja competitiva consta de dos etapas:

Estrategia defensiva que

De la Tabla 1 también se desprende que siempre es necesario mantener una actitud

competidores – incluso a potenciales entrantes – de atacar vía precios. En este caso el

1.2 Estrategias Competitivas

1.2.1. Relación entre estrategia competitiva y ventaja competitiva

En el Tema 1 de la asignatura Dirección Estratégica I, la estrategia competitiva se definió de la

Las estrategias competitivas – nivel competitivo o de negocio – se centran en la mejora de la

Figura 4: Relación entre estrategia competitiva y ventaja competitiva

1.2.2. Estrategias competitivas genéricas

Como ya se ha ido adelantando en párrafos anteriores de este tema, las estrategias

La idea de estrategia “genérica” se refiere al hecho de que las estrategias competitivas

Unicidad percibida por el cliente Situación de bajos costes

Estrategia competitiva Estrategia competitiva

 La estrategia competitiva de liderazgo en costes. Esta orientación estratégica para

Esta estrategia competitiva a menudo se confunde con la estrategia funcional de

El liderazgo en costes consiste en dar a la empresa en su totalidad la orientación

costes ciertamente permitirá a la empresa reducir sus precios y hacerlos más

El apartado 4.3 del presente capítulo se dedica al diseño de esta estrategia

 La estrategia competitiva de diferenciación. Esta estrategia consiste en ofrecer a los

La estrategia competitiva de diferenciación requiere siempre de un “apellido”:

La estrategia de diferenciación ayuda a mejorar la posición competitiva en tanto y

cliente efectivamente no valora lo que la empresa ha pretendido, entonces no habrá

El apartado 4.4 del presente capítulo se dedica al diseño de esta estrategia

1.2.3. Estrategia competitiva frente a efectividad operativa[ 3]

La ventaja competitiva o la desventaja competitiva resultará de la totalidad de actividades de la

En la Figura 6, la llamada “frontera de la productividad” representa la suma de todas las

+ Efectividad operativa = desempeñar actividades similares a las de

La frontera de la productividad se desplaza constantemente hacia la derecha de la Figura 6 a

Muchos directivos se preocupan fuertemente por mejorar la efectividad operativa de sus

Así que, ciertamente, la competencia basada en la efectividad operativa desplaza la frontera de

 En primer lugar, el diseño de la estrategia competitiva puede basarse en la variedad

producción de una gama variada del producto/servicio de la industria usando un

 En segundo lugar, el diseño de la estrategia competitiva puede basarse en cubrir el

 En tercer lugar, el diseño de la estrategia competitiva puede basarse en acceder a

efectivamente, apoyarse en oportunidades del entorno tales como segmentos de clientes no

1.3 Estrategia Competitiva de Liderazgo en Costes

1.3.1. Ventaja competitiva en costes

La estrategia competitiva basada en la reducción de costes consiste en orientar las estrategias

Ya se comentó en líneas anteriores que la estrategia competitiva basada en los costes no va

ciertamente permiten a la empresa mantener su situación de superioridad en un tiempo más

Aunque se acaba de mencionar, resulta importante recordar que la orientación estratégica

1.3.2. Fuentes de ventaja competitiva en costes

A continuación se explican brevemente estas fuentes de ventaja competitiva en costes que

 Fuentes de ventaja competitiva en costes que responden a la idea de controlar la