BOLETINES COLPSIC NO.

032 * CAMPO DE PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL TRABAJO

ISSN (en línea): 2462-8611

Boletines
Colpsic
Campo de
Psicología de las
Organizaciones y
del Trabajo
NOVIEMBRE - 2017 BOLETÍN NO. 032

La Motivación y el Sentido del Trabajo

Por Mónica Isabel Tabares, Representante del Campo de Psicología de las Organizaciones y del
Trabajo, Colpsic, Capítulo Caldas - Regional Cumanday.
LA MOTIVACIÓN Y EL
© Colegio Colombiano de Psicólogos
www.colpsic.org.co
Desde tiempos inmemorables la SENTIDO DEL TRABAJO
preocupación por el estudio de las causas o Páginas 1 - 2
Bogotá, D.C., Colombia
motivos del comportamiento han ocupado el
Sala Nacional Colegial
Presidentes Capitulares pensamiento del hombre; quien, al reflexionar y
Betty Luz Ruiz
Carlos Federico Barreto Cortés
cuestionarse, se pregunta con frecuencia: ¿POR QUÉ SE
¿cuáles son los motivos que tiene para actuar de
Esmeralda Torres Betancourt
Ever José López una u otra forma?, ¿por qué hay personas que COMPORTAN LAS
Francisco Apolinar Larrañaga Pineda
Hélmer Chacón Peralta actúan con miras al bien futuro y por qué otras PERSONAS COMO LO
Henry Sánchez Olarte
Hiader Jaime López Parra
solo piensan en la satisfacción inmediata?, ¿por
qué preferimos un tipo de comida a otra? ¿por
HACEN?, ¿POR QUÉ
TRABAJAN LAS
Juliet Vanessa Salazar Rodríguez
Lina Marcela Luna Ordoñez qué elegimos un trabajo y qué sentido le damos
PERSONAS?
María del Pilar Triana Giraldo
Consejo Directivo Nacional a este? Generalmente es imposible identificar
Presidencia todas las causas que intervienen en un acto Páginas 2 - 4
Claudia María Sanín Velásquez
Vicepresidencia específico, puesto que existe una compleja
Germán Antonio Gutiérrez Domínguez multideterminación en el comportamiento; pero
Miembros Consejo Directivo Nacional
Andrés Manuel Pérez Acosta estas razones existen y consciente o LA MOTIVACIÓN, UN
José Rodríguez Valderrama
Juan Diego Tobón Lotero
inconscientemente activan y dirigen el PROCESO PSICOLÓGICO
comportamiento del individuo.
Leonidas Castro Camacho
Martha Leonor Restrepo Forero Uno de los aspectos que cada día
ESENCIAL PARA EL
Nancy Vargas Espinosa
Olga Lucía Hoyos de los Ríos incrementa su relación con el desarrollo de la DESARROLLO HUMANO Y
Dirección Ejecutiva Nacional vida de los seres humanos es la motivación, esto ORGANIZACIONAL
Evelyn Carrioni Denyer ocurre tanto en lo personal como en lo laboral.
Páginas 4 - 5
Dirección de Campos Disciplinares y Profesionales Actualmente hay diferentes maneras de abordar
María Claudia Peralta Gómez el amplio significado de la palabra motivación.
Dirección de Comunicaciones y Mercadeo Una de ellas la define como una serie de EL CLIMA
Ana María Houghton Illera características notablemente generalizadas. ORGANIZACIONAL COMO
Según afirman Guillén y Guil (2007) la motivación
IMPULSOR DE LA
Compiladora
Diana Carolina Monroy Sánchez
Subdirectora Campos Disciplinares y Profesionales se concibe “(…) como proceso psicológico, la
Revisión de estilo desencadena una necesidad de cualquier índole TENSIÓN
María Paula Arteaga Avendaño (psíquica, social o física). Está orientada a una Páginas 5 - 6
Diseño y diagramación meta, facilita la actividad en cuanto es
Sebastián Gutiérrez Castillo
energizante y mantenedora de esa energía hasta
 BOLETÍNES COLPSIC NO. 032 * CAMPO DE PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL TRABAJO
el logro de la meta” (p. 94). Por otra parte,
Londoño y Arcila (2013) se refieren al “motivo”
como toda fuerza que inicia, dirige y mantiene la
acción individual o grupal, hacia el logro de un
objetivo humano de tipo vital, cultural, social,
ético, laboral, entre otros. Que está en la
configuración de una multitud de causas de
naturaleza inespecífica y alógica, en las cuales el
contexto formal de la causalidad fáctica se
rompe y extingue frente a la multilateralidad
circular de la dinámica de las variables psíquicas.
Motivar a alguien, en sentido general, no es
más que crear un entorno en el que este pueda
satisfacer sus objetivos aportando energía y
esfuerzo. Según afirman Herzberg, Mausner y
Snyderman (1959), la motivación es algo que
impulsa y compromete, pues eso mismo ocurre
en la vida laboral.
Si bien el trabajo ha sido una herramienta
que a lo largo del tiempo se convirtió en un medio
de motivación para los seres humanos, ya sea de
múltiples maneras, permitiéndoles encontrar su
felicidad por las cosas que hacen o por las metas
que quieren alcanzar, es por ello que en el trabajo
se ocupa la mayor parte del tiempo. Sin
embargo, el trabajo es un medio en el que las
personas se sienten motivadas ya que, si bien es
claro, es un medio que genera dinero, pero a la
vez es algo trascendental en donde cada persona
se automotiva sintiéndose útil, perseverante,
creativa y explota sus capacidades siendo
productiva.
El dinero es una fuente que genera ingresos
económicos para poder subsistir en cuanto a
necesidades básicas. De igual manera, es de vital
importancia dado que es un medio para construir
la felicidad del hombre, no de manera absoluta,
puesto que necesita diversos complementos que
generen en el ser humano motivación. Existen
diversas maneras de motivación siempre a
disposición del ser humano, solo que este es libre
de elegir qué es lo que lo motiva o le permite la
realización de su felicidad. Se encuentran
elementos como confianza, optimismo,
tenacidad, entusiasmo y resistencia; tenemos
fuentes de motivación como el ser interior,
amigos comprensivos, familiares y colegas, un
mentor emocional (que es una persona real o
ficticia), y el propio entorno (Weisinger, 1998).
El ser humano es la herramienta más
poderosa de las ya mencionadas; él mismo es la
clave de lo que hace o quiere llegar a hacer, dado
que “nosotros somos el punto de partida” como
afirmaba Weisinger (1998). Un ser es
trascendental y perseverante con un objetivo, en
este escenario actúan diferentes medios de
motivación o intereses. Un claro ejemplo de ello
puede ser un trabajador al que lo motiva el
progreso, el aprendizaje y el querer avanzar en su
vida intelectualmente explotando y teórico motivacional tiene su planteamiento y
desarrollando sus capacidades. En otro caso se
puede tener un trabajador que no es feliz
haciendo lo que hace por alguna razón,
simplemente le importa un medio económico o
alguien como medio de motivación. El último
ejemplo, es una persona que necesita de los dos,
tanto del medio económico para poder subsistir
como de una experiencia personal benéfica que
le proporcione enriquecimiento intelectual,
personal y que le sirva como medio de
motivación para hacer lo que hace y que le
indique hasta dónde desea llegar.
Max-Neef, Elizalde y Hopenhayn (1986)
hablan acerca de las necesidades humanas
fundamentales, dos de ellas son la subsistencia
(i.e., alimentación, salud, trabajo, vivienda y
educación) y las existenciales (i.e., ser, tener,
hacer y estar). Las axiológicas son aquellas
relacionadas con el orden de los valores. Si estas
necesidades se integran y las organizaciones de
hoy luchan por cumplirlas, tendrán muy
seguramente personal que no solo labora por un
salario, sino por darle un verdadero sentido a su
trabajo, donde desarrollen sus potencialidades,
sus destrezas, habilidades, conocimientos y
sientan que están impactando los objetivos
corporativos y aportando al crecimiento y a la
rentabilidad de la organización.
Como lo expresan Ulrich, Ulrich y
Goldsmith (2010), el trabajo que tiene sentido,
una razón de ser clara y es convincente de un por
qué esencial crea un círculo virtuoso. Los
empleados quieren hacer trabajo que sea
importante y se alinee con la razón de ser de la
compañía. A la gente le importa más el trabajo
que tiene un sentido y lo hace mejor. Encuentra
placer en los retos genuinos, en problemas de
trabajo que le piden que se arme de habilidades
y talentos reales. La mayor recompensa
financiera potencial de un trabajo que tiene
sentido es solo una faceta de una organización
abundante, “un entorno laboral en el que los
individuos coordinan sus aspiraciones y acciones
para dar sentido a sí mismos, valor a los grupos
de interés y esperanza a la humanidad” (Ulrich et
al., 2010, p. 95).
Teniendo en cuenta lo anterior los líderes
de una organización son pieza clave como fuente
inspiradora de motivación para sus empleados.
Ya que deben conocer sus propósitos
individuales, comprender que no solo está la
obtención de un resultado materializado sino
que se debe trabajar en conjunto y de manera
sincronizada para darle sentido al trabajo, desde
la parte humana del ser, tener, hacer, y
cumpliendo los objetivos organizacionales y la
satisfacción del cliente. Según Ulrich et al.
(2010), superarán el papel del líder tradicional y
ampliarán la capacidad del personal de aprender,
crecer y tener esperanza; o sea, ayudarán a sus
compañías a ser abundantes en atención a sus
empleados y a sus clientes.
2
Representantes del Campo de Psicología de las
Organizaciones y del Trabajo Colpsic
Representantes Regionales del Campo
Luis Alfonso Rojas Uni
Capítulo Huila y Amazonía
Mónica Isabel Tabares
Capítulo Caldas - Regional Cumanday
REFERENCIAS
Guillén Gestoso, C. & Guil Bozal, R. (2007).
Psicología del trabajo para relaciones
laborales. México: MacGraw-Hill.
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B.
(1959). The motivation to work. New York:
Wiley.
Londoño, H. & Arcila, P. (2013). Manual de
introducción a la teoría de desarrollo
humano y organizacional, fundamentado en
la sinergia motivacional y la productividad.
Manizales: Centro de publicaciones
Universidad de Manizales.
Max-Neef, M., Elizalde A., & Hopenhayn, M.
(1986). Desarrollo a escala humana: una
opción para el futuro. Santiago de Chile:
CEPAUR Fundación Dag Hammarskjöld.
Ulrich, D., Ulrich, W., & Goldsmith, M. (2010). The
why of work: How great leaders build
abundant organizations that win (1st
edition). New York: McGraw-Hill
Professional Publishing.
Weisinger, H. (1998). La inteligencia emocional en
el trabajo. Buenos Aires: Javier Vergara
Editor.
¿POR QUÉ SE
COMPORTAN LAS
PERSONAS COMO LO
HACEN?, ¿POR QUÉ
TRABAJAN LAS
PERSONAS?
Por Gloria Estela Arango y Ana María Mejía
López, División de Desarrollo Humano de la
Universidad de Manizales. Colegiadas adscritas
a Colpsic, Campo de Psicología de las
Organizaciones y del Trabajo.
El estudio de la motivación de las personas
es clave para entender las conductas y la
naturaleza humana; permite comprender con
cierta claridad las necesidades de los individuos y
el porqué de su comportamiento y sus actitudes.
Ante el interrogante de ¿por qué se
comportan las personas como lo hacen?, en este
caso ¿por qué trabajan las personas?, cada
muchos coinciden en ciertos aspectos. Por
ejemplo, al determinar que existen necesidades
básicas y necesidades psicológicas se dan
grandes divergencias. Se podría afirmar que el
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sistema psicológico en el que se fundamente el
investigador determinará su manera de abordar
la temática de la motivación humana. Hay
muchos planteamientos, pero existen de manera
general quienes privilegian la motivación
intrínseca —proveniente de fuerzas internas de la
persona— como los psicólogos humanistas, o la
motivación extrínseca —generada por agentes
externos— como los psicólogos conductistas.
Hay quienes dan mayor importancia a los
motivos sociales, a los motivos básicos de
supervivencia, a los motivos inconscientes como
los psicoanalistas, o a los motivos realizacionales;
otros los jerarquizan como Maslow (1962). Esta
sería una lista bastante extensa de teorías
producto de procesos investigativos.
La motivación humana desde el enfoque
humanista es considerada de carácter intrínseco;
es decir, el individuo tiene la capacidad de dirigir,
elegir y cambiar las motivaciones que guían el
curso y el proyecto de su vida. Como lo sostienen
los psicólogos humanistas, la motivación en las
personas es propositiva, electiva, intencional y
autodirigida. En tal sentido, Martínez (1992)
afirma que el hombre está impulsado por una
tendencia hacia la autorrealización, avanzando
en la dirección de la madurez plena; “el potencial
está en la persona, solo requiere libertad para ser
y la satisfacción de sus necesidades básicas”
(Martínez, 1992, p. 95). La autorrealización es
considerada la motivación suprema, a la que se
refiere Maslow (1962) como el punto de la
naturaleza humana en el cual se alcanza un gran
despliegue del talento, la capacidad y el
potencial humano.
En la psicología organizacional tienen
especial importancia algunas teorías
motivacionales por su aplicabilidad en la relación
ser humano-trabajo. Maslow (1962) aporta su
teoría de jerarquía de necesidades básicas y
psíquicas. Herzberg, Mausner y Snyderman
(1959), con su teoría de factores higiénicos y
factores motivacionales, también permiten
comprender la dinámica de los individuos en la
organización.
McClelland (1961) propone una teoría de los
motivos de afiliación, logro y poder de gran
aplicabilidad en el mundo de las organizaciones.
Londoño (1996a; 1996b) clasifica los
motivos humanos en: motivo de seguridad,
afiliación, logro y competencia. Londoño retoma
planteamientos de Herzberg y Maslow, y sugiere
que los dos primeros motivos (i.e., seguridad y
afiliación de Herzberg) son higiénicos o
insatisfactorios porque solo extinguen la
ansiedad de la necesidad. De otro lado, los
motivos de competencia y logro (i.e., fuerzas
motivacionales superiores de autodesarrollo)
son satisfactorios por naturaleza.
La teoría motivacional de Max-Neef,
Elizalde y Hopenhayn (1986) habla de las
necesidades humanas fundamentales de
subsistencia (i.e., alimentación, salud, trabajo,
vivienda y educación), existenciales (i.e., ser,
tener, hace y estar) y axiológicas (i.e., protección,
afecto, entendimiento, participación, ocio,
creación, identidad y libertad). Dichas
necesidades son comunes a todos los individuos,
en tanto que los satisfactores difieren de una
cultura a otra.
Las personas están impulsadas a actuar por
necesidades básicas y por necesidades
psicológicas; las necesidades básicas son
compartidas por todas las especies, mientras que
las de carácter psíquico hacen parte de la
condición humana. Existen en el ser humano
diversos tipos de necesidades las cuales, en
términos generales, podrían clasificarse en
necesidades de: subsistencia y de protección
(i.e., básicas), afecto, entendimiento,
participación, autorrealización,
autoactualización (i.e., psíquicas).
La satisfacción de necesidades básicas
contribuye a reducir tensiones de orden
fisiológico y a prevenir la enfermedad física. La
satisfacción de necesidades psíquicas, incluso
presentes en el niño pequeño, se desencadena
por el impulso volitivo hacia la búsqueda del
crecimiento o actualización de las
potencialidades humanas. No obstante, en la
etapa adulta existe una tendencia generalizada a
suplir la necesidad de mantener y desarrollar un
concepto de sí mismo —un buen concepto— y
ello guía los comportamientos buscando hacer
aquello que nos hace sentir bien. Nos reafirma el
autoconcepto, esto evita lo que conduce a
situaciones contrarias (Shein, 1982).
Plantea Maslow (1962) que el conocimiento
y comprensión de sí mismo es el camino más
importante hacia la autorrealización; al respecto
Goble (1968) afirma:
Si una persona se comprende, comprenderá
también sus propias necesidades básicas y su
verdadera motivación individual y aprenderá a
comportarse de manera que pueda satisfacer
esas urgencias. La comprensión de sí mismo
también capacita para comprender a los otros
más eficazmente y relacionarse con ellos (p. 76).
De acuerdo con la teoría de las necesidades
humanas de Barrett (2001), las personas tienen
necesidades físicas, emocionales, mentales y
espirituales. Análogamente las organizaciones
tienen igual tipo de necesidades pues, como
afirma Barrett (2001), las organizaciones deben
ser miradas como organismos vivientes que
contienen todo el espectro de lo humano y no
como máquinas. Tanto los humanos como las
organizaciones necesitan equilibrar todas sus
necesidades para lograr un estado óptimo de
salud. Las empresas que se ven a sí mismas como
organismos vivientes dan una gran importancia a
la satisfacción del personal.
Barrett (2001) afirma que la satisfacción de
las necesidades humanas, junto con la
responsabilidad social y el cuidado ambiental,
son las claves para lograr aumentos de
productividad y creatividad a futuro en las
3
organizaciones. Lo cual otorga un papel
preponderante a la cultura y los valores como
soporte de las mismas. Es menester dar toda la
trascendencia a la dimensión humana en las
organizaciones; no obstante, en apariencia se
visualizan criterios que denotan desinterés hacia
el factor humano dadas las condiciones de un
mundo del trabajo donde predomina la
movilidad y la corta permanencia de los
individuos al interior de las empresas.
Hay que mirar esta tendencia con sumo
cuidado porque las apariencias engañan, pues se
está en un momento histórico y en un contexto
altamente exigente de las competencias
humanas. No en vano es preciso rescatar las
potencialidades del individuo; hoy en día se
reconoce el talento humano (y no recurso
humano) como principal ventaja competitiva de
las organizaciones. Quizás el cambio radica en el
fin de la acción sobre-protectora y benefactora
de las empresas para con sus colaboradores.
También en el renacimiento de la capacidad de
autodeterminación de las personas en relación
con una de sus más importantes esferas, la esfera
productivo-laboral; esta situación resulta muy
motivante porque se genera a partir del propio
individuo (i.e., motivación intrínseca).
De esta manera, se podría decir que las
personas trabajan no por motivos generales, sino
por motivos particulares; cada uno le otorga el
sentido al trabajo de acuerdo con su experiencia
de vida y su propia motivación. Lo más
importante es cómo el trabajo permite vivir con
felicidad. Es a través de la creatividad, la
productividad, y la exigencia como el trabajador
actual enfrenta los desafíos en el mundo de las
organizaciones.
REFERENCIAS
Barrett, R. (2001). Liberando el alma de las empresas. Madrid:
Transform Action.
Goble, F. G. (1968). La tercera Fuerza. La psicología propuesta por
Abraham Maslow. México: Editorial Trillas.
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation
to work. New York: Wiley.
Londoño, H. (1996a). Teoría de la sinergia motivacional y su dinámica
vectorial en la productividad. Manizales: Universidad de
Manizales.
Londoño, H. (1996b). Función psicoterapéutica de los modelos de
desarrollo humano de la psicología organizacional.
Manizales: Universidad de Manizales.
Martínez, M. (1992). La psicología humanista. México: Editorial
Trillas.
Maslow, A. H. (1962). Toward a Psychology of Being. New York: Van
Nostrand.
Max-Neef, M., Elizalde A., & Hopenhayn, M. (1986). Desarrollo a
escala humana: una opción para el futuro. Santiago de Chile:
CEPAUR Fundación Dag Hammarskjöld.
McClelland, D. C. (1961). The achieving society. New York: The Free
Press – MacMillan Publishing Co., Inc.
Shein, E. (1982). Psicología de la organización (V. E. Cruz Cardona,
traducción al castellano). México: Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A.
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LA MOTIVACIÓN, UN
PROCESO
PSICOLÓGICO
ESENCIAL PARA EL
DESARROLLO
HUMANO Y
ORGANIZACIONAL
Por Luis Hernando Valencia Mejía, Colegiado
adscrito a Colpsic, Capítulo Caldas – Regional
Cumanday.
En las últimas décadas son muchos los
cambios y tensiones innegables que ha
sufrido la psicología. Tensiones que se
enmarcan entre las construcciones y los
supuestos teóricos de una realidad
experiencial y de actuación de la psicología.
Se le exige que responda de alguna manera a
dichos cambios vertiginosos, principalmente
heredados hoy de los modelos económicos
imperantes, que invitan a una sociedad
globalizada y tecnológica.
Hoy las instituciones de educación
superior, que hacen parte de la formación de
nuevos psicólogos en el país, no pueden
escapar de dicha tensión. Sin embargo, sí vale
la pena iniciar una discusión desde la
psicología, si dicha respuesta desde la praxis
de la educación superior se está dando desde
la adaptación de los entornos académicos,
tecnológicos, ambientales, laborales,
familiares y socioculturales del modelo
económico.
Debe haber una preparación como
instituciones de educación superior para que
sus psicólogos sean grandes lectores de la
realidad y de las exigencias cambiantes del
entorno, que propendan por la trasformación
desde la racionalidad científica de su
formación, y más importante aún, desde la
razonabilidad axiológica. Todo esto para
poder reconocer y revitalizar el potencial y
protagonismo del ser humano en la
configuración de una sociedad justa.
En la Escuela de Psicología de la
Universidad de Manizales se ha venido
trabajando en una resignificación profunda de
los procesos sustantivos de docencia,
investigación y proyección social que
acompañan la formación de los psicólogos, en
especial, los psicólogos organizacionales.
Nominación de la cual se empieza a tomar una
distancia prudente para así presentarle al país
y a Latinoamérica una propuesta de una
psicología para el desarrollo humano y
organizacional.
Esta propuesta reconoce y entiende el rol
del psicólogo en escenarios laborales
organizacionales y la importancia de
empresas productivas, sólidas y crecientes.
Pero entiende también que este desarrollo
organizacional solo se logra a través del
desarrollo de los seres humanos que la
integran, que la hacen un organismo vivo y
que con su potencial la trasforman.
Aquí se expresa que se cree firmemente
en una psicología que responde a las
necesidades y desafíos de forma y fondo de
las organizaciones y que respeta la
institucionalidad; pero que puede de manera
sinérgica potenciar el desarrollo de los seres
humanos que en ella laboran; en una
psicología que, como ya se manifestó, esté al
servicio del desarrollo humano y anterior
organizacional.
En consecuencia, es responsabilidad de la
Escuela de Psicología de la Universidad de
Manizales y del Campo Didáctico de
Actuación (CDA) de Psicología para el
Desarrollo Humano y Organizacional formar
profesionales capaces de demostrar la
necesidad y viabilidad de una postura
humanista en las organizaciones y el mundo
del trabajo. Es decir, una postura que
privilegie “el respeto por la dignidad humana
y el reconocimiento de la libertad, la
autonomía de las personas, su potencial y su
responsabilidad en la construcción de lo
humano en sus vidas” (González, 2008, p. 46).
Una postura que debe trascender la
relación ser humano-organización para
impactar la relación ser humano-mundo del
trabajo, a partir de la recuperación, es lo que
denomina González (2008) “sujeto-actor”. Lo
anterior, en tanto que las acciones que
devienen de esta relación poseen un impacto
global, sistémico e histórico, no solo para
pequeños grupos de trabajadores, sino para la
especie.
Al respecto, Londoño y Arcila (2013)
manifiestan en su obra Manual de introducción
a la teoría de desarrollo humano y
organizacional, fundamentada en la sinergia
motivacional y la productividad: “El desarrollo
de las Organizaciones se fundamenta a través
del crecimiento evolutivo, metódico, gradual
y sistemático del Recurso Humano, para que,
de la misma manera el recurso humano
desarrolle las Organizaciones, estas
desarrolladas, hagan lo propio con el medio
social de su cobertura” (p. 39).
Esta postura conceptual parte en
consonancia con una pequeña frase de Max-
Neef, Elizalde y Hopenhayn (1986) quienes
manifiestan que “el desarrollo se refiere a las
personas y no a los objetos (p. 65)”.
Emergen, como parte de la evolución
conceptual del desarrollo humano, posturas
internacionales como las del Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo del 1996
en el Encuentro Internacional sobre
Desarrollo Humano celebrado en Madrid-
4
España. Allí se manifestó que el desarrollo
humano es un proceso de ampliación de las
opciones a la gente y que, si bien es
importante la obtención de más y mejores
ingresos que satisfagan las necesidades
básicas tangibles (e.g., alimentación,
vivienda, educación, salud entre otras), es
necesario incluir la obtención de necesidades
menos materiales (e.g., libertad de
movimiento y expresión; ausencia de
opresión, violencia y explotación; sentido de
propósito en la vida; respeto a la tradición y la
cultura; entre otros). Estos últimos aspectos
empiezan a ubicar al ser humano como el
centro real de la discusión. Además, lo
es evidente en posturas
concomitantes de otras organizaciones
internacionales como la Organización
Mundial de la Salud en el año de 1994 (citado
en Restrepo, 2009), donde se planteó el
concepto de desarrollo humano en una visión
de “(…) un aumento en la cantidad y en la
calidad de oportunidades para todo ser
humano” (p. 16).
Lo expuesto lleva a la pregunta: ¿Cómo
desde la psicología se puede entrar a ser
facilitadores del desarrollo humano y
organizacional? Una de las respuestas
emerge de uno de los intereses docentes e
investigativos; la motivación y, por
consecuencia natural, la calidad de vida.
La motivación es un proceso psicológico
de una naturaleza compleja pero sensible, lo
cual ha permitido su uso y manipulación por
algunos profesionales de la psicología. Si una
concepción teleológica de la motivación en el
trabajo privilegia la efectividad y la
productividad del crecimiento organizacional,
da en muchas ocasiones la espalda al
crecimiento y a las necesidades de desarrollo
del ser humano que labora.
Las búsquedas docentes e investigativas
actuales tiene como propósito rescatar la
esencia teleológica de un psicólogo que
comprenda, como lo expresan Londoño y
Arcila (2013), que el desarrollo organizacional
es un proceso que se da indefectiblemente a
través del desarrollo de los seres humanos
que la integran. De ahí que se empiece a
abordar el tema de la motivación más desde
la óptica de autores como Herzberg, Mausner
y Snyderman (1959); Maslow (1998); Londoño
y Arcila (2013); entre otros, que desde su
postura bifactorial reconocen diferencias
sustanciales y significativas entre los
enfoques motivacionales y del desarrollo
humano que se centran en la satisfacción de
las necesidades básicas, los enfoques
motivacionales y el desarrollo humano. Estas
posturas se enfocan en el potencial, los
derechos, el bien–ser, y el bien–estar de los
seres humanos.
Allí emerge la necesidad de hacer
conciencia de la praxis en los profesionales —
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en formación y quienes ya se encuentran
ejerciendo la disciplina en organizaciones—
para que compongan prácticas como el
estudio científico del trabajo, la selección de
personal, la evaluación de méritos en el
desempeño, la capacitación integral, la
seguridad y salud en el trabajo, el bienestar
laboral, entre otras, en una cosmovisión más
amplia, integral e integrada de las
necesidades y potenciales en lo humano y en
lo organizacional.
REFERENCIAS
González, L. (2008). La cara humana de la psicología III.
Manizales: Universidad de Manizales.
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The
motivation to work. New York: Wiley
Londoño, H. & Arcila, P. (2013). Manual de introducción a la
teoría de desarrollo humano y organizacional,
fundamentada en la sinergia motivacional y la
productividad. Manizales: Centro de publicaciones
Universidad de Manizales.
Maslow, A. H. (1998). Towards a psychology of being (3rd
edition). New York: Wiley.
Max-Neef, M., Elizalde A., & Hopenhayn, M. (1986).
Desarrollo a escala humana: una opción para el futuro.
Santiago de Chile: CEPAUR Fundación Dag
Hammarskjöld.
Restrepo Soto, J. A. (2009). Desarrollo humano y habilidades
para vivir. Manizales: Universidad de Manizales.
EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
COMO IMPULSOR DE
LA TENSIÓN
Por Luis Felipe Londoño, Representante del
Campo de Psicología de las Organizaciones y
del Trabajo, Colpsic.
Cuando se habla de clima, en un
ambiente no académico, para la gente casi
siempre se refiere a la temperatura del
ambiente. Puede servir en muchas ocasiones
para romper el hielo y proponer una
conversación en un taxi, una sala de espera, al
encontrarnos con conocidos o al recibir a un
candidato para un proceso de selección. El
término clima aflora con facilidad y podemos
argumentar sensaciones y experiencias
respecto al modo de vestir, los planes o el
estado de ánimo teniendo como justificación
el buen o mal clima. Es decir, puedo
comentarle a la secretaria de la sala de espera
que está bueno el día, como para estar en la
piscina.
De esta forma podría sugerirse que el
clima influye fuertemente en nuestras vidas y
la manera como pensamos, sentimos y
actuamos. En las organizaciones el clima
toma fuerza cuando percibimos a los demás
cuando interpretamos que el clima
organizacional de los otros se orienta a cierta
toma de decisiones o formas de ser.
La primera palabra clave en este tema es
percepción. Por medio de los sentidos
tenemos sensaciones (e.g., ver, oír, sentir,
tocar, etc.), pero cuando me refiero a percibir
estoy entrando en el terreno de lo humano, de
la interpretación, en la mirada subjetiva que le
doy a mi mundo desde lo psicológico. Esto es
más profundo de lo que podemos imaginar
pues gracias a nuestro grupo primario, desde
nuestra propia familia, traemos valores,
estructuras, temperamento y una
personalidad que en conjunto guían la forma
de ver el mundo.
¿Qué pasa cuando estos elementos
propios e individuales entran en contacto con
el mundo que me rodea, el entorno laboral o
las organizaciones?
Son tan fuertes que esa interacción toma
diversas sensaciones y aparece el clima
organizacional (CO), que es diferente del
clima familiar. Si el clima organizacional es
inadecuado puede infiltrarse en la cultura
recalentándola o enfriándola tanto hasta
hacer morir la empresa. Luego las personas se
preguntan: ¿Qué pasó con esa fábrica… era
tan exitosa? Es probable que no se le hubiera
dado su justa medida al termómetro.
A continuación, imaginemos algo que
puede servir como elemento curioso para el
entendimiento de este tema. Acabo de
inventar un elemento llamado termómetro,
piense que este artefacto sirve para que los
profesionales en administración o dirección
del talento humano en las organizaciones
puedan calcular el clima en sus atmósferas
laborales.
El termómetro lo pongo en la sala de
reuniones en donde los directivos más
importantes manejan la compañía por medio
de sus decisiones. En el ejemplo, la
temperatura adecuada es 37 grados cuando
una decisión se toma de acuerdo a los
lineamientos de la organización. El
termómetro sigue allí colgado, pero en un día
llega el presidente y ordena al director de
gestión humana, por encima del proceso de
selección, contrate a su primo, Julio Federico,
y que no mencione a nadie el parentesco. Ese
nuevo personaje va directo al departamento
de desarrollo humano y capacitación, al llegar
alardea sobre su parentesco con la
presidencia.
¿Será que el termómetro continúa
midiendo el mismo clima organizacional?
¿Hay una señal de alerta? ¿Qué pasará con el
grupo de trabajo al que pertenece Julio
Federico? ¿Qué pasa con la percepción de las
personas acerca de la organización? ¿Qué
pasará con las tensiones?
Resulta que a los dos meses se contrata
de nuevo otro primo del presidente, a los ocho
días un tío jubilado de la gerente y así… esto
es repetitivo. Esto se vuelve cultura, una
manera de hacer las cosas.
Con los ejemplos anteriores se observa
realmente un aumento de las tensiones en la
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organización. Para disminuirlas tendríamos
que implementar la selección por
competencias; es decir, tener como política
que nadie solo por ser amigo o conocido
pueda ingresar sin tener un proceso basado
en competencias, como se mostrará más
adelante.
Las competencias basadas en el ser, el
hacer, el tener o el saber posibilitan un
proceso más objetivo y conectado con las
funciones, la misión, la visión y todo el
engranaje estratégico de la organización. De
este modo, las personas que ingresan tienen
menor probabilidad de obtener o trasmitir
tensiones que suban a temperaturas muy
elevadas el termómetro del clima laboral.
Puede ser que cuando la temperatura no
está estable las personas seleccionadas por
mérito en momentos de crisis pueden tener
mayores estrategias para volver a su
estabilidad. Pero si estamos ingresando
personas sin el nivel de ajuste adecuado o con
competencias que difieren de las necesarias
para realizar sus tareas, esto se convierte en
un riesgo de contaminación para el clima.
Teniendo en cuenta los aspectos
mencionados, según Rodríguez (2005), el
clima organizacional remite a una serie de
aspectos propios de cada empresa. Además
menciona que se trata de un concepto
multidimensional, dado que posee elementos
añadidos a su conformación tales como
poder, conflicto, liderazgo y comunicación.
Debido a estas características puede ser que
el clima sea la personalidad de la
organización. Para mayor comprensión, y
siguiendo al mismo autor, el clima posee
diferentes variables (Rodríguez, 2005):
1. Variables del ambiente físico (e.g., espacio
físico, estructura, máquinas o instalaciones).
2. Variables estructurales (e.g., ubicación de
la sede, si posee varias sedes o estilo de
dirección).
3. Variables del ambiente social (e.g.,
comunicación, entorno social, o manejo de
problemas y conflictos).
4. Variables personales (e.g., actitudes,
aptitudes, o motivaciones).
5. Variables propias del CO (e.g.,
productividad, ausentismo, rotación,
satisfacción laboral o ciudadanía).
Teniendo en cuenta los aspectos
formulados al inicio de este tema y los
mencionados por Rodríguez (2005) en
Diagnóstico organizacional las variables del
clima se crean a partir de la percepción que
posee la gente sobre estas. En consecuencia,
podría decirse que el clima se refiere a las
percepciones que tienen muchos miembros
de la organización sobre las cinco variables
mencionadas.
Y si seguimos la intención de este libro
sobre las tensiones podríamos concluir que las
BOLETÍNES COLPSIC NO. 032 * CAMPO DE PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL TRABAJO 6

percepciones que configuran el clima crean

fenómenos que se verán reflejados en las
variables. Por ejemplo, en las variables de CO
está la rotación que hace referencia al despido
o renuncia de los colaboradores y el ingreso
de nuevo personal, este proceso requiere un
gran desgaste de energía cuando la rotación
es alta; por lo tanto, si la organización enfatiza
en seleccionar su personal por competencias,
tener una visión sistémica de organizaciones
y cuidar los estilos de liderazgo y
relacionamiento se disminuye la probabilidad
de rotación y el clima podría ser mejor.

REFERENCIAS
Rodríguez, D. (2005). Diagnóstico organizacional. México:
Alfaomega, Ediciones de la Universidad Católica de
Chile.