CAPÍTULO 2 METODOLOGÍA PARA LA

ELBORACIÓN DEL PRESUPUESTO

La base fundamental del planeamiento es el diagnóstico interno, el

cual se refleja en términos a través del presupuesto; dentro de la
empresa existen otras variables como la situación financiera en que
esté colocada la empresa, que se traduce a una imagen ante otras
entidades y que puede ayudar para obtener nuevos fondos
financieros, de la situación financiera se puede examinar un
crecimiento en operaciones o los intentos de supervivencia de la
empresa. Además están la eficiencia y productividad, las cuales van
de la mano al minimizar el tiempo en adquirir, producir, de manera
temprana y comercializar productos; dentro de cada una de estas
funciones debe de encontrarse la constante actualización tecnológica,
destreza de la mano de obra y una buena distribución de cargos, de
esta manera se logra influencia positiva sobre los costos y desde
luego en los precios. La actualización tecnológica repercute de manera
trascendente en costos, procesos y calidad del producto, resaltan
también las políticas gerenciales, tanto como el financiamiento,
políticas de inventario, de salarios y de créditos que gravitarán en el
presupuesto de su respectiva índole.
Ya que las empresas son parte del ambiente en el cual se
desenvuelven y deben realizar un estudio de sus posibles
oportunidades y amenazas, tanto como de sus fortalezas y debilidades
estas últimas conocidas como variables controlables y las primeras
como variables incontrolables, la cuales suelen ser la más grave para
la empresa.
Para obtener el resultado del presupuesto y la participación de los
diferentes niveles organizacionales al tiempo que lo deseamos, debe
definirse las actividades, normas, la secuencia y la coordinación. En
empresas pequeñas, el trabajo presupuestal es responsabilidad de un
departamento de contabilidad, en el cual su jefatura debe de sostener
reuniones con la dirección general y demás jefaturas para conocer sus
observaciones respecto al sistema, revisar el sistema de contabilidad,
diseñar métodos para utilizar en la fase de control, difundir la técnica
de la presupuestación en todas los niveles y capacitarlos. Preparar los
debidos informes a la dirección periódicamente para comparar
resultados previstos con los reales, analizar desviaciones y sugerir
correcciones. En empresas grandes, se hace necesaria la creación de
un comité de presupuestos: el cual recibirán los presupuestos
parciales de cada departamento, haciendo de las observaciones
necesarias, aprobar el presupuesto general de la empresa. Evaluar los
cambios al presupuesto general apenas se inicien las operaciones que
los generaron, recibir y estudiar informes de presupuestos previstos y
ejecutados. El liderazgo del quehacer presupuestar recae en un
director de presupuestos quien se encarga de preparar un manual con
instrucciones claras, recopilar información de cada departamento y
someter a consideración del comité; informar a los diferentes niveles
organizacionales sobre los cambios aprobados, recibir datos
estimados de cada jefatura y llevarlos a niveles organizacionales ya
que estos presupuestos dependen de ellos, hacer análisis especiales
de la ejecución presupuestal que necesite la gerencia general.

Si recurrimos al presupuesto como la herramienta de planeación y

control, se tienen en cuenta las etapas de: 1) Preiniciación, 2)
Elaboración, 3) Ejecución, 4) Control y 5) Evaluación.
En la primera etapa, la Preiniciación: se evaluarán los resultados
obtenidos en ciclos anteriores las tendencias y factores incontrolables
por la dirección. Se seleccionan estrategias competitivas y opciones
de crecimiento, luego de definirse los objetivos tanto generales como
específicos se establecen estrategias y políticas que impulsen a los
objetivos propuestos. Las jefaturas de los diferentes niveles
organizacionales deben de realizar sus propios planes pero de manera
articulada con cada una de las otras jefaturas; todo lo anterior debe de
ser de amplio conocimiento de todo el personal. En la segunda etapa,
la Elaboración: aprobados los planes para cada nivel funcional por
parte de la gerencia, se introducen a la etapa donde adquieren
dimensión monetaria en términos presupuestales. En las ventas
depende de los volúmenes y precios a comercializar previstos; En
producción se programa cantidades a ensamblar o según estimados
en ventas e inventarios; En programación productiva se calculan
compras en términos cuantitativos y monetarios; Con base a
requerimientos de personal planteados por cada jefatura los criterios
de remuneración, y de ésa misma manera los demás que puedan
surgir proceden de la misma manera y de acuerdo al rubro donde
pertenezcan.
En la tercera etapa, la Ejecución: en relación con la administración, es
la puesta en marcha de los planes, con miras a alcanzar los objetivos
propuestos, siendo el principal impulsor el comité de presupuestos se
debe colaborar con las diferentes jefaturas para asegurar esos
objetivos y presentar informes de ejecución periódicos. En la cuarta
etapa, el Control: mediante el ejercicio cotidiano de éste se enfrentan
los pronósticos con la realidad. Se preparan informes de ejecución
parcial y acumulativa que contengan comparaciones numéricas y
porcentuales de lo real y lo presupuestado; Se analizan y explicar las
razones de las desviaciones ocurridas; Y además se implementan
correctivos o modifica el presupuesto cuando se necesite. En la quinta
etapa, la Evaluación: al finalizar el período para el que se elaboró el
presupuesto se prepara un informe crítico de los resultados, en el cual
estarán las variaciones, comportamiento de todas las actividades
empresariales se analizan fallas y se reconocen los éxitos.
Dentro de éstas etapas mencionadas anteriormente son diversas las
herramientas que se aplican para dar por terminado el presupuesto, y
su valor radica en facilitar cálculos y procedimientos en la ejecución
más acertada. Por cuanto al análisis de factores como inflación,
devaluación, así también conocimiento de mercados capitales
nacionales e internacionales aplicamos la Economía como ciencia, así
también la Estadística proporciona métodos de cálculo de pronósticos,
números índices, series cronológicas y claves para reducir grados de
incertidumbre. Del mismo modo la Administración con conceptos
vinculados al planeamiento, flujos de información como ruta crítica y el
Gantt. Y la Contabilidad siendo ésta la expresión monetaria de
decisiones gerenciales, con el presupuesto se ha definido como la
contabilidad hacia el futuro. Así también las finanzas fomenta el
análisis sectorial y global, actúa en todas las etapas del planeamiento,
la base de los estados financieros proyectados son la información que
se presenta en las cedulas presupuestales que facilitan las
consolidación de necesidades y congruencias en las metas por cada
nivel funcional.
Dentro del presupuesto existen áreas críticas que dependen de otras,
a partir de la definición de la misión, visión, estrategias y objetivos de
la organización apoyados por un estudio y análisis de mercado. Se
concreta el pronóstico de ventas que sirve para elaborar un pronóstico
de ingresos operacionales, luego de calcular unidades por producir e
inventariar, se elabora el presupuesto de producción; se establece
luego de éste el presupuesto de costo de producción y de costos de
los productos. Se origina luego el presupuesto de ventas e ingresos
operacionales, que permite hacer el presupuesto de ventas e ingresos
operacionales que permite hacer el presupuesto de gastos de
operaciones de comercialización y administración. Al reunir todos los
anteriores se podrá realizar la proyección del estado de resultado y se
llega a la utilidad operacional, entonces se procede a elaborar
presupuesto financieros; el balance o estado de la situación financiera
se obtendrá en la medida que desarrollamos cada una de las cédulas
presupuestales.
No debemos olvidar que todo lo anterior es un proceso dinámico y
está influenciado de necesidades de investigación y desarrollo de
nuevos proyectos los que se traduce en requerimientos
presupuestales. Todo éste conjunto de presupuestos luego de ser
aprobados, analizados y ajustados necesariamente por la gerencia,
tienen que ser divulgados en toda la organización.
También es de importancia saber que si queremos constatar una
cedula presupuestaria con las ventas estimadas, debemos antes
multiplicar las cantidades que deseamos vender de productos por el
precio en el que queremos venderlo. Por otra parte para determinar la
producción requerida se toman en cuenta el inventario final esperado
más las ventas presupuestadas lo que arrojara el dato de las unidades
requeridas menos el inventario inicial disponible, dando como
resultado la producción requerida. Estas son solo algunas de las
cedulas presupuestarias que se pueden tomar como ejemplo en el
proceso de construcción de presupuestos.