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Aula 11 - Prof.

Rodrigo Rennó

Administração Pública Brasileira p/ ATA-MF


Professores: Rodrigo Rennó, Sérgio Mendes
Administração Pública Brasileira p/ ATA-MF
Teoria e exercícios comentados
Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes – Aula 11

Aula n° 11: Medidas para Aprimoramento da


Administração Pública no Brasil – Manual de
Orientação para o Arranjo Institucional

Olá pessoal, tudo bem?


Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
 Medidas Organizacionais para o aprimoramento da
Administração Pública Federal. Manual de Orientação para
Arranjo Institucional de Órgãos e Entidades da Administração
Pública Federal.

Espero que gostem da aula!

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Sumário
Medidas Organizacionais para o aprimoramento da Administração Pública Federal ......... 4
Gestão de Projetos Estratégicos - A Câmara de Gestão, Desempenho e Competitividade. . 4
Projeto Porto sem Papel . .................................................................... 8
Projeto Esplanada Sustentável . ............................................................. 9
Central de Compras . ...................................................................... 10
Regime Diferenciado de Contratações . .................................................. 12
Processo administrativo digital . ........................................................... 14
Compras públicas sustentáveis ................................................................ 18
Responsabilidade Socioambiental . ....................................................... 18
Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P) . .................................... 21
Compras Públicas Sustentáveis . .......................................................... 22
Registro de Preços Nacional............................................................... 25
Resultados . ............................................................................... 27
Portal do Software Público ................................................................. 29
Problemas Encontrados . ............................................................... 32
Resultados . ............................................................................... 33
Manual de Arranjo Institucional . ............................................................ 35
Modelo de Organização de Estruturas ..................................................... 38
Alta Administração . ................................................................... 39
Assessoria . .............................................................................. 39
Suporte administrativo ................................................................... 39
Linha Gerencial . ....................................................................... 40
Nível Técnico ........................................................................... 40
Elementos da Composição das Estruturas a partir dos Eixos Organizativos .............. 45
O modelo de organização das estruturas a partir da composição dos cargos em funções
públicas . ..................................................................................... 47
Orientações para o arranjo do Eixo dos Sistemas de Trabalho . .......................... 48
Modelagem do Nível Técnico . ......................................................... 49
Modelagem dos componentes de Suporte-Administrativo e Assessoria ............... 51
Critérios para a estruturação do Eixo do Sistema de Liderança .......................... 55
Modelagem da Alta Administração ..................................................... 55
Modelagem da Linha Gerencial ......................................................... 56

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Modelagem do Eixo do Sistema de Liderança ........................................... 57


Sistemas Estruturantes do Poder Executivo Federal ...................................... 61
Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal . ........................... 61
Sistema de Administração Financeira Federal .......................................... 62
Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal – SIPEC .......................... 62
Sistema de Serviços Gerais – SISG ..................................................... 62
Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática – SISP . ....... 62
Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal . ................................... 63
Sistema de Correição do Poder Executivo Federal . ................................... 63
Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal . ............................ 63
Orientações Técnicas para Elaboração de Estrutura e Regimental e de Estatuto. ........ 64
Orientações Técnicas para Elaboração de Regimento Interno. ........................... 67
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. . ................................................... 70
Gabarito . ..................................................................................... 79
Bibliografia ................................................................................... 79

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Medidas Organizacionais para o aprimoramento da


Administração Pública Federal

Gestão de Projetos Estratégicos - A Câmara de Gestão,


Desempenho e Competitividade.

Dentro de uma estratégia de impulsionar o desenvolvimento do país


e da máquina estatal, a presidente Dilma Rousseff criou uma câmara com
a participação de ministros e de grandes executivos e empresários do
setor privado.
Os representantes do Governo Federal são os titulares da Casa Civil,
da Fazenda, do Planejamento e do MDIC. Já os representantes da
sociedade civil são: o empresário Jorge Gerdau Johannpeter, que
presidirá a Câmara de Políticas de Gestão; o empresário Abílio Diniz;
Antônio Maciel Neto (presidente da Suzano Papel e Celulose); e Henri
Philippe Reichstul (ex-presidente da Petrobras).
De acordo com o Decreto 7478/20111:
“Art. 1o Fica criada a Câmara de Políticas de
Gestão, Desempenho e Competitividade - CGDC,
do Conselho de Governo, com o objetivo de
formular políticas e medidas específicas destinadas
à racionalização do uso dos recursos
públicos, ao controle e aperfeiçoamento da
gestão pública, bem como de coordenar e
articular sua implementação, com vistas à
melhoria dos padrões de eficiência, eficácia,
efetividade, transparência e qualidade da
gestão pública e dos serviços prestados ao
cidadão, no âmbito do Poder Executivo“.
Assim sendo, a CGDC presta assessoria à Presidente da República,
bem como identifica projetos e processos importantes dentro da máquina
estatal para que a gestão pública brasileira melhore seu funcionamento e
consiga atender melhor aos anseios da nossa população. De acordo com o
mesmo decreto:
“Art. 2o Compete à CGDC:
I - prestar assessoramento ao Presidente
da
República na formulação e implementação de

1
Fonte: http://www.planalto.gov.br/ccivil 03/ Ato2011-2014/2011/Decreto/D7478 htm

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mecanismos de controle e avaliação da qualidade


do gasto público;
II - estabelecer diretrizes estratégicas e
planos para formulação e implementação de
políticas de melhoria da gestão da administração
pública federal;
III - propor e avaliar iniciativas no âmbito de
políticas de gestão, desempenho e
competitividade; e
IV - supervisionar e acompanhar a
implementação das decisões adotadas no seu
âmbito”.
Para alcançar estes diversos objetivos de governo, a Câmara de
Gestão, Desempenho e Competitividade e o conjunto dos Ministérios
construíram a Agenda de Ações para Modernização da Gestão
Pública.
Esta agenda inclui três eixos importantes:

Melhoria da Melhoria da
Melhoria da
entrega de governança
eficiência do
serviços à e gestão de
gasto
população e meios nos
público
às empresas Ministérios

Para atuar nestes eixos e alcançar os objetivos estratégicos


desejados, as ações têm sido centradas em diversos pontos e iniciativas.
O MPOG, por exemplo, tem desenvolvido oficinas de trabalho para o
mapeamento e a estruturação dos projetos prioritários nos diversos
órgãos do governo.
Além disso, estas oficinas têm sido importantes para o mapeamento
e posterior redesenho de processos de trabalho que geram um impacto
grande na execução das políticas públicas.
Esta revisão dos processos deverá automatizar diversos processos e
será feita através do uso intensivo das novas tecnologias de informação.

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Outros fatores envolvidos são os mecanismos de incentivo, que


deverão ser revistos, a reestruturação organizacional de certos setores e
a capacitação de servidores dos órgãos envolvidos.
De acordo com o pronunciamento da Ministra Miriam Belchior 2,
“Elaboramos em 2012 a Agenda de Ações para
Modernização e Melhoria da Gestão Pública.
Esta agenda contempla um portfólio de projetos
relacionados a temas e áreas estratégicas de
governo, organizado em três eixos: melhoria
da entrega de serviços à população e às
empresas; melhoria da eficiência do gasto e
melhoria da governança e da gestão de
meios.
No primeiro eixo, as ações visam, de um lado,
ampliar e agilizar o acesso dos cidadãos a serviços
públicos com qualidade; e, de outro, buscam
agilizar e qualificar os serviços públicos
direcionados às empresas, com impacto na
competitividade do País.
Neste eixo temos projetos como os de melhoria
da gestão dos aeroportos para facilitar a vida
dos passageiros; a instituição de Carta de
Serviços dos órgãos federais; a
desburocratização do processo de abertura e
de encerramento de empresas; e o Portal do
Comércio Exterior, entre outros.
No eixo de maior eficiência do gasto público,
estamos trabalhando na melhoria da qualidade
de gastos da folha de pagamento e no projeto
“Esplanada Sustentável”, para otimizar as
despesas de custeio, de maneira ambientalmente
sustentável.
Nossa maior aposta neste eixo é a criação da
central de compras do governo federal, que
objetiva maior agilidade nas compras
governamentais com menores custos.
No eixo de aprimoramento da governança e
da gestão de meios, destaca-se o trabalho feito

2
Palestra concedida pela Ministra Miriam Belchior na 1° Jornada Internacional de Gestão
Pública. Fonte:
http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/pronunciamentos/palestras/130311 palestra 1a jo
rnada.pdf

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em todos os ministérios para institucionalizar


o planejamento estratégico.
Além disso, estamos identificando os processos
de trabalho com maiores impactos na vida
dos cidadãos e na competitividade do País,
que precisam ser melhorados. O
desenvolvimento desses projetos envolve
reestruturação organizacional, o uso intensivo de
tecnologia da informação, pesquisas com usuários
e capacitação de servidores.
Para coordenar a Agenda de Gestão foi criada, no
Ministério do Planejamento, a Assessoria Especial
para Modernização da Gestão, ligada diretamente
ao meu gabinete, para prover aporte metodológico
em gestão de projetos, apoiar seu planejamento,
acompanhar os cronogramas, produtos e
resultados de cada projeto, e avaliar e reportar
sua evolução”.
Desta maneira, esta agenda de gestão envolve diversos projetos
importantes e que são escolhidos pela Câmara de Gestão,
Desenvolvimento e Competitividade.
Vamos ver uma questão agora?
1 – (ESAF – RFB – AUDITOR – 2012) O Decreto n. 7.478, de 12 de
maio de 2011, criou a Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho
e Competitividade – CGDC, do Conselho de governo. É
competência desta Câmara
a) implementar iniciativas no âmbito de políticas de gestão,
desempenho e competitividade.
b) supervisionar e acompanhar a implementação das decisões
adotadas pelos ministérios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e
implementação de políticas de melhoria da gestão da
administração pública estadual.
d) identificar processos finalísticos e órgãos secundários de
atuação para fortalecer a gestão de resultados na administração
pública.
e) prestar assessoramento ao Presidente da República na
formulação e implementação de mecanismos de controle e
avaliação da qualidade do gasto público.

Esta questão da ESAF foi bem literal. De acordo com o Decreto


7478/11,

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“Art. 2o Compete à CGDC:


I - prestar assessoramento ao Presidente da
República na formulação e implementação de
mecanismos de controle e avaliação da
qualidade do gasto público;
II - estabelecer diretrizes estratégicas e planos
para formulação e implementação de políticas de
melhoria da gestão da administração pública
federal;
III - propor e avaliar iniciativas no âmbito de
políticas de gestão, desempenho e
competitividade; e
IV - supervisionar e acompanhar a implementação
das decisões adotadas no seu âmbito”.

A letra A está errada, pois não cabe a CGDC implementar estas


iniciativas. Lembre-se de que a estrutura da CGDC é pequena. Serão os
órgãos e entidades públicas que implementarão as iniciativas, como os
diversos ministérios, a Receita Federal, o INSS etc.
A letra B está errada porque a Câmara não tem poder de
supervisionar as iniciativas dos governos estaduais. O mesmo erro
também apareceu na letra C.
A letra D é uma afirmativa sem “pé nem cabeça” que não faz
sentido. Não cabe à CGDC identificar “órgãos secundários” para fortalecer
a gestão por resultados na Administração Pública.
Finalmente, a letra E está correta, pois repete o primeiro ponto do
segundo artigo do Decreto 7478/11. Assim, este é mesmo o gabarito da
banca.
Continuando nossa aula, veremos abaixo alguns dos projetos mais
importantes sendo tratados na Agenda de Gestão.

Projeto Porto sem Papel

Dentro do cenário atual, as diversas agências marítimas devem


utilizar transmissões por Fax e e-mails para interagir com os diversos
“atores” envolvidos na operação portuária.

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Este processo envolve a emissão de inúmeros formulários e toma


muito tempo, burocratizando em excesso o processo e gerando um
elevado custo operacional3.
O Projeto Porto sem Papel irá informatizar os procedimentos e
integrar os diversos órgãos envolvidos, promovendo maior coordenação
de esforços e melhor fluxo das informações.
Teremos, portanto, a integração, em um único banco de dados, de
diversas informações de interesse dos agentes de navegação e dos
diversos órgãos públicos que gerenciam as estadias de embarcações nos
portos marítimos brasileiros.
Este projeto deverá gerar os seguintes resultados 4:
“promove a comunicação de dados entre os
agentes intervenientes no processo portuário,
eliminando o trâmite de 112 documentos, em
diversas vias, e 935 informações em
duplicidade junto às seis autoridades anuentes
(Polícia Federal, Anvisa, Delegacia da Receita
Federal, Vigiagro e Autoridade Portuária),
preservando todos os seus aspectos inerentes ao
sigilo e a segurança das informações nele
produzidas. Isso irá reduzir em média 25% o
tempo de estadia dos navios nos portos”.
Desta forma, este projeto deverá dar um salto de qualidade no
funcionamento dos portos nacionais e reduzir o custo Brasil, melhorando
a competitividade da economia brasileira.

Projeto Esplanada Sustentável

O Projeto Esplanada Sustentável (PES) tem como objetivo principal


o incentivo a órgãos e instituições públicas federais para que adotem um
modelo de gestão pública sustentável. Ele envolve a estruturação de
processos e ações voltadas ao uso racional de recursos naturais na
Administração Pública Federal5.

3
Fonte: http://www.portosempapel.gov.br/sep/noticias/sep-implementa-porto-sem-papel
4
Fonte: http://www.portosempapel.gov.br/sep/noticias/sep-implementa-porto-sem-papel
5
Fonte: http://www.orcamentofederal.gov.br/projeto-esplanada-sustentavel

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Este projeto é uma iniciativa conjunta de quatro Ministérios:


Planejamento; Meio Ambiente; Minas e Energia; e Desenvolvimento Social
e Combate à Fome.
Suas principais frentes de trabalho envolvem ações voltadas para a
melhor gestão de recursos como: água e esgoto, energia elétrica,
telecomunicações, vigilância, limpeza e conservação, material de
consumo, manutenção de bens imóveis.
O foco dos trabalhos envolve:
 Eliminação do desperdício,
 Estimulo à ações para o consumo racional dos re-
cursos
naturais e bens públicos,
 Gestão integrada de resíduos pós-consumo, inclusive a
destinação ambientalmente correta,
 Reconhecimento e premiação das melhores práticas de
eficiência na utilização dos recursos, nas dimensões de
economicidade e socioambientais.
Este projeto é, basicamente, a revitalização e a integração de
iniciativas existentes no governo brasileiro: o Programa de Eficiência
nos Gastos (MPOG), o Programa Nacional de Conservação de
Energia Elétrica (MME), a Agenda Ambiental na Administração
Pública (MMA) e a Coleta Seletiva Solidária (MDS).
Este projeto buscará também a redução das despesas
administrativas. Estudos demonstram que o potencial de economia anual
da União seria de aproximadamente R$ 2 bilhões com as ações de
redução do consumo a serem desenvolvidas no projeto.

Central de Compras

Atualmente, as compras governamentais são altamente


descentralizadas. Isto significa que cada órgão deve comprar a totalidade
dos itens que necessita.
Naturalmente, isto gera diversos problemas. O primeiro dele é que
cada órgão deve ter um departamento focado nos processos de licitação e
contratos.
Como este órgão interno deverá comprar desde material de
escritório até serviços de telefonia e segurança, o trabalho é imenso,
envolvendo diversas pessoas.

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Outro problema é que isto diminui o poder de barganha do governo


ao comprar os itens. O processo descentralizado, normalmente, gera um
preço médio unitário mais elevado dos itens comprados.
O conceito é simples: ao invés de cada órgão comprar pequenos
lotes de papel A4, por exemplo, este poderia ser comprado em um lote
imenso para todo o governo.
Os fornecedores teriam todo o interesse em ganhar esta licitação e
vender para todo o governo. Naturalmente, este processo de compra
centralizado poderia atingir um custo unitário mais baixo, pelo seu
volume.
Outro benefício importante que poderia ser atingido é a
padronização, quando possível, dos bens adquiridos, possibilitando
uma melhor comparação de preços e facilitando a gestão de estoques6.
Deste modo, a Agenda de Gestão engloba um projeto de uma
central de compras, que possa exercer o papel de negociar itens
comuns de compra (como material de expediente, telefonia, segurança,
serviços de limpeza, dentre outros).
De acordo com o MPOG7,
“Um órgão ou entidade (que denominaremos de
“central de compras”) se dedica a realizar
aquisições de vários produtos para outros
órgãos e entidades. A central de compras pode
trabalhar de forma impositiva, obrigando as
demais organizações, por norma, a recorrer a ela
para realizar compras de determinados bens e
serviços. Por outro lado, ela pode atuar como
uma facilitadora, realizando aquisições em larga
escala para órgãos e entidades que aderirem à
sua chamada”.
A central de compras idealizada pelo governo brasileiro adotará o
sistema de registro de preços previsto na Lei n° 8.666/93. Dentro desse
modelo, esta central de compras registrará o menor preço unitário
ofertado para determinado produto especificado pela Administração
Pública.
Os órgãos passarão a requisitar a esta central de compras a
aquisição dos produtos ao preço registrado (até um limite de
quantia). Estes bens poderão inclusive ser distribuídos de forma
descentralizada pelos fornecedores, evitando-se um custo elevado de

6
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2012)
7
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2012)

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logística com a armazenagem e transporte destes produtos pelo território


brasileiro.
Assim sendo, os órgãos passarão a se concentrar apenas naqueles
itens específicos de sua atuação, deixando a cargo da central de compras
os itens de consumo comum.
No caso da Receita Federal, por exemplo, esta passará a comprar
papel A4 pela central, mas continuará a comprar equipamentos como
“scanners” de bagagem por conta própria.
Esta central de compras deverá gerar os seguintes resultados:
 Redução do tempo de ressuprimento dos itens
comprados,
 Maior controle para os gestores públicos e menos
retrabalho,
 Adesão de grande percentual dos órgãos governamentais,
 Aumento do nível de qualidade e padronização dos
produtos e serviços prestados,
 Possibilidade de uso do poder de compra do Estado para
implementação de políticas de gestão sustentáveis.

Regime Diferenciado de Contratações

A máquina estatal deve fornecer muitos serviços e bens públicos


para a sociedade. Para poder oferecer estes bens e serviços, deve utilizar
os recursos públicos, da coletividade.
Por utilizar recursos públicos, o gestor público acaba sendo muito
mais vigiado no tocante ao seu modo de contratar os produtos e serviços
necessários para a operação da máquina estatal e para a oferta de
serviços públicos.
Não é um segredo que a Lei 8666/93, que regula o processo de
licitação e contratos da Administração Pública, amarra demais o
processo de compra.
A consequência é, geralmente, que o Estado leva muito mais tempo
para poder executar um serviço ou uma obra do que a iniciativa privada.
Entretanto, esta morosidade deve ser reduzida ao máximo.
Para tornar o processo de compra pelo setor público mais rápido e
eficiente, sem que deixe de existir o controle e a transparência, foi criado
um novo regime de licitações – o RDC.

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O Regime Diferenciado de Contratações foi criado pela Lei


12.462/11, e regulamentado pelo Decreto 7.581/11. Ele foi desenhado
para licitações e contratos necessários para os seguintes eventos e
situações8:
 Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016;
 Copa das Confederações da Federação Internacional de
Futebol Associação - Fifa 2013;
 Copa do Mundo Fifa 2014;
 Das obras de infraestrutura e de contratação de serviços para
os aeroportos das capitais dos Estados da Federação
distantes até 350 km (trezentos e cinquenta quilômetros)
das cidades sedes dos mundiais; e
 Das ações integrantes do Programa de Aceleração do
Crescimento (PAC).
Com o sucesso do novo modelo, o Governo federal acabou
ampliando o uso do RDC, por meio da Lei 12.722/12, para as licitações e
contratos relacionados com a realização de obras e serviços de
engenharia no âmbito dos sistemas públicos de ensino.
Um dos conceitos principais deste novo regime é o
compartilhamento de riscos entre o setor público e o contratado,
que ocorre com o novo regime de contratação integrada.
Neste regime, o vencedor da licitação deve elaborar o projeto básico
(PB) e o projeto executivo (PE) a partir de um anteprojeto de engenharia
que é entregue pela própria Administração Pública.
Com isso, o próprio contratado será o responsável pelo
projeto. Esta é uma das fragilidades do regime tradicional, pois as
empresas entravam depois com diversos pedidos de aditivos ao
contrato devido às falhas dos projetos.
Desta maneira, passa a existir uma vedação aos aditivos de
contrato, já que a responsabilidade pelos projetos (PB e PE) está
a cargo da empresa.
Os únicos casos que condicionariam aditivos seriam: a
recomposição do equilíbrio econômico financeiro ou alterações por
necessidade da administração.
Outra alteração consiste da possibilidade da inversão da ordem
das fases do procedimento licitatório, com o processo de habilitação
vindo antes do julgamento das propostas. O objetivo é o mesmo do
pregão: reduzir a burocracia e o tempo na análise de documentos.

8
Fonte: http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/compras-eletronicas/regime-diferenciado-de-
contratacoes-2013-rdc

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Para “quebrar paradigmas”, este regime abre também a


possibilidade de que a Administração Pública inclua a utilização de uma
remuneração variável no contrato, que estará vinculada ao
desempenho da contratada na execução do contrato.
Este desempenho será medido com base em metas e índices de
qualidade, além de critérios de sustentabilidade ambiental e de prazos de
entrega pré-estabelecidos no processo de licitação.
Outro fator interessante e inovador é a possibilidade que terá a
Administração na inclusão, sempre que forem mais vantajosas, de
licitações com lances abertos, lances fechados e até uma combinação
destes dois métodos.
A ideia seria evitar o conluio das empresas participantes ou até
mesmo de incentivar a melhora das propostas iniciais por parte
delas. Isto ocorreria no caso dos lances fechados, com as empresas não
tendo conhecimento prévio das propostas dos demais concorrentes.
Como tentativa de evitar o conluio, a Administração Pública tornará
público o orçamento previamente estimado apenas após a adjudicação do
objeto do contrato. Naturalmente, este orçamento estará sempre
disponível para os órgãos de controle, como a CGU e o TCU.
Para agilizar os processos de compra, as empresas poderão fazer
uma pré-qualificação permanente. Com isso, as empresas já estarão
“prontas” para participar dos processos licitatórios.
Este procedimento irá possibilitar que a Administração identifique os
fornecedores que já estão qualificados para vender o bem ou serviço nos
requisitos demandados. Além disso, a Administração poderá
simplesmente realizar uma licitação restrita às empresas pré-qualificadas.
Finalmente, o novo regime reduzirá a possibilidade de
recursos pelas empresas, com o objetivo de evitar as medidas
protelatórias. Estes recursos acabam inviabilizando o planejamento por
parte da Administração Pública, pois atrasam muito o processo licitatório.

Processo administrativo digital

A utilização dos processos em papel gera uma série de dificuldades


para a Administração Pública. Um dos problemas mais conhecidos envolve
a dificuldade de acesso da população e dos diversos agentes
públicos ao processo.
Quando o processo é digital, pode ser acessado por qualquer
cidadão ou servidor através do seu computador. Isto facilita muito a
transparência das ações governamentais.

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Outra dificuldade que existe é a necessidade do transporte dos


processos entre os diversos órgãos que estão envolvidos no processo.
O “vai-e-vem” dos processos causa uma grande demora no processo e
envolve uma série de custos.
Assim, o processo digital veio prover muito mais agilidade na
tramitação dos processos, com disponibilização imediata do processo
ao setor encarregado de analisá-lo.
Além disso, o processo em papel pode ser queimado, adulterado,
fraudado com muito mais facilidade do que ocorre com os processos
digitais.
Um exemplo deste risco de segurança ocorreu com o famoso
incêndio no prédio do INSS em Brasília, em 2005, onde muitos processos
foram perdidos, com um prejuízo incalculável para a Administração
Pública9.

Disponibilidade

Segurança Agilidade

Padronização

Figura 1 - Vantagens do e-processo

Outro aspecto em que o processo em papel é falho se trata da falta


de padronização no preenchimento dos dados e informações
pertencentes ao processo.
Normalmente, isto acarreta diferenças grandes entre um processo e
outro do mesmo assunto. Alguns processos ficam “imensos” e outros
apresentam falta de dados e informações necessárias.
Desta forma, a gestão pública tem muito a ganhar com o processo
digital, pois este instrumento reforça os conceitos de responsabilidade e

9
Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/noticia/2005-12-27/incendio-consome-predio-do-inss-em-brasilia

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compromisso, visto que amplia a transparência e a rastreabilidade


das ações governamentais.
Com o e-processo, fica muito mais fácil para a sociedade e para o
conjunto dos agentes públicos o acompanhamento do que está sendo
feito dentro da máquina estatal.
Todos passam a ter acesso ao andamento dos processos e, muitas
vezes, ao próprio teor das decisões e dos encaminhamentos, reduzindo a
burocracia e a opacidade das ações governamentais.
Isto acaba tornando a organização viva, no sentido de corrigir
distorções, bem como alavancar a capacidade de aprendizado
organizacional, uma vez que as melhores práticas procedimentais
poderão ser observadas e seguidas pelos demais componentes da
organização10.
O e-processo, ou processo administrativo digital foi uma das
principais inovações da Administração Pública na última década no Brasil.
Ele foi introduzido pela Secretaria da Receita Federal e já está consolidado
como uma experiência de sucesso.
Abaixo, temos os principais marcos deste projeto11:
 Em 2002-2003, a ideia de trabalhar com processos digitais foi
concebida por um grupo multidisciplinar de servidores
públicos das unidades administrativas da Receita Federal em
Salvador (BA).
 Em 2005, foi eleito o projeto estratégico prioritário na RFB,
canalizando recursos humanos e financeiros para o início
efetivo do desenvolvimento e da implantação do sistema.
 Em março de 2006, foi criado e julgado o primeiro
processo fiscal digital nas unidades administrativas de
Salvador (BA).
 Em julho de 2008, iniciou-se a disseminação do e-
Processo para 23 unidades da RFB e para o Conselho
Administrativo de Recursos Fiscais (2ª instância de
julgamento administrativo fiscal).
 Em 2009, o e-Processo foi disseminado para as 56
maiores unidades e teve início nas unidades da Procuradoria
Geral da Fazenda Nacional (PGFN).
 Em 2010, houve a consolidação do e-Processo no Carf, com a
digitalização de seu estoque de processos em papel e o início
de sessões de julgamentos virtuais.
 Em 2011, o e-Processo foi implantado em todas as
unidades e para todas as áreas de negócio, inclusive a

10
(Receita Federal do Brasil, 2011)
11
(Receita Federal do Brasil, 2011)

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área de pessoal e logística da RFB, totalizando 700


unidades administrativas em todo território nacional,
com digitalização do estoque das 17 Delegacias da Receita
Federal de Julgamento (1ª instância de julgamento
administrativo fiscal) e nas unidades regionais da PGFN.
O custo do projeto foi de aproximadamente R$20 milhões, uma
quantia considerável. Entretanto, o projeto gerou uma economia
anual deste mesmo montante com a redução dos gastos com o
transporte dos processos.
Além disso, a introdução do e-processo gerou uma redução
grande do tempo do trâmite processual. Imagine a situação de um
processo que tenha de sair do estado de Rondônia para ser enviado para
Brasília.
Ele pode levar uma semana somente para ser recebido no órgão
central. Isto só leva à lentidão na tomada de decisão e a gastos
desnecessários para o Estado.
Outro objetivo alcançado foi o aumento da arrecadação. Com a
maior velocidade do trâmite dos processos, o julgamento fica muito mais
rápido e esta agilidade facilita a cobrança dos tributos e evita prescrições
e decadências dos processos envolvidos.
De acordo com a RFB, o e-processo gerou:
“Aumento da arrecadação com a redução drástica
do tempo de trâmite processual. Encontram-se em
julgamento, em processos em papel, cerca de
R$ 400 bilhões, cuja arrecadação pode ser
majorada pela tempestiva cobrança
administrativa e judicial”.
Outros objetivos qualitativos e quantitativos identificados pela RFB
foram os seguintes12:
 Economia direta para a administração pública sobre
despesas de materiais de expediente e dos Correios para
dar ciência de documentos em papel, o que custa dezenas de
milhões de reais por ano e consome cerca de 30% do
tempo de trâmite processual.
 Celeridade e comodidade no atendimento ao cidadão via
internet.
 Redução do nível de corrupção pela maior transparência e
rastreabilidade dos atos e da gestão pública.
 Valorização do servidor, mediante a eliminação de
atividades manuais, rotineiras e até alienantes. Com o tempo,

12
(Receita Federal do Brasil, 2011)

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as pessoas serão treinadas a fazer atividades mais criativas,


que necessitem realmente de um técnico especializado. Ou
seja, os profissionais poderão trabalhar em um ambiente
limpo e agradável, sem as pilhas de processos empoeirados.
 Redução dos níveis hierárquicos, propiciada pelo melhor
gerenciamento dos processos em meio digital, com controles
de estoque, distribuição, produtividade, temporalidade e
verificação de procedimentos de forma simples e on-line. O
sistema e-Processo não traz consigo apenas uma mudança
procedimental pela extinção do papel, mas, sobretudo,
introduz uma nova cultura gerencial pela qualidade.
 Gestão do Conhecimento pela facilidade de disseminação
das melhores práticas procedimentais.
Desta maneira, o e-processo veio gerar uma mudança de cultura
organizacional nos órgãos que implementaram esse sistema, incentivando
uma simplificação no controle burocrático e um comportamento
mais ético de seus servidores.
Outra grande vantagem é a utilização do teletrabalho, pois os
funcionários não precisam mais estar no mesmo local para poder ter
acesso aos processos, incentivando a utilização de equipes virtuais e
colegiadas para os julgamentos e análises dos processos.

Compras públicas sustentáveis

Responsabilidade Socioambiental

O conceito de responsabilidade socioambiental ganhou uma


importância crescente nas últimas décadas. Isto decorreu pelo aumento
da degradação ambiental e pelos diversos sinais de que nosso planeta
está sentindo cada vez mais os efeitos das atividades humanas.
O aumento das grandes tempestades, das secas prolongadas e o
desaparecimento de espécies da fauna e da flora mostraram que as
organizações deveriam buscar um novo padrão de
desenvolvimento, que não impactasse tanto o nosso meio
ambiente. Nascia, então, o conceito de desenvolvimento sustentável.
De acordo com o relatório Brundtland, emitido pela a Comissão
Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da Organização das

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Nações Unidas da ONU, o desenvolvimento sustentável é idealizado


como13:
“o desenvolvimento que satisfaz às necessidades
presentes, sem comprometer a capacidade das
gerações futuras de suprir suas próprias
necessidades”.
Ou seja, as empresas e governos deveriam utilizar melhor os
recursos naturais e rever diversos modos produtivos, de modo a não
prejudicar as próximas gerações. A ideia principal é desenvolver uma
atuação pautada pelo equilíbrio e pela harmonia com o meio externo.
Desta maneira, a noção de sustentabilidade é baseada na
necessidade de se garantir a disponibilidade dos recursos da Terra hoje,
assim como para nossos descendentes, por meio de uma gestão que
contemple a proteção ambiental, a justiça social e o
14
desenvolvimento econômico equilibrado de nossas sociedades .
Outro documento que incentivou o desenvolvimento sustentável foi
a Agenda 21, que veio promover um programa de sustentabilidade
ambiental mais amplo, com um novo padrão de desenvolvimento que
busque, além da expansão e da eficiência econômica, a preservação da
sustentabilidade ambiental.
Esta agenda pode ser definida como um instrumento de
planejamento para a construção de sociedades sustentáveis, em
diferentes bases geográficas, que concilia métodos de proteção ambiental,
justiça social e eficiência econômica15.
Este documento foi gerado na famosa “RIO-92” e foi atualizada em
diversos outros eventos, como a Rio+20, realizada em 2012 no mesmo
Rio de Janeiro, com representantes de diversos países.
O conceito de responsabilidade socioambiental envolve,
basicamente, o seguinte: uma cultura organizacional que valorize um
comportamento ético e contribua para o desenvolvimento
econômico com respeito às comunidades envolvidas e a qualidade
de vida dos empregados, bem como a proteção ao meio ambiente.
No caso das empresas, a ideia é deslocar o foco do shareholder
(acionista da empresa), para enfatizar o foco no stakeholder (todos os
envolvidos e que são impactados pela operação daquela organização).
Desta forma, o foco deixa de ser apenas a ampliação dos resultados
financeiros para englobar outras “facetas” da operação de uma
organização.

13
(Valente, 2011)
14
(Ministério do Planejamento, 2008)
15
Fonte: http://www.mma.gov.br/responsabilidade-socioambiental/agenda-21

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As empresas que optam por investir em práticas de


responsabilidade social elevam os níveis de desenvolvimento social,
proteção ao meio ambiente e respeito aos direitos humanos e passam a
adotar um modo de governança aberto e transparente que concilia
interesses de diversos agentes em um enfoque global de qualidade e
viabilidade16.
Atualmente, muitas destas empresas e órgãos públicos que
praticam a responsabilidade socioambiental desenvolvem suas práticas e
estratégias de acordo com a abordagem do “triple bottom line”, ou uma
série de indicadores que medem o impacto das ações da organização nas
três dimensões: econômica, social e ecológica.

Econômico

Social Ecológico

Figura 2 - Dimensões do "triple bottom line"

Pelo lado da dimensão social, as ações devem elevar a qualidade de


vida das pessoas, auxiliar as comunidades locais de moradores, etc. Na
dimensão ambiental, devem incentivar a coleta seletiva de lixo, a
utilização eficiente de recursos, um uso adequado da terra etc.
Finalmente, na dimensão econômica elas devem considerar o
benefício econômico das ações da organização na sociedade, excluindo os
custos envolvidos (custos de capital e outros custos) e não apenas no
lucro financeiro imediato.

16
(Ministério da Fazenda e Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009)

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Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P)

Como é de conhecimento público que o Estado é um grande


comprador de produtos e serviços, este mesmo Estado pode induzir
práticas sustentáveis por parte de seus fornecedores.
Além disso, o próprio setor público pode melhorar e implementar
diversas práticas sustentáveis em seus próprios processos de trabalho.
Dentro desse intuito, o Ministério do Meio Ambiente gerou o
programa “Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P)”, que
busca a construção de uma nova cultura institucional nos diversos órgãos
e entidades do setor público.
Esta agenda, a A3P, tem como objetivo estimular os gestores
públicos a incorporar princípios e critérios de gestão
socioambiental em suas atividades rotineiras, levando à economia
de recursos naturais e à redução de gastos institucionais por meio do
uso racional dos bens públicos, da gestão adequada dos resíduos,
da licitação sustentável e da promoção da sensibilização, capacitação e
qualidade de vida no ambiente de trabalho17.
Outros objetivos desta agenda são18:
 Sensibilizar os gestores públicos para as questões
socioambientais;
 Promover o uso racional dos recursos naturais e a
redução de gastos institucionais;
 Contribuir para revisão dos padrões de produção e
consumo e para a adoção de novos referenciais de
sustentabilidade no âmbito da administração pública;
 Reduzir o impacto socioambiental negativo direto e
indireto causado pela execução das atividades de caráter
administrativo e operacional;
 Contribuir para a melhoria da qualidade de vida.
Dentre as práticas incentivadas, temos: a adoção da energia solar
como fonte energética preferencial, a reciclagem de materiais, a
coleta seletiva do lixo, a utilização de lâmpadas mais eficientes, a
utilização de um sistema de reutilização da água e outros afluentes,
dentre outras.

17
(Ministério da Fazenda e Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009)
18
(Ministério da Fazenda e Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009)

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Compras Públicas Sustentáveis

Tendo em vista a busca por um desenvolvimento sustentável e da


sustentabilidade socioambiental, os governos tem um papel
importantíssimo na indução das práticas sustentáveis pelas empresas e
por organizações do setor público.
Como os governos têm um poder de compra considerável,
podem muitas vezes influenciar o comportamento dos mercados e
favorecer a implementação de diversas atividades produtivas que
sejam sustentáveis, atuando diretamente sobre o cerne da questão:
produção e consumo.
Assim sendo, as compras públicas sustentáveis envolvem a
integração de preocupações ecológicas e sociais no processo de
licitação e contratos dos governos, de modo a reduzir os impactos
relacionados com o meio ambiente, o bem estar das pessoas e os direitos
humanos.
Cabe ressaltar que as compras governamentais, no nosso país,
englobam recursos estimados em 10% do PIB. Naturalmente, este
poder de compra mobiliza diversos setores importantes da nossa
economia. Estas empresas terão de se adaptar as demandas ecológicas e
sociais que venham a ser criadas nos processos de compra19.
Segundo a Cartilha da Agenda Ambiental na Administração Pública,
entende-se por “compras públicas sustentáveis” o seguinte20:
“Compras sustentáveis consistem naquelas em
que se tomam atitudes para que o uso dos
recursos materiais seja o mais eficiente
possível. Isso envolve integrar os aspectos
ambientais em todos os estágios do processo
de compra, de evitar compras desnecessárias
a identificar produtos mais sustentáveis que
cumpram as especificações de uso requeridas.
Logo, não se trata de priorizar produtos
apenas devido a seu aspecto ambiental, mas
sim considerar seriamente tal aspecto
juntamente com os tradicionais critérios de
especificações técnicas e preço”.
As compras públicas sustentáveis pressupõem, de acordo com o
Guia de Compras Públicas Sustentáveis para a Administração Federal21:

19
(Ministério do Planejamento, 2008)
20
(Agenda Ambiental na Administração Pública) apud (Valente, 2011)

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 Responsabilidade de consumidor: os consumidores têm


uma grande influência na economia. Se os consumidores
estivessem somente interessados em pagar o menor preço
possível, isto poderia conduzir a uma espiral descendente com
condições cada vez piores da saúde, danos ambientais e da
qualidade dos produtos. Quando os consumidores
demandam produtos de alta qualidade e alto
desempenho, produzidos em circunstancias justas e
com impactos ambientais menores, a competição global
é afetada positivamente, pois os fornecedores
concorrem baseando-se na sustentabilidade, ao invés
de se orientar pelo menor preço.
 Comprando somente o necessário: a melhor maneira para
evitar os impactos negativos associados às compras de
produtos e à contratação de serviços, é limitar o consumo
ao atendimento de necessidades reais, sem desperdício,
por exemplo, adotando a reutilização para prolongar a vida
útil do produto.
 Promovendo a inovação: determinados produtos e serviços
são absolutamente imprescindíveis. A solução mais inteligente
é comprar um produto com menor impacto negativo e
utilizá-lo de maneira eficiente, impedindo ou minimizando
a poluição ou a pressão sobre os recursos naturais,
desenvolvendo, por sua vez, produtos e serviços inovadores.
 Abordagem do ciclo de vida: para evitar a transferência de
impactos ambientais negativos de um meio ambiente para
outro, e para incentivar melhorias ambientais em todos os
estágios da vida do produto, é preciso que todos os
impactos e custos de um produto, durante todo seu
ciclo de vida (produção, distribuição, uso e disposição),
sejam levados em conta na tomada de decisões sobre
as compras.
Dentre as últimas iniciativas do governo federal para a promoção
das compras públicas sustentáveis, temos a edição de diversos marcos
legais.
Um deles foi a Instrução Normativa 01/2010 da SLTI22, que
dispõe sobre os critérios de sustentabilidade ambiental na aquisição
de bens, contratação de serviços ou obras pela Administração Pública
Federal.
Outro marco foi a edição do Decreto nº 7.746/2012 que
consolidou e ampliou o Programa de Contratações Sustentáveis, do

21
(Ministério do Planejamento, 2008)
22
Fonte: http://cpsustentaveis.planejamento.gov.br/wp-content/uploads/2010/03/Instru%C3%A7%C3%A3o-
Normativa-01-10.pdf

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Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão23. Desta forma, o


governo federal estabeleceu uma prioridade para a contratação de
produtos sustentáveis.
Os órgãos públicos deverão seguir, de acordo com a norma legal, as
seguintes diretrizes de sustentabilidade:
 Menor impacto sobre recursos naturais como flora, fauna,
ar, solo e água;
 Preferência para materiais, tecnologias e matérias-primas de
origem local;
 Maior eficiência na utilização de recursos naturais como
água e energia;
 Maior geração de empregos, preferencialmente com mão
de obra local;
 Maior vida útil e menor custo de manutenção do bem e
da obra;
 Uso de inovações que reduzam a pressão sobre recursos
naturais; e
 Origem ambientalmente regular dos recursos naturais
utilizados nos bens, serviços e obras.
Finalmente, a Instrução Normativa 10/2012 da mesma SLTI,
estabeleceu regras para elaboração dos Planos de Gestão de Logística
Sustentável.
Estes planos de gestão são ferramentas de planejamento que
buscam estabelecer diversas práticas de sustentabilidade e racionalização
de gastos e processos.
Foi criada também a Comissão Interministerial de
Sustentabilidade na Administração Pública (CISAP), com a
participação de representantes do Ministério do Planejamento, Orçamento
e Gestão; da Casa Civil; do Ministério do Meio Ambiente; do Ministério de
Minas e Energia; do Ministério de Ciência Tecnologia e Inovação; do
Ministério da Fazenda; do Ministério de Desenvolvimento, Indústria e
Comércio; e da Controladoria-Geral da União.
A CISAP será presidida pela própria Secretária de Logística e
Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, sendo
esta a responsável por expedir normas complementares sobre
critérios e práticas de sustentabilidade.
Vamos ver uma questão agora?
2 – (QUESTÃO PRÓPRIA – 2013) O Ministério do Meio Ambiente
gerou o programa “Agenda Ambiental na Administração Pública
(A3P)”, que busca a construção de uma nova cultura institucional

23
Fonte: http://cpsustentaveis.planejamento.gov.br/?p=2284

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nos diversos órgãos e entidades do setor público. Abaixo, temos


diversos objetivos da Agenda Ambiental, com uma exceção.
Assinale abaixo a alternativa incorreta.
A) Promover o uso racional dos recursos naturais e a redução de
gastos institucionais.
B) Contribuir para a melhoria da qualidade de vida.
C) Contribuir para revisão dos padrões de produção e consumo e
para a adoção de novos referenciais de sustentabilidade no âmbito
da administração pública.
D) Reduzir o impacto socioambiental negativo direto e indireto
causado pela execução das atividades de caráter administrativo e
operacional.
E) Sensibilizar os grandes empresários do agribusiness para as
questões socioambientais.

Todas as alternativas estão corretas, com exceção da letra E, pois a


A3P enfatiza a sensibilização dos gestores públicos (e não dos
empresários do agronegócio) para as questões socioambientais. O
gabarito é mesmo a letra E.

Registro de Preços Nacional

O Registro de Preços Nacional (RPN) foi criado pelo Fundo


Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE). Ele foi pensado para
melhorar a situação das prefeituras e estados que tinham dificuldade na
compra de materiais e produtos voltados para as escolas.
Até aquele momento, o governo federal repassava os valores
diretamente aos municípios, através de transferências voluntárias, e estes
ficavam responsáveis por realizar os processos licitatórios.
Isto gerava uma série de problemas. Como os municípios não
têm uma estrutura adequada para manejar seus processos de
compras, seja fisicamente ou até mesmo por falta de pessoal, os
processos de compra apresentavam diversas falhas.
O processo de compras públicas é complexo e moroso. O resultado
era que as licitações demoravam muito tempo, os produtos
acabavam custando mais caro do que o preço de mercado, alguns
apresentavam defeitos de qualidade, falta de padronização,
dentre outros problemas.

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Como estes entes têm pouca capacidade de gestão, os produtos


muitas vezes chegavam com o ano letivo já avançado. Naturalmente, os
usuários (cidadãos) não ficavam satisfeitos e os recursos públicos
investidos acabavam mal geridos.
Outro problema desta situação era a pouca transparência dos
processos de licitação. Como os processos eram pulverizados pelos mais
de cinco mil municípios, com cada prefeitura efetuando uma compra
pequena, ficava muito difícil o trabalho de acompanhamento, seja
pelos órgãos de controle como pela própria população.
Assim sendo, em 2005 foi publicada a Resolução CD/FNDE nº 027,
que definiu a gestão compartilhada de compras entre o Fundo
Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE) e as diversas
secretarias do Ministério da Educação (MEC).
Com esta resolução, o FNDE se tornou responsável pelas grandes
compras do Ministério da Educação e de seus parceiros. Com o processo
de compra centralizada, os municípios não precisam mais realizar um
processo de licitação isolado.
O FNDE faz apenas uma licitação, contemplando a demanda
previamente mensurada dos entes. Isso deu mais eficiência e
racionalidade no processo e reduziu os preços médios dos produtos,
pois aumentou a escala dos pedidos.
Naturalmente, os fornecedores terão maior incentivo em oferecer
preços mais competitivos em um processo de compra de dois mil ônibus
escolares, por exemplo, do que em um processo de compra de apenas um
ônibus, não é mesmo?
Além disso, o tempo de compra médio por parte dos entes foi
reduzido de 170 dias, em média, para cerca de cinco dias. Pelo
modelo de Registro de Preços Nacional, os estados e municípios podem
aderir à ata, emitir a nota de empenho e firmar contrato em apenas cinco
dias24.
Este procedimento licitatório tem uma preocupação grande com a
qualidade e com a adequação dos produtos aos diversos usos que serão
dados aos materiais. Assim, foram firmadas parcerias com diversos
especialistas de modo que os produtos fossem comprados com as
especificações corretas.
Além disso, antes de cada compra é feito um estudo de mercado
para determinar qual seria o preço de referência e qual será a melhor
estratégia para o processo de compra (por itens ou grupos, por lote único
ou fracionado geograficamente etc.).

24
Fonte: http://inovacao.enap.gov.br/index.php?option=com docman&task=doc view&gid=317

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Desta maneira, os principais objetivos desta iniciativa foram25:


a) Padronização e adequação dos materiais: garantia de
compra de bens com especificações adequadas.
b) Redução dos preços: a compra centralizada pressiona os
preços para baixo.
c) Assistência técnica aos estados e municípios: desoneração
da necessidade de realização de processos licitatórios e oferta de
produtos adequados e de qualidade.
d) Racionalidade processual: atendimento a todo o território
nacional com um único procedimento licitatório.
e) Diversidade nas formas de aquisição dos bens.
f) Controle de qualidade: os produtos passam por verificação em
relação às normas estabelecidas no termo de referência e às normas da
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
g) Transparência e publicidade: uma grande compra gera,
automaticamente, o acompanhamento dos órgãos de controle, das
empresas participantes e da mídia e, por isso, consequentemente, é alvo
também do controle social.

Resultados

A centralização do processo licitatório dos entes pelo RPN trouxe um


grande ganho de custo e maior celeridade em todo o processo. Como já
comentamos, o prazo de fechamento da compra foi reduzido em
mais de 90%.
Além disso, os estudos demonstram que os preços médios caíram
cerca de 21,52% no período de 2008 até 201226. O total das compras
registradas no FNDE neste período ficou em R$ 9.655.922.513,03, em
comparação com o valor de mercado estimado de R$ 12.304.648.570,04.
Com isso, o processo trouxe uma economia de mais de R$ 2.6
bilhões para os entes neste período.
Estas economias, entretanto, foram somente aquelas mensuradas
diretamente. Não estão computados nestes estudos os ganhos de
tempo e da liberação de diversos profissionais destes municípios

25
Fonte: http://inovacao.enap.gov.br/index.php?option=com docman&task=doc view&gid=317
26
Fonte: apresentação do Sr. José Carlos Wanderley Dias de Freitas em Brasília no dia
13/03/2013

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destas tarefas. Ou seja, com apenas uma única licitação o Estado


consegue realizar o processo com menos burocracia e com uma
redução dos custos de transação.
Outro fator importante se dá na maior qualidade dos produtos e
no recebimento destes no momento em que realmente são
necessários. Ainda que seja o FNDE o responsável pelo processo de
licitação, os contratos são firmados diretamente entre o ente
interessado e o fornecedor.
Assim sendo, os fornecedores ficam encarregados de entregar
diretamente os produtos. A logística de entrega desses produtos está
incorporada no termo de referência, sem custos adicionais para o ente.
Vamos ver agora uma questão?
3 – (QUESTÃO PRÓPRIA – 2013) O Registro de Preços Nacional
(RPN) foi criado pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento da
Educação (FNDE), pensando no aprimoramento da situação das
prefeituras e dos estados que têm dificuldade na compra de
materiais e produtos voltados para as escolas. Assinale a
alternativa que não descreve um dos principais objetivos desta
iniciativa:
A) Controle de qualidade: os produtos passam por verificação em
relação às normas estabelecidas no termo de referência e às
normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
B) Multiplicidade de especificações dos materiais, com uma
variedade grande de alternativas para o gestor municipal.
C) Racionalidade processual: atendimento a todo o território
nacional com um único procedimento licitatório.
D) Redução dos preços: a compra centralizada pressiona os preços
para baixo.
E) Transparência e publicidade: uma grande compra gera,
automaticamente, o acompanhamento dos órgãos de controle, das
empresas participantes e da mídia e, por isso, consequentemente,
é alvo também do controle social.

A letra A está correta, pois o Registro de Preços Nacional busca


melhorar o controle da qualidade através do estabelecimento no termo de
referência de diversas normas da ABNT.
Já a letra B está errada, pois o RPN busca exatamente uma
padronização das especificações dos materiais, com uma adequação
destes as necessidades dos órgãos públicos.

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A letra C está perfeita, pois um dos grandes benefícios do RPN é


facilitar a gestão dos municípios, que não precisarão abrir um processo
licitatório isolado para comprar estes materiais.
O mesmo pode ser dito da letra D, pois esta iniciativa acarretou
uma grande redução dos preços unitários envolvidos. O poder de
barganha maior do Estado se faz presente com uma única licitação, o que
não ocorre com centenas de licitações isoladas.
Finalmente, a letra E está também certa. Grandes licitações acabam
sendo mais controladas tanto pelos órgãos internos e externos de
controle, bem como pela sociedade. O gabarito é, assim, a letra B.

Portal do Software Público

Uma das ações inovadoras na área de TI no Governo foi o


fortalecimento do compartilhamento de softwares públicos entre os
órgãos e entes públicos.
O cenário nacional até a década passada era o de “cada um por si”.
Cada órgão contratava empresas especializadas para desenhar seus
sistemas informatizados sem saber se já existia algo semelhante
sendo utilizado no próprio ente.
Além disso, estes órgãos não disponibilizavam o software
para outros entes parceiros após sua produção e entrada em
operação. A forma como eram pensadas as contratações e o
desenvolvimento de soluções de software deveria ser alterada para que
isso acontecesse.
Este modelo de contratação individual acabava gerando
custos duplicados aos cofres públicos, pois a mesma solução
contratada por um órgão poderia ser necessária para outros órgãos ou
até mesmo dentro de secretarias distintas daquele órgão27.
Assim sendo, cada órgão adquiria ou construía softwares para
atender às suas necessidades, sem avaliar se existia algo semelhante ou
igual nos demais órgãos.
Para mudar este panorama, o Portal do Software Público foi
lançado em 2007 pela Secretaria de Logística e Tecnologia da
Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
em parceria com a Associação Brasileira das Empresas de Processamento
- Abep.

27
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística e Tecnologia
da Informação, 2011)

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Este portal busca promover um ambiente de colaboração entre


os usuários de software, os desenvolvedores e prestadores de
serviço, que amplie o acesso aos softwares públicos no Brasil.
O software público é um conceito que busca ir além do simples
conceito de software livre, pois deve ser de interesse público, da
coletividade. De acordo com a Instrução Normativa n° 01/2011 da SLTI,
“O Software Público Brasileiro - SPB é um tipo
específico de software que adota um modelo de
licença livre para o código-fonte, a proteção
da identidade original entre o seu nome,
marca, código fonte, documentação e outros
artefatos relacionados por meio do modelo
de Licença Pública de Marca – LPM e é
disponibilizado na internet em ambiente
virtual público, sendo tratado como um benefício
para a sociedade, o mercado e o cidadão...”
De acordo com Freitas e Meffe, os elementos essenciais do conceito
de software público são os seguintes28:

 A necessidade de cuidar da propriedade intelectual da marca


e do nome da solução a ser disponibilizada junto com o
licenciamento. A licença GPL considera o escopo do código, como
define a Lei do Software, mas o nome e a marca são tratados pelo
ramo da propriedade industrial. A intenção é tratar o nome da
solução, a marca e o código em um processo de liberação uniforme;
 A manifestação expressa do interesse público no software:
além da combinação de requisitos tecnológicos, o software deve se
fundar na ampliação de “consumo” da população, em lugares que a
solução a ser disponibilizada atenda a demandas da sociedade. Ao
satisfazer as necessidades sociais, o setor público beneficia a
população e é beneficiário do modelo de produção
colaborativa;
 A formação da base pública de produção colaborativa de
software. Esta característica apresenta relação de dependência
direta com os dois itens anteriores, estabelecendo um conjunto de
regras coletivas e comuns aos integrantes do modelo;
 A alteração na alocação de recursos públicos, movimentando
outros agentes econômicos para a disseminação da solução.

28
(Freitas & Meffe, 2008)

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Além de acompanhar o interesse público, também desenvolve


componente estratégico para a formulação de uma política pública
específica para o bem software.
Ao compartilhar sistemas entre seus diversos órgãos e entes, a
Administração Pública consegue reduzir tremendamente os esforços e
recursos envolvidos no desenvolvimento das soluções de software.
Dentre outros benefícios percebidos, temos a economia do tempo
de produção com o aproveitamento de códigos estáveis que já
estão disponíveis. Uma das facilidades envolvidas é que o acesso ao
código-fonte dos softwares no portal é livre.
Outro fator estratégico para o Estado é a independência dos
fornecedores tradicionais de software. Se o ente estatal adquirir um
software considerado “proprietário”, ficará em uma situação de
dependência do seu fornecedor.
Isto pode acarretar problemas diversos, como a cobrança de valores
altos para manter o serviço, bem como uma maior dificuldade de adaptar
posteriormente o software para necessidades emergentes.
Com o software público, o ente sempre poderá acessar e alterar o
sistema, pois não depende de licença do fornecedor. Além disso, poderá
contratar qualquer outro fornecedor para fazer a manutenção, pois o
software tem código aberto.
A própria competição entre as empresas interessadas em
fornecer estes serviços ao governo estimula a inovação, bem como
o aumento da qualidade dos serviços e a redução dos custos. Outra
vantagem é a disseminação do conhecimento entre diversas empresas
diferentes.
De acordo com a SLTI, os objetivos principais do Portal são os
seguintes29:
 Racionalizar a gestão dos recursos de informática,
diminuir custos e atividades redundantes, reaproveitar as
soluções existentes e usufruir das ações cooperadas;
 Obter uma forma de licenciamento e um meio comum
capaz de sustentar o compartilhamento de soluções entre o
setor público dos entes federativos;
 Proporcionar, dentro do âmbito do Governo Eletrônico
(www.governoeletronico.gov.br), uma opção estratégica do
governo federal para reduzir custos, ampliar a

29
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística e Tecnologia
da Informação, 2011)

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concorrência, gerar empregos e desenvolver o


conhecimento e a inteligência do país na área;
 Incentivar o uso do software, promovendo ações voltadas
para o uso de padrões abertos, o licenciamento livre dos
softwares e a formação de comunidades interessadas
no tema.
Desta maneira, o Portal do Software Público busca reduzir os
custos da Administração Pública, melhorar os aplicativos
disponibilizados e melhorar o nível de qualidade na prestação de
serviços públicos para a sociedade.

Problemas Encontrados

Desde o início do século, existe uma tentativa de compartilhar


softwares e soluções entre os órgãos e entes públicos. Entretanto, os
esforços não chegavam a uma solução satisfatória.
Um dos problemas levantados era a falta de um modelo
adequado de licenciamento de software capaz de atender aos
interesses das diversas instituições envolvidas.
Não existia uma clareza sobre quais seriam os efeitos jurídicos
deste compartilhamento e se os órgãos teriam condição de adaptar os
sistemas para suas necessidades, além de conseguir profissionais e
empresas que pudessem fazer a manutenção dos sistemas.
De acordo com o MPOG/SLTI30,
“Em todas as tentativas de compartilhamento de
soluções já registradas, o modelo de gestão não
foi bem explorado, dificultando não só a
disponibilização, mas a cadeia produtiva do
software em sua totalidade e impossibilitando a
formação de um ecossistema de produção e
compartilhamento”.
Uma ideia que muitas vezes não fica clara para o público é que
software livre ou público não é o mesmo que software de graça, pois pode
ser necessária uma série de adaptações e de manutenções nos softwares
existentes para que eles possam ser utilizados por outros órgãos.

30
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística e Tecnologia
da Informação, 2011)

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Desta maneira, se mostrou importante o incentivo ao software


público para o desenvolvimento de toda uma cadeia produtiva
voltada para assistir aos órgãos públicos interessados na
utilização destes programas.

Resultados

Desde seu lançamento, o portal do Software Público já apresenta


mais de 60 soluções voltadas para diversos setores públicos e
mais de 100 mil cadastros válidos de usuários, dentre servidores da
administração pública, empresas públicas, empresas privadas, ONGs,
dentre outros.
Atualmente, o portal e os softwares estão sendo utilizado até por
outros países vizinhos, como: Argentina, Uruguai, Portugal, Chile e
Venezuela.
O Portal é composto de31:

 O próprio Portal do Software Público que oferece um espaço


(comunidade) para cada software. A comunidade é composta por
fórum, notícias, chat, armazenamento de arquivos e downloads,
wiki, lista de prestadores de serviços, usuários, coordenadores,
entre outros recursos.
 SVN e TRAC para compartilhamento e versionamento de código,
registro de bugs e tickets. Tanto no TRAC quanto no SVN o acesso
só é permitido para quem é cadastrado no Portal do Software
Público e é membro da comunidade do software.
 Mercado Público Virtual onde é possível consultar os Prestadores
de Serviços por região e/ou por Software Público.
 4CMBr que é o Software Público focado nos Municípios Brasileiros.
 5CQualiBr que é um grupo que trabalha para evoluir a qualidade
do Software Público Brasileiro.
 4CTecBr, um portal destinado a colaboração no desenvolvimento
de Tecnologias Livres.

Dentre os softwares e soluções mais utilizados, podemos citar o


CACIC (que é um coletor de informações sobre software e hardware em
computadores), o e-cidade (sistema de gestão para municípios), o
Ginga (solução para a TV digital) e o i-Educar (sistema de gestão
escolar).

31
Fonte: http://www.softwarepublico.gov.br/O que e o SPB

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Vamos ver agora algumas questões?


4 – (QUESTÃO PRÓPRIA – 2013) o Portal do Software Público é
uma plataforma que reúne soluções criadas por instituições
públicas, cujo uso independe de licenças. Os objetivos principais
do Portal são os seguintes, exceto:
A) Proporcionar uma opção estratégica do governo federal para
reduzir custos, ampliar a concorrência, gerar empregos e
desenvolver o conhecimento e a inteligência do país na área.
B) Racionalizar a gestão dos recursos de informática, diminuir
custos e atividades redundantes, reaproveitar as soluções
existentes e usufruir das ações cooperadas.
C) Adaptar os softwares proprietários para as necessidades do
setor público, através de uma estratégia de concentração.
D) Obter uma forma de licenciamento e um meio comum capaz de
sustentar o compartilhamento de soluções entre o setor público
dos entes federativos;
E) Incentivar o uso do software, promovendo ações voltadas para
o uso de padrões abertos, o licenciamento livre dos softwares e a
formação de comunidades interessadas no tema.

O Portal do Software Público é uma plataforma de


compartilhamento de softwares e soluções. De acordo com a SLTI, os
objetivos principais do Portal são os seguintes32:
 Racionalizar a gestão dos recursos de informática, diminuir
custos e atividades redundantes, reaproveitar as soluções
existentes e usufruir das ações cooperadas;
 Obter uma forma de licenciamento e um meio comum capaz
de sustentar o compartilhamento de soluções entre o setor
público dos entes federativos;
 Proporcionar, dentro do âmbito do Governo Eletrônico
(www.governoeletronico.gov.br), uma opção estratégica do
governo federal para reduzir custos, ampliar a concorrência,
gerar empregos e desenvolver o conhecimento e a inteligência
do país na área;
 Incentivar o uso do software, promovendo ações voltadas
para o uso de padrões abertos, o licenciamento livre dos

32
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística e Tecnologia
da Informação, 2011)

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softwares e a formação de comunidades interessadas no


tema.
Assim sendo, a única alternativa incorreta é a letra C, pois o SPB
não tem como objetivo adaptar nenhum software, proprietário ou não. As
demais alternativas estão certas. Desta forma, o gabarito é a letra C.

5 – (QUESTÃO PRÓPRIA – 2013) O portal do Software Público


Brasileiro já se consolidou como um ambiente de
compartilhamento de softwares. Isso resulta em uma gestão de
recursos e gastos de informática mais racionalizada, ampliação de
parcerias e reforço da política de software livre no setor
público. Assinale a alternativa que NÃO está entre os softwares
mais utilizados do portal:
A) e-cidade
B) CACIC
C) i-Educar
D) SAP SCM
E) Ginga

A única alternativa que está relacionada com um software que não


está disponível no portal do Software Público é a letra D. O software SAP
SCM é uma solução proprietária, não um software público.
Esta solução visa melhorar a gestão de uma cadeia de suprimento,
mas não está disponível no portal e não tem código aberto. Desta forma,
o gabarito é a letra D.

Manual de Arranjo Institucional

O Manual de Arranjo Institucional é um documento publicado pelo


Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que orienta os processos
de organização de estruturas do Poder Executivo Federal, estando
baseado tanto nos princípios da Administração Pública (legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência) quanto nos
fundamentos e elementos do MEGP.
Este Modelo de Excelência de Gestão pública está associado ao
GESPÚBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização,
instituído pelo Decreto nº 5.378, de 2005, tem a finalidade de contribuir
para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos
cidadãos e para o aumento da competitividade do País.
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Dentre os objetivos do GESPÚBLICA têm-se:

 A eliminação do déficit institucional, visando ao integral


atendimento das competências constitucionais do Poder
Executivo Federal;
 A promoção da governança, aumentando a capacidade de
formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;
 A promoção da eficiência, por meio de melhor aproveitamento
dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
 A garantia da eficácia e efetividade da ação governamental,
promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e
resultados; e
 A promoção da gestão democrática, participativa,
transparente e ética.
De acordo com o GESPÚBLICA, “o arranjo institucional de uma
organização pública deve ser projetado para fortalecer suas
estratégias e se ajustar ao seu sistema de gestão, que representa o
conjunto de sete funções integradas e interatuantes que concorrem para
o sucesso da organização no cumprimento de sua missão institucional:
liderança, estratégias e planos, cidadãos e sociedade, informação e
conhecimento, pessoas, processos e resultados”.
Cabe, ao GESPÚBLICA, o desenvolvimento do modelo de
excelência em gestão pública (MEGP), fixando parâmetros e critérios
para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da
capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos
da administração pública federal. Dessa forma, o MEGP deve servir
como parâmetro às instituições públicas que objetivem melhorias
frequentes de seus níveis de gestão.
Quanto aos princípios da Administração Pública, isto é, aqueles
presentes na nossa Constituição Federal, de 1988, devem ser respeitados
no Arranjo Institucional. São eles:

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Legalidade

Eficiência Impessoalidade

Publicidade Moralidade

Figura 3. Princípios Constitucionais da Administração Pública

Além dos princípios, o artigo 21 da CF/88 lista competências da


União e, conforme o Manual, a organização dos órgãos e das entidades do
Poder Executivo Federal deverá ocorrer por áreas de competência.
São considerados fundamentos do Arranjo Institucional de Órgãos e
Entidades do Poder Executivo Federal, conforme o Manual:
Estruturação com base nos processos institucionais, com a
finalidade de alcançar um alto desempenho dos principais processos.
Foco em resultados, investindo, principalmente, nas atividades-
fim do órgão.
Integração para evitar a superposição e a fragmentação na ação
governamental por meio da definição das estratégias e implementação
dos programas setoriais. Como exemplo de integração entre as estruturas
públicas, tem-se: a organização por programas e o estímulo ao trabalho
em rede.
Agilidade tem como finalidade, a geração de respostas rápidas e
adequadas por meio da redução dos níveis hierárquicos para poder
agregar valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do
exercício do poder de Estado.
Estabilidade versus flexibilidade das estruturas do Poder
Executivo Federal. A estabilidade busca o desempenho perene,

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sistemático, legal e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele


assumidos em benefício da coletividade. Enquanto que a flexibilidade
tentar alcançar dinamismo, agilidade e eficiência à implementação das
estratégias governamentais.
Profissionalização da burocracia pública através do
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, visando o
fortalecimento da capacidade técnica do Estado de conduzir políticas
públicas.
Vejamos uma questão de concurso sobre o tema:
6 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) São fundamentos
do Arranjo Institucional constantes do Manual de Orientação para
Arranjo Institucional de Órgãos e Entidades do Poder Executivo
Federal, exceto:
a) integração.
b) agilidade.
c) organização por área de competência.
d) estabilidade e flexibilidade balanceadas.
e) extinção da burocracia pública.

A banca pede a opção que não é listada fundamentos do Arranjo


Institucional constantes do Manual. A única opção que não consta como
fundamento é a letra E.
A extinção da burocracia não está prevista como fundamento, e
sim, o fortalecimento do corpo burocrático, sua profissionalização. O
gabarito é mesmo a letra E.

Modelo de Organização de Estruturas

A estrutura administrativa do Poder Executivo Federal é classificada


conforme suas competências institucionais da seguinte forma:

 Alta Administração;
 Assessoria;
 Suporte Administrativo;
 Linha Gerencial;
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 Nível Técnico

Alta Administração

É a instância máxima deliberativa, que exerce o controle da


Administração. A Alta Administração é composta por autoridades públicas
investidas de autoridade política, sendo cargos em comissão de direção
de maior hierarquia interna do local.
Apresenta uma estrutura voltada à Governança, podendo ser
singular ou colegiado. Uma forte característica é a capacidade de Liderar
e coordenar às demais instâncias, além de interagir com o ambiente
externo do órgão ou entidade, conhecido como “Relações de Fronteira”.

Assessoria

É a instância que possui a responsabilidade de assessoramento


técnico especializado dentro do processo de tomada de decisão, isto é,
deve opinar, delinear, avaliar e/ou alterar o andamento de processos,
para torná-los mais eficazes.
O assessoramento pode ser dado dentro das seguintes áreas, entre
outras: as relacionadas ao conhecimento específico do setor, a jurídica, a
de definição de estratégias, a de comunicação externa e interna, a de
articulação político-institucional.

Suporte administrativo

Os processos finalísticos da organização recebem o apoio desse


nível. Percebam para um detalhe: apoiar não significa realizar. A
realização se dará no Nível Técnico, ok?
O apoio poderá se dar por meio da supervisão e coordenação das
atividades que visem à organização e modernização administrativa, além
de ações de planejamento e orçamento, de contabilidade, de
administração financeira, de administração dos recursos de informação e
informática, de recursos humanos e de serviços gerais.

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Linha Gerencial

Essa instância tem o propósito de permitir a integração


horizontal, entre os processos finalísticos e entre estes e os de suporte e
a integração vertical entre o Nível Técnico, finalístico e de suporte, e a
Alta Administração. É composta pela “média gerência”, isto é, estão sob a
Alta Administração, assumindo cargos em comissão de chefia ou direção.

Nível Técnico

Instância que possui o propósito de por em prática a missão


institucional, operacionalizando os processos finalísticos, e produzindo os
resultados definidos estrategicamente.
Neste nível, estão presentes os responsáveis pela implementação da
estratégia, isto é, onde estão organizados os sistemas de trabalho que
terão a responsabilidade de alcançar os resultados definidos
estrategicamente.

Continuando a aula, de acordo com o modelo genérico da


arquitetura organizacional de Henry Mintzberg, as competências
institucionais podem ser representadas em um gráfico com dois eixos:
Eixo do Sistema de Liderança, na vertical, e o Eixo dos Sistemas de
Trabalho, na horizontal.
No primeiro Eixo, encontram-se os da Alta Administração, os da
Linha Gerencial e os do Nível Técnico. Já no segundo Eixo, estão
presentes os do Nível Técnico, os da Assessoria e os do Suporte-
Operacional, conforme figura abaixo:

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Figura 4. Eixos organizativos das competências Institucionais

Vamos falar um pouco sobre esses eixos organizativos? Segundo o


Manual, as definições para cada eixo seria as seguintes:
Eixo do Sistema de Liderança: determina a composição da cadeia
de comando, definindo os demais níveis superiores de autoridade pública
até chegar ao seu dirigente maior.
O Sistema de Liderança corresponde ao grupo de autoridades
políticas e públicas incumbidas de garantir a governança de órgãos e
entidades, assim como os recursos necessários para a tomada de
decisões daquelas.
O estabelecimento e a disseminação das macro-orientações
governamentais e estratégias setoriais são de responsabilidades dos
componentes do sistema de liderança. Cabe a esses integrantes,
inclusive, promover o compromisso da força de trabalho com os valores
públicos e objetivos da instituição.
E como deve ser a estruturação dos sistemas de liderança do
Poder Executivo Federal? De acordo com o Manual, o ponto de partida
será pela organização de cargos ou funções de linha, isto é, aqueles
denominados de natureza especial, de provimento em comissão de chefia
ou direção e funções gratificadas.

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Dessa forma, é realizado o nivelamento da cadeia de comando,


onde é atribuído, a cada autoridade (conforme o cargo ou função de
linha), responsabilidades dentro da unidade administrativa.
Eixo dos Sistemas de Trabalho: orienta a organização da
estrutura em unidades administrativas a partir do estabelecimento do
nível mais elementar de autoridade pública, na cadeia hierárquica de
comando da organização.
Os Sistemas de Trabalho nada mais são do que as unidades básicas,
isto é, os postos de trabalho direcionados às atenções dos processos
organizacionais. Percebam que primeiro se definem os sistemas de
trabalho para só depois se formular a estrutura da instituição.
A estrutura de um órgão ou entidade deve ser desenhada para
atender aos requisitos do sistema de trabalho, uma vez que possuem
correspondência com a composição interna dos postos de trabalho.
Os Sistemas de Trabalho são, na realidade, arranjo interno dos
seguintes elementos:
 Requisitos técnicos das atividades;

 Competências profissionais requeridas para a execução das


atividades;

 Força de trabalho;

 Ambiente físico e social;

 Tecnologias disponíveis;

 Organização do trabalho;

Esse arranjo visa alcançar a integração, a coordenação e o controle


da ação institucional. Conforme o Manual, no Poder Executivo Federal, a
definição dos sistemas de trabalho decorre:
“I - da análise das definições estratégicas do órgão
ou entidade;
II - da composição de sua força de trabalho; ou
seja seus vínculos e estruturação em carreiras;
III - do desenho dos seus postos de trabalho,
realizados, preferencialmente, a partir do
mapeamento das competências profissionais
necessárias à consecução dos seus principais
processos e do estabelecimento de funções
técnicas comissionadas, quando for o caso;

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IV - dos recursos disponíveis: de natureza


orçamentário/financeira, informacional e
tecnológica.”
Vamos ver como esse tema já foi cobrado em provas de concurso?
7 – (ESAF – MF – ANALISTA – 2013) A figura abaixo é uma
representação gráfica dos componentes das estruturas do Poder
Executivo Federal.

Identifique os componentes posicionados conforme os números


de 1 a 5 a partir das descrições a seguir e tendo por base as
diretrizes do Manual de Orientação para Arranjo Institucional de
Órgãos e Entidades do Poder Executivo Federal. Ao final, selecione
a opção que contenha a sequência correta.
( ) É a estrutura de governança. Exerce o papel de liderar e
coordenar as demais partes da estrutura e exercer autoridade
política nas “relações de fronteira”, interagindo com o ambiente
externo em nível institucional. Sua composição é uma decorrência
do modelo de governança que pode ser singular ou colegiado.
( ) Situa- se fora da hierarquia da linha de autoridade. Subsidia
tecnicamente a tomada de decisão.
( ) É o cerne da estrutura e representa os responsáveis pela
implementação da estratégia. É o lócus no qual estão organizados

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os sistemas de trabalho que irão produzir os resultados definidos


pela estratégia.
( ) É a estrutura de coordenação do órgão ou entidade. Sua função
é fazer a estratégia chegar na base e a base chegar na estratégia.
( ) Tem por competência supervisionar e coordenar, no âmbito do
órgão ou entidade, as atividades de organização e modernização
administrativa de planejamento e de orçamento, de contabilidade,
de administração financeira, de administração dos recursos da
informação e informática, de gestão de pessoas e de serviços
gerais.
a) 1 – 3 – 5 – 2 – 4
b) 5 – 3 – 2 – 1 – 4
c) 2 – 3 – 1 – 5 – 4
d) 1 – 3 – 2 – 5 – 4
e) 2 – 3 – 5 – 1 – 4

Nessa questão, basta lembrarmos-nos dos pontos principais de cada


instância dentro da estrutura administrativa do Poder Executivo, conforme
suas competências institucionais. Também é necessário tem em mente o
modelo genérico da arquitetura organizacional de Henry Mintzberg.
De acordo com o que vimos em nossa aula, a alta administração
aponta as diretrizes da organização, com responsabilidade pela
governança. O nível de Assessoria realiza o assessoramento técnico
especializado. O suporte administrativo apoia os processos finalísticos da
organização de diversas formas, dentre elas, a coordenação e supervisão
das suas atividades.
A linha gerencial permite a integração horizontal e a integração
vertical dentro do órgão ou entidade. Por fim, o nível técnico possui o
propósito de por em prática a missão institucional, operacionalizando os
processos finalísticos.
Se vocês atentarem para a letra A, verão que está de acordo com a
figura e com as definições de cada instância organizacional, sendo,
portanto, o gabarito da questão.

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Elementos da Composição das Estruturas a partir dos Eixos


Organizativos

Os cargos efetivos, cargos em comissão e funções comissionadas


são três institutos públicos responsáveis pela composição das estruturas
formais dos órgãos e entidades do Poder Executivo Federal.
A definição de cargo público no Manual seria a de unidade simples
com deveres e poderes a serem expressos por um agente, sendo a sua
investidura dada por meio do repasse de responsabilidades a um agente
público ou outorga autoridades públicas e política no nível do cargo
ocupado.
O Manual relembra que cargo público deve ser criado por meio de
lei na qual estabelecerá a denominação, as atribuições e o padrão de
vencimentos ou remuneração, podendo se dar por duas formas:
provimento efetivo ou provimento em comissão.

Provimento Natureza técnica; Ocupação por meio de


concurso público de provas ou de provas e
Efetivo títulos em caráter definitivo.

Caráter transitório; Livre nomeação e


Provimento exoneração. O artigo 37, inciso V da CF/88,
dispõe que os cargos em comissão serão
em preenchidos por servidores da carreira
(condições e percentuais mínimos previstos em
comissão lei) ou fora dela para exercerem atribuições de
direção, chefia e assessoramento.

Vamos falar um pouco sobre o provimento em comissão: Ele é mais


utilizado no nível da alta administração, na estrutura hierárquica, pois se
observa a necessidade de preenchimentos desses cargos com agentes
com competências gerenciais e de articulação e negociação estratégicas.
E quais as vantagens de separar cargos em comissão para os
servidores da carreira? Conforme o Manual, dentre os benefícios, têm-se:
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a maior retenção de competências dentro da máquina pública e a


consequente profissionalização da autoridade pública, permitindo a
consolidação da burocracia federal e a ininterrupção do emprego das
políticas públicas.
Também se pode considerar como vantagens de servidores de
carreira deter cargos em comissão, o fortalecimento do pacto federativo e
a política de descentralização da ação pública, uma vez que se autoriza a
mobilidade entre servidores dos órgãos da administração pública direta e
das suas entidades vinculadas e entre servidores das três esferas de
Governo.
Dentre exemplos de cargos, temos: Cargo Comissionado de
Direção, Assessoria, Assistência, de Gerência Executiva das agências
reguladoras, Cargo de Direção, das instituições federais de ensino, Cargo
em Comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores – DAS,
Cargo de Natureza Especial.
Além dos cargos já analisados, o Poder Executivo Federal também
compõe as atribuições que servidores exercem sem que haja ligação com
um cargo público. As funções foram listadas no corpo da CF/88, sendo
as seguintes: as exercidas por servidores contratados por tempo
determinado para atender a necessidade temporária de excepcional
interesse público e as de natureza permanente, exercidas
exclusivamente, por servidores ocupantes de cargos efetivos.
Dentre as funções de natureza permanente, o Manual exemplifica
com as Funções Comissionadas Técnicas – FCT. Como o próprio nome diz,
são estritamente ligadas às atividades técnicas (e não às atividades de
direção, chefia ou assessoramento) dos órgãos e entidades do Poder
Executivo Federal, ok?
As FCT, criadas para remunerar a especialidade no exercício da
atividade pública de natureza técnica, não podem ser acumuladas com os
cargos em comissão de Natureza Especial e do Grupo-Direção e
Assessoramento Superiores, nem com as Funções Gratificadas (FG), nem
com as Gratificações de Representação da Presidência da República e nem
com os cargos de Direção e Funções Gratificadas das Instituições Federais
de Ensino Superior, dos Centros Federais de Educação Tecnológica, das
Escolas Agrotécnicas Federais, das Escolas Técnicas Federais e das
Instituições Federais de Ensino Militar.
Como são funções atribuídas aos servidores do Plano Geral de
Cargos do Poder Executivo, do Plano de Classificação de Cargos, da
Carreira da Previdência, da Saúde e do Trabalho ou de planos correlatos,
que não tenham sido estruturados em carreiras, a FCT respeita o princípio
da profissionalização da burocracia.
As FG, mencionadas anteriormente e criadas para remunerar
funções de direção, chefia e assistência intermediária, apresentam-se
em três níveis: FG1, FG2, FG3.

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Por fim, têm-se as funções de confiança. Quando falamos de


cargos em comissão de chefia, direção e assessoramento, de livre
provimento anteriormente, foi mencionado que seriam preenchidos por
servidores da carreira (condições e percentuais mínimos previstos em lei)
ou fora dela, não foi?
Caso sejam atribuídos aos servidores de carreira, serão
caracterizados como função de confiança, ok? Percebam que a
característica de ser transitória fica prejudicada neste caso, isto é, por ser
ocupada por servidor de cargo efetivo, a transitoriedade do cargo em
comissão ou função de confiança fica precária em relação ao provimento
de natureza permanente, não é verdade?

O modelo de organização das estruturas a partir da composição dos


cargos em funções públicas

A organização formal das estruturas do Poder Executivo Federal


pode ser representada graficamente, distribuindo os cargos efetivos,
cargos em comissão, funções gratificadas e funções comissionadas
técnicas, em três eixos, formando um Y invertido, conforme figura abaixo.
Essa organização serve para que haja correta definição dos níveis
adequados de autoridade pública e política, assim como uma alocação
apropriada das funções técnicas, dos cargos em comissão de
assessoramento.

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Figura 5. Modelo de estrutura em Y invertido

No Eixo A, encontram-se a alta administração (autoridades públicas


e política) e seus assessores diretos. Logo, compõe-se por cargos em
comissão de livre provimento.
No Eixo B, localizam-se autoridades públicas de nível intermediário,
aqueles presentes na linha gerencial. Logo, compõe-se pelas cotas de
cargos em comissão destinados aos servidores de carreira.
No Eixo C, encontram-se os servidores especializados, isto é os
pertencentes ao Suporte Administrativo e Nível Técnico-Operacional e das
unidades administrativas instituídas no âmbito do componente Assessoria
relacionado ao sistema de trabalho. Logo, compõe-se pelas FCT.
Por fim, na base do Y invertido (D), encontra-se o corpo
técnico/operacional, ocupada pelo restante dos cargos efetivos.
Desse modo, o modelo de estrutura em Y invertido, busca reduzir
prováveis distorções no emprego dos cargos em comissão de
assessoramento superior, principalmente nos de nível mais baixo.

Orientações para o arranjo do Eixo dos Sistemas de Trabalho

O Manual dispõe diversas orientações sobre modelagens dos Eixos


dos Sistemas de Trabalho, dos componentes de Suporte-Administrativo e

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da Assessoria Eixo do Sistema de Liderança. Vejamos a seguir cada um


deles.

Modelagem do Nível Técnico

Orientação I – O Nível Técnico deve ser ordenado com base


nos sistemas de trabalho - A estrutura da organização deve ser
definida “de baixo para cima”, a partir dos sistemas de trabalho
responsáveis pelos processos finalísticos do órgão ou entidade.

Orientação II – Os sistemas de trabalho devem ser definidos


a partir de um processo de reflexão estratégica da organização –
Em seguida, define-se os macroprocessos e processos organizacionais
essenciais para o cumprimento das competências institucionais, com o
levantamento de todas as partes interessadas.

Orientação III – Os postos de trabalho que compõem os


sistemas de trabalho devem ser desenhados, preferencialmente,
com base no modelo de competências profissionais.
Dentre os fatores a serem observados na definição dos postos de
trabalho têm-se: conhecimentos requeridos para a operacionalização do
processo, incluindo escolaridade e experiência; complexidade das
atividades; responsabilidades por contatos, valores financeiros, assuntos
sigilosos, máquinas e equipamentos; impacto dos erros no exercício da
função; nível de supervisão exercida e requerida; tipo de contribuição ao
cumprimento da missão; demanda física e mental; ambiente de trabalho.

Orientação IV – O melhor critério de grupamento é aquele


que melhor se ajusta às estratégias – Deve se nortear pelos
princípios da eficácia e eficiência da ação pública e pelos objetivos e
estratégias traçados pela organização.

Orientação V – O desenho das unidades administrativas do


Nível Técnico deve observar o nível de complexidade dos
processos institucionais – Quanto mais complexos e diversificados
forem os processos dos órgãos e entidades mais complexa será, também,
a organização de seus sistemas de trabalho – o que vai refletir

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diretamente no formato do seu Nível Técnico.

Orientação VI – Estruturas complexas exigem mecanismos


integradores – Resultando em estruturas com alto grau de
descentralização ou de atomização. Dentre os mecanismos integradores,
têm-se: comitês, grupos ou forças-tarefa, equipes de projeto, gerentes
integradores etc, que garantam a sinergia entre os seus processos
institucionais.

Orientação VII – O ordenamento dos sistemas de trabalho


deve privilegiar a constituição de estruturas enxutas – Resultando
em estruturas mais eficientes, mais ágeis e mais simples de gerenciar.

Orientação VIII – Os processos de trabalho de natureza


temporária não necessitam de estrutura formal - Neste caso, é
preferível instituir comissões ou comitês para sua execução.

Orientação IX – O princípio da desconcentração aplica-se na


organização de sistemas de trabalho que têm atuação local – A
criação das “unidades descentralizadas”, que são órgãos de execução em
nível local, resulta na composição do Nível Técnico da organização.

Orientação X – O princípio da descentralização de processos


de trabalho deve ser aplicado para descongestionar o núcleo
central de atuação do Estado.

Orientação XI – O Nível Técnico é o lócus dos cargos e


funções de natureza técnica - Portanto, seus postos de trabalho devem
caracterizar-se pela composição de cargos efetivos e funções técnicas.

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Modelagem dos componentes de Suporte-Administrativo e Assessoria

Orientação I Os Sistemas de Trabalho dos Componentes Suporte Administrativo e


Assessoria observam as mesmas orientações do grupamento do Nível Técnico.

Orientação II No Poder Executivo Federal, as estruturas de Suporte dos órgãos e entidades


são propícias à padronização e à parametrização
Uma vez que possuem competências semelhantes, com alto grau de similaridade.

Orientação III Nem todos os sistemas de trabalho de Suporte Administrativo e de Assessoria


precisam gerar estruturas formais
H A A
pelo Nível Técnico ou são executadas de indireta sob contrato, como é o caso das atividades
terceirizadas.

Orientação IV No desenho das estruturas dos componentes Suporte Administrativo e


Assessoria é importante observar o princípio da segregação de funções
Evitando-se tanto a direção única quanto a relação funcional entre elas, com o objetivo de evitar
questões de cunho ético.

Figura 6. Modelagem dos componentes de Suporte Administrativo e Assessoria

Vamos ver mais questões deste tema?


8 – (ESAF – MF – ANALISTA – 2013) Acerca das orientações para
o arranjo do eixo dos sistemas de trabalho, contidas no Manual de
Orientação para Arranjo Institucional de Órgãos e Entidades do
Poder Executivo Federal, analise as afirmativas abaixo e
classifique- as como verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final,
assinale a opção que contenha a sequência correta.
( ) A estrutura da organização deve ser definida de cima para
baixo a partir do modelo de governança adotado.
( ) O ordenamento dos sistemas de trabalho deve privilegiar a
constituição de estruturas enxutas.
( ) Os processos de trabalho de natureza temporária também
necessitam de estrutura formal.
( ) O primeiro passo para a definição dos sistemas de trabalho é a
realização de uma reflexão estratégica sobre as competências
institucionais.
( ) Organizações com processos de alta complexidade ou alto nível
de diferenciação tendem a dispor de estruturas com alto grau de

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descentralização ou de atomização.
a) F, V, V, V, F
b) F, V, F, V, V
c) V, F, F, V, V
d) V, F, V, F, F
e) F, V, V, F, V

O primeiro item está errado, pois a estrutura da organização deve


ser definida “de baixo para cima”, a partir dos sistemas de trabalho
responsáveis pelos processos finalísticos do órgão ou entidade.
O segundo item está correto, pois devem ser privilegiadas as
estruturas enxutas, resultando em estruturas mais eficientes, mais ágeis
e mais simples de gerenciar.
O terceiro item está errado, pois os processos de trabalho de
natureza temporária não necessitam de estrutura formal, sendo, neste
caso, preferível instituir comissões ou comitês para sua execução.
O quarto item está correto, pois, conforme orientações para o
arranjo do Eixo dos Sistemas de Trabalho, os sistemas devem ser
definidos a partir de um processo de reflexão estratégica da organização,
a partir da análise do marco-legal que orienta e normatiza a ação de
Governo.
Por fim, o último item também está totalmente correto, conforme
visto em nossa aula. O gabarito, portanto, é letra B.

9 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) A respeito da


modelagem do nível técnico no eixo dos sistemas de trabalho,
assinale a opção que representa a orientação emanada do Manual
de Orientação para Arranjo Institucional de Órgãos e Entidades do
Poder Executivo Federal.
a) Estruturas complexas devem prescindir da integração.
b) O ambiente de trabalho não é fator significativo a ser levado
em conta quando do desenho dos postos de trabalho.
c) O desenho das unidades administrativas do nível técnico deve
observar o nível de complexidade dos processos institucionais.
d) A desconcentração de atribuições decorre exclusivamente das

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necessidades dos sistemas de liderança.


e) No processo de modelagem organizacional, deve ser eleito um
único critério de grupamento para atender à estratégia
organizacional como um todo.

As estruturas complexas não dispensam mecanismos integradores,


para que possam garantir a sinergia entre os seus processos institucionais
como, por exemplo: comitês, grupos ou forças-tarefa, equipes de projeto,
gerentes integradores etc. Dessa forma, a letra A está errada.
A letra B está errada, pois o ambiente de trabalho é um dos fatores
a ser observado no desenho dos postos de trabalho.
Na letra C, a complexidade e a diversificação de processos são
fatores que contribuem para o desenho das unidades administrativas do
Nível Técnico, como observado nos órgãos com diversas funções em sua
competência ou organizações com alto grau de capilaridade no território
nacional. Desse modo, a letra C está correta.
A letra D está errada, pois a desconcentração de atribuições decorre
da análise dos sistemas de trabalho e das necessidades do sistema de
liderança.
Por fim, a letra E está errada, pois há vários critérios de
grupamentos de acordo com as estratégias estabelecidas em um mesmo
órgão ou entidade. Gabarito, portanto, letra C.

10 – (ESAF – MF – ANALISTA – 2013) O sistema de gestão de uma


organização representa o conjunto de funções integradas e
interatuantes que concorrem para o seu sucesso no cumprimento
da sua missão institucional.
Segundo o Manual de Orientação para o Arranjo Institucional de
Órgãos e Entidades do Poder Executivo Federal, são consideradas
funções da gestão, exceto:
a) liderança.
b) cidadãos e sociedade.
c) fiscalização.
d) pessoas.
e) informação e conhecimento.

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O conjunto de sete funções integradas e interatuantes que


concorrem para o sucesso da organização no cumprimento de sua missão
institucional, conforme o Manual, são: Liderança, Estratégias e Planos,
Cidadãos e Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e
Resultados.
Dentre as opções apresentadas pela banca, o único que não é
considerado como função da gestão é a letra C, sendo, portanto, o
gabarito.

11 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) Considerando as


orientações contidas no Manual de Orientação para Arranjo
Institucional de Órgãos e Entidades do Poder Executivo Federal,
analise as afirmativas abaixo, classificando-as em verdadeiras (V)
ou falsas (F) e, ao final, assinale a opção que contenha a
sequência correta.
( ) A estrutura de um órgão ou entidade deve ser desenhada de
forma a atender aos requisitos do sistema de liderança.
( ) O arranjo institucional dos sistemas de trabalho deve garantir
a integração, a coordenação e o controle da ação institucional.
( ) As funções comissionadas técnicas não estão relacionadas às
atividades de direção, chefia ou assessoramento, em nenhum
nível.
a) V, V, V
b) F, F, V
c) V, F, V
d) F, F, F
e) F, V, V

O primeiro item está errado, pois a estrutura de um órgão ou


entidade deve ser desenhada para atender aos requisitos do sistema de
trabalho e não do sistema de liderança.
O segundo item está correto, pois o arranjo visa garantir a
integração, a coordenação e o controle da ação institucional, por meio de
grupamento, resultando em unidades administrativas.

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Por fim o último item também está correto. Pois a FCT realmente
não estão relacionadas às atividades de direção, chefia ou
assessoramento, em nenhum nível, sendo, portanto estritamente ligadas
às atividades técnicas dos órgãos e entidades do Poder Executivo Federal.
O gabarito, portanto, é letra E.

Critérios para a estruturação do Eixo do Sistema de Liderança

Vimos as orientações sobre modelagens para o arranjo do Eixo dos


Sistemas de Trabalho. Vejamos, agora, orientações sobre modelagem
para arranjo do Eixo de Liderança.
Dentre os critérios utilizados para estruturar o Eixo do Sistema de
Liderança tem-se a realização de um adequado desenho da Linha
Gerencial (linha que integra o Nível Técnico e a Alta Administração),
mantendo a estratégia e sem influenciar na flexibilidade e agilidade dos
sistemas de trabalho.

Modelagem da Alta Administração

O Manual apresenta duas orientações quanto à modelagem da Alta


Administração, senão vejamos:

Orientação 1 O modelo de governança colegiada é adequado para


as organizações que coordenam sistemas nacionais de políticas
setoriais.
Como o modelo de governança colegiada autoriza a participação dos principais
atores e das partes interessadas no processo decisório, fica facilitado o
planejamento e a implementação dos projetos setoriais.

Orientação 2 O modelo de governança colegiada é adequado para


organizações responsáveis por políticas públicas de natureza
transversal, que perpassam diversos setores do Governo.
Como o modelo de governança colegiada integra diversos órgãos e entidades por
meio das políticas setoriais, observa-se uma maior integração política e
comprometimento das partes envolvidas.

Figura 7. Modelagem da Alta Administração

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Modelagem da Linha Gerencial

Vejamos agora orientações constantes no Manual sobre a


modelagem da Linha Gerencial.

Orientação 1 – A Linha Gerencial deve ser a menor possível.


A Linha Gerencial não deve ser a menor possível, apenas, como
deve tender a ser eliminada, pois reduz a eficiência do processo, uma vez
que linhas gerenciais extensas geram grandes estruturas organizacionais.
Orientação 2 – O valor agregado da Linha Gerencial é a
integração horizontal e vertical. Há casos, difíceis de serem
avaliados objetivamente, em que os custos da integração superam
seus benefícios.
Orientação 3 – Os Sistemas de Trabalho da Linha Gerencial
observam as mesmas orientações do grupamento do Nível
Técnico.
Orientação 4 – Deve-se evitar superposição de competên-
cias entre as estruturas da Linha Gerencial e as áreas de suporte.
Orientação 5 – Definição de níveis hierárquicos e de graus de
amplitude de comando varia conforme as características da
organização.

Dentre as características, observam-se a natureza da organização, a


cultura organizacional, a tarefa e os estilos gerenciais dos membros da
Alta Administração e das demais autoridades públicas do Nível Técnico e
da própria Linha Gerencial (personograma)
Orientação 6 – O desenho da Linha Gerencial deve considerar
a distribuição espacial das partes que deve integrar.
Para isso, fazem-se necessárias que haja formas de teletrabalho,
integração física e logística entre unidades virtuais e colaborações à
distância.
Orientação 7 – Deve-se evitar a ingerência política no
desenho da Linha Gerencial
Deve evitar a influência política para que não haja desvio do
interesse público.

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Modelagem do Eixo do Sistema de Liderança

Segundo o Manual, “um modelo de gestão adequado, coerente, é


aquele em que o sistema de liderança está estruturado com o objetivo de
promover o alinhamento entre seus elementos essenciais: estratégia e
sistemas de trabalho e os sistemas informacionais”.

Sistemas de Liderança Burocrático-Mecanicista

Os Sistemas de Liderança Burocrático-Mecanicista são ideais para


organizações que realizam atividades de baixa complexidade, com pouca
variabilidade nos processos, com alto número de usuários.
Para que mantenha a eficiência, a modelagem organizacional deve
ser mais rígida, hierarquizada, estável, com quadros funcionais fixos.
Observa-se, nesse Sistema, inclusive, uma padronização maior de
produtos, uma cultura organizacional voltada para disciplina e
impessoalidade, com implementação de rotina programáveis.
Neste modelo de gestão, o sistema de liderança é verticalizado
(derivando mais da autoridade do cargo), com comunicação mais formal e
sistemas de informação centralizados.

Sistemas de Liderança Orgânicos

Pessoal, esse Sistema de Liderança é o contrário do anterior, sendo,


portanto, voltado para organizações com alta complexidade, pluralidade,
com ambientes instáveis.
Para tanto, faz-se necessário ter um desenho mais flexível, com
capacidade de se adaptar rapidamente às variações do contexto para
obter, dessa forma, efetividade.
O ideal de implementação desses Sistemas se faz em organizações
com menores níveis hierárquicos (horizontalizadas), com maior
envolvimento entre a Alta Administração e a base operacional. Isso
porque, nesse tipo de estrutura, devem haver estratégias capazes de
variar conforme apareçam novos cenários.
Logo, os processos de trabalhos observarão menos rotinas para se

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adaptarem melhor às inovações que venham a acontecer.


Características como capacidade de empreender, de iniciativa, e de
sensibilidade são valorizadas pela cultura da organização. Por fim, a
liderança deriva da habilidade de solucionar problemas e lidar com
pessoas e situações difíceis sob pressão.
Para isso, a comunicação deve ser mais informal e em várias
direções, e não na forma verticalizada, como se dá no modelo
mecanicista.
Só um detalhe final. Não foi dito aqui que o modelo mecanicista é
ruim e o orgânico não. O que se observou foi a presença de ambos os
modelos em organizações, com atuação maior do primeiro modelo em
ambientes como produção ou operações e área administrativa e atuação
mais expressiva do segundo modelo em áreas de pesquisa e
desenvolvimento.
Vamos ver como esse tema já foi cobrado em provas de concurso?
12 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) O Manual de
Orientação para Arranjo Institucional de Órgãos e Entidades do
Poder Executivo Federal traz características típicas do modelo
mecanicista de gestão e do modelo de gestão orgânica. Analise
cada característica abaixo relacionada e a classifique em (M)
como típica do modelo mecanicista de gestão e (O) quando for
relativa ao modelo orgânico de gestão. Ao final, assinale a opção
que contenha a sequência correta.
( ) A cultura organizacional tende a destacar valores como
disciplina e impessoalidade.
( ) A liderança emana da capacidade de resolver problemas e lidar
com pessoas e situações difíceis sob pressão.
( ) Os sistemas informacionais são descentralizados e acessíveis a
todos.
( ) Os processos de trabalho são mais rotinizados, programáveis,
regulamentados e autônomos.
a) M / O / O / M
b) M / M / O / O
c) O / O / M / O
d) O / O / O / M
e) M / O / M / O

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Uma cultura organizacional voltada para disciplina e impessoalidade


é característica dos Sistemas de Liderança Burocrático-Mecanicista (M).
A liderança emanar da capacidade de resolver problemas e lidar
com pessoas e situações difíceis sob pressão é derivada dos Sistemas de
Liderança Orgânicos (O).
Os Sistemas de Liderança Orgânicos (O) se apresentam por meio de
sistemas descentralizados, com capacidade de alcance de todos.
Ao contrário do parágrafo anterior, os Sistemas de Liderança
Burocrático-Mecanicista (M) apresentam processos de trabalho
rotinizados, com pouca variabilidade. Dessa forma, o gabarito é letra A.

O Manual também orienta o Poder Executivo Federal na elaboração


de sua Estrutura Regimental, seu Estatuto e Regimento Interno. Os
elementos constitutivos presentes para o arranjo institucional seriam os
seguintes:
a) as competências institucionais estabelecidas por lei, para cada
órgão ou entidade;

b) o conjunto de órgãos internos definidos e estruturados a partir do


desdobramento das competências institucionais;
c) o conjunto de cargos em comissão e funções de confiança
designados para cada unidade organizacional.
A Estrutura Regimental e o Estatuto estabelecem o arranjo
institucional interno. Dentro da estrutura regimental, encontra-se a
estrutura básica dos ministérios, órgãos da Presidência da República e
autarquias. Já a estrutura básica das fundações é apresentada no
estatuto.
O Poder Executivo Federal é estruturado por meio de ministérios e
autarquias e fundações públicas de direito público. O arranjo interno
dessa estrutura se organiza em cargos em comissão e funções de
confiança.
Vejamos, a seguir, quais os componentes da estrutura
organizacional dos ministérios e das autarquias e fundações públicas
conforme o Manual:

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Nos ministérios:
I. órgãos de assistência direta e imediata ao Ministro de Estado, que
incluem o Gabinete, a Secretaria-Executiva e a Consultoria Jurídica;
II. órgãos específicos singulares, responsáveis pelo cumprimento das
competências institucionais;
III. unidades descentralizadas; e
IV. órgãos colegiados.

Nas autarquias e fundações públicas de direito público:


I. órgãos de assistência direta e imediata ao Presidente, que incluem o
Gabinete da Presidência, assessorias e outras estruturas de apoio
técnico ao Presidente;
II. órgãos seccionais, responsáveis pela supervisão das atividades dos
sistemas administrativos do Poder Executivo Federal;
III. órgãos específicos singulares; e
IV. órgãos colegiados.

Figura 8. Componentes da estrutura organizacional dos ministérios e das autarquias e fundações públicas.

Vejamos uma questão sobre o assunto em provas de concurso:


13 – (ESAF – MF – ANALISTA – 2013) Tendo por base o que foi
disposto em lei e considerando os comandos emanados do Manual
de Orientação para o Arranjo Institucional de Órgãos e Entidades
do Poder Executivo Federal, pode-se afirmar que as estruturas
organizacionais dos ministérios contam com os seguintes
componentes, exceto:
a) órgãos de assistência direta e imediata ao ministro de estado,
que incluem, entre outros, o gabinete.
b) órgãos específicos singulares, responsáveis pelo cumprimento
das competências institucionais.
c) órgãos seccionais, responsáveis pela supervisão das atividades
dos sistemas administrativos do poder executivo federal.
d) unidades descentralizadas.
e) órgãos colegiados.

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As estruturas organizacionais dos ministérios contam com os


seguintes componentes: órgãos de assistência direta e imediata ao
Ministro de Estado, que incluem o Gabinete, a Secretaria-Executiva e a
Consultoria Jurídica; órgãos específicos singulares, responsáveis pelo
cumprimento das competências institucionais; unidades descentralizadas;
e órgãos colegiados.
Dentre as opções, a única que não comporta é a letra C, sendo o
gabarito da questão.

Sistemas Estruturantes do Poder Executivo Federal

Continuando a nossa aula, o Manual tratou sobre os Sistemas


Estruturantes do Poder Executivo Federal. Esses sistemas se organizam
conforme as atividades executadas, podendo ser: de pessoal, orçamento,
estatística, administração financeira, contabilidade e auditoria, e serviços
gerais.
Abaixo, vamos ver quais são os Sistemas Estruturantes listados no
Manual.

Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal

Desempenhado pela Controladoria-Geral da União, com o apoio dos


Assessores Especiais de Controle Interno – DAS 102.5 nos Ministérios.
Será composto, também, pelas Secretarias de Controle Interno – CISET
dentro da Casa Civil, da Advocacia-Geral da União, do Ministério das
Relações Exteriores e do Ministério da Defesa.
As entidades da Administração Pública Federal indireta realizarão a
atividade em uma unidade de auditoria interna. Caso não tenham essa
unidade em sua estrutura, o dirigente máximo ficará responsável pela
auditoria interna.

Sistema de Contabilidade Federal

A Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda faz parte


do Sistema de Contabilidade Federal como órgão central. Já as unidades
de gestão interna dos Ministérios e da Advocacia-Geral da União, além do

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órgão de controle interno da Casa Civil, compõem os órgãos setoriais.

Sistema de Administração Financeira Federal

A Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda faz parte


do Sistema de Administração Financeira Federal como órgão central. Já as
unidades de programação financeira dos Ministérios, da Advocacia-Geral
da União, da Vice-Presidência e da Casa Civil da Presidência da República
compõem os órgãos setoriais.

Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal SIPEC

A Secretaria de Recurso Humanos, do Ministério do Planejamento,


Orçamento e Gestão atua como órgão central. Já as Subsecretarias (SAA
ou SPOA), Secretarias de Administração, Diretoria de Gestão, ou outras
unidades específicas de pessoal civil dos Ministérios e dos órgãos da
Presidência da República atuam como órgãos setoriais.
Por fim, os departamentos, Coordenações-Gerais de Gestão de
Pessoas ou outras unidades específicas de pessoal de autarquias e
fundações públicas compõem os órgãos seccionais.

Sistema de Serviços Gerais SISG

A Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério


do Planejamento, Orçamento e Gestão atua como órgão central. Já as
unidades incumbidas especificamente de atividades concernentes ao
SISG, nos Ministérios e órgãos integrantes da Presidência da República
fazem parte dos órgãos setoriais. Por fim, essas unidades nas autarquias
e fundações públicas compõem os órgãos seccionais.

Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática SISP

A Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério


do Planejamento, Orçamento e Gestão integra o SISP como Órgão
Central.
Já os órgãos setoriais são representados pelos titulares das

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unidades de modernização e informática dos Ministérios e da Presidência


da República.
Por fim, os dirigentes dos órgãos que atuam na área de
administração dos recursos de informação e informática, nas autarquias e
fundações públicas compõem Órgãos Seccionais.

Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal

O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão atua como órgão


central. Os órgãos setoriais são representados pelas unidades de
planejamento e orçamento dos Ministérios, da Advocacia-Geral da União,
da Vice-Presidência e da Casa Civil da Presidência da República.
Por último, têm-se os órgãos específicos, que são aqueles
vinculados ou subordinados ao órgão central do Sistema, cujas atividades
estejam direcionadas ao planejamento e orçamento.

Sistema de Correição do Poder Executivo Federal

Esse sistema é integrado pela Corregedoria-Geral da União como


órgão central, pelas unidades específicas de correição junto aos
Ministérios como “unidades setoriais” e pelas unidades específicas de
correição que compõem as estruturas dos Ministérios, autarquias e
fundações públicas como unidades seccionais.

Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal

Fazem parte do Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo


Federal a Comissão de Ética Pública – CEP e as demais Comissões de
Ética e equivalentes nas entidades e órgãos do Poder Executivo Federal.

Vamos ver como esse tema já foi cobrado?


14 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) A Coluna I
abaixo traz alguns dos Sistemas Estruturantes do Poder Executivo
Federal e a Coluna II traz o rol de órgãos que exercem o papel de
órgão central do respectivo sistema.
Correlacione as colunas abaixo e ao final selecione a opção que
contenha a sequência correta para a Coluna II.
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a) 2, 1, 4, 3
b) 3, 1, 4, 2
c) 4, 3, 1, 2
d) 4, 2, 3, 1
e) 1, 3, 2, 4

Questão totalmente decoreba. A banca pediu para associar os


Sistemas Estruturantes com os órgãos que atuam como órgão central. A
sequência correta encontra-se na letra D, sendo o gabarito da questão.

Orientações Técnicas para Elaboração de Estrutura e Regimental e


de Estatuto.

Dando sequencia ao tema Manual de Arranjo Institucional, vejamos


algumas orientações técnicas que subsidiam a elaboração da estrutura
regimental e do estatuto.
Pessoal, esse assunto é muito decoreba, chato mesmo de estudar.
Vou tentar fazer um levantamento dos principais pontos e aqueles que já
caíram em provas, ok?
Dentre as orientações que auxiliam na elaboração da estrutura
regimental e do estatuto, podemos destacar as seguintes:
 Todo órgão ou unidade organizacional subordina-se
hierarquicamente a apenas um órgão ou unidade
organizacional, devendo ter um titular, com cargo em
comissão superior aos demais cargos comissionados a ele
subordinados.

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 As unidades responsáveis pela execução dos processos serão


denominadas de coordenações-gerais.
Falando de cargos, alguns pontos devem ser levados em
consideração. Os cargos em comissão de direção superior (DAS
101) são cargos de direção ou chefia e seus titulares são responsáveis
por processos organizacionais, já os titulares de cargos em
comissão de assessoramento superior (DAS 102) possuem
atribuição de prestar assessoria a titulares de cargos em comissão de
direção superior (DAS 101).
Dessa forma, esses últimos não possuem a responsabilidade sobre
processos organizacionais, e, consequentemente, não detêm cargos a
eles subordinados.
Os titulares de cargos “Diretor de Programa” (DAS 101.5) e
“Gerente de Projeto” (DAS 101.4) não detêm outros cargos a ele
subordinados. O gerente de projeto será necessário sempre que se quiser
fortalecer a capacidade de formulação estratégica.
O detentor do cargo de Secretário-adjunto deverá exercer
atribuições complexas, possuindo amplitude de comando e gerindo
volume de recursos e de beneficiamento. Tanto os titulares de cargos de
adjunto e subsecretário, terão cargos de direção (DAS 101).
Os órgãos da Presidência da República e os ministérios
deverão elaborar as suas propostas de estrutura regimental, e, para
tanto, alguns pontos deverão ser analisados, como, por exemplo:
 Só poderá haver unidades “Gabinete” e “Assessoria” em locais
em que haja assistência direta e imediata ao Ministro de
Estado e ao Secretário-Executivo. No entanto, fica proibido
denominar órgãos ou unidades organizacionais de:
“Presidência”, “Vice-Presidência”, “Diretoria-Adjunta”,
“Direção”, “Chefia”.
 Na mesma linha de raciocínio, para as unidades
descentralizadas, também não é permitido denominar de
“Secretaria”, “Gabinete”, “Secretaria-Executiva”, “Secretaria
de Controle Interno”, “Departamento”, “Diretoria” e
“Coordenação-Geral”.
 Os cargos DAS 102.6 e 102.5 serão disponibilizados apenas
aos assessores especiais de órgãos da Presidência da
República e a Advocacia-Geral da União e de ministro de
estado, respectivamente.

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Da mesma forma, os órgãos ou entidades elaborarão suas


propostas de estrutura que deverão conter, por exemplo, as
competências de todas as unidades organizacionais subordinadas
diretamente ao dirigente máximo do órgão ou entidade.
Por fim, só um decreto dispondo sobre Estrutura Regimental
poderá existir para cada Ministério, órgão da Presidência da
República, ou autarquia federal. Da mesma forma, só poderá haver
um só estatuto para cada fundação. Isso deve ser observado para que
não haja mais de uma estrutura, ocasionando divergências.
No entanto, há uma exceção. Existem órgãos que apresentam
diferenças em suas estruturas daqueles nos quais são subordinados,
como, por exemplo: Agência Brasileira de Inteligência do Gabinete de
Segurança Institucional e os Comandos Militares do Ministério da Defesa.
Nestes casos, poderá haver mais de um decreto de Estrutura Regimental.
Vejamos, agora, uma questão sobre o tema:
15 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) Entre as
orientações técnicas para a elaboração de estrutura regimental e
de estatuto constantes do Manual de Orientação para Arranjo
Institucional de Órgãos e Entidades do Poder Executivo Federal,
constam as seguintes, exceto:
a) todo órgão ou unidade organizacional deverá ter um titular.
b) os cargos em comissão de Direção Superior (DAS 102) são
cargos de direção ou chefia e seus titulares são responsáveis por
processos organizacionais e podem, inclusive, dispor de outros
cargos a eles subordinados.
c) as Coordenações-Gerais são unidades organizacionais
responsáveis pela realização dos processos.
d) o cargo em comissão do titular do órgão ou unidade
organizacional deve ser superior aos demais cargos
comissionados a ele subordinados.
e) os titulares de cargos Diretor de Programa (DAS 101.5) e
Gerente de Projeto (DAS 101.4) não detêm outros cargos a eles
subordinados.

A questão pede o item errado dentro do assunto de orientações

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técnicas para elaboração de estrutura regimental e de estatuto de órgãos


e entidades do Poder Executivo Federal.
A única letra errada é B. De acordo com o Manual de Orientação
para Arranjo Institucional, os cargos em comissão de Direção Superior
(DAS 102) não são responsáveis por processos organizacionais, logo, não
detêm cargos a eles subordinados. O gabarito, portanto, é letra B.

Orientações Técnicas para Elaboração de Regimento Interno.

Depois que for publicada a estrutura regimental (ou estatuto) pelos


órgãos (ou entidades), deverá ser publicado o regimento interno deles.
Aqui, só um regimento interno deverá existir para cada Ministério,
órgão da Presidência da República, autarquia ou fundação que deverá
abranger todas as suas unidades organizacionais.
No regimento interno, as competências de todas as unidades
integrantes da estrutura organizacional do órgão ou entidade serão
detalhadas, não podendo incluir assunto diferente do que foi aprovado
Estrutura Regimental ou Estatuto.
Primeiramente, deverá ser elaborado o projeto de regimento
interno pela área responsável, que nos ministérios é incumbência da
Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração – SPOA ou
da Subsecretaria de Assuntos Administrativos – SAA.
Este projeto será aprovado por meio de uma portaria após ser
constada absoluta consonância com o decreto que tenha acatado a
estrutura regimental ou estatuto, juntamente com um parecer da área
jurídica e o parecer conclusivo de unidade responsável.
Fiquem atentos a um detalhe: Portaria não altera Decreto. Dessa
forma, não se pode corrigir, ampliar ou suprimir conteúdo do decreto por
meio de portaria.
Por último, vejam abaixo que apenas assuntos pertinentes ao órgão
ou entidade deverão ser listados no Regimento Interno, que serão
dispostos em capítulos específicos, conforme gráfico abaixo:

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I. Da Categoria e
III. Das
Finalidade (ou IV. Das Atribuições V. Das Disposições
II. Da Organização; Competências das
competências ou dos Dirigentes; e Gerais;
Unidades;
objetivos);

c)Da designação
a)Da estrutura b)Do
da denominação
organizacional funcionamento
dos titulares

Figura 9. Capítulos específicos que deverão constar no Regimento Interno.

Um dos assuntos do órgão ou entidade que deve ser listado no


Regimento Interno são as atribuições dos dirigentes. Entretanto, nem
todas as atribuições devem estar previstas no Regimento, como aquelas
já definidas em legislação específica:
 autorizar a concessão de diárias;
 instaurar inquéritos administrativos;
 propor designação de servidores para o exercício de funções
comissionadas;
 aplicar punições disciplinares; e
 desempenhar funções que lhe forem delegadas.

Vamos ver mais uma questão deste tema?


16 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) A respeito do
processo de elaboração, aprovação e promulgação do regimento
interno do Ministério do Turismo e de acordo com as orientações
contidas no Manual de Orientação para Arranjo Institucional de
Órgãos e Entidades do Poder Executivo Federal, podemos afirmar
que:
a) não há conexão entre o regimento interno e o decreto que
aprovou a estrutura regimental do respectivo ministério.
b) o regimento interno diz respeito apenas ao gabinete do
ministro e secretaria executiva devendo, sempre, cada unidade
organizacional elaborar o seu próprio regimento.

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c) a portaria ministerial que aprova o regimento interno é o


instrumento adequado para corrigir conteúdo do decreto que
aprova a estrutura regimental.
d) é indispensável relacionar no regimento todas as
atribuições dos dirigentes, inclusive as já definidas em legislação
específica.
e) o parecer da área jurídica é documento indispensável para a
aprovação do projeto de regimento interno pelo Ministro de
Estado competente.

A letra A está errada, pois o regimento interno deverá ser elaborado


em absoluta consonância com o decreto que aprovar a estrutura
regimental ou estatuto.
A letra B está errada, pois haverá um só regimento interno para
cada Ministério, órgão da Presidência da República, autarquia ou
fundação, que deverá abranger todas as suas unidades
organizacionais.
A letra C está errada, pois, conforme o Manual, “a portaria
ministerial que aprovar o regimento interno não é instrumento adequado
para corrigir, ampliar ou suprimir conteúdo do decreto que aprova a
estrutura regimental ou estatuto”. Dessa forma, portaria não altera
decreto.
A letra D está errada, pois é dispensável relacionar as atribuições
de dirigentes já definidas em legislação específica, tais como:
 autorizar a concessão de diárias;
 instaurar inquéritos administrativos;
 propor designação de servidores para o exercício de funções
comissionadas;
 aplicar punições disciplinares; e
 desempenhar funções que lhe forem delegadas.
Por fim, a letra E está correta, pois o parecer da área jurídica é
documento indispensável para a aprovação do projeto de regimento
interno, assim como o texto da portaria que aprovará o regimento interno
e o parecer conclusivo de unidade responsável. O gabarito, portanto, é
letra E.

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Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1 – (ESAF – RFB – AUDITOR – 2012) O Decreto n. 7.478, de 12 de maio


de 2011, criou a Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e
Competitividade – CGDC, do Conselho de governo. É competência desta
Câmara
a) implementar iniciativas no âmbito de políticas de gestão, desem-
penho e competitividade.
b) supervisionar e acompanhar a implementação das decisões adotadas
pelos ministérios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e
implementação de políticas de melhoria da gestão da administração
pública estadual.
d) identificar processos finalísticos e órgãos secundários de atuação para
fortalecer a gestão de resultados na administração pública.
e) prestar assessoramento ao Presidente da República na formulação e
implementação de mecanismos de controle e avaliação da qualidade do
gasto público.

2 – (QUESTÃO PRÓPRIA – 2013) O Ministério do Meio Ambiente gerou o


programa “Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P)”, que busca
a construção de uma nova cultura institucional nos diversos órgãos e
entidades do setor público. Abaixo, temos diversos objetivos da Agenda
Ambiental, com uma exceção. Assinale abaixo a alternativa incorreta.
A) Promover o uso racional dos recursos naturais e a redução de gastos
institucionais.
B) Contribuir para a melhoria da qualidade de vida.
C) Contribuir para revisão dos padrões de produção e consumo e para a
adoção de novos referenciais de sustentabilidade no âmbito da
administração pública.
D) Reduzir o impacto socioambiental negativo direto e indireto
causado pela execução das atividades de caráter administrativo e opera-
cional.
E) Sensibilizar os grandes empresários do agribusiness para as questões
socioambientais.

3 – (QUESTÃO PRÓPRIA – 2013) O Registro de Preços Nacional (RPN) foi


criado pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE),
pensando no aprimoramento da situação das prefeituras e dos estados
que têm dificuldade na compra de materiais e produtos voltados para as

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escolas. Assinale a alternativa que não descreve um dos principais


objetivos desta iniciativa:
A) Controle de qualidade: os produtos passam por verificação em relação
às normas estabelecidas no termo de referência e às normas da
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
B) Multiplicidade de especificações dos materiais, com uma variedade
grande de alternativas para o gestor municipal.
C) Racionalidade processual: atendimento a todo o território nacional com
um único procedimento licitatório.
D) Redução dos preços: a compra centralizada pressiona os preços para
baixo.
E) Transparência e publicidade: uma grande compra gera,
automaticamente, o acompanhamento dos órgãos de controle, das
empresas participantes e da mídia e, por isso, consequentemente, é alvo
também do controle social.

4 – (QUESTÃO PRÓPRIA – 2013) o Portal do Software Público é uma


plataforma que reúne soluções criadas por instituições públicas, cujo uso
independe de licenças. Os objetivos principais do Portal são os seguintes,
exceto:
A) Proporcionar uma opção estratégica do governo federal para reduzir
custos, ampliar a concorrência, gerar empregos e desenvolver o
conhecimento e a inteligência do país na área.
B) Racionalizar a gestão dos recursos de informática, diminuir custos e
atividades redundantes, reaproveitar as soluções existentes e usufruir das
ações cooperadas.
C) Adaptar os softwares proprietários para as necessidades do setor
público, através de uma estratégia de concentração.
D) Obter uma forma de licenciamento e um meio comum capaz de
sustentar o compartilhamento de soluções entre o setor público dos entes
federativos;
E) Incentivar o uso do software, promovendo ações voltadas para o uso
de padrões abertos, o licenciamento livre dos softwares e a formação de
comunidades interessadas no tema.

5 – (QUESTÃO PRÓPRIA – 2013) O portal do Software Público Brasileiro já


se consolidou como um ambiente de compartilhamento de softwares. Isso
resulta em uma gestão de recursos e gastos de informática mais
racionalizada, ampliação de parcerias e reforço da política de software
livre no setor público. Assinale a alternativa que NÃO está entre os
softwares mais utilizados do portal:

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A) e-cidade
B) CACIC
C) i-Educar
D) SAP SCM
E) Ginga

6 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) São fundamentos do


Arranjo Institucional constantes do Manual de Orientação para Arranjo
Institucional de Órgãos e Entidades do Poder Executivo Federal, exceto:
a) integração.
b) agilidade.
c) organização por área de competência.
d) estabilidade e flexibilidade balanceadas.
e) extinção da burocracia pública.

7 – (ESAF – MF – ANALISTA – 2013) A figura abaixo é uma representação


gráfica dos componentes das estruturas do Poder Executivo Federal.

Identifique os componentes posicionados conforme os números de 1 a 5 a


partir das descrições a seguir e tendo por base as diretrizes do Manual de
Orientação para Arranjo Institucional de Órgãos e Entidades do Poder
Executivo Federal. Ao final, selecione a opção que contenha a sequência
correta.

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( ) É a estrutura de governança. Exerce o papel de liderar e coordenar as


demais partes da estrutura e exercer autoridade política nas “relações de
fronteira”, interagindo com o ambiente externo em nível institucional. Sua
composição é uma decorrência do modelo de governança que pode ser
singular ou colegiado.
( ) Situa- se fora da hierarquia da linha de autoridade. Subsidia
tecnicamente a tomada de decisão.
( ) É o cerne da estrutura e representa os responsáveis pela
implementação da estratégia. É o lócus no qual estão organizados os
sistemas de trabalho que irão produzir os resultados definidos pela
estratégia.
( ) É a estrutura de coordenação do órgão ou entidade. Sua função é
fazer a estratégia chegar na base e a base chegar na estratégia.
( ) Tem por competência supervisionar e coordenar, no âmbito do órgão
ou entidade, as atividades de organização e modernização administrativa
de planejamento e de orçamento, de contabilidade, de administração
financeira, de administração dos recursos da informação e informática, de
gestão de pessoas e de serviços gerais.
a) 1 – 3 – 5 – 2 – 4
b) 5 – 3 – 2 – 1 – 4
c) 2 – 3 – 1 – 5 – 4
d) 1 – 3 – 2 – 5 – 4
e) 2 – 3 – 5 – 1 – 4

8 – (ESAF – MF – ANALISTA – 2013) Acerca das orientações para o


arranjo do eixo dos sistemas de trabalho, contidas no Manual de
Orientação para Arranjo Institucional de Órgãos e Entidades do Poder
Executivo Federal, analise as afirmativas abaixo e classifique- as como
verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final, assinale a opção que contenha a
sequência correta.
( ) A estrutura da organização deve ser definida de cima para baixo a
partir do modelo de governança adotado.

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( ) O ordenamento dos sistemas de trabalho deve privilegiar a


constituição de estruturas enxutas.
( ) Os processos de trabalho de natureza temporária também necessitam
de estrutura formal.
( ) O primeiro passo para a definição dos sistemas de trabalho é a
realização de uma reflexão estratégica sobre as competências
institucionais.
( ) Organizações com processos de alta complexidade ou alto nível de
diferenciação tendem a dispor de estruturas com alto grau de
descentralização ou de atomização.
a) F, V, V, V, F
b) F, V, F, V, V
c) V, F, F, V, V
d) V, F, V, F, F
e) F, V, V, F, V

9 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) A respeito da


modelagem do nível técnico no eixo dos sistemas de trabalho, assinale a
opção que representa a orientação emanada do Manual de Orientação
para Arranjo Institucional de Órgãos e Entidades do Poder Executivo
Federal.
a) Estruturas complexas devem prescindir da integração.
b) O ambiente de trabalho não é fator significativo a ser levado em conta
quando do desenho dos postos de trabalho.
c) O desenho das unidades administrativas do nível técnico deve observar
o nível de complexidade dos processos institucionais.
d) A desconcentração de atribuições decorre exclusivamente das
necessidades dos sistemas de liderança.
e) No processo de modelagem organizacional, deve ser eleito um único
critério de grupamento para atender à estratégia organizacional como um
todo.

10 – (ESAF – MF – ANALISTA – 2013) O sistema de gestão de uma


organização representa o conjunto de funções integradas e interatuantes
que concorrem para o seu sucesso no cumprimento da sua missão

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institucional.
Segundo o Manual de Orientação para o Arranjo Institucional de Órgãos e
Entidades do Poder Executivo Federal, são consideradas funções da
gestão, exceto:
a) liderança.
b) cidadãos e sociedade.
c) fiscalização.
d) pessoas.
e) informação e conhecimento.

11 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) Considerando as


orientações contidas no Manual de Orientação para Arranjo Institucional
de Órgãos e Entidades do Poder Executivo Federal, analise as afirmativas
abaixo, classificando-as em verdadeiras (V) ou falsas (F) e, ao final,
assinale a opção que contenha a sequência correta.
( ) A estrutura de um órgão ou entidade deve ser desenhada de forma a
atender aos requisitos do sistema de liderança.
( ) O arranjo institucional dos sistemas de trabalho deve garantir a
integração, a coordenação e o controle da ação institucional.
( ) As funções comissionadas técnicas não estão relacionadas às
atividades de direção, chefia ou assessoramento, em nenhum nível.
a) V, V, V
b) F, F, V
c) V, F, V
d) F, F, F
e) F, V, V

12 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) O Manual de


Orientação para Arranjo Institucional de Órgãos e Entidades do Poder
Executivo Federal traz características típicas do modelo mecanicista de
gestão e do modelo de gestão orgânica. Analise cada característica abaixo
relacionada e a classifique em (M) como típica do modelo mecanicista de
gestão e (O) quando for relativa ao modelo orgânico de gestão. Ao final,
assinale a opção que contenha a sequência correta.

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( ) A cultura organizacional tende a destacar valores como disciplina


e impessoalidade.
( ) A liderança emana da capacidade de resolver problemas e lidar com
pessoas e situações difíceis sob pressão.
( ) Os sistemas informacionais são descentralizados e acessíveis a todos.
( ) Os processos de trabalho são mais rotinizados, programáveis,
regulamentados e autônomos.
a) M / O / O / M
b) M / M / O / O
c) O / O / M / O
d) O / O / O / M
e) M / O / M / O

13 – (ESAF – MF – ANALISTA – 2013) Tendo por base o que foi disposto


em lei e considerando os comandos emanados do Manual de Orientação
para o Arranjo Institucional de Órgãos e Entidades do Poder Executivo
Federal, pode-se afirmar que as estruturas organizacionais dos
ministérios contam com os seguintes componentes, exceto:
a) órgãos de assistência direta e imediata ao ministro de estado, que
incluem, entre outros, o gabinete.
b) órgãos específicos singulares, responsáveis pelo cumprimento das
competências institucionais.
c) órgãos seccionais, responsáveis pela supervisão das atividades dos
sistemas administrativos do poder executivo federal.
d) unidades descentralizadas.
e) órgãos colegiados.

14 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) A Coluna I abaixo traz


alguns dos Sistemas Estruturantes do Poder Executivo Federal e a Coluna
II traz o rol de órgãos que exercem o papel de órgão central do
respectivo sistema.
Correlacione as colunas abaixo e ao final selecione a opção que contenha
a sequência correta para a Coluna II.

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a) 2, 1, 4, 3
b) 3, 1, 4, 2
c) 4, 3, 1, 2
d) 4, 2, 3, 1
e) 1, 3, 2, 4

15 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) Entre as orientações


técnicas para a elaboração de estrutura regimental e de estatuto
constantes do Manual de Orientação para Arranjo Institucional de Órgãos
e Entidades do Poder Executivo Federal, constam as seguintes, exceto:
a) todo órgão ou unidade organizacional deverá ter um titular.
b) os cargos em comissão de Direção Superior (DAS 102) são cargos de
direção ou chefia e seus titulares são responsáveis por processos
organizacionais e podem, inclusive, dispor de outros cargos a eles
subordinados.
c) as Coordenações-Gerais são unidades organizacionais responsáveis
pela realização dos processos.
d) o cargo em comissão do titular do órgão ou unidade organizacional
deve ser superior aos demais cargos comissionados a ele subordinados.
e) os titulares de cargos Diretor de Programa (DAS 101.5) e Gerente de
Projeto (DAS 101.4) não detêm outros cargos a eles subordinados.

16 – (ESAF – MIN. TURISMO – ANALISTA – 2014) A respeito do processo


de elaboração, aprovação e promulgação do regimento interno do
Ministério do Turismo e de acordo com as orientações contidas no Manual
de Orientação para Arranjo Institucional de Órgãos e Entidades do Poder
Executivo Federal, podemos afirmar que:

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a) não há conexão entre o regimento interno e o decreto que aprovou a


estrutura regimental do respectivo ministério.
b) o regimento interno diz respeito apenas ao gabinete do ministro e
secretaria executiva devendo, sempre, cada unidade organizacional
elaborar o seu próprio regimento.
c) a portaria ministerial que aprova o regimento interno é o instrumento
adequado para corrigir conteúdo do decreto que aprova a estrutura
regimental.
d) é indispensável relacionar no regimento todas as atribuições dos
dirigentes, inclusive as já definidas em legislação específica.
e) o parecer da área jurídica é documento indispensável para a aprovação
do projeto de regimento interno pelo Ministro de Estado competente.

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Gabarito

1. E 7. A 13. C
2. E 8. B 14. D
3. B 9. C 15. B
4. C 10. C 16. E
5. D 11. E
6. E 12. A

Bibliografia
Freitas, C., & Meffe, C. (2008). A Produção Compartilhada de
Conhecimento: O Software Público Brasileiro. Informática Pública,
10(2), 37-52.
Ministério da Fazenda e Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão.
(2009). Manual de contabilidade aplicada ao setor público : aplicado
à União, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios :
procedimentos contábeis orçamentários (2° Ed. ed.). Brasília:
Secretaria do Tesouro Nacional.
Ministério do Planejamento, O. e. (2008). Prêmio Nacional da Gestão
Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública –
2008/2009. Brasília.
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2012). Coletânea de
Melhores Práticas de Gestão do Gasto Público. Brasília: MPOG.
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística
e Tecnologia da Informação. (2011). Portal do Software Público
Brasileiro. In: ENAP, Ações premiadas no 16o Concurso Inovação na
Gestão Pública Federal (pp. 31-52). Brasília: ENAP.
Receita Federal do Brasil. (2011). e-Processo – Processo Administrativo
Digital. In: Enap, Ações premiadas no 16o Concurso Inovação na
Gestão Pública Federal (pp. 165-178). Brasília: Enap.
Torres, M. D. (2004). Estado, democracia e administração pública no
Brasil (1° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Valente, M. A. (2011). Marco Legal das Licitações e Compras Sustentáveis
na Administração Pública. Brasilia: Câmara dos Deputados.

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