TOMA DE DECISIONES

La característica esencial de un administrador es que toma decisiones. Para alcanzar determinados

objetivos, debe decidir qué acciones tomar. Todo el quehacer de una empresa – su dirección – se
basa en decisiones y de allí su importancia. La decisión siempre está presente en los diversos
ámbitos de administración de la empresa.

Decidir es un proceso que consiste en elegir o seleccionar una alternativa entre dos o más
posibilidades para determinar una acción. Es el acto síquico y creativo donde el pensamiento y el
conocimiento se asocian para emprender una acción.

Casi todas las decisiones se adoptan en un marco de incertidumbre: el administrador, al decidir,

trabaja con valores futuros que hasta cierto punto son conocidos.

En toda decisión, el administrador efectúa un proceso de evaluación de resultados esperados de la

decisión. Este proceso puede estar basado en la intuición, o bien puede realizarse de una manera
más científica con acopio de antecedentes cuantitativos sobre el problema en cuestión.

Todo depende de las características propias del administrador y del problema que se trate. La
decisión se ve influida por factores personales de quien la adopta. Así, aún cuando los antecedentes
de que se dispone para un problema específico sean los mismos, dos personas no tomarían siempre
la misma decisión. La evaluación y los valores individuales de cada una los llevará a decidir según
su propia opinión y criterio.

Sin embargo, no cabe duda que, mientras mejor y más oportuno sea el acopio de antecedentes,
mejor y más homogénea tenderá a ser la decisión. Una decisión basada fundamentalmente en la
intuición no es necesariamente peor que otra tomada sobre bases más solidas, pero el éxito de la
primera depende del grado en que la persona que decide haya estado inspirada en la correcta
evaluación de una situación dada.

En este sentido, los antecedentes y los métodos de decisión no sustituyen al buen juicio del
administrador, sino que lo complementan. Una decisión adoptada sin datos ni método por una
persona juiciosa puede ser tan nefasta como una decisión tomada a la luz de antecedentes
fidedignos y analizados por un administrador desacertado.

Tenemos que concluir entonces, que la decisión es un proceso de análisis y selección de

alternativas, en el que se amalgaman factores subjetivos (intuición, pensamiento, sensibilidad) con
otros objetivos (antecedentes, análisis, método, experimentación).
 ENTRADAS CONVERSIÓN SALIDAS

ADMINISTRADOR
Problema-Objetivo RESERVAS PROCESO PRINCIPAL
ACUMULADAS
Decisión-Acción
-Información -Relación datos
- Conocimientos - Análisis
Información - Experiencia - Método SECUNDARIA
- Capacidades - Sensibilización
Información

Nueva información – Nuevos problemas – Nuevos objetivos

RETROALIMENTACIÓN

Figura N°1.- Proceso de toma de decisiones como un sistema abierto.

El proceso de toma de decisiones que realiza el administrador se inicia con la captación de un

problema o la determinación de un objetivo, que implican una decisión. En función de ellos, el
administrador extrae o importa del medio la información relevante para la solución del problema o
del análisis de alternativas para implementar el objetivo. La información puede provenir de una
corriente habitual (informes internos, estadísticas, publicaciones, etc.), o bien de una investigación
específica motivada por el problema u objetivo (por ejemplo, una investigación de mercado).

Enseguida comienza el proceso de gestación de la decisión, en que el administrador combina la

información que ha permanecido dentro del sistema como ahorro de energía (sus conocimientos,
experiencia, capacidades, habilidades, etc.) con los nuevos elementos integrados al sistema (el
problema u objetivo y nueva información). Para hacerlo, requiere efectuar un proceso de selección
de la información disponible, clasificar y relacionar los datos, analizar intelectualmente el
problema, formulando diversas alternativas bajo diferentes supuestos (sobre la información que
falta), lo que se llama sensibilización.

En todo este proceso, interviene la habilidad del administrador para combinar las variables
atingentes al problema en cuestión, pero sucede que la capacidad intelectual, cognitiva y analítica
(conceptual) del administrador suele ser insuficiente para llevar a cabo íntegramente dicho proceso,
sin la concurrencia de instrumentos de metodología (como los cuantitativos) y soportes de
procesamiento de datos de un modo veloz y eficiente (como un computador). En consecuencia, el
proceso de toma de decisión requiere de información, capacidades personales e instrumentos de
procesamiento. Dichos instrumentos no sólo se refieren a las máquinas en su sentido físico, sino
también a las instrucciones o programas para operarlas.

Por último, el administrador decide, lo que constituye su corriente de salida principal, que
provocará una acción subsecuente. Pero al hacerlo, también exportará al medio una nueva
información en el sistema. Y esta información, que puede estar indicando un nuevo problema y un
nuevo objetivo, sirve de retroalimentación, volviendo a entrar al sistema como corriente de entrada
para nuevas decisiones, en la medida que sea relevante para ellas.

Ejemplo:

Las ventas de un producto decaen progresivamente a causa del surgimiento exitoso de

competidores. El administrador capta el problema y reúne toda la información que el medio le
proporcione. Digamos que obtiene estadísticas de ventas del producto (fuente interna); estadísticas
de los competidores, si es que las consigue ( fuente externa); datos de costo del producto (interna);
precio y otras variables de la comercialización (publicidad, distribución, características del
producto), tanto del propio como de la competencia; opiniones de los vendedores sobre la
receptividad del producto en el mercado y las razones que a su juicio explican la caída de las ventas;
sondeos de opinión directa a grupos de consumidores habituales; variables macroeconómicas y de
otro orden que se estiman relevantes (nivel de precios, indicadores de ingreso disponible,
importaciones de productos relacionados, etc.)

Con toda esta información, es más difícil determinar aquella de mayor relevancia o incidencia en el
problema y, por otra parte, más tiempo se requiere para obtenerla y procesarla. Esto último grafica
muy bien el fondo de la cuestión: la información cuesta tiempo y dinero y el administrador incurre
en costos para inquirirla y procesarla, debiendo evaluar si la reducción de incertidumbre compensa
dicho costo y la gran complejidad provocada por las interrelaciones de información y por la
eventual contaminación o falencia de la misma.

Entonces el administrador decide el tipo y cantidad de información, la selecciona, formula

supuestos, analiza y plantea alternativas de solución (bajar el precio, invertir en publicidad, reducir
producción, introducir nuevo producto, reemplazar la presentación o envase, elevar comisiones de
venta, etc.) con ellas, evalúa los resultados esperados de cada una bajo diversas opciones (el precio
podría reducirse un 5% o en un 20% y el resultado por cierto será distinto) e inclusive puede
efectuar sensibilizaciones con combinaciones de dos o más soluciones, con todo lo cual el proceso
se hará interminable si no se contara con computadores que permitan procesar rápidamente la
información siguiendo el método de análisis.

Por fin, el administrador, luego del examen comparativo de un alto número de opciones, con la
ayuda inestimable de su computador, decide reforzar la publicidad y reducir el precio en un 5%,
porque éstas dos medidas copulativas maximizan el resultado esperado con la información y los
supuestos efectuados, que se asumen realistas. Pero además, nuestro administrador concluyó que si
con esta solución no se alcanzan el objetivo de revertir la tendencia de las ventas – expresada en
términos de metas cuantitativas – más valdría discontinuar el producto e introducir el nuevo, antes
de intentar otras alternativas, que en la evaluación resultaron más desfavorables que dicha opción
(sus costos variables no alcanzan a ser cubiertos por el precio, con lo que no quedaría margen para
la amortización de los costos fijos, siendo preferible discontinuar el producto y limitar la pérdida de
dichos costos fijos).

La decisión generó un conjunto de nuevas informaciones: algunas quedaron dentro del sistema y
pasaron a engrosar el bagaje de conocimientos del administrador y otras, a través de informes,
retroalimentan el sistema para futuras decisiones.