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Facultad de Humanidades  Liderazgo y Dinámica de Grupos 

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FACULTAD DE HUMANIDADES 

LIDERAZGO Y DINAMICA DE GRUPOS 

PROGRAMA ANALÍTICO 

IDENTIFICACIÓN DE LA ASIGNATURA 

Sigla  :  PSI 320 
Materia  :  Liderazgo y Dinámica de Grupos 
Facultad  :  Humanidades 
Carga Horaria  :  2 HT  4HP 
Nivel  :  Cuarto  Semestre 
Requisito  :  PSI 316 
Vigencia  :  Año 2007

OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA 
Ø  Lograr que los estudiantes asuman un comportamiento enfocado al liderazgo y dominen 
dinámicas grupales que les permitan manejar grupos humanos con éxito 
Ø  Lograr  que  el  participante  confié  en  si  mismo  para  que  desarrollo  un  liderazgo  por 
excelencia 
Ø  Hacer  que  el  participante  logre  su  liderazgo,  desarrollando  sus  potencialidades  y 
capacidades para trabajar en equipo 
Ø  Hacer que el participante desarrolle estrategias para triunfar en el ámbito organizacional, 
con un alto grado de espíritu de servicio a su comunidad 

UNIDAD 1.  NATURALEZA DEL LIDERAZGO 
Lograr que el participante pueda conceptualizar y definir el término y alcance del liderazgo  
1.1.  Definición 
1.2.  Características básicas del líder 

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1.3.  Funciones y capacidades del líder 
1.4.  Dificultades del líder 
1.5.  Mitos sobre el liderazgo 
UNIDAD 2. NUEVOS ENFOQUES EN LIDERAZGO 
Desarrollar las atribuciones de un líder por excelencia 
2.1  Los lideres ante la nueva realidad estratégica 
2.2  Liderazgo en cualquier puesto de trabajo 
2.3  Liderazgo en la propia vida 

UNIDAD 3. ESTRUCTURA Y PROCESOS GRUPALES 
Manejar los conceptos y definiciones sobre el término grupo y sus clasificaciones  
3.1.  Concepto y tipos de grupos 
3.2.  Estatus, rol 
3.3.  Norma y cohesión de grupo 
3.4.  Productividad y rendimiento en grupo 

UNIDAD 4. RELACIONES INTERGRUPALES 
Adquirir habilidades para comprender las relaciones intergrupales  
4.1  Percepciones intergrupales 
4.2  Categorización social 
4.3  Identidad Social 
4.4  Estereotipos grupales 

UNIDAD 5.  DINAMICA DE GRUPOS 
Comprender y aplicar las técnicas de dinámicas grupales  
5.1. Definir y clasificar las técnicas de dinámicas de grupos 
5.2  El rol del coordinador de grupo 
5.3  Técnicas de dinámicas especiales 

UNIDAD 6.  PRINCIPALES CUALIDADES DEL FACILITADOR 
Iniciarse en el dominio de las estrategias de conducción de grupos  
6.1  El problema de la autoridad 
6.2  Las normas del grupo 
6.3  Mecanismos de defensas en los grupos

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6.4  Definiciones de los papeles dentro de un grupo 
6.5  La observación en el proceso grupal 

UNIDAD 7. TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS 
Desarrollar habilidades para el manejo de grupos  
7.1  Dinámicas de animación 
7.2  Dinámica de presentación 
7.3  Dinámica de conocimiento y confianza 
7.4  De estudio y trabajo de temas 
Dinámicas  creativas 

III. METODOLOGIA DE LA ENSEÑANZA APRENDIZAJE 
Exposición del docente (clases magistrales) 
Participación del estudiante en clases a través de preguntas (retroalimentación) 
Después  de  cada  clase,  el  participante  debe  presentar  en  grupo  (exposición)  la  creación  de 
nuevos conocimientos sobre los temas avanzados. 
Realizar debate para reforzar lo avanzado 

IV. ACTIVIDADES ACADÉMICAS 

1.  Análisis y discusión de Casos 
2.  Actividades en base a dinámicas grupales 
3.  Debates 
4.  Exposiciones 

V. SISTEMA DE  EVALUACIÓN 

Materia tipo B. Sistema Modular 
Exámenes  60 pts. 
Actividades Académicas  20 pts. 
Trabajo Final  20 pts. 
TOTAL  100 pts. 

VI. BIBLIOGRAFÍA

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­  ¿Qué es el comportamiento Organizacional?.1er Tomo. 
­  Hernández Juanita. La Consulta 
­  Anello, Eloy y Hernández Juanita. Liderazgo Moral 
­  Chiavenato Idalberto. Administración de recursos humanos. Bogotá Colombia 1988 
­  Summers Irving. Técnicas para ser creativo: Hacia el mejoramiento de las decisiones. 
Academy of Management Review. Abril 1986 
­  Schein  E:  (1986).  La  cultura  empresarial  y  el  liderazgo:  una  visión  dinámica,  plaza  y 
James Editores S:A: Barcelona 
­  Ouchi W. (1982). Teoría Z. Fondo educativo interamericano. México 
­  BENJAMIN FRANKLIN, “Organización de empresas” Mc.Graw Hill, México, 2001 
­  ANELLO, ELOY Y HERNANDES, “Liderazgo Moral” (usar la viñeta ¨–¨ para este titulo)

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ORIENTACIONES METODOLÓGICAS 

1.­INTRODUCCIÓN 
La materia de Liderazgo y dinámicas de grupo se encuentra ubicada en el  cuarto semestre de la 
carrera  de psicología y  tiene una asignación  de  6 créditos,    esta  materia contiene  dos  grandes 
segmentos  de estudio, uno dedicado a todo lo que es el área de liderazgo, incluyendo las nuevas 
teorías  y  funciones  del  líder  y  sobre  todo  el  líder  dentro  de  la  organización,  y  otra  área  de 
conocimiento  también  muy  importante  como  es  el  tema  de  los  grupos  y  las  técnicas  utilizadas 
para facilitar el trabajo de grupos. 

Al  ser  una  materia  muy  práctica  el  área  teórica  se  desarrollará  en  primera  instancia  pero, 
posteriormente  se  pretende  que  el  estudiante  no  solamente  conozca  de  manera  teórica  la 
dinámica de los grupos si no que posteriormente la vivencie personalmente, primero en calidad de 
participante, junto con sus compañeros de estudio, y luego se pretende que en calidad de líder 
aplique las dinámicas aprendidas a un grupo externo a la universidad. 

Esto con el fin de que se interiorice de manera real el conocimiento adquirido en la materia. 

1.1.­Objetivos generales.­ 
§  Uno  de  los  principales  objetivos  de  ésta  materia  es  conseguir  que  los  estudiantes 
asuman  un  comportamiento  enfocado  al  liderazgo  y  dominen  dinámicas  grupales  que  les 
permitan manejar grupos humanos con éxito. 
§  Así también se pretende lograr que el participante confié en si mismo para que desarrollo 
un liderazgo por excelencia. 
§  Hacer que el participante desarrolle estrategias para triunfar en el ámbito organizacional, 
con un alto grado de espíritu de servicio a su comunidad. 
§  Como  es  sabido,  una  de  las  principales  cualidades  personales  requeridas    por  las 
empresas a los profesionales hoy en día es la capacidad de trabajar en equipo es así que, otro 
objetivo  es  hacer  que  el  participante  logre  su  liderazgo,  desarrollando  sus  potencialidades  y 
capacidades para trabajar en equipo.

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2.­ DESARROLLO 

PRIMER ENCUENTRO 
UNIDAD 1.  NATURALEZA DEL LIDERAZGO 
Lograr que el participante pueda conceptualizar y definir el término y alcance del liderazgo  
1.6.  Definición 
1.7.  Características básicas del líder 
1.8.  Funciones y capacidades del líder 
1.9.  Dificultades del líder 
1.10.  Mitos sobre el liderazgo 

UNIDAD 7. TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS 
Desarrollar habilidades para el manejo de grupos  
7.5  Dinámicas de animación 
7.6  Dinámica de presentación 

En  este  primer  encuentro  observaremos  los  conceptos  más  simples  y  definiciones  principales 
sobre el tema del liderazgo, así como también aplicaremos las dinámicas de presentación para 
conocernos mejor. 

Si  apreciamos  el  comportamiento  de  las  colectividades,  ya  sean  grupos  de  animales  o  de 
humanos,  caemos  en  cuenta  que  ese  comportamiento  esta  siempre  regido  por  sus  líderes 
naturales. 

También caeremos en cuenta que en ocasiones nos toca nosotros actuar como líderes y a veces 
desempeñamos bien el papel, y otras lo hacemos mal. 

Es importante analizar este fenómeno, para sacar el mejor provecho de la situación. 

Es  un  hecho  notable  que  los  grupos,  aún  siendo  similares  y  contando  con  material  humano 
semejante, se comportan de manera diferente. 

En  algunos  casos  se  aprecia  que  en  el  grupo  hay  compañerismo,  el  trabajo  es  efectivo  y  se 
disfruta el quehacer comunitario.

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En otras ocasiones se observan rencillas, ineficiencia y desgano. 

¿Qué hace la diferencia? ¿Cuál es la variable que modifica y regula la acción colectiva? 

Esta  variable  es  la  influencia  del  líder,  el  cual  norma  consciente  o  inconscientemente  el 
comportamiento de los demás. 

Debe notarse que en una comunidad, el líder no es necesariamente el jefe, aunque esto sea lo 
más deseable. 

Observando cuidadosamente este tema, caemos rápidamente en cuenta que no es lo mismo ser 
el jefe que ser el líder, actividades que se diferencian notablemente y cuya identidad describimos 
en seguida: 

Las cualidades que identifican al jefe son las siguientes: 
* El poder 
* La costumbre 
* La investidura 
Y las que identifican al líder son: 
* La autoridad moral (a través de una causa común). 
*  El  poder  del  convencimiento  (al  resto  de  la  comunidad  y  a  él  mismo)  de  la  validez  e 
importancia de la causa. 
* El conocimiento y habilidad para lograr los objetivos. 
Cuando  las  cualidades  del  líder  son  atributo  del  jefe,  el  éxito  de  la  misión  está  asegurado, 
cuando esto no se da, el fracaso del grupo es inminente. 

SEGUNDO ENCUENTRO 
UNIDAD 2. NUEVOS ENFOQUES EN LIDERAZGO 
Desarrollar las atribuciones de un líder por excelencia 
2.1  Los lideres ante la nueva realidad estratégica 
2.2  Liderazgo en cualquier puesto de trabajo 
2.3  Liderazgo en la propia vida 

UNIDAD 7. TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS

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Desarrollar habilidades para el manejo de grupos  
7.2.­Dinámicas de animación 

En este segundo encuentro observaremos las nuevas teorías y conceptos sobre el liderazgo, así 
como aplicaremos las dinámicas de animación de grupos para que luego las puedas replicar en 
tus grupos de trabajo. 

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y 
características que el nuevo entorno empresarial demanda de los líderes. Las características que 
he descrito en este trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del 
líder  de  hace  varias  décadas,  cuyo  patrón  se  ajustaba  en  mayor  medida  al  control  y  la 
supervisión. 
A  los  líderes  del  Siglo  21  se  les  exige  una  preparación  diferente  para  poder  atender  las 
necesidades  de  las  organizaciones  modernas.  Conocimiento  de  más  de  un  idioma,  estudios 
universitarios,  conocimientos  de informática  y  capacidad  de  comunicación,  son  algunos  de  los 
aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. 

El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio 
y  dirigir  con  eficiencia  los  destinos  de  la  empresa.  Deberá  ser  estratega,  organizador  y  líder 
preactivo.  Para  poder  organizar  necesita  saber  hacia  donde  va,  cómo  va  a  organizarse,  y  en 
cada etapa saber ser líder. 

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar 
una  organización,  estar  preparado  para  enfrentarlo  y  ser  consciente  de  que  a  medida  que 
avanza  el  tiempo  además  de  presentársele  en  el  camino  herramientas  útiles  para  sobrellevar 
cualquier  adversidad,  aparecen  también  obstáculos  que  opacan  el  panorama.  Es  entonces 
donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que 
dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. 

TERCER ENCUENTRO 
UNIDAD 3. ESTRUCTURA Y PROCESOS GRUPALES 
Manejar los conceptos y definiciones sobre el término grupo y sus clasificaciones  
3.5.  Concepto y tipos de grupos 
3.6.  Estatus, rol

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3.7.  Norma y cohesión de grupo 
3.8.  Productividad y rendimiento en grupo 
UNIDAD 4. RELACIONES INTERGRUPALES 
Adquirir habilidades para comprender las relaciones intergrupales  
4.5  Percepciones intergrupales 
4.6  Categorización social 
4.7  Identidad Social 
4.8  Estereotipos grupales 

UNIDAD 7. TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS 
Desarrollar habilidades para el manejo de grupos  
7.7  Dinámica de conocimiento y confianza 
En  este  tercer  encuentro  abordaremos  la  teoría  referente  a  lo  que  es  un  grupo,  cómo  está 
formado, sus mecanismos de control y aplicaremos las dinámicas de conocimiento y confianza. 

Está comprobado que el trabajo en grupo permite adoptar decisiones, llegar a conclusiones más 


ricas que aquellas que son producto del pensamiento individual, además aumenta la calidad de 
las  decisiones  de  dirección  mediante  la  experiencia  e  inteligencia  colectiva  y  disminuye  la 
incertidumbre y el riesgo a equivocarse en esta toma de decisiones. 

El grupo permite también la creación de hábitos, valores, creencias y el perfeccionamiento de las 


habilidades que permiten lograr cambios en la conducta y dinámica del grupo, en las relaciones 
personales,  permite  intercambiar  conocimientos  y  autor  reflexionar  sobre  su  trabajo  a  las 
personas que lo integran. 

Cabe  resaltar  que  los  grupos  poseen  ciertas  fases  como  son:  la  primera  de  las  fases  es  la 
individualista en donde podemos encontrar un grupo difuso, centrado en el líder que actúa como 
elemento de unión. 

La segunda fase es la denominada de identificación el grupo característico de esta fase es un 
grupo asociativo en el que las personas que lo forman acaban de entender que forman un grupo 
en el cual todos se estiman y en donde se comienza a alcanzar una armonía en las relaciones 
grupales, aunque las interacciones grupales no son fuertes aún. La tercera fase la llamamos de 
integración  en  donde  encontramos  a  un  grupo  cooperativo,  que  ya  ha  aceptado  su  estructura

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grupal, preocupado por sus metas, su rendimiento y fundamentalmente por la conservación del 
grupo al que pertenecen. La fase cuarta denominada de madurez y estabilización hace gala de 
un  equipo  maduro  y  autodirigido  el  cual  se  ha  denominado  colaborador  en  él  sus  miembros 
juegan  sus  verdaderos  roles.  El  trabajo  que  se  realiza  es  caracterizado  como  cooperativo  y 
colaborativo. 

Es  importante  que  logremos  reconocer  el  origen  de  los  grupos  esta  es  en  la  sociedad,  que 
formamos  parte  a  diario  de  diversos  grupos:  familia,  escuela,  comunidad,  clubes,  religiosos, 
donde  la  vía  más  adecuada  para  solucionar  los  problemas  en  grupo  es  trazar  metas  y 
direcciones  comunes  para  que  todos  trabajen  en  un  mismo  sentido.  Donde  existen  2 
clasificaciones sencillas de grupos clasificación A: (primario y secundario) y los de clasificación 
B: (De trabajo, funcionales o de amistad), donde el individuo con su interacción con los miembros 
de  estos  grupos,  van  aprendiendo  habilidades,  actitudes,  etc.  que  se  le  va  sumando  a  su 
desarrollo y crecimiento personal, este efecto de aprendizaje es lo que constituye el papel del 
grupo en la formación de las actitudes, donde es más fácil cambiar las actitudes introduciendo 
cambios en algunas propiedades del grupo que enseñando directamente a los individuos. 

CUARTO ENCUENTRO 
UNIDAD 5.  DINAMICA DE GRUPOS 
Comprender y aplicar las técnicas de dinámicas grupales  
5.1. Definir y clasificar las técnicas de dinámicas de grupos 
5.2  El rol del coordinador de grupo 
5.3  Técnicas de dinámicas especiales 

UNIDAD 6.  PRINCIPALES CUALIDADES DEL FACILITADOR 
Iniciarse en el dominio de las estrategias de conducción de grupos  
6.6  El problema de la autoridad 
6.7  Las normas del grupo 
6.8  Mecanismos de defensas en los grupos 
6.9  Definiciones de los papeles dentro de un grupo 
6.10  La observación en el proceso grupal 

UNIDAD 7. TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS 
Desarrollar habilidades para el manejo de grupos

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7.8  De estudio y trabajo de temas 
7.9  Dinámicas  creativas 
LA unidad 6  no se tomará en cuenta, pues los conceptos ahí contenidos se encuentran 
ubicados de manera implícita en las unidades 3 y 4. 
En la actualidad existen muchos tipos de grupo, sin embargo se pueden resumir en grupos: 
1.  Clasificación A: Grupo (primarios y secundarios) 
2.  Clasificación B: Grupos funcionales, de trabajo, de intereses y amistad. 
En la clasificación tenemos a los llamados grupos primarios el cual es espontáneo, relativamente 
pequeño, definido por motivaciones afectivas que por objetivos de otra índole, aquí sus 
miembros experimentan un gran sentido de solidaridad un Ejemplo sencillo la familia. 
El grupo secundario es un grupo amplio, organizado, con un gran número de personas y menos 
espontáneo aquí la gente se reúne en torno a algún principio, objetivo o norma. 
Ejemplo: clubes, colegios de abogados y empresas. 
En forma relativa tenemos la clasificación B: constituida por un grupo funcional, el cual esta 
determinado por la estructura organizacional y existe una relación superior /subordinado entre 
sus miembros. 
Ejemplo: los profesores de Ingeniería de la UCV. 
Grupos de trabajo o de proyecto: aquellos que se crean para lograr un objetivo en particular y se 
disuelven cuando se alcanza dicho propósito, la vida del grupo son limitados, se le considera 
como grupo formal 
Ejemplo: Obreros que trabajan en la Construcción de un Edificio 

2.2.­BIBLIOGRAFíA COMENTADA 
-  ALVARO , José Luis.  Psicología Social Aplicada Ed. España. Mc. Gra Hill 1994. 
Este  autor  nos  comenta  realiza  una  compilación  de  ensayos  sobre  temas  variados  de  la 
psicología  social,  y  sobre  todo  es  uno  de  los  pocos  que  realiza  de  forma  explícita  un  enfoque 
aplicado  de  la  psicología  social,  desde  esta  perspectiva  se  analizan  temas  como  la  psicología 
social  aplicada  a  América  Latina,  la  psicología  social  aplicada  a  las  organizaciones,  al  ámbito 
legal, escolar, etc., 

-  BARON, R. & BYRNE. D. Psicología Social. Ed. Prentice Hall Iberia 1988 
Estos dos autores nos dan un enfoque muy didáctico y  comprensible acerca de temas como las 
relaciones  ,  el  amor,  etc.También  realiza  una  explicación  de  la  psicología  social  como  ciencia, 
brindando también ejemplos de los métodos utilizados en psicología social  y casos prácticos para

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la mejor comprensión de éstos. 
-  DIAZ Miguel Clemente. Psicología Social. Ed. Eudema 1992 
Quien realiza una  exhaustiva explicación del estrés y sus consecuencias en la vida humana, así 
como las mejores estrategias para su intervención y enfrentamiento. 
También realiza una división de las causas sociales e individuales del estrés. 
-  MORALES J. Francisco. Psicología Social. España. Mc. Gra Hill 1994 
Este autor profundiza en la comprensión de todos los temas anteriormente citados,  aborda las 
temáticas arriba mencionadas, pero con un lenguaje y enfoque distinto, ideal para complementar 
los temas elaborados para los otros autores. 

2.3 MATERIAL EXPLICATIVO 
PRIMER ENCUENTRO 
UNIDAD 1.  NATURALEZA DEL LIDERAZGO 
Lograr que el participante pueda conceptualizar y definir el término y alcance del liderazgo  
Definición 
Características básicas del líder 
Funciones y capacidades del líder 
Dificultades del líder 
Mitos sobre el liderazgo 

UNIDAD 7. TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS 
Desarrollar habilidades para el manejo de grupos  
Dinámicas de presentación 
Dinámica de  animación 

ESTILO DE LIDERAZGO 
LIDER AUTOCRATA 
Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo también tomaré las decisiones, y yo les diré lo que quiero que 
hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré observando cada movimiento". 

LIDER PARTICIPATIVO 
"Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una decisión es mía, pero 
me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que piensan. Les dejaré ayudar en la 
implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido tomada".

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LIDER DE RIENDA SUELTA 
"Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que salga bien. 
Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difíciles 

SEGUNDO ENCUENTRO 
UNIDAD 2. NUEVOS ENFOQUES EN LIDERAZGO 
Desarrollar las atribuciones de un líder por excelencia 
2.1  Los lideres ante la nueva realidad estratégica 
2.2  Liderazgo en cualquier puesto de trabajo 
2.3  Liderazgo en la propia vida 
Liderazgo moral  
Héctor Varas M. Consultor 

La  presente  columna  es  la  tercera  relacionada  con  liderazgo  y  en  esta 
oportunidad  deseo  plantear  un  estilo  de  liderazgo  fundamental,  pero  sí 
relevante para las organizaciones contemporáneas que enfrentan desafíos en 
todos  los  ámbitos  ya  sea  tecnológico,  cultural,  competencia,  proveedores, 
clientes, propietarios, etc. En la que se presentan los riesgos de actuaciones 
que  van  contra  los  intereses  de  la  empresa  tales  como  violación  de 
información secreta de instituciones, fraudes, adquisiciones ilícitas, corrupción, 
etc.  Que  van  acompañadas  con  el  avance  tecnológico  tanto  en  las 
comunicaciones como en las transferencias de información. 
Va  más  allá  de  los  tipos  de  liderazgo  tradicionales  como  el  paternalista, 
manipulador,  democrático,  autoritario  o  pasivo  que  expone  la  literatura,  me 
refiero al moral, aquel que nos permite asentar la confianza al interior de las 
empresas, elevar el compromiso para lograr la misión y visión de éstas, y que 
permite  evitar  el  clima  organizacional  negativo,  las crisis  de  valores,  falta  de 
compromisos, conflictos internos de difícil solución. 
Para  lograr  el  liderazgo  moral  en  la  empresa  es  necesario  procurar  cumplir 
con los siguientes requisitos básicos tanto en la toma de decisiones como en 
la dirección de nuestras actividades empresariales: 
La creencia esencial en la nobleza del ser humano, este aspecto nos conduce 
a  respetar  tanto  a  nuestros  superiores,  pares  y  colaboradores,  lo  que  nos

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Facultad de Humanidades  Liderazgo y Dinámica de Grupos 

traerá  consigo  la  tolerancia  para  respetar  las  diferencias  de  las  diversas 
creencias, pensamientos ideológicos, religiosos, etc. existentes entre nosotros. 
El  liderazgo  orientado  hacia  el  servicio  de  la  organización  y  a  los  diversos 
grupos  de  interés  relacionados  con  la  empresa,  especialmente  clientes, 
colaboradores, propietarios, proveedores, etc. 
Hacer de nuestra actuación una transformación personal y social, el liderazgo 
debe  estar  fundamentado  en  un  cambio  interior  previo  del  líder  para  luego 
llevarlo al grupo que lideramos, de esta forma la ejecución de tareas que se 
desea  motivar  en  los  demás  debe  ser  un reflejo  claro  de  nuestra convicción 
que los logros de ellas es esencial para la empresa. 
La  responsabilidad  moral  de  investigar  y  aplicar  la  verdad,  elemento 
fundamental  para  que  la  toma  de  decisiones  sea  justa,  equitativa  y  que 
beneficie a los interesados de acuerdo a los recursos existentes. 
La trascendencia de nuestras actuaciones como líder en la organización, para 
que sean prácticas y políticas que se puedan continuar aplicando a través de 
la  historia  de  ésta  y  también  de  la  sociedad,  formando  las  bases  de  una 
cultura empresarial que permita obtener el comportamiento organizacional de 
viabilidad y sobrevivencia futura de la empresa. 
El  desarrollo  de  capacidades  tanto  individual  como  la  de  nuestro 
colaboradores, transmitiendo competencias día a día para lograr la efectividad 
organizacional, a través de la consolidación de verdaderos equipos de trabajo 
para la empresa. 

TERCER ENCUENTRO 

UNIDAD 3. ESTRUCTURA Y PROCESOS GRUPALES 
Manejar los conceptos y definiciones sobre el término grupo y sus clasificaciones  
3.9.  Concepto y tipos de grupos 
3.10. Estatus, rol 
3.11. Norma y cohesión de grupo 
3.12. Productividad y rendimiento en grupo 

UNIDAD 4. RELACIONES INTERGRUPALES 
Adquirir habilidades para comprender las relaciones intergrupales

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Facultad de Humanidades  Liderazgo y Dinámica de Grupos 

4.9  Percepciones intergrupales 
4.10  Categorización social 
4.11  Identidad Social 
4.12  Estereotipos grupales 

UNIDAD 7. TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS 
Desarrollar habilidades para el manejo de grupos  
7.10  Dinámica de conocimiento y confianza 

Una  definición  de  grupo  sumamente  amplia  es  la  que  lo  caracteriza  como  a  un  conjunto  de 
objetos (personas, cosas, etc.), de tamaño sin que el valor de este rígidamente determinado. Sin 
embargo el valor no puede ser demasiado grande. 

En el concepto se ha destacado la palabra conjunto, sin embargo el significado de está se refiere 


en la gran mayoría de los casos a muchedumbres, multitudes, masa. 

Según los socio psicólogos KRENCH y CRUTCHFIELD un grupo son dos ó más personas que 
se  hallan  en  relación  psicológica  explícita  entre  sí.  O  sea  que  exista  la  necesidad  de  algún 
género  de  acción  mutua  directa.  Lo  que  se  quiere  destacar  es  que  un  grupo,  como  dijera 
ORTUETA, no es una simple colección de individuos, sino una interrelación de personas con un 
objetivo común. 

El  concepto  de  grupo  esta  muy  relacionado,  con  el  concepto  de  sistema.  Desde  está  óptica 
podemos  decir  que  un  grupo  es  un  conjunto  de  componentes  (miembros)  cuya  interacción 
engendra nuevas cualidades que no poseen los elementos integrantes por separado. 

Cabe  destacar,  que  el  origen  primario  de  los  grupos  es  en  la  sociedad  misma,  la  vía  mas 
adecuada  para  solucionar  los  problemas  en  grupo  es  estableciendo  metas  y  direcciones 
comunes, para que todos trabajemos hacia el mismo sentido. 

CUARTO ENCUENTRO 
UNIDAD 5.  DINAMICA DE GRUPOS 
Comprender y aplicar las técnicas de dinámicas grupales  
5.1. Definir y clasificar las técnicas de dinámicas de grupos

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5.2  El rol del coordinador de grupo 
5.3  Técnicas de dinámicas especiales 

UNIDAD 6.  PRINCIPALES CUALIDADES DEL FACILITADOR 
Iniciarse en el dominio de las estrategias de conducción de grupos  
6.11  El problema de la autoridad 
6.12  Las normas del grupo 
6.13  Mecanismos de defensas en los grupos 
6.14  Definiciones de los papeles dentro de un grupo 
6.15  La observación en el proceso grupal 

TE recuerdo que la unidad 6 no se tomará en cuenta porque los conceptos ahí contenidos se 
encuentran ubicados de manera implícita en las unidades 3 y cuatro. 

2.4.­LA EJEMPLIFICACIÓN 
PRIMER ENCUENTRO 
Lee los siguientes pensamientos  y elabora un comentario de al menos dos párrafos de cada uno 
de ellos. 
§  A la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la emoción. 
§  El líder  ha de convencer y conmover. 
§  No basta con que el líder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser además 
capaz  de actuar 
§  El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado. 
§  Todos  los  jefes  realmente  poderosos  que  he  conocido    poseían  gran  inteligencia, 
disciplina, laboriosidad  e infatigable y arraigada confianza en si mismos. 
§  Les impulsaba un sueño  que les permitía arrastrar a los demás. 
§  Todos miraron más allá del  horizonte, y unos vieron con más claridad que otros. 

SEGUNDO ENCUENTRO 
Elabora  una  lista  de  5  líderes  que  conozcas  y  cuyas  características  coincidan  con  el  tema 
avanzado durante este encuentro­ 
TERCER ENCUENTRO 
Observa la película Madagascar y analiza el trabajo de grupo y los conceptos aprendidos en esta 
materia con esa película.

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CUARTO ENCUENTRO 
Observa  las características  de  la  organización  UPDS  y  analiza  qué  estilo  de  liderazgo  tiene  y 
cómo se manejan los grupos al interior de la organización. 

2.5.­METODOLOGIA A UTILIZAR 
n  La  metodología  a  utilizar  será  la  de  activa­participativa,  en  la  cual  el  discente  toma 
responsabilidad de su aprendizaje, esto significa que se espera que tú como estudiante, llegues 
a cada uno de los encuentros con el material a avanzar ya leído. 
n  Al finalizar cada encuentro se realizará una evaluación escrita sobre lo avanzado con un 
valor de 15 puntos. Los contenidos a avanzar en cada encuentro se encuentran especificados en 
los núcleos temáticos. 
n  Además se debe buscar en la página virtual de la Universidad las tareas semanales que 
dejará tu docente, las cuales tendrán un valor de 5 puntos. 
n  Cada  semana  se  realizarán  4  horas  de  encuentro  virtual  con  tu  docente  mediante  la 
página virtual de la UPDS, ahí puedes preguntar tus dudas referente a los temas a avanzar. 
n  Durante el módulo tu docente te indicará sobre un trabajo final que debes presentar a 
través de la página virtual, el cual tendrá un valor de 20 puntos. 

3 CONCLUSIONES 
3.1.­PREGUNTAS Y EJERCICIOS PARA REALIZAR EN FORMA INDIVIDUAL O COLECTIVA. 
Primer Encuentro: 
Aplicación de técnicas de conocimiento 
a)  Aplicación en aula 
b)  Aplicación fuera de aula con un grupo que tu construyas para tal efecto 
c)  Elaboración de informe de aplicación de la dinámica 

Segundo encuentro: 
Aplicación de técnicas de animación 
d)  Aplicación en aula 
e)  Aplicación fuera de aula con un grupo que tu construyas para tal efecto 
f)  Elaboración de informe de aplicación de la dinámica 

Tercer encuentro 
Aplicación de técnicas de conocimiento y confianza

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g)  Aplicación en aula 


h)  Aplicación fuera de aula con un grupo que tu construyas para tal efecto 
i)  Elaboración de informe de aplicación de la dinámica 

Cuarto encuentro 
Aplicación de técnicas de estudio y trabajo de temas 
j)  Aplicación en aula 
k)  Aplicación fuera de aula con un grupo que tu construyas para tal efecto 
l)  Elaboración de informe de aplicación de la dinámica 

4. GLOSARIO DE TÈRMINOS TÈCNICOS 
Adaptación.  Estado  en  el  que  el  sujeto  establece  una  relación  de  equilibrio  y  carente  de 
conflictos con su ambiente social. 
Adaptación,  síndrome  general  de.  Conjunto  de  síntomas  físicos  y  psíquicos  de  carácter 
negativo que aparecen cuando el sujeto debe enfrentarse a una novedad. 
Afectividad.  Conjunto  de  emociones  y  sentimientos  que  un  individuo  puede  experimentar  a 
través de las distintas situaciones que vive. 
Afectivo, bloqueo. Incapacidad para expresar afectos o emociones, caracterizada a veces por 
un estado de estupor. 
Afecto. Patrón de comportamientos observables que es la expresión de sentimientos (emoción) 
experimentados subjetivamente.  Tristeza,  alegría  y cólera  son  ejemplos  usuales  de  afecto.  Es 
muy  variable  su  expresión  entre  culturas  diferentes  así  como  en  cada  una  de  ellas.  Los 
trastornos del afecto incluyen las siguientes modalidades: 
Aplanado. Ausencia o casi ausencia de cualquier signo de expresión afectiva. 
Agresión  pasiva.  Mecanismo  de  defensa  en  que  el  individuo  muestra  agresividad  hacia  los 
demás de forma indirecta y no asertiva. Existe una máscara externa de abierta sumisión a los 
demás,  detrás  de  la  que  en  realidad  se  esconde  resistencia,  resentimiento  y  hostilidad 
encubiertos. 
Aislamiento afectivo. Es la separación por parte del individuo de las ideas y los sentimientos 
originalmente  asociados  a  ellas.  Se  aparta  del  componente  afectivo  asociado  a  una  idea 
determinada  (p.  ej.,  acontecimiento  traumático),  pero  se  mantiene  apegado  a  sus  elementos 
cognoscitivos (p. ej., detalles descriptivos). 
Angustia.  Un  estado  de  gran  activación  emocional  que  contiene  un  sentimiento  de  miedo  o 
aprehensión. Clínicamente se define como una reacción de miedo ante un peligro inconcreto y

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desconocido.  Se  emplea  también  como  sinónimo  de  ansiedad  o  para  referirse  a  la  expresión 
más extrema de ésta. 
Ansiedad.  Miedo  anticipado  a  padecer  un  daño  o  desgracia  futuros,  acompañada  de  un 
sentimiento de temor o de síntomas somáticos de tensión. 
Ansiógeno. Factor que genera ansiedad. 
Ansiolítico. Fármaco que hace disminuir y desaparecer la ansiedad. 
Apatía del espectador. Es un fenómeno del comportamiento social por el cual el observador de 
una  situación  en  que  una  persona  se  ve  en  dificultades,  muestra  poco  o  ningún  interés  por 
ayudarla. 
Aprendizaje.  Es  un  cambio  permanente  de  la  conducta  de  la  persona  como  resultado  de  la 
experiencia. Se refiere al cambio en la conducta o al potencial de la conducta de un sujeto en 
una  situación  dada,  como  producto  de  sus  repetidas  experiencias  en  dicha  situación.  Este 
cambio  conductual  no  puede  explicarse  en  base  a  las  tendencias  de  respuesta  innatas  del 
individuo,  su  maduración,  o  estados  temporales  (como  la  fatiga,  la  intoxicación  alcohólica,  los 
impulsos, etc.). 
Aprendizaje  cognitivo.  Proceso  activo  por  el que  el sujeto  modifica  su  conducta,  dándole  un 
carácter personal a lo aprendido. 
Aprendizaje de evitación. Conducta por la que se intenta, mediante una acción preventiva, que 
cese un estímulo desagradable o doloroso, anunciado por una señal. 
Aprendizaje de huida. Conducta por la que un sujeto intenta, a través de una acción, que cese 
un estímulo desagradable o doloroso. 
Aprendizaje incidental. El aprendizaje incidental es el que se produce en forma no deliberada y 
sin esfuerzo. 
Aprendizaje  latente.  Modificación  de  la  conducta  que  se  produce  sin  que  exista  motivo 
aparente. No se manifiesta en el acto, sino que se deduce por conductas posteriores. 
Aprendizaje  por  observación.  Aquel  aprendizaje  en  el  cual  un  organismo  copia  o  imita  la 
conducta de otro. También se denomina modelamiento. 
Aprendizaje  verbal.  Es  el  aprendizaje  que  se  produce  cuando  el  contenido  adquirido  por  el 
sujeto consiste en palabras, sílabas sin sentido o conceptos. 
Capacidades. Son aptitudes mentales hipotéticas que permitirían a la mente humana actuar y 
percibir de un modo que trasciende las leyes naturales. 
Carácter. Conjunto de características que distinguen a una persona de otra. 
Cociente  de  inteligencia  (C.  I.).  Es  un  número  índice  resultado  de  la  división  entre  la  edad 
medida por diferentes tests y la edad cronológica. Es una cifra indicadora del nivel de inteligencia

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que  posee  un  individuo  en  relación  con  otros  sujetos  de  su  misma  edad.  El  CI  tiende  a 
permanecer relativamente estable a lo largo del tiempo. 
Cognición. Procesamiento consciente de pensamiento e imágenes. 
Conciencia.  Estructura  de  la  personalidad  en  que  los  fenómenos  psíquicos  son  plenamente 
percibidos y comprendidos por la persona. 
Correlación.  Hay  correlación  entre  dos  variables  cuando  éstas  cambian  de  tal  modo  que  los 
valores que toma una de ellas son, hasta cierto punto, predecibles a partir de los que toma la 
otra. 
Eclecticismo. Es el punto de vista de que conviene apreciar el valor de los conceptos derivados 
de dos o más sistemas de pensamiento o escuelas psicológicas. Un ecléctico no se apresurará a 
rechazar en forma arbitraria cualquier hallazgo o principio por el mero hecho de que no se amolde 
bien a las premisas establecidas desde mucho tiempo atrás 
Estrés.  Cualquier exigencia  que produzca  un  estado de  tensión  en  el  individuo y  que  pida  un 
cambio o adaptación por parte del mismo. 
Estresante  psicosocial.  Cualquier  acontecimiento  o  cambio  vital  que  pueda  asociarse 
temporalmente (y quizá causalmente) al inicio, ocurrencia o exacerbación de un trastorno mental. 
Extinción. Proceso activo durante el cual va disminuyendo gradualmente la probabilidad de que 
se produzca una respuesta condicionada. Puede considerárselo también como el desaprendizaje 
de un hábito. 
Percepción.  Función  psíquica  que  permite  al  organismo,  a  través  de  los  sentidos,  recibir  y 
elaborar las informaciones provenientes del exterior y convertirlas en totalidades organizadas y 
dotadas de significado para el sujeto.

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UNIDAD 1 
NATURALEZA DEL LIDERAZGO 

Lograr que el participante pueda conceptualizar y definir el término y alcance del liderazgo  

1.1.­Definición 
¿Que es el liderazgo? 
Los psicólogos sociales lo definen como el proceso mediante el cual un miembro del grupo (su 
líder)  influye  a  los  otros  miembros  hacia  el  logro  de  objetivos  específicos  grupales.  En  otras 
palabras  el  liderazgo  tiene  que  ver  con  la  influencia;  quien  influye  a  quien  en  los  grupos?. 
Algunos  líderes  son  nombrados  o  elegidos  formalmente,  otros  surgen  de  modo  informal 
conforme interactúa el grupo. Un buen liderazgo a menudo depende de la situación. 

Se  dice  que  los  lideres  son  los  mas  influyentes,  pero  el  liderazgo  como  todas  las  relaciones 
sociales, es reciproco por naturaleza y los lideres son influidos por sus seguidores así como ellos 
también los influyen. 

Los  estudios  revelan  que  muchos  lideres  de  grupos  de  laboratorios,  equipos  de  trabajo  y 
grandes corporaciones exhiben conductas que promueven la influencia de la minoría; generan 
confianza adhiriéndose de manera consistente a sus objetivos y a menudo proyectan un carisma 
de seguridad en si mismos que despierta la lealtad de sus seguidores. 

Los grupos también influyen sobre sus líderes. Un líder que se desvía demasiado de las normas 


de  su  grupo  puede  ser  rechazado.  Los  líderes  inteligentes  por  lo  general  permanecen  con  la 
mayoría y utilizan sus influencias de manera prudente. 

1.2.­Características básicas del líder 
1.2.1.­No  es  lo  mismo  ser  el  jefe  que  ser  el  líder,  actividades  que  se  diferencian 
notablemente y cuya identidad describimos en seguida: 
Las cualidades que identifican al jefe son las siguientes: 
* El poder 
* La costumbre

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* La investidura 
Y las que identifican al líder son: 
* La autoridad moral (a través de una causa común). 
*  El  poder  del  convencimiento  (al  resto  de  la  comunidad  y  a  él  mismo)  de  la  validez  e 
importancia de la causa. 
* El conocimiento y habilidad para lograr los objetivos. 
Cuando  las  cualidades  del  líder  son  atributo  del  jefe,  el  éxito  de  la  misión  está  asegurado, 
cuando esto no se da, el fracaso del grupo es inminente. 
Esta lectura  servirá para ilustrar lo anterior: 

Un pequeño avión bimotor se estrelló en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros aunque ilesos se 
encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios 
días. 

Estando  a  punto  de  desesperar  apareció  un  pastor  en  el  lugar,  quien  se  ofreció  a  llevarlos  al 
poblado  más  próximo.  Durante  horas,  los  accidentados  caminaron  siguiendo  al  cabrero, 
vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar 
de las dificultades de la travesía. 

De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que debían 
seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobús y se fueron. 

En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tenía liderazgo: "El piloto del avión". 
Aunque éste contaba con la investidura (capitán de la nave) y el poder (estaba armado), carecía 
del conocimiento y habilidad necesarios que requería la nueva situación. Ni los pasajeros, ni él 
mismo le daban el don de mando. 

El líder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarse cada cual" y 
tenía  el  conocimiento  para  ello.  En  este  caso,  no  necesitó  utilizar  la  persuasión,  pues  los 
pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida. 

Sin  embargo  el  pastor  pierde  totalmente  el  liderazgo  cuando  los  accidentados  llegan  a  un 
camino. ( ya no era necesario ).

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Esto nos indica que todos los liderazgos son temporales y su permanencia esta limitada por la 
dependencia del grupo al líder. 
1.2.2.­Si  consideramos  el  caso  afortunado,  en  el  que  tanto  la  jefatura  formal  como  el 
liderazgo recaen en la misma persona, encontraremos que en ella se dan las siguientes 
características: 
a) Investidura : Monarca, jefe de estado, presidente del consejo, director, maestro, padre, etc. 
b)Poder : Económico (el sueldo), Coercivo (la policía, conscripción, exámenes, auditorías, etc.). 
c)Autoridad moral (a través de una causa) : La raza, el cielo, la patria, la salud, la cultura, el 
deporte, promover la ecología, la liberación femenina, actividad partidista, etc. 
d)El  poder  del  convencimiento  :  Empleando  la  elocuencia;  a  veces  mediante  eslogans  no 
racionales, postulados dogmáticos y en otras ocasiones (las menos) usando la lógica. 
e) El conocimiento y habilidad para lograr el objetivo : Este aspecto es el más variable de 
todos,  pues  implica  el  conocimiento,  destreza  y  voluntad  del  líder  en  la  consecución  del  fin 
común. 
Habiendo  definido  las  características  del  liderazgo,  debemos  a  continuación  considerar  las 
relaciones entre el líder y su grupo. 

1.2.3.­  Condiciones    indispensables  para  que  el  jefe  imprima  un  liderazgo  eficiente  a  su 
comunidad: 
Las siguientes condiciones son indispensables para que el jefe imprima un liderazgo eficiente a 
su comunidad: 
1.­ Tener brújula : Es necesario que el guía conozca el derrotero a seguir. No hay peor líder 
que aquel que es errático, que cambia las ordenes constantemente, que no es consistente en 
sus acciones, o que se deja influir por las opiniones de los demás, que se altera por el temor o 
por sus propias pasiones. 

Recordemos  que el  pastor  de  la  historia  estaba  bien orientado y  nunca  titubeó  en el  rumbo  a 
seguir. 
2.­  Tener  ejército  :  Nunca  en  la historia  de  la  humanidad,  algún  líder ha  ganado  una  batalla 
peleando  solo.  Para  lograrlo  requiere  de  su  ejército,  y  para  que  este  funcione  necesita  una 
estructura de mandos, (Almirantes, Generales, Brigadieres, Oficiales, Clases y Soldados). 

La mejor manera de destruir tu propio ejército es ignorar la estructura de mandos.

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Interferir en la esfera de acción de los subalternos es nefasto para la acción de grupo. 

El General no debe comunicarse directamente con la tropa, pues eso desmoraliza y anula a los 
oficiales, propiciando la indisciplina y la insubordinación. 

Siempre debemos apoyar a los mandos intermedios, esto crea un clima de seguridad invaluable. 

Por otra parte nunca debes permitir que un subalterno trate con tus iguales o con tu jefe. Esto 
propicia la confusión en el sistema de mandos y anula toda acción efectiva. 

3.­ Fomentar la lealtad 
La única manera de lograr la lealtad de los subordinados, es ofrecer la misma lealtad a ellos. 

Esta virtud compartida se genera con el compromiso del jefe a cada uno de los subordinados (a 
pesar  de  las  diferencias  de  partido,  sexo,  religión,  raza  y  cultura).  Compromiso  que  debe  ser 
similar  de  los  subordinados  con  su  jefe.  Este  compromiso  de  apoyo  y  protección  genera  el 
espíritu de grupo. Espíritu que se ve reforzado por la existencia de una causa común. 

Un  caso  típico  de este  efecto  lo  observamos  en el  comportamiento  de  los  Ejércitos  Alemán  e 
Italiano durante la 2da. Guerra Mundial. 

En  el  primero  de  los  casos,  los  oficiales  y  soldados  se  presentaban  en  el  frente  de  combate 
juntos, comían en los mismos cuarteles y viajaban en los mismos vehículos. La disciplina y la 
dedicación a la causa eran excelentes. 
En el caso del Ejército Italiano, los oficiales recibían un trato privilegiado y poco se exponían a la 
metralla,  creando  una  marcada  distinción  entre  éstos  y  la  tropa.  Los  resultados  fueron 
lamentables. 

4.­ Reglas claras 
Una  pésima  costumbre,  que  anula  toda  acción  de  grupo,  es  cambiar  las  reglas  del  juego  o 
simplemente no definirlas. 

El líder desde el primer instante, debe fijar los límites de acción de sus subordinados, especificar 
claramente qué espera de cada quién y cuáles son las acciones delictivas y sus penas.

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Debe también indicar cuáles son los mecanismos de ascenso dentro de la corporación. 
Cuando  no  se  marcan  las  reglas,  los  subordinados  dedican  demasiado  tiempo  a  especular  o 
imaginar  las  intenciones  del  guía,  resultando  la  acción  del  grupo  en  una  serie  incoherente  de 
movimientos nerviosos e ineficientes. 

Los subordinados deben saber que avanzarán o retrocederán, serán premiados o castigados por 
sus propias acciones y que nunca depende de caerle bien al jefe o de adularlo para progresar en 
la organización. Deben saber que son amos de su propio destino y que la relación causa­ efecto 
es  similar  para  todo  el  mundo.  Es  importante  mencionar  que  el  líder  no  es  el  dueño  de  la 
corporación, sino solo una parte de ella y que debe ser el primero en sujetarse a las reglas del 
juego. 

5.­ Delegar responsabilidades 
Es  común  ver  como  algunos  funcionarios  se  atiborran  de  trabajo,  no  tienen  tiempo  para  sus 
actividades  personales  mientras que  otros  parecen  que  tienen  días  de  48  horas  y además  de 
cumplir sus compromisos de trabajo, les sobra el tiempo para actividades extracurriculares. 

Esto  se  debe  a  que  hay  quienes  saben  delegar  y  quienes  no.  El  delegar  funciones  a  los 
subalternos, es requisito para el éxito de cualquier misión y requiere de los siguiente. 
* Delimitar la esfera de acción de las acciones a ejecutarse. 
* Otorgar autoridad en proporción a las obligaciones delegadas. 
* Aceptar el criterio del subordinado, especialmente en la forma de lograr el objetivo. Siempre y 
cuando esto último se logre. 
* Aceptar los errores que se cometan en el período de aprendizaje, o los que se den como parte 
de la diferencia de criterios entre el jefe y el subordinado. 

Estos errores son un precio muy bajo a pagar a cambio del inmenso aumento de la productividad 
que se da al operar en base a resultados. 

Los errores son necesarios, indispensables para adquirir la madurez y el adiestramiento, pero el 
líder debe estar atento para no permitir errores que pongan en peligro el éxito de la misión 

Por  último,  es  conveniente  reconocer  los  méritos  de  cada  cual.  El  aceptar  los  éxitos  de  los

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subalternos y darlos a conocer, reforzará su autoestima y el espíritu de trabajo. 

6­ Saber distinguir al enemigo 
Esto parece sencillo, pero no lo es. 
A veces el enemigo no esta afuera de la organización, y poderlo distinguir no es cosa fácil, por lo 
que  el  líder  debe  estar  preparado  para  recibir  agravios  de  miembros  de  la  organización, 
especialmente después de terminar su mandato. 
¿ Porque hizo eso fulano, si lo apoyé, siempre lo ayudé ? 

Esta es una pregunta común, al término de una administración. 

Eso es inevitable, pues es muy difícil diferenciar desde arriba al adulador, del buen colaborador. 

Además,  los  envidiosos  son  generalmente cobardes, quienes  esperan  mostrar  su  mezquindad 


cuando ya no hay peligro. 
No olvidemos por otra parte, que la adulación es un gran negocio y que es mas agradable oír 
elogios y buenos augurios, que criticas honestas 
"Cuando dos hombres siempre opinan lo mismo, uno sobra" 

7­ Saber consultar 
Un ejecutivo tiene un problema de carácter eminentemente técnico. 

Forma un comité con sus inmediatos colaboradores y les consulta el asunto. 

Como  éstos  no  están  capacitados  ni  bien  documentados,  le  dan  una  solución  eminentemente 
descabellada. 

El  directivo  se  da cuenta  de  la  situación,  pero se siente  entrampado.  Si  no  acepta  la  solución 
propuesta, los miembros del comité se sentirán ofendidos. Si acepta la propuesta, se cometerá 
un grave error. 

Nunca pidas consejo a los ignorantes. " Cien idiotas no encuentran la verdad mas rápido que un 
puñado de gente preparada".

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Esto  no  quiere  decir  que  el  líder se aleje  de  consultar,  solo  que  debe hacerlo solo  cuando no 
conoce la solución y a las personas indicadas. 
Existe también el vicio del jefe " todólogo" que se siente capacitado para decidir sobre cualquier 
tema, aún en aquellos que se alejan de su esfera de conocimiento. 

Es  un  error  común  en  aquellos  que  el  puesto  les  ha  hecho  perder  la  cabeza,  o  quienes  no 
pueden con su propio ego, vicio que debe ser evitado a toda costa. 

8.­ Sentido de la proporción 
El sentido de la proporción es vital para que el líder pueda ganar las guerras aunque pierda las 
batallas, permitiéndole ser selectivo en sus objetivos. 

Reaccionar ante un problema menor, como una taza de café derramada, errores de ortografía en 
un  reporte,  llegadas  tarde  del  personal,  etc.,  con  la  misma  intensidad  de  la  que  amerita  un 
problema mayor : Explosión atómica, invasión extranjera, quiebra de la bolsa, requerimiento de 
Hacienda, etc.; manifiesta inestabilidad emocional. 

El jefe debe tener una escala de estímulo­respuesta, racional. 

En  este  ámbito  de  acción,  están  las  rencillas  y  rencores  personales,  los  cuales  generalmente 
provienen de pequeñas disputas o conflictos menores que deben pasarse por alto. 

El líder no debe guardar rencor para nadie. El rencor es la fuerza más intensa que mina nuestras 
energías.  Rumiar  los  resentimientos  sólo  nos  hace  perder  el  tiempo,  desgastarnos  y 
confundirnos.  Por  otra  parte,  generalmente  llega  el  momento  en  que  debemos  hacer  causa 
común con nuestros enemigos, y muchas veces éstos se convierten en fieles aliados. 

Se  comenta  que  el  General  Eisenhower  cuando  recibía  una  ofensa  de  alguien,  escribía  su 
nombre en un papel, lo tiraba al cesto de la basura y decía : "El asunto está olvidado". 

Dentro de este sentido de la proporción, se incluye el justo concepto de uno mismo. No hay cosa 
más cómica que el pequeño burócrata con ínfulas de grandeza, o el cacique perdonavidas, que 
nos  hace  recordar  a  los  dictadores  de  las  naciones  pobres,  con  uniformes  de  almirantes  y 
ejércitos raquíticos y flamélicos.

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Es común ver perder la cabeza a algunos jefes, lo cual nulifica su capacidad de liderazgo. 
Debe recordarse que las atenciones y las adulaciones que recibe el jefe no están dirigidas a su 
persona,  sino  al  puesto  que  ocupa,  y  que  en  el  momento  que  lo  abandone,  estas  lisonjas 
terminarán de inmediato. ( Aquinas decía : "Cuando yo era rico era Don Tomás, ahora que soy 
pobre, soy Tomás, nomás" ). 

9.­ Autoridad Moral 
Esta es la condición más importante para ejercer el liderazgo. La calidad moral del líder se da 
por la consistencia entre sus palabras y sus acciones. 

Esta consistencia es vital, hace confiable al líder y le permite en casos extremos apartarse del 
código de valores de la mayoría. 

Durante  la  edad  media  se  consideraba  correcto  que  el  código  moral  de  los  monarcas  fuese 
diferente al de los siervos. Dado ese reconocimiento, el líder no perdía figura ante la comunidad, 
que aceptaba del monarca los comportamientos más licenciosos. 

Por otra parte, hemos notado como algunos líderes espirituales, se desacreditan al comprobarse 
incompatibilidad entre sus predicas y sus acciones. 

Debe tenerse en cuenta que además de esa consistencia es indispensable una congruencia con 
la doctrina de la causa. 

Los líderes pueden permitirse debilidades humanas, pero nunca errores de dogma. 

Llamo errores de dogma a las diferencias con la filosofía de la causa. 

En  las  sociedades  modernas,  los  jefes  de  estado  deben  defender  la  democracia  (aunque  no 
estén  convencidos  de  ella),  los  líderes  agrarios  :  (  Los  beneficios  del  ejido  y  del  esquema 
colectivista ). 

Aunque la realidad y el sentido común nos indique el fracaso de algunos de estos sistemas.

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El dictador cubano : Ha sostenido su máxima " Soy y seguiré siendo marxista hasta el último día 
de mi vida, Sept. 1959". Aunque se observe ahora, la agonía de ese sistema político económico. 
El líder empresarial : Debe defender la libertad de empresa y los beneficios del corporativismo. 

Y el líder religioso : La infalibilidad de su doctrina. Aunque esto vaya en contra del sentido común 
y de toda lógica. 

A nivel más cercano a nosotros, tenemos que recordar que para mantener la influencia moral, 
debemos  sostener  nuestro  código  de  ética,  mismo  que  se  basa  en  nuestra  propia  escala  de 
valores. 

En  este  tópico  debemos  dejar  siempre  clara  nuestra  postura  ética,  definir  nuestra  escala  de 
valores y especificar en que cosas no estamos dispuestos a transigir . 
También debemos dejar claros los postulados de nuestros principios, aunque estos últimos no se 
finquen en análisis racionales. 

10.­ Sabiduría 
Esta  virtud  es  la  más  difícil  de  lograr,  y  a  pesar  de  que  el  hombre  vaya  paulatinamente 
adquiriéndola en base a sus experiencias y descalabros, nunca se llega a obtener plenamente. 

Sin embargo existen algunos aspectos que son relevantes y fáciles de apreciar en la conducta 
de los líderes sabios. 

a)Respeto 
La  mejor  manera  de  destruir  la  buena  relación  entre  el  jefe  y  el  subordinado  es  el  abuso  del 
poder,  que  se  manifiesta  por  reprimendas  en  público,  burlas  o  cualquier  otra  acción  que 
desacredite  la  personalidad  del  subordinado  ante  sus  colegas  o  ante  él  mismo.  Quien  quiera 
mandar en base al escarnio se encontrará solo al poco tiempo, recordemos que "el honor vale 
más que la vida". 

b)Bondad 
El buen líder manifiesta bondad a todos sus subalternos, pues esta convencido de la utilidad de 
estos últimos y conoce sus virtudes y llega a apreciarlos como compañeros del mismo barco.

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Tratar de mandar en base al terror es la peor de las estrategias. 

c)Orgullo 
Esta cualidad del ser humano, ha sido definida tradicionalmente de modo ambiguo, pues a veces 
se le considera un defecto de carácter y otras, una virtud. 
Debemos dejar claro, que en algunos casos, el orgullo forma parte de un sentimiento noble, que 
emana de la autoestima y la evaluación racional y equilibrada de uno mismo. En este caso, el 
orgullo se confunde con la búsqueda de la perfección y la defensa del honor, por lo que debe 
considerarse como una virtud. 

Sin embargo en muchos casos, el orgullo se finca en conceptos sin fundamento, en la sensación 
de superioridad sobre los demás, en la evaluación errónea de nuestra propia fuerza y capacidad 
o en una simple vanidad, nacida de la visión distorsionada de nuestro ego. 

En este caso, el orgullo es un vicio difícil de erradicar y es uno de los más nefastos componentes 
del carácter de algunos líderes, quienes toman decisiones equivocadas y que hunden al grupo y 
destruyen la posibilidad de éxito de la causa, para sanar un orgullo herido o satisfacer un ego 
insaciable. 
En  este caso  típico,  se  incluyen  muchos  estadistas  que  iniciaron  grandes guerras,  solo con el 
afán de satisfacer su orgullo distorsionado. 

El líder debe echar por la borda esta vanidad pueril y perdonar y olvidar las ofensas y burlas de 
sus  subalternos,  sus  enemigos  o  de  quienes  lo  rodean,  dando  así  una  imagen  de  confianza, 
tranquilidad y magnanimidad. 

d)Valor  
El  líder  debe  ser  el  primero  en  afrontar  los  riesgos  de  las  empresas.  Esto  hace  que  sus 
seguidores  se  sientan  protegidos  y  alentados.  La  autoestima  del  líder  es  un  elemento 
indispensable para afrontar los peligros. 

e)Visión Universal  
Frecuentemente  los  líderes  pierden  la  visión  que  distingue  al  medio  de  los  fines.  Después  de 
trabajar arduamente por un objetivo confunden el fin con los medios y pretenden eternizarse en 
causas obsoletas y caducas.

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Este caso se presenta como típico en las acciones partidistas zelotas, mismas que se perpetúan 
independiente de los fines que se persiguen. 

Sucede lo mismo con clubes de servicio y las causas de filantropía que olvidan al hombre como 
objeto filial y se concentran en los procedimientos, reuniones y asambleas, ajenas en todo a la 
causa inicial. 

Es  importante  reconocer  que  una  vez  logrado  el  objetivo  o  cumplido  el  plazo  del  mandato, 
desaparece  la  necesidad  del  guía  y  es  el  momento  de  despedirse  graciosamente  y  buscar 
nuevos horizontes, recordemos que : 

11.­ Confianza y Seguridad en uno mismo 
Nadie puede guiar a un grupo eficientemente sin contar con esa virtud, virtud que nos permite 
apartarnos de lo establecido y buscar nuevos derroteros. Que nos permite sentir la seguridad en 
nuestras acciones, sin tener que buscar el consenso y la aprobación de los demás. 

Existen  durante  la  vida  de  los  hombres,  tiempos  difíciles,  cuando  se  deben  sostener  posturas 
firmes a pesar de la opinión generalizada en sentido contrario. 

Es  en  ese  momento,  que  se  requiere  de  la  fuerza  de  voluntad  y  de  carácter  decidido, 
condiciones  que solo nacen  de  la  autoestima  y  del conocimiento  de  la  fuerza  del espíritu.  Sin 
líderes de esa naturaleza, nunca se hubiese descubierto el nuevo mundo ni se hubiesen logrado 
las hazañas y avances de los tiempos modernos. 

Esa  virtud  viril  solo  nace  del  pleno  conocimiento  de  nuestra  posición  en  el  universo  y  la 
aceptación del lugar y circunstancias que la divina providencia nos ha fijado. 

Tener la fuerza moral de decir no al establecimiento, de romper las ataduras de la costumbre y la 
tradición  y  aceptar  nuestras  propias  decisiones,  sin  doblegarnos ante  las  gratuitas opiniones y 
los augurios de quienes nos rodean, requiere coraje. 

Ese coraje, forma parte de la esencia del líder y se enraíza en lo más profundo de su espíritu, 
integrándose con su misma fuerza instintiva.

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El  valor  de  buscar  el  conocimiento,  sin  recurrir  a  la  autoridad  y  al  dogma,  sino  a  través  del 
raciocinio y la experimentación . El poder negar errores pasados, aun en contra de la tradición y 
la opinión mayoritaria, forma parte esencial de las virtudes del líder. 

El valor de poder comunicarse con uno mismo y con Dios, sin tener que recurrir a intermediarios, 
es  el  don  de  los  privilegiados,  el  genio  del  innovador,  que  puede  estar  en  contacto  con  el 
inmenso océano de la verdad, pues Dios solo manifiesta su designio a los valientes. 

1.3.­Funciones y capacidades del líder 
Son tres las funciones en el que el líder debe ser un experto: 

1.  Dirigir equipos de trabajo 
2.  Preparar a otros en el trabajo 
3.  Asesorar 

1.  Dirigir equipos de trabajo: 
Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a todos una 
oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas, lidiar con la diversidad cultural, 
resumir el debate y cristalizar el consenso. 

a)Planificación de la agenda 
Una agenda es el perfil de los temas que necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo. Deberá 
ser entregada con anticipación para que los miembros se prepares para la junta de trabajo, esta 
incluye por lo general los temas a tratarse y que están por resolver en un conflicto o discusión. 

b)Ofrecer a todos la oportunidad de participar 
El líder debe asumir que todos los miembros del grupo tiene algo con lo que puedan contribuir. 
Como consecuencia puede que tenga que mantener controlados a algunos miembros y tendrá 
que invitar a los que estén renuentes a debatir. Lograr el equilibrio es una prueba de liderazgo. 

c)Formular preguntas adecuadas 
Una de las herramientas más efectivas del liderazgo es la capacidad de interrogar de manera 
apropiada. Esta habilidad requiere de saber que tipo de preguntas hacer y en que momento. Los

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dos tipos de preguntas mas efectivas son aquellas que solicitan información de apoyo y aquellas 
otras que son completamente abiertas y que les dan a los miembros una total libertad de 
respuesta. Saber cuando formular las preguntas en igual de importante. Se deberá hacer 
preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los problemas interpersonales. 

d)Lidiar con la diversidad cultural 
Es importante para un líder reconocer y aceptar las diferencias dentro del grupo. Antes de que 
un grupo con diferencias culturales importantes pueda funcionar de manera eficaz, es importante 
que todos los miembros reconozcan tales diferencias y que estén dispuestos a tratar de 
funcionar a pesar de ellas. 

d)Resumir y cristalizar el consenso 
Durante el debate los individuos pueden sacar muchas conclusiones que se relacionan con los 
puntos de la agenda. Algunas serán compatibles otras serán contradictorias. Es responsabilidad 
del líder señalar las conclusiones intermedias al resumir lo que se ha dicho y el subrayar las 
áreas de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar el consenso. 

2.  Preparar a otros para el trabajo 
Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las oportunidades para 
perfeccionar su desempeño. Un buen preparador observa lo que la gente hace, le muestra los 
problema o ineficiencias de sus métodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a 
utilizarlos de una manera efectiva. 

a)  Un preparador eficaz es un experto de la técnica y un observados agudo. No se podrá 
ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la forma correcta y más eficiente de 
representar un comportamiento en particular. 
b)  Un líder eficaz analiza y suministra sugerencias específicas para el mejoramiento. Algunas 
personas son buenas observadoras, pero en realidad no saben lo que necesita el empleo para 
mejorar. 
c)  Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solución de un problema. Un 
preparador eficaz le ayuda a la gente a perfeccionar su desempeño si crea un medio ambiente 
positivo para la resolución de los problemas. 
3.  Asesorar 
La asesoría es el debate de un problema emocional con otra persona para poder resolverlo y

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ayudar al otro mejor con el mismo. La gente experimenta una variedad de problemas que se 
afectan a sus vidas de una manera general y en particular su desempeño en el trabajo, es 
necesario entonces demostrar nuestro liderazgo por medio de la asesoría. Los asesores 
efectivos mantienen la intimidad, escuchan de una manera atenta y solidaria los sentimientos y 
las circunstancias de los demás, y les ayudan a determinar lo que tienen que hacer, lo cual 
incluye la búsqueda de ayuda profesional. 

a)  Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi ninguna circunstancia los 
consejeros efectivos no le dicen a nadie más los problemas personales de otras personas. 
b)  Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los demás. La buena asesoría 
empieza con un oído atento 
c)  Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para encontrar ayuda. En ocasiones lo mejor 
que un buen líder puede hacer es sugerir que las personas se pueden beneficiar de la ayuda 
profesional en sus problemas particular. 

1.2.4.­Mitos sobre el liderazgo 
El proceso de comprender el liderazgo comienza eliminando tres mitos sobre el liderazgo. Estos 
mitos  son  fatales,  ya  que si  los  tomamos  como  ciertos  inmediatamente  nos  excluiremos de  la 
lista de candidatos a líderes. Lo que es peor aún, los mitos sobre el liderazgo si son aceptados 
inhiben el desarrollo de líderes en potencia. 
Existen tres mitos : 
a) Los líderes nacen, no se hacen. 
b) Líder ahora, líder para siempre. 
c) Los líderes son más emocionales que los demás. 
Hagamos algunas consideraciones sobre ellos: 

a)Primer mito 
Este  mito  parte  del  supuesto  que  los  líderes  tienen  algún  "gen  del  liderazgo",  la  historia  ha 
enfatizado  este  concepto  de  los  Superhombres.  Es  el  individuo  que  reúne  fuerza,  valentía, 
sabiduría y atractivo físico. El Rey Arturo, El Cid, Alejandro Magno serían algunos de ellos. Este 
mito es peligroso cuando se aplica a líderes de empresas y de otras negociaciones. 

Algo que hemos aprendido en la práctica es que muchos de los líderes de hoy en las empresas, 
lejos de ser naturales, tuvieron que aprender a liderar con frecuencia a través de ensayo y error.

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Los líderes resultan ser gente parecida a nosotros pero con la diferencia de que han desarrollado 
habilidades  para  el  liderazgo.  Si  usted  siente  que  no  nació  con  todas  las  habilidades  no  se 
preocupe, puede aprender. 

b)Segundo mito 
Cuando creemos en la posibilidad de que todos tenemos potencial para el liderazgo, creamos un 
clima en el cual pueden surgir los mejores líderes. 

c)Tercer mito 
El mito de la intensidad se manifiesta con la idea de que los líderes sienten con más amplitud y 
relevancia que el resto de las personas. Una de las falsas nociones del liderazgo sostiene que el 
líder es más seguro que los demás, otra sugiere que el líder es más optimista que otros o que es 
más explosivo y vehemente con relación a sus opiniones y creencias. 

Los  líderes  no  necesitan  una  sola  fachada  emocional  (ira,  confianza,  optimismo),  los  líderes 
sienten de muchas formas en diversos momentos y deben expresarlo 

1.2.5.­Estilos de liderazgo 
Los  líderes  han  mostrado  muchos  enfoques  diferentes  respecto  a  como  cumplen  con  sus 
responsabilidades  en  relación  con  sus  seguidores.  El  enfoque  más  común  para  analizar  el 
comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. 

Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades 
que  desee  que  sus  superiores  acepten  y  su  compromiso  filosófico  hacia  la  realización  y 
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. 

Se  han  usado  muchos  términos  para  definir  los  estilos  de  liderazgo,  pero  tal  vez  el  más 
importante  ha  sido  la  descripción  de  los  tres  estilos  básicos:  el  líder  autócrata,  el  líder 
participativo y el líder de rienda suelta. 

a).­El líder autócrata 
Asume  toda  la  responsabilidad  de  la  toma  de  decisiones,  inicia  las  acciones,  dirige,  motiva  y 
controla  al  subalterno.  La  decisión  y  la  gula  se  centralizan  en  el  líder.  Puede  considerar  que 
solamente  él  es  competente  y  capaz  de  tomar  decisiones  importantes,  puede  sentir  que  sus

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subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una 
sólida  posición  de  fuerza  y  control.  La  respuesta  pedida  a  los  subalternos  es  la  obediencia  y 
adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos 
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. 

b)El líder participativo 
Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y 
señala  directrices  específicas  a  sus  subalternos  pero  consulta  sus  ideas  y  opiniones  sobre 
muchas  decisiones  que  les  incumben.  Si  deseas  ser  un  líder  participativo  eficaz,  escucha  y 
analiza  seriamente  las  ideas  de  tus  subalternos  y  acepta  sus  contribuciones  siempre  que  sea 
posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que 
sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. 

·  Impulsa  también  a  sus  subalternos  a  incrementar  su  capacidad  de  auto  control  y  los 
insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a 
sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos 
de importancia sigue en sus manos. 

c)El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal 


Mediante  este  estilo  de  liderazgo,  el  líder  delega  en  sus  subalternos  la  autoridad  para  tomar 
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo 
hagan con tal de que se haga bien". 

Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y 
control.  Excepto  por  la  estipulación  de  un  número  mínimo  de  reglas,  este  estilo  de  liderazgo, 
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene 
que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. 

d)Liderazgo transformador 
Los  lideres  transformadores  o  carismáticos  son  personas  que  trasforman  la  realidad  social, 
política o económica y parecen poseer habilidades especiales que los hacen idóneos para esta 
tarea, estos lideres son los que inducen grandes niveles de lealtad respeto y admiración entre 
sus seguidores  proponiendo visiones inspiradoras y a través de otras diversas técnicas , este 
tipo  de  liderazgo  es  definitivamente  un  arma  de  doble  filo,  puede  ser  utilizado  para  promover

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cambios sociales beneficiosos, coherentes con los principios morales y los valores éticos y para 
propósitos egoístas, ilegales e inmorales. La diferencia descansa en la conciencia personal y  el 
código moral de la persona que lo maneja. 

1.2.5.3.­Los 7 estilos de liderazgo en la empresa 

Producto  de  las  enseñanzas  de  los  últimos  meses  me  puse a  investigar  información sobre 
estilos de liderazgo ya que aprender a identificar tu propio estilo así como el de los demás 
nos  permite  reconocer  fortalezas,  debilidades  y  entender  mejor  como  manejarnos  en  un 
grupo de este tipo. En definitiva lo que emociona es saber dónde estoy y hasta donde quiero 
llegar en estos aspectos. 
Los siete estilos de liderazgo son: 
a)El profeta (es un generador de ideas) 
Es  el  visionario  que  rompe  moldes y  concentra sus  energías  en  ideas  innovadoras  que por  lo 
general acaban en el nacimiento de una nueva empresa. Sus características son: 
·  Es sumamente proactivo 
·  No escucha a los demás por tener muy fijas sus metas y objetivos 
·  Empieza su trabajo con un objetivo en mente 
·  Le gusta el cambio y la innovación 
·  Corre muchos riesgos 
·  Posee ideas visionarias y de largo alcance 
·  Está dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energía con tal de ver triunfar 
sus ideas 
·  Tiene  la  costumbre  de  aislarse  durante  largos  periodos  de  tiempo  para  dedicarse  a 
perfeccionar sus ideas 
·  Los demás lo consideran un poco diferente o loco 
·  Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian 

bEl bárbaro (no se detiene por nada) 
Es el que domina la crisis, el conquistador que no le importan los medios, alcanza su objetivo a 
como dé lugar. Sus características son: 
·  Es sumamente Proactivo 
·  Empieza a trabajar con un objetivo en mente 
·  No escucha a los demás

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·  Se siente a gusto y con plena autoridad cuando toma decisiones 
·  Es amigo de la acción y tiene poca paciencia cuando se trata de administrar 
·  Se le acusa de ser autoritario 
·  Tiene sensación de urgencia y crisis 
c)El constructor y explorador (hace crecer a la empresa) 
Es el que desarrolla los sistemas y las estructuras para el crecimiento de cualquier organización, 
pasan del orden o a la colaboración y trabajo en equipo. Sus características son: 
·  Disfruta con el trabajo verdadero de su empresa 
·  Le gusta que se mida el resultado de su trabajo 
·  Escucha antes de ser escuchado 
·  Pone en práctica el modelo: ganar­ganar 
·  Es un comunicador convincente y entusiasta 
·  Opina que su empresa debería dedicar un esfuerzo mayor para su expansión 
·  Le gusta tomar las decisiones con prontitud, actuar y ver los resultados enseguida 
·  No le gustan las comisiones ni perder el tiempo sentado hablando 
·  Considera que su compañía padece un exceso de papeleo 
d)El administrador (no le importa el crecimiento) 
Es el que defiende el territorio ganado, acaba con la innovación al implantar sistemas rígidos de 
control. Sus características son: 
·  Se  considera  un  experto  en  procedimientos,  procesos  y  sistemas  de  dirección 
empresarial 
·  Tiene como prioridades máximas el orden, la coherencia y la actuación armoniosa 
·  Dedica más tiempo a estudiar lo ocurrido, según se refleja en los informes financieros, 
por ejemplo, que al futuro crecimiento en productos, servicios o clientes 
·  No es Proactivo 
·  No tiene a la Calidad como un concepto fundamental en el desarrollo de la empresa. 
e)El burócrata (le fascinan los papeles) 
Es  el  que  acaba  totalmente  la  creatividad  y  acarrea  la  merma  de  la  expansión.  Sus 
características son: 
·  Pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones donde se analiza lo que ya sucedió o 
debería haber sucedido 
·  No consigue recordar cuándo fue la última vez que intervino en el desarrollo de un nuevo 
producto o servicio 
·  Opina que son controles más estrictos lo que se necesita para resolver la mayor parte de

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los problemas de su organización 
·  Pasa  más  tiempo  atendiendo  a  sus  jefes  que  a  las  ejecutivos  de  venta  y  jefes  de 
producción 
·  Le preocupa más lo que opinen de él y de su compañía los grandes analistas que sus 
propios clientes 
·  Piensa que las estructuras son más importantes que los recursos humanos 
·  Le gusta centralizar el poder 
·  Impone decisiones 
·  Se va por el exceso de especialización 
·  No es nada proactivo 
·  No le gusta el cambio ni la innovación 
f)El aristócrata (mata negocio) 
Es el que hereda la riqueza y desintegra la empresa. Sus características son: 
·  Dedica  la  mayor  parte  de  su  tiempo  a  los  asuntos  financieros,  a  la  planificación 
estratégica y a reestructurar la organización, pero no a quienes producen o venden el producto 
·  Tiene un despacho lujoso, decorado con obras de arte y pasa mucho tiempo en lujosas 
reuniones sociales 
·  Cree  que  sólo  él  y  un  pequeño  círculo  de  consejeros  son  capaces  de  comprender  la 
estrategia de la empresa 
·  No escucha a los demás 
·  No es proactivo 
g)El sinergista 
Mantiene el equilibrio, toma las mejores características de los primero cuatro y unifica criterios 
para el desarrollo y crecimiento de la organización. El Sinergista o líder sinérgico es el que se ha 
librado de sus tendencias condicionadas hacia un estilo, y ha asimilado los estilos de liderazgo 
diferentes que la compañía necesita a medida que recorre su ciclo vital. En las organizaciones 
maduras mejor dirigidas, hay sinergismo. Consiste en equilibrar las características del Profeta, 
Bárbaro, Constructor y Explorador y el Administrador. Pero, lo más importante del Sinergista, es 
que sabe crear la unidad social. El líder Sinergista gobierna la balanza, unas veces añade peso 
a un lado y otras veces al contrario, siempre atento, siempre procurando nivelar las fuerzas.

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UNIDAD 2 
NUEVOS ENFOQUES EN LIDERAZGO 

Desarrollar las atribuciones de un líder por excelencia 

2.1  Los lideres ante la nueva realidad estratégica 
¿CÓMO ACTUAN LOS LÍDERES? LOS 10 MANDAMIENTOS DEL LIDERAZGO. 
¿Cómo aprende un líder a aceptar el cambio, la ambigüedad y obtener resultados en medio de 
ellos? Hay diez acciones que el líder realiza para hacer frente al cambio, forjar un futuro y crear 
organizaciones exitosas. Explorémoslas un poco. 

1. LOS LÍDERES CREAN Y ADMINISTRAN UNA VISIÓN 
Todo líder tiene la capacidad de crear una visión convincente, que lleva a la gente a un lugar 
nuevo y luego convertir esa visión en realidad. Peter Drucker expresó que el primer deber del 
líder es definir la visión. La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es 
dar  las  gracias.  En  el  medio,  el  líder  debe  actuar.  Trabajar  con  una  visión  se  divide  en  cinco 
partes : 
1.  Comunicar la Visión; un sueño que no se entiende queda como un simple deseo, cuando 
se entiende, pasa a ser una experiencia vital. 
2.  Reclutamiento. 
3.  Recompensas. 
4.  Reentrenamiento. 
5.  Reorganización. 

De estas cinco partes tomemos el famoso caso de SAS (Scandinavian Airlines System) de Jan 
Carlzon, su director ejecutivo. La visión de Carlzon era colocar a la SAS entre las cinco o seis 
aerolíneas internacionales de excelencia. 

Para ello se propuso dos metas; la primera, hacer que SAS fuera el uno por ciento mejor que sus 
competidoras  de  cien  maneras distintas;  la segunda,  crearle  un nicho  en  el  mercado.  Escogió 
para  esto  último  a  los  que  viajan  por  negocios,  por  considerar  que  constituyen  el  nicho  más 
remunerativo, más bien que estudiantes universitarios, o grupo de turistas reunidos por agencias

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de viajes, o cualquier otra de las diversas posibilidades. 
Para atraer a los hombres de negocios, tenía que hacer que todos los contactos de éstos con 
empleados de SAS fueran gratificadores, que todos fueran positivos en sus resultados y que se 
llevaran  a  cabo  con  eficiencia  y  cortesía.  Calculó  que  diariamente  se  verificaban  63,000 
contactos  entre  empleados  de  la  aerolínea  y  clientes  actuales  o  potenciales.  Llamó  estos 
contactos "momentos de verdad". 

Carlzon  preparó  un  maravilloso  libro  de  dibujos,  The Little  Red  Book,  para comunicarles  a  los 
empleados  la  nueva  visión  de  SAS,  y  estableció  en  Copenhague  un  colegio  corporativo  para 
prepararlos. Además, desburocratizó toda la organización. El organigrama de la compañía ya no 
tenía forma de pirámide; parecía más bien una serie de círculos, una galaxia. En efecto, el libro, 
que se titula Moments of Truth, llevaba en sueco, su idioma original, el título de Destruyendo las 
Pirámides. 

2. LOS LÍDERES EXPERIMENTAN Y TOMAN RIESGOS 
Como  el  director  de  cine  Sydney  Pollack  comenta:  el  verdadero  error  es  no  hacer  nada.  Los 
líderes saben que andan en la cuerda floja y no temen caerse. Fracasar no es un pecado, es 
apuntar demasiado bajo. 

3. LOS LÍDERES ESTIMULAN LA RÉPLICA 
Todos los líderes saben que es importante tener alguien en el equipo que les diga la verdad. La 
réplica  de  alguien  en  que  el  líder  puede  confiar  es  vital,  ya  que  permite  aprender  y  descubrir 
nuevos enfoques e ideas. 

4. LOS LÍDERES ESTIMULAN LA CONFRONTACIÓN 
Este es el corolario organizacional de la réplica. Los líderes necesitan de gente que tengan ideas 
diferentes  a  las  suyas.  Personas  que  pueden  actuar  como  "abogados  del  diablo"  y  que  les 
puedan señalar las diferencias entre lo que se espera y lo que en realidad puede ocurrir. 

En  realidad  hay  dos  tipos  de  líderes:  los  que  contratan  espejos  que  reflejan  sus  opiniones  y 
deseos y los que contratan personas que tienen puntos de vistas complementarios acerca de la 
organización. Las personas que rodean a un líder conocen a veces el peligro de "hablar claro". 

Lo  trágico  en  muchas  organizaciones  es  que  los  funcionarios  dejan  que  los  líderes  cometan

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errores, aunque sepan que éstos están equivocados. 

5. LOS LÍDERES TIENEN EL FACTOR NOBEL: OPTIMISMO, FÉ Y ESPERANZA 
El  optimismo  y  la  esperanza  proporcionan  opciones.  Lo  contrario  de  la  esperanza  es  la 
desesperación y cuando estamos desesperados no sentimos que tenemos opciones. La visión 
que tiene el líder del mundo es contagiosa y demanda opciones. Un viejo proverbio chino dice: 
"Que las aves de la ansiedad vuelen sobre tu cabeza, es cosa que no puedes cambiar; pero que 
aniden en tu cabello, eso sí lo puedes evitar". 

6. LOS LÍDERES ENTIENDEN EL EFECTO PIGMALIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN 
Los líderes esperan lo mejor de las personas que los rodean. Saben que esas personas cambian 
y  maduran.  Si  uno  espera  grandes  cosas,  sus  subalternos  se  las  proporcionarán.  Jaime 
Escalante  estaba  seguro  de  que  sus  estudiantes  en  una  escuela  secundaria  de  un  barrio 
marginado de Los Ángeles sí eran capaces de aprender el cálculo diferencial. Y lo aprendieron. 
Al mismo tiempo, los líderes son realistas en lo que a expectativas se refiere. Su lema es estirar, 
no forzar. 

7. LOS LÍDERES TIENEN EL FACTOR GRETZKY, "UN CIERTO TOQUE" 
Wayne Gretzky, el mejor jugador de hockey de esta generación, decía que no era tan importante 
saber dónde está el disco ahora como saber dónde va a estar. 

Los líderes tienen ese sentido de dónde va a estar la cultura, dónde debe estar la organización 
para que pueda crecer. Si no lo tienen al principio, lo tienen ya cuando llegan al liderazgo. 

8. LOS LÍDERES VEN A LO LEJOS 
Los japoneses tienen una paciencia increíble; las compañías internacionales tienen planes para 
los próximos 250 años. En un reciente artículo de Fortune, se asegura que hasta Wall Street a 
veces le recompensa una perspectiva a largo plazo. Michael Eisner, de Disney, mandó a Robert 
Fitzpatrick  a  Francia  como  Director  del  nuevo  proyecto  EuroDisney,  anticipándose  a  la 
realización del Mercado Común Europeo en 1992. Eisner se ha visto ciertamente recompensado 
por el alza de las acciones de Disney, en Francia y Japón. 

9. LOS LÍDERES COMPRENDEN QUE HAY INTERESES CREADOS 
Saben que es preciso equilibrar las pretensiones encontradas de los diversos grupos que tienen

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poder  en  la  organización.  La  realidad  del  mundo,  la  complejidad  del  ambiente  inmediato,  la 
necesidad de equilibrar los intereses creados, no se deben perder de vista en las glorias de la 
visión. 

10. LOS LÍDERES CREAN ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS 
Ellos  ven  el  mundo  globalmente  y  saben  que  ya  no  es  posible  vivir  locamente.  Los  líderes 
sagaces del futuro reconocerán la importancia de hacer alianzas con otras organizaciones cuya 
suerte esté vinculada con la suya. Así es como prosperan los líderes. 

Así es como forjan el futuro. ¿Y qué decir de los nuevos líderes? Los de la nueva generación 
tendrán ciertas cosas en común: 
·  Educación amplia. 
·  Curiosidad ilimitada. 
·  Entusiasmo sin límites. 
·  Fe en la gente y en el trabajo en equipo. 
·  Voluntad de arriesgarse. 
·  Planeación a largo plazo. 
·  Dedicación a la excelencia. 
·  Valores. 
·  Visión. 

2.2  Liderazgo En Cualquier Puesto De Trabajo 
Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico: 
La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se consigue con el liderazgo. 

Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean personas diferentes: 

El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, mientras que el líder es quien que 
goza de autoridad moral sobre el resto del grupo. 

En  una  situación  como  ésta,  el  jefe  podrá  dar  órdenes  que  serán  acatadas  y  cumplidas  por 
miedo  a  posibles  sanciones  disciplinarias,  mientras  que  el  líder  no  dará  órdenes  (no  tiene 
autoridad jerárquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, serán aceptados 
por el resto de la organización.

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Por  tanto,  hay  que  dejar  muy  claro  que  el  liderazgo  no  es  sólo  un  rol  reservado  a  la  cúpula 
directiva  de  una  empresa,  sino  que  es  un  papel  que  puede  ejercer  cualquier  persona  con 
independencia del puesto que ocupe. 

La capacidad del líder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar decisiones, de 
conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede realizar en cada nivel de la 
organización. 

Cada persona podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de competencia. 

Por  ejemplo,  dentro  de  una  empresa  el  primer  ejecutivo  podrá  ejercer  de  líder,  pero  también 
podrá hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un administrativo, un mecánico, etc. 

El  primer  ejecutivo  lo  ejercerá  sobre  toda  la  organización,  mientras  que  el  jefe  de  un 
departamento podrá hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el mecánico 
podrán jugar este papel entre sus compañeros. 

Un empleado que ocupe una posición intermedia o baja dentro de una empresa no tiene por que 
limitar  su  actuación  a  un  mero  conformismo  o  seguidismo,  sino  que  dentro  de  su  esfera  de 
actuación  podrá  adoptar  una  actitud  activa,  innovadora,  luchadora,  inconformista,  preocupada 
por el bien de la organización y motivadora para el resto del equipo. 

En  definitiva,  puede  ejercer  un  liderazgo  tan  intenso  como  si  ocupara  el  primer  puesto  del 
escalafón. 

De hecho, una de las responsabilidades del líder de una empresa es promover este espíritu de 
liderazgo en todos los niveles de la organización. 
Un líder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de trabajar 
es un líder que en cierto modo ha fracasado. 

Además, el líder tiene la obligación de ir formando nuevos líderes entre sus colaboradores con 
vista a que el día de mañana pueda sustituirle. 

2.3  Liderazgo en la propia vida

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Ejercer el liderazgo personal es la clave de nuestra libertad, ya que con el liderazgo tomamos 
decisiones  por  nosotros  mismos  e  incrementamos  la capacidad  de  decisión  de  cada  persona. 
Una  persona  es  más  libre  cuántas  más  decisiones  importantes  toma  y  la  contabilidad  es  una 
herramienta de la administración de nuestro dinero, pero lo que da sentido a esa administración 
es el liderazgo. 

Ejercer el liderazgo personal nos ayuda a no dejarnos llevar por las presiones de la publicidad, 
de la sociedad, de nuestros impulsos... Aprender a dirigir nuestra vida es un proceso que no se 
acaba  nunca.  El  liderazgo  personal  es  un rol  que todos desarrollamos  de  una  manera  u  otra. 
Incluye, por ejemplo: 

a)Saber lo que queremos 
"¿Qué quiero realmente para mí?" es la pregunta clave. Es conveniente aclarar la esencia de lo 
que queremos: podemos querer un coche, un piso, etc pero sabiendo qué función realizará en 
nuestra vida, el uso que haremos de él, las necesidades que cubre y sus características. 

b)Aclarar lo que nos motiva, nuestras expectativas, nuestras intenciones. Nuestros deseos 
pueden  ser  confusos,  contradictorios,  ambiguos  o  implícitos  (no  conscientes).  Nuestras 
intenciones  marcan  el  camino  que  seguiremos,  son  como  direcciones  que  seguimos  y  a  las 
cuales debemos dedicar tiempo y energía. Las direcciones que tomamos en nuestra vida pueden 
cambiar con el tiempo, por ello, es aconsejable reconocer a tiempo las necesidades de cambio. 

"No hay ningún viento favorable para aquel que no sabe a qué puerto se dirige", Schopenhauer. 

­c)Aclarar por qué hacemos lo que hacemos 
¿Por  qué  hacemos  una  cosa  y  no  otra?  Establecer  un  por  qué  nos  ayuda  a  dar  un 
SIGNIFICADO a nuestros actos. Más que reflexionar sobre el sentido de la vida debemos dar un 
sentido a la vida nosotros mismos. 

La clave de conducir está en no desviarte de tu camino. Aprender a ejercer la voluntad de 
seguir  una  determinada  dirección  y  automotivarnos  a  seguirla  es  tan  importante  como 
escogerla. 

­Una vez sabemos lo que queremos hay que escoger un orden de prioridades. Lo primero

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debe  ser  lo  primero,  si  conocemos  lo  que  es  esencial  conoceremos  lo  que  es  superfluo.  "Lo 
superfluo no debe pasar por encima de lo esencial", dijo Goethe. 
UNIDAD 3 
ESTRUCTURA Y PROCESOS GRUPALES 

Manejar los conceptos y definiciones sobre el término grupo y sus clasificaciones  
3.1.­Concepto y tipos de grupos 
3.1.1.—Concepto Grupo­ 
Un grupo consiste en dos o más personas que comparten metas comunes, tienen una relación 
estable, son en cierto sentido interdependientes y perciben que en realidad forman parte de un 
grupo (Paulus, 1989). Examinemos esta definición más detenidamente. 

Podemos definir a un grupo si este cumple las siguientes características: 
a)  Se conforma por dos o mas personas 
b)  Comparten las mismas metas 
c)  Su relación es estable 
d)  Son interdependientes 
e)  Reconocen que forman parte de tal. 

En  primer  lugar,  la  definición  sugiere  que  normalmente  para  formar  parte  de  un  grupo,  los 
individuos tienen que interactuar con los demás, directa o indirectamente. En segundo lugar, de 
alguna manera deben ser interdependientes, lo que le ocurra a uno afectará a lo que le ocurre a 
los  demás.  En  tercer  lugar,  su  relación  debe  ser  relativamente  estable,  debe  persistir  durante 
períodos  de  tiempo  apreciables  (días,  semanas,  meses  e  incluso  años).  En  cuarto  lugar,  los 
individuos  involucrados  deben  compartir  algunas  metas  que  todos  desean alcanzar.  En  quinto 
lugar,  sus  interacciones  deben  de  estar  estructuradas  de  algún  modo,  de  modo  que  cada 
miembro  del  grupo  debe  realizar  las  mismas  funciones,  o  parecidas,  cada  vez  que  se 
encuentran.  Por  último,  las  personas  involucradas  deben  reconocer  que  forman  parte  de  un 
grupo. 

¿Son  realmente  necesarias  todas  estas  condiciones  para  poder  describir  a  diversas  personas 
como pertenecientes a un grupo? Aunque todas son importantes, es crucial destacar que existen 
diversos grados de agrupación. Por ejemplo, en un extremo están grupos formados por personas 
que han trabajado juntas durante muchos años. Está claro que reúnen todos los requisitos de la

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definición.  En  el  otro  extremo  están  las  personas  que  tienen  sólo  una  fugaz  relación  con  los 
demás, por ejemplo, los pasajeros de un avión. En cierta medida son interdependientes: si uno 
obstruye un pasillo, los demás no pueden pasar. Comparten ciertas metas básicas, como llegar a 
salvo  a  su  destino.  Pero  no  esperan  la  interacción  en  el  futuro  y  normalmente  no  se  sienten 
como parte del grupo, a menos que haya una emergencia, que puede cambiar radicalmente esta 
imagen.  Entre  estos  dos  extremos podemos  inclinarnos  en  mayor o  menor  medida  a  describir 
como grupo a muchas entidades sociales. En pocas palabras, decidir si un grupo de personas 
constituye un verdadero grupo es un problema complejo, de grado, más que una simple decisión 
de  sí  o  no.  Teniendo  en  cuenta  esto,  deberíamos  destacar  que  muchos  psicólogos  sociales, 
piensan que la cuestión clave es si las personas involucradas se reconocen como parte de un 
grupo. Sólo en la medida en que se reconozcan tendrá sentido hablar de grupo social (Moreland, 
1987). 

El concepto de grupo resultante puede definirse como sigue: 

“Un grupo social consta de un determinado número de miembros quienes, para alcanzar 
un  objetivo  común  (objetivo  de  grupo),  se  inscriben  durante  un  período  de  tiempo 
prolongado  en  un  proceso  relativamente  continuo  de  comunicación  e  interacción  y 
desarrollan un sentimiento de solidaridad (sentimiento de nosotros). Son necesarios un 
sistema de normas comunes y una distribución de tareas según una diferenciación de 
roles específica de cada grupo” 

Esta  definición  de  grupo  social  u  otra  parecida,  referida  a  una  formación  social  con  una 
determinada  estructura  y  un  tamaño  comprendido  entre  los  tres  y  los  veinticinco  miembros 
(pequeños grupos), es la que se ha impuesto también en el habla cotidiana y en la concepción 
práctica  del  grupo.  La  estructura  y  el  tamaño  del  pequeño  grupo  resultan  de  este  modo  casi 
idénticos al concepto de grupo en general. 

1.2. Características 
¿Qué es lo que hace, entonces, de una pluralidad de personas un grupo social? Responder a 
esta cuestión equivale a enumerar las características que se consideran predicables de la noción 
de grupo social. 

a.­ Interacción recíproca

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En  primer  lugar,  para  que  podamos  hablar  de  grupo  social,  es  preciso  que  sus  miembros 
mantengan entre sí relaciones regulares que se ajusten a pautas normadas y que tengan una 
duración suficiente como para que tales pautas cristalicen en una estructura interna de status y 
roles, es decir, en distintas posiciones y papeles de los individuos dentro del grupo. 

b.­ Existencia de objetivos, valores y actividades compartidas 
Esta  conciencia  de  grupo  deriva  del  hecho  de  que  sus  miembros  comparten  un  conjunto  de 
objetivos,  valores  y  creencias  comunes.  La  existencia  de  objetivos,  valores,  actitudes  y 
sentimientos compartidos, es otro rasgo esencial en la definición de grupo social. La cohesión 
del  grupo  depende  del  grado  de  aceptación  de  estos  objetivos  y  valores  que,  con  frecuencia, 
cristaliza en una simbología y una parafernalia ritual cuya función suele ser reforzar la conciencia 
de  grupo y afirmar  la  vigencia  de  los  valores  y  actitudes compartidas;  en  definitiva,  reforzar  la 
unidad e identidad del grupo. 

c.­ Estabilidad y duración relativa 
La emergencia de normas, valores y objetivos, así como la definición de los diferentes status y 
roles  asociados,  exige  que  la  interacción  entre  los  miembros,  tenga  una  cierta  duración  en  el 
tiempo.  Esto  distingue  al  grupo  de  una  mera  reunión  accidental  de  personas.  No  obstante,  la 
duración en el tiempo es un criterio relativo que depende enteramente del tipo de grupo de que 
se trate. Desde el grupo que se forma para la realización de una tarea concreta y se disuelve 
una vez finalizada ésta, hasta la estabilidad y permanencia del grupo familiar. 

d.­ Conciencia de grupo 
En  segundo  lugar,  la  existencia  del  grupo exige  que  sus  miembros  se  identifiquen  a sí  mismo 
como  tales.  En  expresión  de  F.  H.  Giddins,  es  necesario  que  entre  sus  miembros  exista  una 
conciencia particular de grupo, de modo que, en virtud de ella, se vean a sí mismo formando una 
unidad  discernible.  Sus  componentes  se  ven  a  sí  mismos  como  un  nosotros  perfectamente 
diferenciados de los otros. Más aún, como ocurre con el nacimiento de la conciencia de sí mismo 
(que analizábamos a propósito del proceso de socialización), la conciencia del propio grupo se 
forma a partir de la oposición del “nosotros” frente al “ellos”, y de las relaciones (de dependencia 
complementaria  o  de  oposición)  que  se  supone  que  le  grupo  propio  debe  mantener  con  los 
demás. 

e.­ Reconocimiento como tal

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Diríamos que esta característica es la complementaria a la de conciencia del grupo; aquí no se 
trata de asumir desde dentro del grupo un “nosotros”, sino que desde fuera sea el resto de la 
sociedad, o al menos el entorno más cercano, el que reconozca un “vosotros”. La identidad de 
los  grupos  sociales  nace  de  la  interrelación  entre  la  conciencia  de  grupo  y  el  reconocimiento 
exterior. 

Cuadro 1.1. La identidad del grupo: conciencia de grupo y su reconocimiento 


IDENTIDAD  CONCIENCIA DE GRUPO  RECONOCIMIENTO COMO TAL 
=  Y 
DE GRUPO 
SUBJETIVA E INTERNA  OBJETIVO Y EXTERNO 
NOSOTROS  VOSOTROS 

3.1.2.­Tipos de grupos 
CLASIFICACIONES DE LOS GRUPOS SOCIALES 
Podemos clasificar los grupos por infinidad de criterios: tamaño, objetivos, contextos, aunque los 
criterios más utilizados son los siguientes (SCHÄFERS, 1984): 

­ Según su estructura: grupos formales y grupo informales. 
­ Según su identificación (individuo­grupo): grupos de pertenencia y grupos de referencia 
­ Según su papel en la socialización: grupos primarios y grupos secundarios. 

3.2.1. Grupos formales e informales (Elton Mayo) 
Formal e informal sirven para designar características estructurales de las formaciones sociales. 

Los grupos formales, aunque a veces se les denomina más bien organizaciones, se caracteriza 
ante todo por los siguientes atributos: Es el producto de una planificación racional por parte de la 
cúspide  de  la  organización  y  sus  órganos  directivos.  Se  compone  de  regulaciones  y 
prescripciones fijas que afectan a personas y a situaciones. Y por último está orientada a fines 
de la organización no del individuo. 

Los grupos informales presentan, por el contrario, las siguientes características: Es el resultado 
de una serie de procesos espontáneos de interacción entre los compañeros de la organización o 
institución  que  se  encuentran  en  contacto  directo.  Está  basada  en  acuerdos  personales  y

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prácticas habituales, y también está orientada a las necesidades y experiencias personales de 
los miembros del grupo. 
Cuadro 1.3. Grupos formales e informales 
GRUPOS FORMALES  GRUPOS INFORMALES 
Planificados  Espontáneos 
Racional  Afectivo 
Fines y necesidades de la organización  Fines y necesidades personales 
Normas fijas e impuestas  Normas cambiantes y acordadas 

3.2.2. Grupos de pertenencia y grupos de referencia (Robert K. Merton) 
El segundo criterio que podemos tener en cuenta a la hora clasificar los grupos es la relación de 
más o menos identificación que existe entre el individuo y las normas y valores del grupo. Según 
este criterio pueden darse dos situaciones de pertenencia una en la cual el individuo se adhiera 
completamente a los objetivos del grupo y otras en las que exista esta identificación plena. 

R. K. Merton para explicar esta última situación recurrió al concepto de grupo de referencia que 
es  aquel  tipo  de  grupo  con  el  que  nos  sentimos  totalmente  identificados  con  sus  valores  y 
objetivos  y  a  los  que  deseamos  incorporarnos  porque  no  pertenecemos  a  él  realmente.  Esta 
situación es frecuente en emigrantes, nuevos ricos, recién titulados, que teniendo perteneciendo 
realmente a un grupo desean comportarse conforme a las reglas y normas del grupo que tiene 
por referencia. 

Cuadro 1.4. Grupo de pertenencia y grupo de referencia 
GRUPO DE PERTENENCIA  GRUPO DE REFERENCIA 
Grupo al que pertenecemos  Grupo al que deseamos pertenecer 
No es necesaria la identificación  Identificación plena con el grupo 
No explica necesariamente las acciones sociales  Explica las acciones sociales de los individuos 
de los individuos 
Coinciden en el espacio y en el tiempo todos los  No es necesario coincidir en el espacio ni en el 
individuos  tiempo 
Socialización normal  Socialización anticipatoria 

3.2.3. Grupos primarios y secundarios (Charles Cooley)

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En  1909  Charles  H.  Cooley  elaboró  la  más  célebre  clasificación  de  los  grupos  sociales,  al 
distinguir entre los grupos primarios y el resto de las formas de agrupación que, aunque él no 
utilizó ese nombre, los sociólogos han denominado grupos secundarios. 

Cuadro 1.5. Grupo primario y grupo secundario 
GRUPO  PRIMARIO  GRUPO  SECUNDARIO 
SOCIALIZACIÓN PRIMARIA  SOCIALIZACIÓN SECUNDARIA 
(Construcción del yo social)  (Participación en instituciones) 
Nº PEQUEÑO DE MIEMBROS  Nº GRANDE DE MIEMBROS 
RELACIONES:  RELACIONES: 
PERSONALES (FACE TO FACE)  IMPERSONALES 
DIRECTAS  INDIRECTAS 
ENTRE TODOS  ENTRE ALGUNOS 
CLIMA AFECTIVO (se está  por afecto)  CLIMA ASÉPTICO (se está por interés) 
LIBRE EXPRESIÓN DE PERSONALIDAD  NO HAY EXPRESIÓN DE PERSONALIDAD 
EJEMPLOS:  EJEMPLOS: 
FAMILIA. PANDILLAS (Grupo de pares)  GRANDES EMPRESAS, SINDICATOS... 

El  concepto  de  grupo  primario  está  íntimamente  ligado  con  la  construcción  del  “yo  social”,  es 
decir, la imagen social de nosotros mismos, cómo creemos que somos vistos por los demás. La 
construcción del yo social se elabora en el proceso de la socialización primaria en el contexto de 
los  grupos  primarios  como  por  ejemplo:  la  familia,  el  grupo  de  juego  o  el  vecindario.  Según 
Cooley el grupo primario se caracteriza por el reducido número de miembros que lo integran, lo 
que permite unas relaciones cara a cara “face to face” entre todos sus miembros. En el grupo 
primario  todos  los  miembros  se  conocen  personalmente  y  mantiene  relaciones  directas,  este 
hecho,  unido  a  un  clima  afectivo  generalmente  intenso,  hacen  posible  la  expresión  libre, 
relativamente, y espontánea de las personalidades de sus miembros. 

Los grupos secundarios se distinguen, por el contrario, por el carácter impersonal y anónimo de 
las relaciones entre sus miembros, que se deriva tanto del elevado número de personas que lo 
integran,  como  de  que  generalmente  poseen  una  fuerte  organización  formal.  En  ellos  se 
permanece  no  por  el  propio  valor  de  las  relaciones  en  sí  mismas,  sino  por  el  interés  que 
comporta el logro de los objetivos propuestos.

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3.2.4.­ LA CLASE ESCOLAR COMO GRUPO SOCIAL 
Según la legislación vigente el tamaño de los grupos de clase en la enseñanza no universitaria 
oscila entre 25 y 35 alumnos según los niveles educativos de los que hablemos (máximo de 25 
en primaria y segundo ciclo de infantil; máximo de 30 en secundaria obligatoria y un máximo de 
35 en bachillerato). 

Las ratios reales pueden dejarlos más o menos en evidencias en determinados casos y algunas 
pretensiones del ministerio pueden ampliar el número tope de alumnos por clase (El País, 4 de 
marzo de 1997: 31). 

Los  promedios  que  se  calculan  en  las  estadísticas  oficiales  ofrecen  un  panorama  alentador 
donde  las  cifras  globales  respetan  y  permanecen  dentro  totalmente  de  la  legalidad, 
detectándose,  además,  una  tendencia  hacia  una  disminución  importante  sobretodo  en  los 
niveles de primaria y secundaria. 

Obviando  cuestiones  cuantitativas  la  cuestión  a  plantearse  ahora  como  resultado  del 
acercamiento  a  los  distintos  tipos  de  grupos  es  donde  situar  y  caracterizar  el  grupo­aula.  Por 
tanto, las preguntas a solventar serían brevemente: ¿Es la clase escolar un grupo? Y si lo es, 
¿en qué tipo de grupo hemos de encuadrala para su mejor caracterización?. 

3.2.4.1. ¿Es la clase escolar un grupo social?:  

Sí. Con matizaciones  
No  hay  duda  de  que  las  clases  escolares  institucionalmente  presentan  una  serie  de 
características  propias  de  un  grupo:  son  varias  personas  reunidas  para  alcanzar  un  fin 
determinado,  existen ciertas  normas  para alcanzarlo,  existen diferentes  posiciones y  roles con 
distintas tareas... A pesar de todo, algunos investigadores vacilan en atribuir a la clase, tal como 
está organizada por la administración escolar, el carácter de grupo. En lugar de ello la clasifican 
como  organización  social  o  como  masa  sin  relaciones;  por  pertenecer  los  alumnos  a  la  clase 
según establece la ley se habla de agregado forzoso, formación obligatoria, reunión obligatoria... 

3.2.4.2. ¿En qué tipos de grupo social se podría clasificar?

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Formal, De pertenencia y Secundario. Con matizaciones. 

A) Grupo formal o informal. La clase institucionalizada, en cuanto grupo, es más bien un grupo 
formal, aunque, posea algunos rasgos del grupo informal. Los elementos informales existentes 
en ella no son atribuibles únicamente a las necesarias imperfecciones de la formalización, sino 
que son también la expresión de ciertos procesos informales inducidos en la clase y la reacción 
ante ellos. 
B)  Grupo  de  pertenencia  o  de  referencia.  Es  obvio  pensar  que  la  clase  sea  un  grupo  de 
pertenencia en tanto en cuanto las relaciones se desarrollan en un mismo espacio y tiempo por 
un  grupo  de  personas  se  identifiquen  o  no  con  los  objetivos  del  grupo  se  encuentran  en  los 
dominios de  la clase  escolar.  Esta conclusión  no  le  resta  importancia  a  la  idea  de  que  ciertos 
miembros de la clase puedan tener como grupo de referencia a otro grupo. (Ejemplo: alumnos de 
empresariales que tengan como modelo los banqueros) 
C) Grupo primario o secundario. La clase escolar pertenece más bien a la categoría de grupo 
secundario,  pues  no  siempre  reúne  las  características  de  intimidad  y  fuertes  vínculos 
sentimentales  entre  sus  miembros  que  definen  al  grupo  primario.  Sin  embargo,  en  ocasiones 
pueden  presentar  algunos  de  los  rasgos  propios  de  este  tipo  de  grupo,  por  ejemplo,  en  la 
relación con  el  profesor  en  la  escuela  básica  o  en  las  relaciones  entre  un  grupo  de  amigos  y 
alumnos en las clases de bachillerato, por ejemplo. 

3.2.4.3. ¿Qué características específicas posee el grupo escolar? 
A)  Es un grupo formal que está incluido dentro de la institución escolar. 
B)  El objetivo es la producción de cambios cualitativos en los individuos que lo integra 
C)  Existe  un  líder  formal  (el  profesor)  que  ha  sido  impuesto  y  que  no  se  puede,  en 
principio cambiar, y bajo autoridad se encuentra sometido. 
D)  Tanto  los  alumnos  como  el  profesor  deben  asumir  objetivos  como  el  currículum, 
programas... que no han decidido por ellos mismos. 
E)  La asistencia es obligatoria para los alumnos (niveles de primaria y ESO) 

“Denomino grupos primarios caracterizados por una asociación y cooperación íntima cara a cara 
(face to face). Son primarios en varios sentidos, pero principalmente porque son fundamentales 
en  la  formación  de  la  naturaleza  social  y  de  los  ideales  del  individuo.  El  resultado  de  la 
asociación  íntima  es,  psicológicamente,  una  evidente  fusión  de  individualidades  en  un  todo 
común  de  tal  forma,  que  la  verdadera  personalidad  de  cada  uno,  en  muchos  aspectos  por  lo

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menos,  lo  constituye  la  vida  común  y  el  objetivo  del  grupo.  Quizás  el  modo  más  sencillo  de 
describir esta  totalidad  la  expresión “nosotros”.  Uno  vive  con  el sentimiento  de  esa  totalidad y 
encuentra las principales metas de su querer en ese sentimiento. 

No  debe  suponerse  que  la  unidad  del  grupo  primario  está  sólo  formada  de  armonía  y  amor. 
Constituye  siempre  una  unidad  diferenciada  y  ordinariamente  competitiva,  que  admite  la 
autoafirmación  y  las  diversas  pasiones  correspondientes;  pero  estas  pasiones  se  encuentran 
socializadas por la simpatía, y se subordinan, o tienden a subordinarse a un espíritu común. El 
individuo puede mostrarse ambicioso, pero el objeto principal de su ambición será el puesto que 
desea tener en la opinión de los demás, y se sentirá leal a las normas comunes de servicio y 
juego  limpio.  Un  muchacho,  por  ejemplo,  discutirá  con  sus  compañeros  por  el  puesto  en  el 
equipo de fútbol, pero por encima del discutir colocará la gloria común de su clase y escuela” 

“Los  grupos  de  referencia  son,  en  principio,  casi  innumerables:  todos  los  grupos  a  que  uno 
pertenece, y éstos son relativamente pocos, así como grupos a los cuales uno no pertenece, y 
éstos son, naturalmente, legión, pueden ser puntos de referencia para moldear las actitudes de 
uno, sus valoraciones y su conducta. Que los individuos actúan dentro de un sistema social de 
referencia  suministrado  por  los  grupos  de  que  forman  parte  es  una  idea  antigua  sin  duda  y 
probablemente  cierta.  Si  fuera  eso  lo  único  que  interesara  a  la  teoría  del grupo  de  referencia, 
ésta no sería más que un nombre nuevo para un viejo foco de atención en sociología, la cual se 
concentró siempre en la determinación de la conducta del grupo. Pero hay además hecho de la 
orientación hacia grupos a los que no se pertenece los que constituyen el interés distintivo de la 
teoría  del  grupo  de  referencia.  Finalmente,  la  teoría  tiene,  desde  luego,  que  ser  generalizada 
hasta el punto en que pueda explicar tanto las orientaciones hacia el grupo a que se pertenece 
como  las  orientaciones hacia  grupos  a  los  que  no  se pertenece,  pero  su  tarea  inmediata  más 
importante es descubrir los procesos por los cuales los individuos se relacionan con grupos a los 
que no pertenecen. 

3.2.­Estatus , rol 
3.2.1.­Roles:  
LA  Diferenciación de funciones dentro de los grupos. 
Piensa  en  un  grupo  al  que  pertenezcas  o  hayas  pertenecido,  cualquiera  desde  los  boyscauts 
hasta una asociación profesional relacionada con tu carrera.

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Ahora considera la siguiente cuestión: ¿Todo el grupo actuó de la misma manera o llevó a cabo 
las mismas funciones? Tu respuesta probablemente es no. Personas diferentes desempeñaron 
tareas distintas y se esperó que cumplieran diferentes cosas para el grupo. En pocas palabras, 
desempeñaron  diferentes  roles.  A  veces,  los  roles  son  asignados  de  un  modo  formal;  por 
ejemplo, un grupo puede elegir a un individuo para que actúe corno su líder o su secretario. En 
otros  casos,  los  individuos  adquieren  gradualmente  ciertos  roles  sin  que  les  hayan  sido 
asignados formalmente. 
Los  roles  ayudan  a  dejar  claras  las  responsabilidades  y  obligaciones  de  las  personas  que 
pertenecen a un grupo. 
Sin embargo, tienen un aspecto negativo potencial. Los miembros de los grupos, a veces, ex­ 
perimentan el conflicto de rol, estrés que es consecuencia de la incompatibilidad entre dos roles 
del  individuo.  Un  ejemplo  muy  común  de  conflicto  de  rol  es  el  causado  por  las  presiones 
experimentadas  por  los  nuevos  padres  que  encuentran  las  obligaciones  del  rol  de  padres, 
incompatibles e incoherentes con las del rol de estudiante o el de empleado. Algunos hallazgos 
recientes indican que este tipo de conflicto de rol puede resultar muy estresante Así, aunque los 
roles desempeñan una función importante en el rendimiento efectivo de los grupos, en ocasiones 
pueden ejercer tanto efectos negativos como positivos. 

3.2.1.1.­Los roles pueden asignarse de manera 
a)  Formal: como cuando un grupo elige a un individuo para que actué como su líder. 
b)  Informal:  los  miembros  adquieren  ciertos  roles  sin  que  se  les  haya  sido  asignados  con 
anterioridad o formalmente. 
Existe  un  aspecto  negativo  llamado  conflicto  de  rol  y  sucede  cuando  dos  o  mas  roles  que 
desempeña una persona no tienen nada que ver entre si, como cuando al morir el padre de una 
familia numerosa el hijo mayor debe cumplir con el rol de padre (al llevar la comida a la mesa y 
ser el ejemplo para los mas chicos), el rol de estudiante y empleado. 

2.2. Los roles 
a)  Roles  relacionados  con  la  tarea  grupal:  Aquellos  que  se  relacionaban  directamente  con  la 
solución  de  los  problemas  que  surgen  en  el  grupo  y/o  con  la  consecución  de  las  metas  u 
objetivos grupales. Por ejemplo: 
­  Iniciador:  Sugiere  o  propone  al  grupo  nuevas  ideas  o  una  manera  muy  concreta  de 
enfrentarse con la meta del grupo. 
­  Coordinador:  Clasifica  las  relaciones  entre  varias  ideas  y  sugerencias  e  intenta

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coordinar las actividades del grupo. 
­ Crítico/Evaluador: Somete las realizaciones del grupo a estudio y evalúa la eficacia de 
los procedimientos. 
b) Roles relacionados con la formación y el mantenimiento del grupo. Por ejemplo: 
­ Animador/Incitador: Encargado del mantenimiento de la solidaridad del grupo. 
­  Conciliador/Armonizador:  Media  en  las  diferencias  entre  los  miembros  del  grupo, 
intenta la reconciliación, rebajar la tensión en situaciones de conflicto. 
­  Facilitador  de  la  comunicación:  Preocupado  por  la  opinión  y  participación  de  todos, 
estimula  al  tímido,  propone  métodos,  actividades  que  ayuden  al  clima  y  producción  con 
comunicación fluida y universal. 
c)  Roles  individuales:  aquellos  que  pretenden  la  satisfacción  de  necesidades  individuales 
prácticamente irrelevantes para la tarea grupal o incluso negativas para el mantenimiento de la 
cohesión del grupo. Por ejemplo: 
­  Bloqueador/Obstructor:  Negativista,  resistente,  frecuentemente  en  desacuerdo  sin 
razones objetivas. 
­ Tímido: con pocas intervenciones. Puede ser participativo desde el silencio, habla con 
los gestos, con el cuerpo, o puede ser pasota, frío, inexpresivo, como forzado. 
­  Chivo  expiatorio:  ante  los  reales  fracasos  del  grupo,  o  los  aparentes,  suele 
culpabilizarse él mismo o el grupo. 

3.2.2.­Estatus: 
El prestigio de algunos roles 
El  estatus  es  el  nivel  social  o  rango  dentro  de  un  grupo,  es  un  serio  problema  para  muchas 
personas. De hecho, el estatus puede desempeñar un papel decisivo en nuestras percepciones 
sobre si estamos siendo tratados justamente por los demás . Si sentimos que recibimos el trato 
apropiado a nuestro estatus, sentimos que nos están tratando de manera justa y todo va bien. 
Sin embargo, si nuestro trato queda por debajo de lo que esperamos al respecto ¡ponte en guar­ 
dia!, debemos tomar medidas para rectificar la situación. 

En  cualquier  caso,  el  estatus  es  otro  factor  importante  en  el  rendimiento  de  grupos.  Los 
diferentes roles o posiciones en un grupo están asociados con diferentes niveles de estatus, y la 
gente suele ser exquisitamente sensible al respecto. Por otra parte, debido a que el estatus está 
relacionado  con  un  amplio  abanico  de  resultados  deseables,  cualquier cosa  tanto  un  extra  en 
nuestro salario, como el tamaño de nuestra oficina o el uso de parking reservado, es algo que los

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individuos buscan con frecuencia. De este modo, los grupos con más influencia otorgan o niegan 
el estatus como un modo de influir en el comportamiento de sus miembros. Como ya sabrás por 
tu propia experiencia, tácticas como estas pueden ser sumamente efectivas.

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UNIDAD 4 
RELACIONES INTERGRUPALES 

Adquirir habilidades para comprender las relaciones intergrupales  
1.1.  Percepciones intergrupales 
1.2.  Categorización social 

Categorización  social:  el  efecto  de  «nosotros  versus  ellos»  y  el  error  de  atribución 
esencial 

Categorización social 
El  proceso  mediante  el  cual  ,la  gente  generalmente  divide  el  mundo  social  en  dos  categorías 
distintas,  nosotros  y  ellos.  En  líneas  generales,  la  gente  ve  a  otras  personas  como 
pertenecientes a su propio grupo (normalmente llamado endogrupo) o a otro grupo (el exogrupo). 
Esta  distinción  está  basada  en  muchas  dimensiones,  incluidas  la  raza,  la  religión,  el  sexo,  la 
edad, los antecedentes étnicos, la ocupación, y esto, nombrando sólo algunas. 

Si  el  proceso  de  dividir  el  mundo  entre  «nosotros»  y  «ellos»  —la  categorización  social—  se 
parara aquí, tendría muy poco que ver con el prejuicio. Sin embrago, desafortunadamente esto 
no  es  así.  Habitualmente  se  vinculan  sentimientos  y  creencias  claramente  opuestos  a  los 
miembros del endogrupo de uno mismo y a los miembros de diversos exogrupos. Las personas 
en la categoría «nosotros» son vistos en términos favorables, mientras que aquellos ubicados en 
la  categoría  «ellos» son  percibidos de  un  modo  más negativo.  Los  miembros  del exogrupo  se 
asume  que  poseen  rasgos  más  indeseables,  son  percibidos  como  más  parecidos  (más 
homogéneos) que los miembros del endogrupo, y a menudo resultan antipáticos (Judd, Ryan y 
Parke,  1995;  Linville  y  Fisher,  1993).  La  distinción  endogrupo­exogrupo  también  afecta  a  la 
atribución, las formas en que explicamos las acciones de las personas que pertenecen a estas 
dos categorías. Concretamente, tendemos a atribuir las conductas deseables de los miembros 
del  endogrupo  a  causas  internas  y  estables  (por  ejemplo,  sus  rasgos  admirables),  pero  las 
conductas  deseables  de  los  miembros  del  exogrupo  las  atribuimos  a  hechos  transitorios  o  a 
causas  externas.  Por  ejemplo,  cuando  a  unos  estudiantes  de  Hong­Kong  se  les  pidió  que 
explicaran por qué los estudiantes de una universidad tendían a recibir mejores primeros trabajos 
que los de otra universidad, aquellos de la universidad favorecida atribuían su éxito a una mejor 
preparación.  Sin  embargo,  los  de  la  universidad  cuyos  graduados  conseguían  trabajos  menos

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deseables,  relacionaban  este  resultado  con  mejores  contactos  personales  por  parte  de  los 
estudiantes  de  la  otra  universidad  (Hewstone,  Bond  y  Wan,  1983).  Esta  tendencia  a  hacer 
atribuciones más favorables y favorecedoras sobre los miembros del propio grupo que sobre los 
miembros de otros grupos es descrita a veces como el error de atribución esencial. 

Error de atribución esencial 
La existencia de estas fuertes tendencias en dividir el mundo social en «nosotros>>>  y «ellos» 
ha  sido  demostrada  en  muchos  estudios  (por  ejemplo,  Stephan,  1985;  Tajfel,  1982).  Pero, 
precisamente  ¿Cómo  se  traduce  esta  tendencia  en  prejuicio?  ¿Por  qué  vemos  a  los  otros  de 
formas  sesgadas  y  negativas  a  la  vez  que  los  definimos  como  diferentes  a  nosotros?  Una 
interesante  respuesta ha sido dada por Tajfel y sus colegas (por ejemplo Tajfel, 1982). Estos 
investigadores  sugieren  que  los  individuos  buscan  realzar  su  autoestima  mediante  la 
identificación con grupos sociales específicos. Sin embargo, esta táctica puede tener éxito sólo 
en el grado en que las personas perciban a estos grupos como superiores de alguna manera a 
los  otros  grupos  competitivos.  Puesto  que  todos  los  individuos  están  sujetos  a  las  mismas 
tendencias, el resultado final es inevitable: cada grupo busca verse a sí mismo de alguna manera 
mejor que sus rivales, y el prejuicio surge de este choque de percépciones sociales. 

1.3.  Estereotipos grupales 
Fuentes cognitivas del prejuicio: la función de los estereotipos  
Los estereotipos: qué son y cómo funcionan. 
Los  estereotipos  implican  generalizaciones  sobre  las  características  típicas  o  los 
«predominantes» de los miembros de diversos grupos sociales. En otras palabras, sugieren que 
todos los miembros de estos grupos poseen ciertos rasgos, al menos en cierto grado. 

Consideremos los siguientes grupos: coreanos norteamericanos, homosexuales, judíos, cubanos 
norteamericanos,  norteamericanos  africanos.  Imagina que  te  piden que  hagas  una  lista  de  los 
rasgos  más  característicos  de  cada  uno  de  ellos.  ¿Lo  encontrarías  una  tarea  difícil? 
Probablemente  no.  Serías  capaz  de  construir  una  lista  para  cada  grupo  y,  además, 
probablemente  podrías  hacerlo  incluso  de  los  grupos  con  los  cuales  has  tenido  un  contacto 
personal limitado. La razón de esto implica la existencia y el funcionamiento de los estereotipos: 
marcos cognitivos formados por conocimientos y creencias sobre grupos sociales específicos.),. 
Una vez activado cualquier estereotipo, estos rasgos acuden fácilmente a nuestra mente; y éste 
es  el  hecho  que  explica  la  facilidad  con  la  que  probablemente  podras  construir  listas  como  la

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mencionada  en  las  líneas  anteriores.  Por  ejemplo,  quizá  no  hayas  tenido  mucha  experiencia 
directa  con  norteamericanos  coreanos,  norteamericanos  cubanos  o  judíos;  pero  tienes 
estereotipos para ellos, así que fácilmente puedes elaborar una lista de sus supuestos rasgos. 

De un modo similar, los estereotipos llevan a las personas que los poseen a prestar atención a 
determinados tipos de información, normalmente información consistente con los estereotipos. Y 
cuando la información inconsistente con los estereotipos consigue entrar en nuestra conciencia, 
ésta puede ser activamente rechazada o  simplemente negada (O'Sullivan y Durso, 1984). Por 
ejemplo,  algunos  estudios  recientes  indican  que  cuando  los  individuos  se  encuentran  con 
personas  que  se  comportan  de  un  modo  contrario  a  los  estereotipos  que  albergan,  antes  de 
cambiar  su  estereotipo  suelen  percibir  a  esas  personas  como  un  nuevo  «subtipo»  (Kunda  y 
Oleson, 1995). En resumen, los estereotipos ejercen poderosos efectos en nuestro pensamiento 
sobre los demás.

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UNIDAD 5 
DINAMICA DE GRUPOS 

Comprender y aplicar las técnicas de dinámicas grupales  
5.1. Definir y clasificar las técnicas de dinámicas de grupos 
Las dinámicas de grupo  son un medio cuya finalidad es crear dinamismo hacia la comunidad. 
En un sentido más pragmático es dar productividad a los encuentros de personas que se reúnen 
para realizar una tarea determinada en un tiempo dado. 

La gran metodología de las dinámicas es la de aprender haciendo. No tanto saber las cosas por 
libro, sino aprenderlas realizándolas y viviéndolas. 

Clasificación de las técnicas de grupo: 
Haremos  una  breve  clasificacion  de  las  técnicas  básandonos  en  los  sentidos  básicos  que 
tenemos  para  comunicarnos,  tomando  en  cuenta  cuáles  de  ellos  son  los  que  intervienen  de 
forma más activa en cada una de las técnicas que utilizamos. Con esto pretendemos dar algunas 
recomendaciones prácticas que debemos tomar encuenta para la utilización de las dinámicas. 

No se pretende hacer una clasificación estática, ya que muchas técnicas combina el conjunto de 
las aptitudes del ser humano para expresar y comunicar sus ideas. 

A) Técnicas o dinámicas vivenciales: 
Las técnicas vivenciales ser caracterizan por crar una situaciónficticia , donde nos involucramos, 
reaccionamos y adoptamos actitudes espontáneas: ns haen vivir una situación. 

Podemos diferenciar las técnicas vivenciels en: 
Las  de  animación.  Cuyo  objetivo  central  es  animar,  cohesionar,  crear  un  ambiente  fraterno  y 
participativo. 

Estas téncias deben ser activas, deben tener elementos que permitan relajar a los participantes, 
involucrar al conjunto y deben tener presente el humor. 

Las de análisis pore ejemplo El muro, el pueblo necesita, las botellas, etc, el objetivo central de 
estas  dinámicas  es  dar  elementos simbólicos  que  permitan  reflexionar  sobre  situaciones  de  la

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vida real. 

Aparte del elemento simbólico, el tiempo juega un papel importante en la mayoría de las técnicas 
vivenciales: las da dinamismo en la medida que es un elemento de presión. 

El que está coordinado una dinámica vivencial debe hacer un uso flexible del tiempo, de acuerdo 


a como se está desarrollando la dinámica, sea para presionar , sea para permitir que elementos 
propios  del  grupo  de  participantes  se  desarrollen.  Otro  aspecto  a  tomar  en  cuenta  son  las 
“reglas” de las dinámicas. Estas siempre deben ser aplicadas con flexibilidad: no son estrictas ni 
intransigidles, y son elementos también de reflexión, por lo que debemos analizar el significado 
que tienen en la realidad. 

a)  técnicas con  actuación. 


(Por ejemplo , Socio drama, Juego de roles, Cuento dramatizado etc) 
El  elemento  central  es  la  expresión  corporal  a  través  de  la  cual  representamos  situaicons, 
comportamientos, formas de pensar. 
Para que estas dinámicas cumplan son su objetivos siempre que las vamos a aplicar, debemos 
dar recomendaciones prácticas por ejemplo: 
Presentación ordenada y ochernte. 
Dar un tiempo limitado para que realmente se sinteticen los elementos centrales. 
Que se utilice realmente la expresión corporal, el movimiento, los gestos, la expresión. 
Que se hable con voz fuerte. 
Que no hablen y actúe dos a la vez. 
C.­ Técnicas auditivas y audiovisuales. 
(Por ejemplo una charla, un radio­foro, una película, un Etc.) 
La utilización del sonido o de su combinación con imágenes es lo que le da la particularidad a 
éstas dinámicas. Debemos tomar en cuenta los siguientes elementos. 

Para usar una técnica auditiva o audiovisual se ha requerido de un trabajo de elaboración previa 
que por lo general no es producto de la reflexión  y análisis que el grupo mismo ha realizado. 

PROPÓSITO DE LAS DINÁMICAS PARA GRUPOS 
El  propósito de  las  Dinámicas  para  Grupos  es  apoyar  a  los Capacitadores e  instructores  para 
que mejoren la calidad de sus procesos dirigidos a lograr un aprendizaje significativo. Su meta

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básica va más allá de los conocimientos técnicos que se requieren enseñar, además de facilitar 
su proceso de aprendizaje, provoca estados emocionales positivos y un dinamismo que ayuda a 
desarrollar en el capacitando un estado físico y mental más adecuado para el aprendizaje. Por 
otro lado, estimula la sociabilización y creatividad. 

Estas metas demandan el crecimiento, la mejora y el cambio del modo como el individuo se ve a 
sí mismo, comprende y respeta a los otros, e interactua con otros en el trabajo. 

Si tomamos como ejemplo un curso de Liderazgo o Atención a clientes, el conocimiento teórico 
puede  llegar  a  cambiar  la  actitud,  pero  no  la  conducta.  Para  mejorar  su  efectividad  primero 
tenemos que mejorar la conducta interna de la persona. Esto significa mejorar su capacidad de 
escuchar  y de  ver  para  que  mejore  su aptitud  de  decidir,  de  actuar  y de  ayudar  a  los  otros  a 
decidir y actuar más efectivamente. 

Lo anterior no niega que los conocimientos teóricos sean necesarios. Son la base para que el 
cambio de actitud o creencias logren mejorar la manera de ser y de actuar del capacitando. El 
conocimiento  teórico  también  es  la  base  de  cierto  tipo  de  aprendizaje  que  permite  que  las 
personas puedan entender mejor la realidad y como manejarla. 

Sin embargo, para que el conocimiento teórico sea útil debe pasar de información a saber. Para 
lograrlo es necesario que la persona tenga el deseo de aprender y este es el reto mas fuertes 
que  enfrenta  la  capacitación,  es  que  las  personas  hablan  de  su  deseo  de  aprender  y,  sin 
embargo, son renuentes. El cambio de esta conducta es desafiante. Es desafiante porque pone 
en tela de juicio la calidad del proceso de enseñanza­aprendizaje. El entrenamiento es algo que 
no se puede administrar por la fuerza. 

El reto del cambio de conducta de los capacitandos hacia una apertura al aprendizaje presenta 
un  aspecto  mucho  más  complicado  para  la  enseñanza  que  el  reto  de  como  impartir  la 
información.  Ésta  es  la  razón  por  la  que  los  métodos  educativos  tradicionales  que  se  utilizan 
generalmente para transmitir conocimientos no son muy adecuados. La falta de credibilidad, las 
creencias  actuales  hacia  la capacitación,  la  ansiedad personal  y  la  coraza  con  que  todos  nos 
protegemos, crean resistencia al aprendizaje. La Dinámica para Grupos, desde 1947, han sido 
fundamentalmente  un  proceso  de  experimento,  investigación  y  evaluación  que  pretende 
descubrir las condiciones necesarias para que tenga lugar el aprendizaje de un nuevo concepto

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o conducta. 

La Dinámica para Grupos parte de la base de que para que exista aprendizaje es necesario: 
·  1. QUE LA CONDUCTA SEA EXPUESTA. La primera condición es que el capacitando 
necesita  estar  implicado  en  una  situación  experimental  de  manera  que  su  conducta  sea 
manifiesta.  Mientras  no  analicemos  el  modo  como  hacemos  las  cosas,  no  obtendremos  un 
cuadro claro de lo que hacemos y de los resultados de nuestra conducta. En el método de casos 
los  capacitandos  aprenden  a  reflexionar  para saber  qué  es  lo  que  el  personaje debiera  haber 
hecho,  pero esto  lo  logran sin  examinar  su  propia  conducta.  Cuando el  individuo  es capaz  de 
exponer ante los demás su propia conducta, cuando se presenta a sí mismo, crea la oportunidad 
de recibir ayuda de los otros. Puede ver a través de los ojos de las otras personas, su propia 
conducta y las consecuencias. Entonces es probable que quede motivado a hacer algo por su 
conducta. 
·  2.  RETROALIMENTACIÓN.  No  es  suficiente  exponer  nuestra  conducta.  La  conducta 
expuesta debe ser seguida de un análisis de la discrepancia entre lo que hemos logrado y lo que 
creíamos  haber  logrado.  El  capacitando  necesita  tener  retroalimentación  que  sea  como  un 
espejo que le permita que se vea así mismo como la ven las otras y obtener información sobre 
las causas especificas de su conducta. 
·  3.  ENTORNO  POSITIVO.  Se  necesita  un  entorno  emocional  y  físico  que  facilite  el 
proceso de aprendizaje de los capacitandos. 
·  4.  LOS  CONOCIMIENTOS  COMO  UN  MAPA.  Los  conocimientos que  provienen de  la 
experiencia o el caudal acumulado en un individuo, son necesarios para lograr un aprendizaje 
significativo, el reto es encontrar la forma de utilizarlos y ligarlos al nuevo aprendizaje. 
·  5.  EXPERIMENTACIÓN  Y  PRACTICA.  El  aprendizaje  pide  oportunidades  de 
experimentación y practica. Todo individuo necesita experimentar las diversas formas como los 
nuevos patrones de pensamiento y conducta pueden llegar a ser parte de sí mismo. Es común 
que  los  programas  de  entrenamiento  sean  inefectivos,  no  porque  el  capacitando  no  haya 
aprendido,  sino  porque  no  logró  hacerlo  parte  de  sí  mismo  hasta  el  punto  que  tuviera  tanta 
confianza y eficiencia como para aplicarlo en su trabajo. 
·  6. APRENDER A APRENDER. La condición final es la oportunidad que se debe dar al 
capacitando de aprender cómo hacer que las diarias experiencias le enseñen algo. 

MOMENTOS CLAVE EN EL MANEJO DE LAS DINÁMICAS PARA GRUPOS 
Existen dos momentos principales en el adecuado manejo de las Dinámicas para Grupos:

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·  1. EL MOMENTO "AQUÍ Y AHORA". Las experiencias vividas en la Dinámicas proveen 
los  ingredientes  básicos  para  el  aprendizaje.  Los  esfuerzos  por  organizarse,  las  luchas  para 
tener éxito, etc. Todas las experiencias vividas en el desarrollo de la actividad de la Dinámica 
producen un contenido vívido y personal de aprendizaje. Tal aprendizaje se logrará plenamente 
si se ayuda a los capacitandos a reunir datos sobre sus comportamientos personales y colectivos 
y  analizarlos  comunitariamente.  Objetivo  principal  en  toda  Dinámica  es  obtener  que  los 
capacitandos expresen sus experiencias significativas de "aquí y ahora", para que haya análisis, 
conceptualización, práctica y generalización. 
·  2. EL MOMENTO "ALLÁ Y ENTONCES". En algunos momentos es necesario dirigir la 
atención hacia situaciones que están fuera del salón de clases, en particular a aquellas en que 
los capacitandos han vivido y vivirán después de que el curso termine. El aprendizaje logrado 
debe  ser  trasplantado  del  "invernadero"  que  representa  el  curso  al  campo  de  la  realidad;  por 
tanto, se necesita enfocar la atención de los capacitandos a las situaciones de la realidad misma. 

2. Criterios para elegir una técnica o dinámica de grupos 
a) Los objetivos que se persiguen. Existen técnicas que persiguen objetivos distintos. Lo primero 
será definir los objetivos y después elegir la técnica. 
b) La madurez y entrenamiento del grupo. No todas las técnicas suponen la misma complejidad. 
Si el grupo tiene poca práctica habrá que empezar por técnicas sencillas, con una participación 
gradual. 
c)  El  tamaño  del  grupo.  El  comportamiento  de  los  grupos  depende  en  gran  medida  de  su 
tamaño. En los grandes grupos es preferible utilizar dinámicas que establezcan subgrupos. 
d) Ambiente físico: No todas las técnicas requieren el mismo tiempo y espacio. 
e) Características del medio externo: Es decir, el clima de aceptación psicológica o rechazo que 
se origina alrededor del grupo. 
f) Características de los miembros. Edad, intereses, motivaciones... 
g) Experiencia y capacidad del animador... 

5.2  El rol del coordinador de grupo 


Su    misión  es  Hacer    hacer,  dar  para  hacer.  Acompaña  a  todo  el  conjunto  orientando  la 
búsqueda común: indica o hace buscar criterios en el trabajo por realizar. Es una persona que ha 
de tener una visión de conjunto de todo el asunto. El no opina sobre los contenidos del trabajo: 
esto corresponde a los grupos. El hace trabajar indicando los métodos a utilizar.

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El coordinador general explica el Objetivo de la dinámica que se va a utilizar: Lo puede hacer al 
comienzo o puede hacer que todos den  con él, una vez realizada, en la evaluación. 
Explica  los  pasos  de  la  dinámica  :  lo  hace  al  comienzo,  o  a  medida  que  los  pasos  se  van 
realizando. 

Orienta la evaluación de la dinámica, que siempre se ha de hacer. 


Todo esto supone en el Coordinador General una suficiente Madurez: 
§  Ha de conocer toda esta metodología. 
§  La ha estudiado y experimentado. No ha de improvisar su trabajo. Tendrá un gran respeto a 
las personas y sus opiniones. 
§  Será integrador de las personas y del trabajo. 
§  Mantendrá su calma y su paciencia a toda prueba. 

Por  último  diremos  que  una  gran  finalidad  de  trabajar  con  grupos  es  hacer  que  todas  las 
personas se manifiesten en igualdad de condiciones y respeto, es decir que no haya uno o dos 
que hablan y el resto que escucha 

EL FACILITADOR 
Probablemente, más que en ningún otro método didáctico, es necesario que en este método el 
Instructor  sea  perfectamente  competente.  Las  relaciones  Instructor­capacitando  son  más 
complejas  que  en  la  situación  tradicional.  El  instructor  utiliza  una  variedad  de  "personajes"  en 
este  método:  es  al  mismo  tiempo  instructor,  observador,  animador,  consultor  y  en  ocasiones 
hasta participante. 

Desgraciadamente la expansión del interés en utilizar las Dinámicas para Grupos ha provocado 
un alto número de instructores sin los conocimientos profesionales, experiencia y personalidad 
adecuados para manejar con eficacia la Dinámicas para Grupos. 
El perfil de un Instructor para manejar la técnica de Dinámicas para Grupos es el siguiente: 
·  1. Tener experiencia en entrenamiento, ya sea académico o en capacitación 
·  2. Comprensión y dominio de la conducta humana 
·  3. Capacidad para manejar problemas humanos. 
·  4. Comprometido con el deseo de lograr un aprendizaje significativo 
·  5.  Haber  observado y,  de  ser  posible,  haber  participado  en  la  Dinámica  que  pretende 
utilizar.

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UNIDAD 7 
TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS 

Desarrollar habilidades para el manejo de grupos  
7.1.­ Dinámicas de presentación 
Lo primero que hay que hacer, al encontrarse en un grupo que recién llega a participar en un 
encuentro y en que no todos se conocen es presentarse. 

Nunca debe dejarse de lado la presentación. 

Nunca  los  participantes  se  han  de  encontrar  sólo  con  caras;  en  lo  posible  que  también  se 
encuentren con corazones, con personas determinadas. 

Las  dinámicas  de  presentación  pretenden  lograr,  ya  desde  la  partida  que  todos  se  vayan 
conociendo. 
1.  Presentación por parejas 
2.  Presentación subjetiva 
3.  El amigo secreto 
4.  Canasta revuelta 
5.  Los refranes 
6.  Los nombres escritos 

7.2.­Dinámica de animación 
El objetivo de las  dinámicas de animación es: desarrollar la paricipación al máximo y crear un 
ambiente fraterno y de confianza. 

Deben utilizarse 
a)  al inicio de la jornada, para permitir la integración de los participanes. 
b)  Después de momentos intensos y de cansancio para integrar y hacer descansar a los 
participantes. 

El  abuso  de  las  dinámicas  de  animación  puede  afectar  la  seriedad  del  trabajo,  por  lo  que  el 
coordinador debe tener siempre claro el objetivo para el cual se utilizan estas técnicas 
Las lanchas

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1.  Cola de vaca 
2.  LA doble rueda 
3.  SE murio chicho 
4.  Quítame la cola 
5.  Pobrecito gatito 
6.  Guiñando el ojo 

7.3.­De estudio y trabajo de temas 
§  Sociodrama 
§  El afiche 
§  Jurado 13 

7.4.­Dinámicas  creativas 
­  Jirafas y elefantes 
­  El chocolateado

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1 GUIÑANDO EL OJO

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2. QUITAME LA COLA

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3­. SE MURIO CHICHO

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4. LA DOBLE RUEDA 

4 LA DOBLE RUEDA

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5.­ COLA DE VACA

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6.­ PRENTACION DE  POR PAREJAS­SUBJETIVALOS AMIGOS SECRETOS

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7 POBRE GATITO

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8 LA CANASTA REVUELTA

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9­. LOS REFRANES

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10.­ LOS NOMBRES ESCRITOS

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11 –EL PUEBLO MANDA

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12­. EL CHOCOLATEADO

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13­. JIRTAFAS Y ELEFANTES

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14 SOCIODRAMA­.

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15­. JURADO 13

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16.­ zapatos perdidos

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17.­. AFICHE

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INDICE 

PROGRAMA ANALÍTICO...........................................................................................................................1 
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA .........................................................................................................1 
UNIDAD 1.  NATURALEZA DEL LIDERAZGO ..........................................................................................1 
UNIDAD 3. ESTRUCTURA Y PROCESOS GRUPALES.............................................................................2 
UNIDAD 4. RELACIONES INTERGRUPALES ..........................................................................................2 
UNIDAD 5.  DINAMICA DE GRUPOS......................................................................................................2 
UNIDAD 6.  PRINCIPALES CUALIDADES DEL FACILITADOR................................................................... 2 
UNIDAD 7. TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS...................................................................................3 
III. METODOLOGIA DE LA ENSEÑANZA APRENDIZAJE .......................................................................... 3 
IV. ACTIVIDADES ACADÉMICAS...........................................................................................................3 
V. SISTEMA DE  EVALUACIÓN .............................................................................................................3 
VI. BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................................................................3 
ORIENTACIONES METODOLÓGICAS ........................................................................................................5 
1.­INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................5 
1.1.­Objetivos generales.­ .................................................................................................................5 
2.­ DESARROLLO................................................................................................................................6 
2.2.­BIBLIOGRAFíA COMENTADA................................................................................................... 11 
2.3 MATERIAL EXPLICATIVO ......................................................................................................... 12 
Liderazgo moral ................................................................................................................................. 13 
2.5.­METODOLOGIA A UTILIZAR .................................................................................................... 17 
3 CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 17 
3.1.­PREGUNTAS Y EJERCICIOS PARA REALIZAR EN FORMA INDIVIDUAL O COLECTIVA. ............... 17 
4. GLOSARIO DE TÈRMINOS TÈCNICOS............................................................................................. 18 
UNIDAD 1.............................................................................................................................................. 21 
NATURALEZA DEL LIDERAZGO.............................................................................................................. 21 
1.1.­Definición.................................................................................................................................... 21 
1.2.­Características básicas del líder ..................................................................................................... 21 
1.2.1.­No es lo mismo ser el jefe que ser el líder, actividades que se diferencian notablemente y cuya 
identidad describimos en seguida: .................................................................................................... 21 
1.2.2.­Si consideramos el caso afortunado, en el que tanto la jefatura formal como el liderazgo recaen en la 
misma persona, encontraremos que en ella se dan las siguientes características:.................................... 23 
1.2.3.­ Condiciones  indispensables para que el jefe imprima un liderazgo eficiente a su comunidad: .......... 23 
3.­ Fomentar la lealtad ........................................................................................................................ 24 
4.­ Reglas claras ................................................................................................................................ 24 
5.­ Delegar responsabilidades .............................................................................................................. 25 
6­ Saber distinguir al enemigo .............................................................................................................. 26 
7­ Saber consultar .............................................................................................................................. 26 
8.­ Sentido de la proporción ................................................................................................................. 27 
9.­ Autoridad Moral ............................................................................................................................. 28 
10.­ Sabiduría.................................................................................................................................... 29 
11.­ Confianza y Seguridad en uno mismo.............................................................................................. 31 
1.3.­Funciones y capacidades del líder .................................................................................................. 32 
1.2.4.­Mitos sobre el liderazgo ......................................................................................................... 34 
1.2.5.­Estilos de liderazgo ............................................................................................................... 35 
1.2.5.3.­Los 7 estilos de liderazgo en la empresa ................................................................................ 37 
UNIDAD 2.............................................................................................................................................. 40 
NUEVOS ENFOQUES EN LIDERAZGO..................................................................................................... 40 
2.1  Los lideres ante la nueva realidad estratégica................................................................................... 40 
2.2  Liderazgo En Cualquier Puesto De Trabajo.................................................................................. 43 
2.3  Liderazgo en la propia vida........................................................................................................ 44

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UNIDAD 3.............................................................................................................................................. 46 
ESTRUCTURA Y PROCESOS GRUPALES................................................................................................ 46 
3.1.­Concepto y tipos de grupos............................................................................................................ 46 
3.1.1.—Concepto Grupo­ ................................................................................................................ 46 
1.2. Características ........................................................................................................................ 47 
3.1.2.­Tipos de grupos.................................................................................................................... 49 
3.2.1. Grupos formales e informales (Elton Mayo) ............................................................................... 49 
3.2.2. Grupos de pertenencia y grupos de referencia (Robert K. Merton) ................................................ 50 
3.2.3. Grupos primarios y secundarios (Charles Cooley) ...................................................................... 50 
3.2.4.­ LA CLASE ESCOLAR COMO GRUPO SOCIAL........................................................................ 52 
3.2.4.1. ¿Es la clase escolar un grupo social?: ................................................................................... 52 
3.2.4.2. ¿En qué tipos de grupo social se podría clasificar? .................................................................. 52 
3.2.4.3. ¿Qué características específicas posee el grupo escolar?......................................................... 53 
3.2.­Estatus , rol................................................................................................................................. 54 
3.2.1.­Roles: ................................................................................................................................. 54 
3.2.1.1.­Los roles pueden asignarse de manera.................................................................................. 55 
2.2. Los roles..................................................................................................................................... 55 
3.2.2.­Estatus: ............................................................................................................................... 56 
UNIDAD 4.............................................................................................................................................. 59 
RELACIONES INTERGRUPALES............................................................................................................. 59 
1.1.  Percepciones intergrupales .................................................................................................... 59 
1.2.  Categorización social ............................................................................................................ 59 
1.3.  Estereotipos grupales............................................................................................................ 60 
UNIDAD 5.............................................................................................................................................. 62 
DINAMICA DE GRUPOS ......................................................................................................................... 62 
2. Criterios para elegir una técnica o dinámica de grupos.......................................................................... 66 
5.2  El rol del coordinador de grupo .................................................................................................. 66 
UNIDAD 7.............................................................................................................................................. 68 
TECNICA DE DINAMICA DE GRUPOS...................................................................................................... 68 
7.1.­ Dinámicas de presentación........................................................................................................... 68 
7.2.­Dinámica de animación ................................................................................................................. 68

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