Seminario de Indicadores

Agenda

1 Conceptualización
Gestión y Control.
del Sistema Integrado de

2 Propósito de los Sistemas

Medición ¿Para Qué Medir?.
de

3
Componentes organizacionales a
ser medidos ¿Qué Medir?.

4 Diseño de Sistemas de Medición ¿Cómo Medir?.

 Proveer los elementos
conceptuales y metodológicos
que les permitan a los asistentes
el fortalecimiento de sus
sistemas de gestión y control
institucional, por medio del
diseño y construcción de
Objetivo sistemas de evaluación y
del medición más sólidos y
Seminario robustos, y por lo tanto
resignificar el valor de los
INDICADORES como una
herramienta clave para el
cumplimiento de los objetivos
tanto sectoriales como
institucionales.
1 Sistema Integrado de
Gestión y Control
 CONTEXTO DE INTEGRALIDAD

ENTIDAD PÚBLICA

¿QUÉ LA ORGANIZA? ¿CÓMO OPERA?

¿QUÉ LA ORIENTA? EL SISTEMA DE CON EL SISTEMA
SU DIRECCIONAMIENTO DESARROLLO DE GESTIÓN DE LA
ESTRATÉGICO ADMINISTRATIVO CALIDAD
(Artículo 339 C.P./91) (Ley 489/98 y Dec. 2482/12) (Ley 872/03 y Dec. 4485/09)

EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Modelo Estándar de Control Interno – MECI 1000:2005
(Ley 87/93 y Dec. 1599/05)
¿QUÉ LA CONTROLA?

ESTADO COLOMBIANO
 SISTEMA SISTEMA DE SISTEMA DE
DE CONTROL GESTIÓN DE LA DESARROLLO
INTERNO CALIDAD ADMINISTRATIVO
Ley 87 de 1993 Ley 872 de 2003 Ley 489 de 1998

Decreto 1599 de Decreto 4485 de Decreto 2482 de

2005 2009 2012
MECI 1000:2005 NTCGP 1000:2009 SISTEDA o MIPYG 2012
1.1 Sistema de Control
Interno
 ESTRUCTURA DEL MECI
(Artículo 1º de la Ley 87 de 1993)
El Control Interno es un SISTEMA integrado por el
esquema de organización y el conjunto de los
planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación y
evaluación adoptados por una entidad con el fin de
procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, así como la administración de la
información y los recursos se realicen de acuerdo
con las normas constitucionales y legales
vigentes, dentro de las políticas trazadas por la
dirección y en atención a las metas u objetivos
previstos.
 SISTEMA DE CONTROL INTERNO

CONTROL CONTROL DE
ESTRATÉGICO GESTIÓN

Métodos,
Procedimientos
Esquema de organización Actividades, Operaciones,
Planes, Principios, Actuaciones, Administración
Normas, Políticas, de la Información y
Metas u Objetivos Administración de los
Recursos

Mecanismos de Verificación
Y Evaluación CONTROL DE
EVALUACIÓN
 ESTRUCTURA DEL MECI

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

SUBSISTEMAS
DE CONTROL ESTRATÉGICO
DE CONTROL DE GESTIÓN
DE CONTROL DE EVALUACIÓN

COMPONENTES

ELEMENTOS DE CONTROL
 3 SUBSISTEMAS 9 COMPONENTES 29 ELEMENTOS DE CONTROL
SISTEMA DE CONTROL INTERNO – MECI 1000:2005 •ACUERDOS, COMPROMISOS O PROTOCOLOS ÉTICOS.
1.1. AMBIENTE DE •DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.
CONTROL. •ESTILO DE DIRECCIÓN.

•PLANES Y PROGRAMAS.
1. SUBSISTEMA DE 1.2. DIRECCIONAMIENTO •MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS.
CONTROL ESTRATÉGICO. •ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
ESTRATÉGICO
•CONTEXTO ESTRATÉGICO.
•IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS.
1.3. ADMINISTRACIÓN DE •ANÁLISIS DE RIESGOS.
RIESGOS. •VALORACIÓN DE RIESGOS.
•POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS.

•POLÍTICAS DE OPERACIÓN.
•PROCEDIMIENTOS.
2.1. ACTIVIDADES DE •CONTROLES.
CONTROL. •INDICADORES.
•MANUAL DE OPERACIÓN.
2. SUBSISTEMA DE
CONTROL DE 2.2. INFORMACIÓN. •INFORMACIÓN PRIMARIA.
•INFORMACIÓN SECUNDARIA.
GESTIÓN
•SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

2.3. COMUNICACIÓN •COMUNICACIÓN ORGANIZCIONAL.

PÚBLICA. •COMUNICACIÓN INFORMATIVA.
•MEDIOS DE COMUNICACIÓN.

3.1. AUTOEVALUACIÓN. •AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL.

•AUTOEVALUACIÓN DE GESTIÓN.

3. SUBSISTEMA DE 3.2. EVALUACIÓN

CONTROL DE •EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
INDEPENDIENTE. •AUDITORÍA INTERNA.
EVALUACIÓN

•PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL..

3.3. PLANES DE •PLAN DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS.
MEJORAMIENTO. •PLAN DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL..
 TRANSICIÓN DEL
MECI 1000:2005 AL MECI 1000:2013
ESTRUCTURA PROPUESTA EN EL NUEVO MECI
1.2 Sistema de Gestión
de la Calidad
 MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
(NTCGP 1000:2009) BASADO EN PROCESOS

Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad

CLIENTES
(y otras partes
CLIENTES 5. Interesadas)
(y otras partes Responsabilidad
Interesadas) de la
Dirección

6. 8.
Gestión de los 4. Medición, Análisis Satisfacción
Recursos y Mejora
SGC

7.
Realización del
Entradas
Producto ó Producto o
Requisitos Prestación del Servicio
Servicio
 El Ciclo PHVA
Política de Calidad

Inicio del ciclo Estandarización

Objetivos Acciones Preventivas
de Calidad
Acciones Correctivas
PLANIFICAR A CTUAR
Programas y Proyectos Bases de
+ Recursos datos

HACER VERIFICAR
Mediciones
Implementación - Satisfacción del Cliente
+ seguimiento - Productos
- Procesos
- Auditorías internas
1.3 Sistema de
Desarrollo
Administrativo
Modelo Integrado de
Planeación y Gestión
Decreto 2482 del 3 de Diciembre de 2012
 Decreto 2482 de 2012
Esquema del Modelo
INSUMOS/REFERENTES GESTIÓN RESULTADOS

Gestión Misional y de

FormularioÚnico Reportede Avances de la Gestión

Front-Office
Gobierno
COMPETENCIAS

Políticas de Desarrollo Administrativo

• Ejecución Plan
LEGALES
Transparencia, Estratégico
Sectorial.
Participación y
Servicio al Ciudadano
• Ejecución Plan
PLAN NACIONAL DE Estratégico

DESARROLLO Institucional.
Gestión del Talento
Metas de Gobierno Humano • Ejecución Plan de
Back-Office

Acción Anual.

Eficiencia • Ejecución
Administrativa Presupuestal.

PRESUPUESTO
Gestión Financiera

MECI –SINERGIA SEGUIMIENTO

GOBIERNO EN LÍNEA
Monitoreo, Control y Evaluación
 Políticas de Desarrollo
Administrativo

SEGUIMIENTO
SINERGIA
Gestión Misional y de
Gobierno • Indicadores y metas de gobierno.

• Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano.

Transparencia, • Transparencia y Acceso a la Información
Participación y Pública.
• Participación Ciudadana en la gestión.
Servicio al Ciudadano • Rendición de Cuentas.
• Servicio al Ciudadano.

Monitoreo, Control y Evaluación

• Plan Estratégico de RRHH.
Gestión del Talento • Plan Anual de Vacantes.
Humano • Capacitación.
• Bienestar e Incentivos.

MECI –
• Gestión de la Calidad.
• Racionalización de Trámites.
Eficiencia • Modernización Institucional.
Administrativa • Gestión Documental.
• Eficiencia Administrativa y Cero Papel.
• Gestión de Tecnologías de Información.

• Programación y Ejecución Presupuestal.

Gestión Financiera • PAC.
• Proyectos de Inversión.
• Plan de Anual de Adquisiciones.

GOBIERNO EN LÍNEA
 Marco Conceptual

Alineación de la Planeación

Crecimientoy
competitividad Igualdadde
oportunidades

Plan Nacional de Desarrollo –PND

PROSPERIDAD
DEMOCRÁTICA

Consolidaciónde
la paz

M apa Es tratégico 2012 -2014

Plan Estratégico Sectorial
Pers pectiva

Cliente

Proces o

Aprendiz aje,

Crecimiento e
Innovación
Plan Estratégico Institucional
Recurs os

Plan de Acción Anual

Programación Presupuestal -
Proyectos de Inversión – Plan
de Anual de Adquisiciones
2 Propósito de los Sistemas
de Medición ¿Para Qué
Medir?
2.1
Liderazgo para
Resultados
Un atributo que ninguno de los “gurús” mencionan en
los temas de liderazgo y que debería ser una
competencia fundamental de un lider, es la capacidad
para dirigir a la organización hacia la consecución de los
resultados esperados…”Liderazgo para Resultados”
¿Pero, qué debemos entender
por Liderazgo para Resultados?
Es un modelo de gestión que hace enfasis en
enfocar el esfuerzo organizacional hacia las
consecuencias finales de su actuacion…
…evaluando los Resultados Concretos y Medibles
en términos de Valor Privado, Público, Social, ó
Ambiental, dependiendo del Propósito Misional
para el cual fue creada la organización.
Resultado:
Se refiere al efecto, consecuencia o
conclusión de una acción…
Real Academia Española
Dinámica en la Generación de Resultados

RESULTADOS FINALES
(IMPACTO)
EFECTO

CAUSA

CAPACIDADES INSTITUCIONALES
 Dinámica en la Generación de Resultados

Incrementar Valor Público Indicadores de Impacto

(Efectividad)

EFECTO

Indicadores de Resultado
CAUSA
Resultados (Eficacia)

Indicadores de Producto
(Eficacia)
Productos Entregables

CAPACIDADES PROYECTOS Indicadores de Gestión

INSTITUCIONALES ESTRATEGICOS (Eficacia)
 Dinámica en la Generación de Resultados
MEJOR CALIDAD DEL GASTO Indicadores de
• Ahorro 1.5 mill. USD anualizados Impacto

Relación Causa
Efecto
REDUCCION DE LOS REDUCCION DE LOS
TIEMPOS PROMEDIOS DE INVENTARIOS PROMEDIO
PROCESAMIENTO DE COBERTURA MAYORA A
208 Días→140 Días 6 MESES
61% →25% Días

Indicadores de
REDUCCION DEL TIEMPO
PROMEDIO EN LA REVISION
IiNCREMENTO DE % DE
Incremento en la confiabilidad
Resultado
ASERTIVIDAD DEL PLAN DE
DE CONTRATOS COMPRAS de los inventarios al 93%
30 DIAS→5 DIAS 35%→85% 30 Enero 2012. Relación Causa
Efecto

Compras Centralizadasy
Proceso de Adquisiciones Modelo de Estimación
Prácticas para el Levantamiento Productos
Automátizado de Inventarios Mensuales- Diario
Optimizado

Relación Causa
GESTION DEL PROCESO DE GESTION EN LA ESTIMACION GESTION DE INVENTARIOS Efecto
ADQUISICIONES DE NECESIDADES Y ALMANCENES
Capacidades
Liderazgo para Resultados
y los Indicadores de
Desempeño

En primer lugar, los Indicadores

de Desempeño son una
herremienta muy poderosa para
guiar el comportamiento de la
organización hacia una dirección
específica.
Liderazgo para Resultados
y los Indicadores de
Desempeño

En segundo lugar, la medición ayuda a obtener

una aproximación lo más precisa y objetiva
posible, del grado en que se están logrando
los resultados esperados.
Liderazgo para Resultados
y los Indicadores de
Desempeño

Permite comparar los resultados reales

vs los esperados y por lo tanto,
representa una herramienta esencial
para la toma de decisiones.
 La medición es un mecanismo
RESULTADOS de gestión clave que permite
FINALES establecer el grado en que
EFECTO obtuvieron las resultados
finales de su actuación…
(EFECTIVIDAD)

CAUSA

En segundo lugar, la medición

CAPACIDADES permite determinar el nivel de
INSTITUCIONALES EFICACIA Y EFICIENCIA con el
que operaron las capacidades
organizacionales para generar
los resultados esperados.
3 Componentes
organizacionales a ser
medidos ¿Qué Medir?
3.1
Gestión
Organizacional
 Modelo de Gestión (PHVA)
Ejecutar Acciones
Hacer
Definir Objetivos y Metas H
Planear
P

V
Evaluación, Control del
A Desempeño

Definir Acciones de Mejora

Verificar
Ajustar
 ¿Qué es Gestión?

RE: (Del lat. gestio onis)

Acción y efecto de administrar.
En el libro “Indicadores de Gestión”, publicado en
1999, pg. 24 (1), : se define genéricamente la
gestión de la siguiente manera: “conjunto de
decisiones y acciones que llevan al logro de
objetivos previamente establecidos

(sic)… la gestión, organizacionalmente

hablando, se refiere al desarrollo de las
funciones básicas de la administración:
Planear, organizar, dirigir y controlar…
Diccionario Larousse

GESTION: Realizar todas las acciones requeridas

(planear, organizar, dirigir y controlar todos los
recursos de una organización para lograr un
determinado propósito
 ¿Para Qué Gestionar?

El propósito fundamental de la Gestión

es tratar de ordenar algo que tiende
permanentemente hacia el desorden…!!!
 Gestión Organizacional

Visión Management Tradicional

Nivel Directivo
- Influencia de acciones y decisiones de largo plazo.
- Relación de la empresa con el entorno
Estratégico

- Se desarrolla basada en la gestión estratégica.

Nivel Jefaturas - Impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo
Táctico - Abarca unidades estratégicas del negocio
- Enmarca las funciones de organización y coordinación.

Nivel Empleados
Operativo - Se desarrolla basada en la gestión táctica
- El impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo
- Afecta a equipos naturales de trabajo y los individuos
 Gestión Organizacional

Criterio Operativa Estratégica

Fin Ultimo Mantener Valor Crear Valor

Nivel de Cambio “No Cambio”, Controlar las Mejoras y Transformaciones

variaciones

Medios para el Establecer Mecanismos para Modernizaciones, Innovaciones

Cambio Asegurar el Control de la Operación:
Acciones Correctivas /Preventivas

Horizonte de Corto Plazo Mediano y Largo Plazo

Tiempo
Acciones Ejecutar las Actividades asociadas a Proyectos de Transformación
los Procesos y Procedimientos (ISO)
ó bien de los programas/proyectos
misionales
Resultados Cumplimiento de Estándares Fijar Nuevos Estándares
 Gestión Organizacional

Gestión Operativa Gestión Estratégica

A P A P
AJUSTAR PLANEAR
AJUSTAR PLANEAR

V H V H
VERIFICAR HACER VERIFICAR HACER

% Actividades del Día a Día Asignadas a Cada

Tipo de Gestión
 ¿Qué no es Estratégico?

Gestión Operativa Gestión Estratégica

A P A P
AJUSTAR PLANEAR
AJUSTAR PLANEAR

Nivel Directivo V H
VERIFICAR
V H
HACER
VERIFICAR HACER

A P A P
AJUSTAR PLANEAR AJUSTAR PLANEAR
Nivel Jefaturas
V H V H
VERIFICAR HACER VERIFICAR HACER

A
Nivel AJUSTAR
P
PLANEAR AJUSTAR
A P PLANEAR

Operacional V H V H
VERIFICAR HACER
VERIFICAR HACER

Actividades del Día a Día Asignadas a Cada

Tipo de Gestión
 Planear
¿Qué queremos lograr?
¿Qué tenemos que hacer?
H
¿Con qué recursos?

V
A

Componente de Planeación
 Objetivos del Planear

Es el componente de la gestión de un proceso que tiene

como propósito:
Prepararse de forma anticipada para afrontar el futuro
Establecer los lineamientos para dirigir y guiar los
esfuerzos de todos los actores clave del proceso
hacia un norte común.
 Objetivos del Planear

Bajo este componente se determinan fundamentalmente

los siguientes aspectos
Precisar LO QUE SE ESPERA LOGRAR (Objetivos y Metas) .
Precisar un conjunto coherente e integrado de ACCIONES a
realizar (Procedimientos Estándares de Operación y Acciones
Emergentes)
Precisar los RECURSOS necesarios a ser utilizados
(Presupuestos operacionales de recursos financieros, humanos,
tecnológicos y materiales )
 Definiciones Básicas

Definición de Objetivos y Metas

Un Objetivo, es un enunciado general que describe de
forma general lo que se espera o desea lograr. Sirven
de guía para la definición de estrategias y la ejecución
de acciones, es decir ante todo comunican una
intención y dirección
 Definiciones Básicas

¿QIE ES UNA META?

Es la cuantificación de un
objetivo, por lo tanto es el
elemento que ayuda a enfocar
las acciones de la organización.
Establece un valor específico
de desempeño observable a ser
logrado en un periodo de
tiempo determinado, por lo que
es un elemento clave para
medir adecuadamente los
resultados logrados.

Objetivo META
Reducir el Tiempo Promedio * Reducción a 30 días, para Diciembre
para la expedición de las del 2013
Cédulas de Identidad
 Líneas Base
Criterios para establecer metas:

• Asignar un porcentaje de mejora

frente al promedio
• Establecer como línea base el mejor
desempeño observado (la lectura
más alta en el caso de un reto de
crecimiento; la lectura más baja en el
caso de un reto de disminución)
• El promedio de las últimas
observaciones
• El promedio ponderado de ciertas
observaciones
• El Desempeño de instituciones
similares
 H

P
Hacer
Búsqueda de Resultados
Ejecución de acciones
planeadas

V Asignación de recursos

Componente de Ejecución
 Objetivos del Hacer/Ejecutar
Es el componente de la gestión que tiene como
propósito ejecutar las actividades y tareas
asociadas a los procedimientos de operación (en
el caso de un proceso), así como todas aquellas
acciones necesarias para para el cumplimiento
del plan establecido (Plan Estratégico, Plan de
Operación, Plan de Compras, Plan de
Distribución, etc).
Durante este componente es importante integrar y relacionar
adecuadamente a todos los actores clave tanto internos como
externos que necesitan participar para ejecutar el proceso o el
plan.
Considera evidentemente todas las actividades asociadas con la
transformación y el flujo de bienes y servicios, incluidos el flujo
de información, desde el abastecimiento de los insumos hasta la
entrega de los productos a los clientes.
 Atributos de Diseño

Tomando en consideración que durante este

componente es necesario asegurar un flujo de
trabajo sin inconvenientes a lo largo de todo el
proceso con énfasis en mitigar o bien anular todas
las ineficiencias que potencialmente puedan generar
costos que no agregan valor, entonces es necesario
tener en cuenta los siguientes atributos de diseño:
Mecanismos de Comunicación: Lo constituyen aquellos mecanismos
de gestión que permitan el flujo adecuado de información que contribuya
a garantizar que los actores claves dentro de la operación estén
adecuadamente informados con respecto a toda aquellos aspectos que
afecten el plan y les permita tomar decisiones de forma oportuna
Mecanismos de Coordinación: Lo constituyen aquellos mecanismos de
gestión que contribuyen a garantizar que los actores claves dentro de la
operación estén adecuadamente integrados y articulados frente a las
acciones a realizar evitando redundancias y faltas de claridad en la
responsabilidades.
 Atributos de Diseño
Gestión Documental: Lo constituyen aquellos
mecanismos de gestión orientados a garantizar el
control de aquellos documentos que intervienen
en el desarrollo de la operación del Modelo, que
por su propósito deberán de almacenarse en su
condición original inalterable, así como aquellos
que requieren tener acceso para facilitar el
desarrollo de la función

Gestión del Conocimiento: Lo constituyen aquellos mecanismos de

gestión orientados a garantizar que aquella información que constituye
el capital intelectual de la operación del proceso, sea identificada,
creada, clasificada, actualizada y que permita el acceso al personal que
lo requiera. Es decir en resumen significa asegurar que el personal
tenga a su disposición el capital intelectual de la organización, en el
momento correcto, de la forma adecuada, de modo que ellas puedan
tomar la mejor acción o decisión
 Atributos de Diseño

Gestión del Riesgo: Lo constituyen aquellos

mecanismos de gestión orientados a identificar,
prevenir y disminuir la ocurrencia de eventos
que pudieran poner en riesgo la operación de la
organización.

Mecanismos de Toma de Decisiones: Lo constituyen aquellos

mecanismos de gestión orientados a dar el direccionamiento y
guía necesario ante cuando se detecten desviaciones frente a los
resultados esperados.

Reglas y políticas: Lo constituyen aquellos mecanismos de

gestión orientados a regular la forma de actuar de las capacidades
institucionales
 Componente de
Verificar
H

V
A
Verificar
¿Estamos logrando lo que teníamos pensado hacer?
¿Estamos haciendo lo que teníamos esperado hacer?
¿ Estamos utilizando eficientemente los recursos
planeados?
En Dios nosotros
confiamos…
todos los demás tienen que
traer datos.
Edward Demming
 Evaluación del Desempeño

• El propósito de esta etapa

es evaluar si la institución/
capacidad/ proceso esta
cumpliendo con las
expectativas de
desempeño y por lo tanto
tomar acciones correctivas
en caso de presentarse
desviaciones o brechas
entre los resultados reales
y los esperados.
 Sistema de Evaluación y Control del
Desempeño
Un sistema de evaluación y Control del Desempeño no es
únicamente un conjunto de indicadores, es todo un sistema
de retroalimentación que genera información clave para
evaluar si el proceso esta cumpliendo con las expectativas
de desempeño y por lo tanto tomar acciones correctivas en
caso de desviaciones.
Sus principales componentes lo constituyen:
Reportes
Informes
Reuniones de Evaluación y Control
Sistemas de Alertas
Sistemas de Medición
Indicadores de Desempeño
 Sistema de Medición
H

V
A
Verificar
Verificar
¿Estamos logrando lo que teníamos pensado hacer?
¿Estamos haciendo lo que teníamos esperado hacer?
¿ Estamos utilizando eficientemente los recursos
planeados?

Una herramienta clave para realizar la etapa de

verificación es el sistema de medición
 ¿Qué es Sistema de Medición?

Es un mecanismo de evaluación, control y

monitoreo permanente que permite determinar
el nivel de logro frente a objetivos y metas
previamente establecidos.
Un Sistema de Medición provee
una perspectiva completa acerca
del comportamiento de los
signos vitales de toda la
organización de tal forma que
permite gestionar a la institución
de una manera efectiva.

Por lo tanto debe permitir

evaluar y controlar desde una
perspectiva integral y
sistémica el desempeño de
todos los componentes clave de
la organización.
 Sistema de Medición Integral
¿Qué es Sistema de Medición
del Desempeño Integral?

• Un vuelo necesita información que garantice que se llegará al su destino final, de manera
segura, en el tiempo comprometido, consumiendo los recursos que se tienen programados
para el viaje y que el pasajero llegue complacido con el servicio ofrecido a bordo.
• El piloto no puede limitarse a controlar únicamente indicadores tales como velocidad, altitud,
consumo de combustible, localización, etc.
• Se debe contar con información que le permita predecir y controlar el comportamiento de todos
los signos vitales del vuelo que potencialmente pueden impactar en el cumplimiento del plan.
(reportes de otros vuelos realizados recientemente, reportes de tiempo, reportes de tráfico,
indicadores para verificar si el pasajero quedó satisfecho con el servicio, así como aquellos que
permitan verificar la satisfacción de su tripulación).
Sistema de Medición Integral
• De manera similar los sistemas de medición han
sido enfocados básicamente a medir el
desempeño de sólo algunos de los elementos de
la operación interna de una organización.
Sobretodo los factores financieros tales como
ventas realizadas, ingresos generados, costos
incurridos, retorno sobre la inversión, participación
en el mercado, etc.
• Sin embargo este enfoque no provee una
perspectiva completa del desempeño de toda la
organización que permita a la gerencia manejar la
compañía de una manera efectiva.
• Es necesario contar con un conjunto de
indicadores que proporcionen un balance
adecuado entre la medición de factores externos
(como por ejemplo evaluar la percepción y
satisfacción de los clientes en relación a la
compañía) así como la medición todos los factores
internos que intervienen en la operación a largo y
corto plazo de la organización (Visión, Misión,
Estrategias, Objetivos, Procesos, satisfacción de
personal, etc).
¿Cómo Diseñar un Sistema de Medición
Integral y Sistémico?
Diseñe un Sistema de Medición para Evaluar
y Controlar el nivel de Calidad de Vida
Integral de un ser Humano
Subsistemas del Sistema Físico de un ser Humano
4 Diseño de Sistemas de
Medición ¿Cómo Medir?
4.1 Diseño de Sistemas
de Medición
Operativa
 Caracterización de la Gestión Operativa

Criterio Operativa
Fin Ultimo Mantener Valor
Enfoque Cumplimiento de Estándares
Nivel de Cambio “No Cambio”, Controlar las variaciones

Medios para el Establecer Mecanismos para Asegurar el

Cambio Control de la Operación: Acciones
Correctivas /Preventivas
Horizonte de Tiempo Corto Plazo
Acciones Ejecutar las Aciones asociadas a los
Procesos y Procedimientos de las
Capacidades (ISO)
Resultados Cumplimiento de Estándares
 Caracterización de la Gestión Operativa

GESTION OPERATIVA

RETO: ¿Como garantizar que se ejecuten los procesos y

procedimientos asociados a las capacidades organizacionales para
que se reduzcan las variaciones en el cumplimiento de los estándares
de operación?

% Rendimiento
45,0%
43,0% Límite Superior de Control
41,0%
39,0%
Porcentaje

37,0%
35,0%
33,0%
31,0% Límite Inferior de Control
29,0%
27,0%
 Dinámica de la
X
Definir lo
Definir el Plan de Acción para alinear

Gestión Operativa
que
la actuación de la organización hacia
esperamos
los resultados esperados
que suceda

Ejecutar de las actividades establecidas

en el plan de acción X X X X
ETAPA DE AJUSTE
X X X X X X X
X X X X X X X
X X
Reunión para la
Evaluación de Resultados

Evaluación y Ajuste (1 Hr)

Planeación (1.5 Hrs)

Planeación…
Ejecución

Micro Evaluaciones y Ajustes (30 Min)

 Sistema de Medición Operativo
SIGNOS VITALES GERENCIALES OPERATIVOS

Inv Totales % Rendimiento

Total

Inv. Matería % Rendimiento por Línea

Prima Logística de Producción
Producción

Signo Vital del Proceso:

Signo Vital del Proceso
% Rendimiento

COMPRAS DISTRIBUCION Producción MERCADEO SERV CTES

 Sistema de Medición Táctico
OBJETIVOS (PLANEACION)
PERSPECTIVAS MAPA ESTRATEGICO PGN

Incremento en Reducción de Costo de

SOCIEDAD Garantizar todos los
Prevenir y sancionar
Garantizar todos los Involucrar al
Esfuerzos para la proteccion Esfuerzos para la ciudadano
de los derechos humanos del La Corrupción . defensa
ESTADO colectivo y de la sociedad. Del patrimonio público.
En la labor de la PGN

Ventas Producción
Optimizar la función Optimizar la función de Optimizar la función
Prevención intervención Disciplinaria
PROCESOS
INTERNOS
Articular las
Funciones Misionales

Fortalecer la gestión administrativa y

de las Áreas de apoyo

APRENDIZAJE
TECNOLOGIA
Desarrollar un
Y Sistema de Institucionalizar la Motivar la Interiorización Construir y Construir y optimizar
Planeación De los valores éticos en optimizar la La plataforma
Gestión
CRECIMIENTO Gerencial Estratégica El personal de la PGN Gestión del Talento tecnológica
humano
De la Institución

Procurar un presupuesto
Que garantice racionalmente
FINANCIERA El cabal cumplimiento de las
funciones de la Institución

# de Clientes % Cumplimiento al Disminución de

Nuevos % Desperdicio
Plan de Producción Inventarios
Capacidades Capacidades
Comerciales Fabricación

Signos Vital es del Proceso

Clientes
Grandes Clientes Produción Línea 1, 2 Ctrl. Inventarios Almacenes
Residenciales
Dinámica en la Generación de Resultados

RESULTADOS FINALES
(IMPACTO)
EFECTO

CAUSA

CAPACIDADES INSTITUCIONALES
 Dinámica en la Generación de Resultados

Incrementar Valor Público Indicadores de Impacto

(Efectividad)

EFECTO

Indicadores de Resultado
CAUSA
Resultados (Eficacia)

Indicadores de Producto
(Eficacia)
Productos Entregables

CAPACIDADES PROYECTOS Indicadores de Gestión

INSTITUCIONALES ESTRATEGICOS (Eficacia y Eficiencia)
 La medición es un mecanismo
RESULTADOS de gestión clave que permite
FINALES establecer el grado en que
EFECTO obtuvieron las resultados
finales de su actuación…
(EFECTIVIDAD)

CAUSA

En segundo lugar, la medición

CAPACIDADES permite determinar el nivel de
INSTITUCIONALES EFICACIA Y EFICIENCIA con el
que operaron las capacidades
organizacionales para generar
los resultados esperados.
¿Qué debemos entender por Capacidades Operativas?

• Una capacidad es la habilidad de lograr que algo

ocurra, de completar una tarea específica en
forma reiterada, por lo tanto son la base para la
creación de valor (Arturo Herrera S. IGT)

• Es la habilidad de una organización de cumplir

su misión de una forma efectiva, eficaz y
eficiente, (Carol De Vita y Cory Fleming
(Building Capacity in Non Profit Organizations)

Es la habilidad que tiene una institución para cumplir

con sus funciones misionales de forma efectiva,
eficaz y eficiente para generar permanentemente
mayores niveles de valor
 Arquitectura Asociada a las Capacidades
Organizacionales
Componente de
$$$$$$ Conocimiento
Recurso Financiero

Componente
Capa de Cultura Organizacional

Humano

Componente de
Tecnología
Informática

Componente de
Organización

Componente de
Procesos
Gestión de la
Redes y Alianzas Propuesta de Valor

Gestión
Institucional

Capacidades de Gestión de la
Experiencia Gestión de la Experiencia
Apoyo (Atención al Cliente) Clientes Stakeholders
Recursos Clave (Operación Misional)

Costos Clave Responsabilidad Ingresos

Social
 2do ADN: Arquitectura Operativa
EL ADN ORGANIZACIONAL

Organización Tecnología
Comité de
Operaciones
P Comercial
Online
Database

Personal

Reunión de
Planeación
H
Comité de
Operaciones

Operaciones
Finanzas V
Reunión de
Evaluación y Control

Online
Database
Dueño del
Proceso A
Acciones Correctivas
Procesos de Negocio
 ¿Cómo Opera una Capacidad Institucional?

El alcance del una capacidad organizacional

tienen una visión que incluye a todos los actores
clave que se requieren para que la capacidad
operativa cumpla su razón de ser (traspasando
las barreras organizacionales)
Una capacidad institucional integra y articula
todos los componentes de la arquitectura
organizacional (Procesos, Gente, Organización,
Tecnología y Cultura), es decir tiene una "visión
sistémica" de todo el proceso, superando la
visión fragmentada de su función.

Existe un "Gerente de Capacidades" responsable del desempeño de toda

su operación
Los indicadores clave del la Capacidad están alineados y articulados para
evaluar el desempeño de todos los actores clave que participan en ella.
Las líneas de autoridad y la unidad del mando están basadas
fundamentalmente en las relaciones que fijan la Capacidad Operativa,
mas que en la agrupación funcional que normalmente rige la estructura
organizacional
 Visión Integral de una Capacidad Organizacional
RESULTADOS FINALES
(IMPACTO)
Sociedad/ Ciudadanos /
EFECTO Actores Clave

Resultados de Gestión
CAUSA

Productos
Personal
CAPACIDADES
INSTITUCIONALES
Personal

Areas
CAPACIDADES
Personal Personal
Misionales
Personal
Areas
Misionales MISIONALES
CAPACIDADES Recursos
Proceso de
Financiero
Asesoría Proceso Demanda? Ejecución del
DE APOYO Contratación Jurídica Licitatorio Contrato

Si
AreasFlujográmas Oficina
Misionales Jurídica
de Negocio Personal Si Si
Proceso
Personal
Conciliación
Conciliación? Demanda?
Comité

H
No No
Organización
Personal Si Fin
Acuerdo? Estrategia de
Defensa
Oficina
Personal Jurídica

Proceso de
Tesorería
Proceso de Oficina
Tecnología Pago Defensa Jurídica
Reunión de
Evaluación y Control
No
Bases de
Datos
Infraestructura
Fin Favorable?
Física Sentencia
 Pasos a Seguir
PASO 1: Revisar/ Definir la Misión del Proceso e identificar
sus componentes clave
Misión de un Proceso: Representa el fin último, de carácter
abierto, que persigue una capacidad. Por lo tanto su
medición ayuda a verificar si su razón de ser se ha cumplido
Componentes a considerar para definir la Misión de la
Capacidad:
Sociedad/ Ciudadano/ Actores Interesados: Son grupos de individuos o
instituciones que tienen un interés directo en los resultados y logros de una
capacidad, o bien que su desempeño tiene una influencia significativa en
dichos resultados
Expectativas y Necesidades: El propósito fundamental de un proceso es
atender las necesidades de los actores interesados, como consecuencia
precisar dichas necesidades es un factor fundamental en la definición de la
misión de una capacidad.
Productos: Son los “entregables” tangibles e intangibles que genera la
capacidad
 Pasos a Seguir
PASO 1: Revisar/ Definir la Misión de la Capacidad e
identificar sus componentes clave

Ejemplo: Capacidades de Servicio Ciudadano

La misión de las Capacidades de Servicio al Ciudadano es proveer los
medios para que los ciudadanos puedan hacer un ejercicio efectivo de
sus derechos y/o cumplir con una obligación prevista por la ley, dentro
del contexto de las competencias de la institución.
Al mismo tiempo deberá apoyar las funciones misionales para
identificar tendencias y patrones que generen condiciones de riesgo
en las distintas temáticas dentro de las competencias de la institución
justicia ´que contribuyan al proceso de impulsar estrategias, políticas,
planes programas y acciones, encaminadas a evitar la ocurrencia de
mayor número de casos relacionados a las quejas y reclamos
atendidos.
 Pasos a Seguir
PASO 2: Revisar la Misión de la Capacidad para identificar
los indicadores que medirán los resultados esperados de
impacto final. (EFECTIVIDAD)
Expectativas y Necesidades Criterios de Logro Indicador

• Asegurar que la experiencia en la
atención de sus requerimientos
sea satisfactoria.
• Asegurar que la institución tenga
una mayor información,
conocimiento y comprensión
acerca de los riesgos que surgen
del análisis del Comportamiento
de los casos Interpuestos ante la
entidad,
• Que la experiencia del
ciudadano al atenderse sus
requerimientos sea totalmente
satisfactoria, positiva y
memorable en términos tanto
funcionales y emocionales.
• Que se atiendan a todos los
ciudadanos que acuden a la
institución a interponer una
solicitud
• Que se detecten los riesgos que
surge del análisis del
comportamiento histórico de las
Solicitudes que son interpuestas
por los ciudadanos ante la
institución.
• Índice de Satisfacción del Ciudadano (
Efectividad; Facilidad; Atención;
Rápidez, etc)
• No. De Ciudadanos Atendidos
• No. De Quejas/ Reclamos/Denuncias
Atendidas
• Indice de Riesgo identificado por
Servicio al Ciudadano (Nivel de
probabilidad o posibilidad de que el
comportamiento de las peticiones de
acciones preventivas TOTALES
interpuestas ante la PGN genere
condiciones de riesgo de trascender o
generar un alto impacto en la
vulneración de los derechos con
mayores dimensiones)

NOTA: Los Criterios de logro representan las condiciones que deben cumplirse para poder garantizar
que las expectativas de desempeño de han cumplido.
 Pasos a Seguir
PASO 2: Revisar la Misión de la Capacidad para identificar
los indicadores que medirán los resultados esperados de
impacto final. (EFECTIVIDAD)

Expectativas y Necesidades Criterios de Logro Indicador

• Que se solucionen las • Que se atiendan los • % de Reclamos atendidos vs Reclamos

inconformidades de nuestros reclamos de los recibidos
ciudadanos ciudadanos

NOTA: Los Criterios de logro: Representan las condiciones que deben cumplirse para poder garantizar
que las expectativas de desempeño de han cumplido.
 Pasos a Seguir
Paso 3: Determinar los indicadores que medirán los Productos de
la capacidad en términos de cumplimiento a las especificaciones
de calidad establecidos (EFICACIA/ CALIDAD)

Expectativas y Necesidades Criterios de Logro Indicador

• Que se solucionen las • Que se atiendan los • Tiempo Promedio en la resolución de

inconformidades de nuestros de reclamos en los tiempos
acuerdo a los estándares de comprometidos
calidad.
• Que se eviten los errores
en la atención
Reclamos
• Número de Re-procesos por errores en la
atención de las inconformidades
• % de Solicitudes Asignadas a las
Dependencias de forma Incorrecta

NOTA: Los Criterios de logro: Representan las condiciones que deben cumplirse para poder garantizar
que las expectativas de desempeño de han cumplido.
 Pasos a Seguir
Paso 5: Determinar los indicadores que medirán la gestión de la
capacidad (EFICACIA).

Expectativas y Necesidades Criterios de Logro Indicador

• Que se solucionen las • Que la experiencia del • % de Solicitudes Atendidas en la primera

inconformidades de nuestros clientes
asegurando que la experiencia en la
atención de sus requerimientos sea
satisfactoria
• Que se atiendan a todos los
ciudadano al atenderse sus
requerimientos sea totalmente
satisfactoria, positiva y
memorable en términos tanto
funcionales y emocionales.
ciudadanos que acuden a la
institución a interponer una
solicitud
instancia
• % de Solictudes remitidas por competencias a
otras instituciones
• Tiempo Promedio de Espera
• Tiempo Promedio de Atención
• Total de Peticiones Recibidas
• Total de Peticiones Pendientes
• Total de Peticiones Evacuadas
• Tiempo Promedio Total para la Atención de
Peticiones
• Longitud promedio de la fila
• No. Promedio de Ciudadanos en Línea de
Espera.

NOTA: Los Criterios de logro: Representan las condiciones que deben cumplirse para poder garantizar
que las expectativas de desempeño de han cumplido.
 Pasos a Seguir
Paso 5: Determinar los indicadores que medirán la gestión de la
capacidad (EFICIENCIA).

Expectativas y Necesidades Criterios de Logro Indicador

• Que la operación de las Capacidades • Que se resuelvan los • Indice de Errores en las Resoluciones
de servicio al Ciudadano haga un uso reclamos al menor costo
adecuado de los recursos

• Que la productividad de los • Número de Reclamos atendidos por número

funcionarios del centro de de funcionarios del Centro de Atención
atención sea óptima.

NOTA: Los Criterios de logro: Representan las condiciones que deben cumplirse para poder garantizar
que las expectativas de desempeño de han cumplido.
 Pasos a Seguir
Paso 5: Determinar los indicadores que medirán la gestión de la
capacidad (ECONOMICA).

Expectativas y Necesidades Criterios de Logro Indicador

• Que la utilización de los recursos • Que se resuelvan los • Costo Promedio por Transacción
financieros del centro de atención sea reclamos al menor costo
el adecuado.

• Que el control presupuestal • Ejecución presupuestal

sea adecuado.

NOTA: Los Criterios de logro: Representan las condiciones que deben cumplirse para poder garantizar
que las expectativas de desempeño de han cumplido.
 Pasos a Seguir
Paso 5: Determinar los indicadores que medirán la gestión de la
capacidad en términos de eficacia y eficiencia.
COMPONENTE DE PROCESOS (CANAL TELEFONICO)

INDICADOR DESCRIPCION
• Tiempo Promedio de • Tiempo promedio en que la llamada estuvo conectada con un
Interacción Activa representante.
• Tiempo Promedio ‘On Hold’ • Tiempo promedio en que las llamadas fueron puestas en ‘On Hold’ por el
representante

• Tiempo Promedio de la • Tiempo promedio en que se llevo a cabo el proceso de interacción

Llamada (Tiempo de Interacción+ Tiempo on ‘Hold’).

• Tiempo Promedio Después de • Tiempo promedio que se utilizó una vez que la llamada conluyó para
la Llamada completar las tareas administrativas relacionadas.

• Tiempo Promedio del Contacto • Tiempo promedio en que se realizó todo el contacto (Tiempo de la
Total llamada + Tiempo Tiempo Posterior a la llamada).
 Pasos a Seguir
Paso 5: Determinar los indicadores que medirán la gestión de la
capacidad en términos de eficacia y eficiencia.
COMPONENTE DE TECNOLOGIA (CANAL TELEFONICO)

INDICADOR
• Tiempo Promedio de Espera
• Velocidad Promedio de Espera
(ASA)
DESCRIPCION
• Tiempo promedio en que las llamadas estuvieron en espera antes de ser
atendidas
• Tiempo promedio en que las llamadas estuvieron en espera de ser
atendidas por un representante y antes de ser puestas en cola por el
ACD

• Porcentaje Promedio de • Representa que muestra cuantos clientes obtuvieron el tono de ocupado
Bloqueo y no tuvieron acceso al ACD.
• .

• Porcentaje de Llamadas • Indica el porcentaje de llamadas que fueron atendidas a través del IVR
Atendidas por el IVR con respecto a las atendidas por un representante

• Porcentaje de Abandono • Indica el porcentaje de llamadas que fueron ‘abandonadas’ antes de ser
atendidas por un representante.
 Pasos a Seguir
Paso 5: Determinar los indicadores que medirán la gestión de la
capacidad en términos de eficacia y eficiencia.
COMPONENTE DE GENTE (CANAL TELEFONICO)

INDICADOR DESCRIPCION
• Porcentaje de Rotación de • Indica el número de representantes que han salido del call center con
Personal relación al total de personal contratado en un periodo determinado
• Evaluación Promedio del • Es el promedio de las calificaciones asignadas al agente cuando sus
Seguimiento de Llamadas llamadas son supervisadas.

• Indice de Competencias del • Es el promedio de las calificaciones asignadas al agente en cuanto al

Personal
• Indice de Clima Laboral
• Tiempo Promedio de
Entrenamiento
conocimiento, habilidades y capacidades que requiere para cumplir con
su función.
• Es el nivel de motivación y satisfacción que tiene los funcionarios que
laboran en el centro de atención telefónica.
• Indica el número promedio de días en que los representantes estuvieron
asignados a entrenamiento
4.2 Diseño de Sistemas de
Medición Estratégica
 Conceptos Básicos
GESTION ESTRATEGICA VS OPERATIVA

• OBJETIVO ESTRATEGICOS: ¿Qué se espera

lograr en el largo plazo?
• CRITERIOS DE LOGRO: Creación de Capacidades
y Resultados Esperados

• INDICADOR ESTRATEGICO: Mide el nivel de logro

del Objetivo Estratégico

Proyecto Estratégico 1 Proyecto Estratégico 2

… Proyecto Estratégico n

• MEJORA DE PROCESO • CREACION DEL PROCESO • REINGENIERIA DEL PROCESO

Ventas
Internacionales Gestión del Cliente
Proceso No Existe Proceso No Existe

COMPRAS DISTRIBUCION INVENTARIOS VENTAS SERV CTES

 Conceptos Básicos
GESTION ESTRATEGICA VS OPERATIVA
• OBJETIVO ESTRATEGICOS: Presencia Internacional

• CRITERIOS DE LOGRO: Ventas Internacionales;

Operaciones en Chile
• INDICADOR ESTRATEGICO: Ventas Chile( Nivel de
Madurez en la Gestión de la Operación

Proyecto Crecimiento
Internacional

$ Ventas en Mercados
Internacionales

VENTAS INTERNACIONALES
 Conceptos Básicos
GESTION ESTRATEGICA VS OPERATIVA

Ventas en Nuevos Mercados

200
180
160
140
Millones $ 120 Ventas
100
Ambito del Hacer 80 Esperadas
Estratégico 60
(Proyectos 40
Estratégicos) 20
0
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
1 (Año 1) 2 (Año 1) 3 (Año 1) 4 (Año 1) 1 (Año 2) 2 (Año 2) 3 (Año 2) 4 (Año 2) 1 (Año 3) 2 (Año 3) 3 (Año 3) 4 (Año 3)

Etapa de Diseño
Etapa de Desarrollo
Etapa de Implementación
 X X X
Dinámica de la
Definir lo Definir lo Definir lo
que Definir el Plan de Acción para alinearque Definir el Plan de Acción
que para alinear Definir el Plan de Acción para alinear
la actuación de la organización hacia la actuación de la organización hacia la actuación de la organización hacia
esperamos esperamos esperamos
los resultados esperados los resultados esperados los resultados esperados
que suceda que suceda que suceda

Ejecutar de las actividades establecidas

en el plan de acción X X X X
Ejecutar de las actividades establecidas
en el plan de acción X X X XX
Ejecutar de las actividades establecidas
en el plan de acción X X X Gestión
Estratégica
ETAPA DE AJUSTE ETAPA DE AJUSTE ETAPA DE AJUSTE
X X X X XX XX XX XX X
X X XX X X X
X X X X XX XXX XX
Definir lo
que
XX X
X XX XX X XX X Definir lo
Definir el Plan de Acción para alinearque
la actuación de la organización hacia
Definir lo
Definir el Plan de Acción
que para alinear
la actuación de la organización hacia
Definir el Plan de Acción para alinear
la actuación de la organización hacia
esperamos esperamos esperamos
los resultados esperados los resultados esperados los resultados esperados
que suceda que suceda que suceda

X X X X X X
Reunión para la Reunión para la Reunión para la
Evaluación de Resultados Evaluación de Resultados Evaluación de Resultados

X X
Ejecutar de las actividades establecidas
en el plan de acción X X X X X XX X
Ejecutar de las actividades establecidas
en el plan de acción
Ejecutar de las actividades establecidas
en el plan de acción X X
ETAPA DE AJUSTE ETAPA DE AJUSTE ETAPA DE AJUSTE
X X X X XX XX XX XX X
X X XX X X X
X X X X XX XX XX XX X
X X XX X X X
X X X X X X
Reunión para la Reunión para la Reunión para la
Evaluación de Resultados Evaluación de Resultados Evaluación de Resultados

Evaluación y Ajuste (1 a 2 Días)

Planeación (3-6 Meses)

Planeación…
Ejecución

Micro Evaluaciones y Ajustes (30 Min)

 Conceptos Básicos
GESTION ESTRATEGICA/ TACTICA/ OPERATIVA

Criterio Táctica

Fin Ultimo Incrementar Valor

Enfoque Superar Estándares
Nivel de Cambio Mejoras

Medios para el Cambio Definir estrategias para Optimizar la Operación:

Metodologías de Mejora/ Reingenierías

Horizonte de Tiempo Mediano Plazo

Acciones • Ejecutar las Actividades de los Planes de

Acción
• Proyectos de Mejora/ Crecimiento
Resultados Metas de Crecimiento
 Balanced Scorecard

 Enfoque creado por Robert Kaplan y David Norton. En Enero/Febrero de 1992 presentaron un
articulo en la revista Harvard Business Review, en el cuál planteaban que aún cuando el
desempeño financiero es vital, las organizaciones deben gestionar los otros componentes
organizacionales que también son claves en su operación.
 Balanced Scorecard

• Modelo de Negocio creado por Robert Kaplan, ( Profesor en Harvard

University) y David Norton,

Primera Generación Segunda Generación Tercera Generación Cuarta Generación

Medidas de Desempeño Seguimiento Estratégico Implementación Estratégica Sensibilización

1. ORIENTADO A LA OPERACIóN 1. ORIENTADO A LA TACTICA 1. ORIENTADO A LA 1. DISEÑO DE

P&L ESTRATEGIA ESCENARIOS
2. LOGICA VERTICAL -MAPA
2. ORGANIZAR INDICADORES • STRATEGY CANVAS 2. SENSIBILIZACION
CAUSA EFECTO
2. LOGICA HORIZONTAL POR EVENTOS
3. SEPARACION DE 3. SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS
INDICADORES POR TIPO • ESCALERA AL CIELO
ANUALES
• VECTOR
4. SEGUIMIENTO DEL
3. CASCADEO
DESEMPEÑO DEL HACER DEL
• MEDICION DEL DESEMPEÑO
DIA A DIA
4. IMPLEMENTACION DE
INICIATIVAS
• BUSSINES IMPACT
• ACCOUNTABILITY

Tablero de Control Metodología para Gestión Estratégica

 Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos

Perspectiva de Gente y Teconología

 Balanced Scorecard

1.- Mapa Estratégico.

1.1. Vectores

1.2. Perspectivas

1.3. Objetivos

1.3.1.- Criterios de Logro

1.3.2.- Indicadores

2. Iniciativas y Proyectos

3. Planes de Contribución
 Balanced Scorecard

Garantizar el Cumplimiento de Funciones Misionales Generar Mayor Valor para la Sociedad

Sociedad Contribuir en Mejorar los Niveles de Confianza en

El Estado Colombiano
Estado

Disminuir los Niveles de Preservar los Derechos Defender el Patrimonio Público

Corrupción Humanos

Perspectiva Mejorar la Satisfacción del Mejorar la Satisfacción del Disminuir el Riesgo de Incrementar el Valor de
Ciudadano Ciudadano en la Atención Ciudadano en la Atención en Afectación Del La PGN hacia la
En temas Corrupción temas de derechos humanos. Patrimonio Público Sociedad
Es un modelo que representa de una manera
gráfica el plan estratégico de una organización
Funciones
Optimizar la Función
de Prevención
Optimizar la Función d
e Intervención
• “Ayuda
Optimizar la Función
Disciplinaria
Mejorar la Función
a describir el camino para llevar a
Pública
Misionales cabo la Estrategia de la organización”
• “ Muestra de manera explícita las hipótesis
Articular las Funciones Misionales

respecto a la secuencia de relaciones causa

Fortalecer el Modelo de – efecto Optimizar
Fortalecer los Mecanismos formuladas para ejecutar
los Trámites la
Promover la Generación y
Relacionamiento con Para Enfocar las Funciones Aplicación de Buenas
ante la PGN
Gestión de el Ciudadano De la Institución estrategia de la organización” Prácticas
Apoyo
Fortalecer la Tecnología Informática y la Infraestructura Física de la Institución

Fortalecer la Cultura y las Competencias Organizacionales

 Balanced Scorecard

Garantizar el Cumplimiento de Funciones Generar Mayor Valor a la Sociedad

Misionales

Sociedad
Estado

Perspectiva Muestran la dinámica de negocio de una

Ciudadano
organización y permiten establecer de una
manera más integral la relación de causalidad
entre estrategias, los objetivos y las acciones
requeridas, así como para identificar los
Funciones
Misionales
resultados esperados por los actores claves del
negocio (Ciudadanos, Estado, Proveedores,
alianzas, etc) y de los componentes de negocio
de la organización
Gestión de
Apoyo
 3.- Perspectivas Estratégicas BSC
PLAN ESTRATEGICO
Garantizar el Cumplimiento de Funciones Misionales Generar Mayor Valor para la Sociedad

Sociedad Contribuir en Mejorar los Niveles de Confianza en

El Estado Colombiano
Estado

Disminuir los Niveles de Preservar los Derechos Defender el Patrimonio Público

Corrupción Humanos

Perspectiva Mejorar la Satisfacción del Mejorar la Satisfacción del Disminuir el Riesgo de Incrementar el Valor de
Ciudadano Ciudadano en la Atención Ciudadano en la Atención en Afectación Del La PGN hacia la
En temas Corrupción temas de derechos humanos. Patrimonio Público Sociedad

Optimizar la Función Optimizar la Función Mejorar la Función

Funciones de Prevención
Optimizar la Función d
e Intervención Disciplinaria Pública
Misionales

Articular las Funciones Misionales

Fortalecer el Modelo de Fortalecer los Mecanismos Promover la Generación y

Optimizar los Trámites
Relacionamiento con Para Enfocar las Funciones Aplicación de Buenas
ante la PGN
Gestión de el Ciudadano De la Institución Prácticas
Apoyo
Fortalecer la Tecnología Informática y la Infraestructura Física de la Institución

Fortalecer la Cultura y las Competencias Organizacionales

 Balanced Scorecard

Garantizar el Cumplimiento de Funciones Misionales

Sociedad Contribuir en Mejorar los Niveles de Confianza en

El Estado Colombiano
Estado
Garantizar que las acciones
Disminuir los Niveles de preventivas se realicen con la mayor
Corrupción
efectividad, celeridad y calidad posible
al menor costo.
Perspectiva Mejorar la Satisfacción del Mejorar la Satisfacción del
Ciudadano Ciudadano en la Atención Ciudadano en la Atención en
En temas Corrupción. temas de derechos humanos.

Funciones Optimizar la Función de Prevención

Misionales Define aspectos claves que deben de lograrse para
asegurar el cumplimiento de la estrategia, definen lo
que la organización desea/espera lograr expresado
de una forma clara, corta y precisa.
Fortalecer el Modelo de
Optimizar las Funciones
Relacionamiento con Transmite acción y dirección por lo cual orienta los
Misionales
Gestión de el Ciudadano
esfuerzos, planes, programas, proyectos,
Apoyo
decisiones y recursos de toda la organización
 Balanced Scorecard

Garantizar el Cumplimiento de Funciones Misionales

Sociedad Contribuir en Mejorar los Niveles de Confianza en

El Estado Colombiano
Estado
CRITERIOS DE LOGRO
Disminuir los Niveles de
Corrupción Que se mejore el conocimiento y la
aplicación de los conceptos por parte
de los funcionarios de la PGN que
ejercen la función de intervención
Perspectiva Mejorar la Satisfacción del Mejorar la Satisfacción del
Ciudadano Ciudadano en la Atención Ciudadano en la AtenciónQueen se fortalezcan los mecanismos
En temas Corrupción. temas de derechos humanos.
para identificar los casos de mayor
riesgo potencial de corrupción

Funciones Optimizar la Función de Prevención

Misionales Ayudan a dar mayor grado de precisión y
enfoque al objetivo estratégico al determina las
condiciones claves que deben de cumplirse para
garantizar que el objetivo se cumplió
Fortalecer el Modelo de
Optimizar las Funciones
Relacionamiento con
Misionales
Gestión de el Ciudadano
Apoyo
 Balanced Scorecard

Garantizar el Cumplimiento de Funciones Misionales

CRITERIO INDICADOR
Sociedad Contribuir en Mejorar los Niveles de Confianza en
El Estado Colombiano
Estado Que se mejore el • # Funcionarios con
conocimiento y la funciones de intervención
Disminuir los Niveles de aplicación de los conceptos que conocen el concepto
Corrupción
por parte de los rector de actuación / Total
funcionarios de la PGN funcionarios con
que ejercen la función de funciones de intervención
Perspectiva Mejorar la Satisfacción del Mejorar la Satisfacción del
intervención • Nivel de Conocimiento de
Ciudadano Ciudadano en la Atención Ciudadano en la Atención en los conceptos rectores de
En temas Corrupción. temas de derechos humanos.
actuación
Que se fortalezcan los • # de casos de actuación
mecanismos para en hechos de gran riesgo
identificar los casos de de corrupción/ total de
Funciones Optimizar la Función de Prevención
mayor riesgo potencial de actuaciones realizadas X
Misionales corrupción 100

Es un mecanismo cuantitativo que mide el cumplimiento del

criterio
Fortalecer el Modelo
Relacionamiento con
de deOptimizar
logrolasyFunciones
como consecuencia es un insumo para
Gestión de el Ciudadanoevaluar el logro del objetivo estratégico:
Misionales

Apoyo
• Cuantifica los resultados esperados por el objetivo
• Ayuda a evaluar el efecto logrado en el avance del
logro del éxito del plan estratégico
 Balanced Scorecard

Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional

Operacional Excelente Atención y Servicio

Perspectiva
Financiera
Perspectivas de Objetivos de
Resultados Finales
(EFECTO)
Perspectiva
Clientes

Valor

Perspectiva
Procesos
Perspectivas de Objetivos
Impulsores para lograr los
Perspectiva
Aprendizaje, Objetivos Finales
Gente y
Tecnología (CAUSA) Capacidades
 Trabajaremos intensamente en optimizar la utilización de los recursos
humanos, materiales y financieros de tal forma que podamos garantizar la
autosostenibilidad y crecimiento de la organización en el largo plazo.

Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional

Operacional Excelente Atención y Servicio

Maxiimizar el Valor Agredado de Largo Plazo

Perspectiva
Financiera CRITERIO INDICADOR
Optimizar los Costos Incrementar el Valor Incrementar los Ingresos
Operacionales Que se Optimicen
Vitalicio los
de los Clientes • Costo de Materia Prima
costos de Materia Prima de en el Proceso de
la Línea de Producción 2 Troquelado
Perspectiva • Costo de Materia Prima
Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes
Clientes en el Proceso de
Fundición
Cumplir con
Mejorar el Nivel de
Servicio Anticipar Estandares Calidad
Necesidades Mundiales

Perspectiva Facilitar la Interacción Desarrollo de Productos

Con los clientes y Servicios
Procesos Fortalecer las Prácticas
De Manufactura Innovadores Creación de Alianzas
Mejorar la Gestión En la Cadena de Valor
Mejorar la Administración
De los Inventarios Comercial
CRITERIO INDICADOR

Que se Reduzcan los Tiempos • Tiempo de Cambio de Producto

para Cambio Crear
de Producto enClima
un Excelente la Organizacional
• % de desperdicio de Materias
Perspectiva
Línea de Producción 2 Primas
Aprendizaje,
Maximizar el Capital Intelectual de la Organización
Gente y
Tecnología
Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informátical
 Para poder garantizar a cabalidad el cumplimiento de nuestra propuesta será
necesario que construyamos un modelo que nos permita …gestionar de una
manera más integral y personalizada la relación con los clientes….

Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional

Operacional Excelente Atención y Servicio

Maxiimizar el Valor Agredado de Largo Plazo

Perspectiva
Financiera CRITERIO INDICADOR
Optimizar los Costos Incrementar el Valor Incrementar los Ingresos
2) Que se incrementen los ingresosOperacionales
por venta cruzada • 2) Ventas Cruzadas aVitalicio
clientes afiliados/Ventas
de los Clientestotales

Perspectiva Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes

Clientes
Cumplir con
Mejorar el Nivel de
CRITERIO Servicio
INDICADOR Anticipar Estandares Calidad
Necesidades Mundiales
2) Que el Cliente perciba que la 2) Indice de Percepción del
organización esta Satisfacción del Cliente
permanentemente buscando • Anticipar Necesidades
Perspectiva
soluciones para anticiparse a sus Facilitar la Interacción Desarrollo de Productos
necesidades Con los clientes y Servicios
Procesos Fortalecer las Prácticas
De Manufactura Innovadores Creación de Alianzas
Mejorar la Gestión En la Cadena de Valor
Mejorar la Administración
De los Inventarios Comercial

CRITERIO INDICADOR
Crear un Excelente Clima Organizacional
Perspectiva 1) Que se incremente el número promedio de productos y servicios utilizados por los 1) Relación No Productos y Servicios
Aprendizaje, clientes Promedio Utilizados por Cliente
Maximizar
2) Que se incremente la frecuencia de uso en el Capital
cada producto Intelectual de la Organización
y servicio 2) Frecuencia Promedio de Uso de
Gente y Productos y Servicios
Tecnología
Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informátical
 Balanced Scorecard

Los Proyectos
Estratégicos y los
Planes de Contribución
son esfuerzos que la
organización debe
emprender para
asegurar el Proyecto Proyecto Proyecto

cumplimiento de los
Estratégico Estratégico ….. Estratégico
1 2 N
resultados esperados
en el plan estratégico Planes de Planes de Planes de
(Impacto significativo Contribución Contribución ….. Contribución
Area 1 Area 2 Area N
del entregable sobre
los criterios de logro/ Dependencia Dependencia Dependencia
Operaciones
indicadores 1 2 3

estratégicos)

Area Area Area

 Visión: Ser la Fábrica de Esperanzas mas Grande de Colombia

SOCIAL Contribuir a la Construcción de Colombia…

Ser considerados como la primera opción

STAKEHOLDERS
Incrementar la
Incrementar la Cumplir las Expectativas Satisfacción y Fidelidad
Satisfacción Del Ministerio de Defensa De los Beneficiarios
y Fidelidad Las Fuerzas Militares, Policía Nacional,

OBJETIVOS DE RESULTADO
y sus Familias
De los Donantes Acciones Sociales y Obispado

Desarrollar un Crecimiento Auto sostenible en el Beneficiario y sus familias

Asegurar
Una posición
financiera Brindar un Soluciones Proporcionar
transparente y Servicio Personalizado Innovadoras Recuperar la
e Integrales Herramientas
auto sostenible Humano y Esperanza
de Recuperación de vida
Efectivo
FINANCIERA

Nuestra Propuesta de Valor

PROCESOS DE NEGOCIO
Fortalecer la
Fortalecer la Vincular a los Gestión
Fortalecer la Gestión Gestión Desarrollar
Beneficiarios en la En la Relación con
De los Fondos En los Programas I&D de nuevos
Fabricación Nuestros
Sociales productos
De Esperanzas Beneficiarios

Fortalecer la
Gestión en la
Relación con
OBJETIVOS DE ACCION
Fortalecer la Gestión
en la Relación con
Actores Interesados
Buscar
Alianzas Estratégicas
Fortalecer la
Imagen
Corporativa
Nuestros
Donantes
Optimización de Recursos

Fortalecer la Gestión y Eficiencia de Nuestra Operación

Impulsores Tener un equipo Constructor de Esperanza

 Visión: Ser la empresa harinera más eficiente del país orientándonos 100% al Ciudadano, ofreciendo propuestas de mejora continua:
“NUESTRO PRODUCTO ES MÁS QUE HARINA”

VECTORES: EFICIENCIA Y EFICACIA OPERACIONAL ENFOQUE CENTRADO EN EL Ciudadano

Incrementar el Valor del Negocio
FINANCIERA

Incrementar Ingresos

Incrementar el
Valor del
Optimizar los Costos del Negocio Ciudadano
Incrementar el
Valor del Socio

Incrementar la Satisfacción y Fidelidad de Nuestros Ciudadanos

CiudadanoS

Incrementar la
Satisfacción y Fidelidad
Productos, Servicios y Productos y Servicios de Nuestros Socios
Cumplir con la Servicio Just in Time Innovadores e
Propuesta Básica Atención
Personalizados Integrales
NUESTRA PROPUESTA DE VALOR

PROCESOS MISIO|NALES
Fortalecer la Gestión de
PROCESOS

Fortalecer la Gestión Fortalecer la Gestión los Canales

Fortalecer la Gestión Fortalecer la Gestión
Logística en la Operación de de Generación de la
de los Ciudadanos
Transformación Demanda
Fortalecer la Gestión de los
Alianzas Estratégicas
Fortalecer los Procesos de Soporte
PROCESOS DE SOPORTE
Alinear la Estructura Organizacional SOCIOS DE NEGOCIO
IMPULSORES

Desarrollar un Talento Humano Generador de Valor

DE VALOR

Incrementar la Satisfacción y Lealtad de Nuestros Empleados

Optimizar la Infraestructura Tecnológica (Operativa y de Informática)

PERSPECTIVAS
SOCIEDAD Garantizar todos los
Esfuerzos para la proteccion
de los derechos humanos del
ESTADO colectivo y de la sociedad.
MAPA ESTRATEGICO PGN
Garantizar todos los Involucrar al
Prevenir y sancionar Esfuerzos para la ciudadano
La Corrupción. defensa
Del patrimonio público.
En la labor de la PGN

Optimizar la función Optimizar la función de Optimizar la función

Prevención intervención Disciplinaria
PROCESOS
INTERNOS
Articular las
Funciones Misionales

Fortalecer la gestión administrativa

y de las Áreas de apoyo

APRENDIZAJE
TECNOLOGIA
Desarrollar un
Y Institucionalizar Motivar la Construir y Construir y optimizar
Sistema de
la Interiorización optimizar la La plataforma
Gestión
CRECIMIENTO Planeación De los valores éticos en Gestión del Talento tecnológica
Gerencial
Estratégica El personal de la PGN humano
De la Institución

Procurar un presupuesto
Que garantice
FINANCIERA racionalmente
El cabal cumplimiento de las
funciones de la Institución
4.3 Indicadores de
Medición
¿Qué es un Signo Vital de una Capacidad (Indicador)?

• Es la medidas de uno o varios indicadores clave de una

capacidad que permiten valorar el nivel de su desempeño.
• Un indicador es un mecanismo cuantitativo o cualitativo
que ayuda a identificar de una manera rápida y
comprensible el nivel de cumplimiento a las metas de
desempeño, por lo tanto permite identificar donde existen
desviaciones significativas y que tiene que hacer para
solucionarlas y mejorarlas.
¿Métrica vs KPI ?

METRICA:
• Es la medición de la operación de una
organización.
Key Performance Indicator:
• Es la medida de aquellos signos vitales que
evalúan el Desempeño de una Organización.
 Taxonomía de los Indicadores

•De Resultado Final : Indicadores que

miden si se esta obteniendo los resultados
o efectos esperados luego de ejecutar la
acciones asociadas a los objetivos
correspondientes.

Por su
Relación
Medio-Fin •De Control (Eficacia y Eficiencia):
Indicadores que provienen de los
elementos que tienen que ser controlados
dentro de las operaciones de la
organización para asegurar que se
obtendrán los resultados esperados en los
indicadores de resultado
 Indicadores de Resultados vs Guía

La actividad de control que debe ejercer un directivo, no

se debe limitar a realizarse sobre los resultados finales,
eso sería similar a manejar un automovil usando
únicamente el espejo retrovisor
 Taxonomía de los Indicadores

• Cuantitativo Simple: Este indicador es en sí una variable cuyos valores no

se obtienen a través de ningún proceso de composición de otras variables que
sean a su vez indicadores. Ejem: Ejecución Presupuestal

CUANTITATIVO: Es un
indicador cuya escala de
medición es una escala • Cuantitativo Compuesto: Este indicador se obtiene por la composición
numérica
de variables, vistas a su vez por el sistema como indicadores. Los insumos a ser
empleados en la fórmula de cálculo pueden ser indicadores cuantitativos
simples o compuestos (con fórmula). Ejemplo: Total de Gastos, Efectividad en la
Solución de Reclamos. Donde el Total de Gastos puede ser la sumatoria de los
gastos de funcionamiento y los Gastos de Inversión

• Cualitativo Ordinal (relación de orden): Es un indicador cuyo nivel de

medición donde no sólo se puede distinguir entre categorías (clases de
equivalencias) en el conjunto de las mediciones, sino que es posible establecer
CUALITATIVO: Es un relaciones de orden entre esas categorías. Ejemplo: Calidad del Servicio, cuyas
indicador que traduce categorías de medición pueden ser: Deficiente, Aceptable, Bueno, Excelente.
un conjunto de hechos
cualitativos en una
escala de medición que
• Cualitativo Nominal (sólo categorías): Es un indicador cuya escala de
permite establecer
medición sólo es posible clasificar (clases de equivalencias), no es posible
relaciones y
comparaciones establecer relaciones de orden entre ellas. Ejemplo: Sexo predominante en la
compra del producto "X": (femenino, masculino). Tipo de Compañía líder del
mercado: (Empresa A, Empresa B, Empresa..
 Taxonomía de los Indicadores

• INDICADORES DE EFECTIVIDAD: Este indicador es en sí una

variable cuyos valores no se obtienen a través de ningún proceso de
composición de otras variables que sean a su vez indicadores. Este tipo
de indicador será utilizado normalmente como insumo para definir otros
indicadores compuestos (que contengan fórmulas de cálculo). Ejemplo:
Total Reclamos Recibidos, Gastos de Caja Chica, Gastos de
Adiestramiento..

• INDICADORES DE EFICACIA: Este indicador se obtiene por la

composición de variables, vistas a su vez por el sistema como
Por el Aspecto a indicadores. Los insumos a ser empleados en la fórmula de cálculo
Evaluar pueden ser indicadores cuantitativos simples o compuestos (con
fórmula). Ejemplo: Total de Gastos, Efectividad en la Solución de
Reclamos. Donde el Total de Gastos puede ser la sumatoria de los gastos
de funcionamiento y los Gastos de Inversión.

• INDICADORES DE EFICIENCIA: Es un indicador cuyo nivel de

medición donde no sólo se puede distinguir entre categorías (clases de
equivalencias) en el conjunto de las mediciones, sino que es posible
establecer relaciones de orden entre esas categorías. Ejemplo: Calidad
del Servicio, cuyas categorías de medición pueden ser: Deficiente,
Aceptable, Bueno, Excelente.
 Taxonomía de los Indicadores
• Indicador de Sumatoria: Es un indicador cuya escala de
medición es de naturaleza cuantitativa. Su objetivo es acumular, es
decir, sumar los últimos “n” valores del indicador por el cual está
definido, no puede aplicarse a indicadores de corte Transversal.
Ejemplos: Acumulado semestral de las ventas mensuales, Total de
gastos de personal anual, consumo trimestral de energía.

• Indicador de Promedio: Es un indicador cuya escala de

Por su Forma de medición es de naturaleza cuantitativa. Establece la media
Cálculo aritmética de las últimas “n” observaciones. Puede aplicarse a
indicadores de corte Transversal. Ejemplos: Promedio semestral
del activo circulante, Promedio trimestral de las ventas, Promedio
anual del índice de liquidez

• Indicador de Indice: Es un indicador cuya escala de medición es

de naturaleza cuantitativa. Sus valores se expresan en relación al
valor del mismo indicador de un período anterior tomado como
base. Por Ejemplo: Indice de Reducción de Quejas, Indice de
Incremento en las Ventas.
 Atributos de los Indicadores

ATRIBUT DESCRIPCION
O
Nombre del Nombre del Indicador
Indicador

Descripción Descripción detalallada del indicador

Comportamiento deseado.
Frecuencia Frecuencia de medición (diária, semanal, quincenal, mensual,….)
Unidad de
Medida Unidad en la que será medido el indicador
Naturaleza
del Indicador Cuantitativo (simple, formula) o cualitativo (ordinal
Indicador nominal), sumatoria, promedio
 Atributos de los Indicadores

ATRIBUTO DESCRIPCION
Quién define la meta Rol o persona que define la meta del indicador
Rol o persona que es resposable de ejecutar el indicador y
Quién logra la meta
lograr la meta
Quién hace el Rol o persona responsable de hacer el seguimiento del
seguimiento indicador
 Atributos de los Indicadores

ATRIBUTO DESCRIPCION
• RETO DE AUMENTO
• RETO DE DISMINUCIÓN
Tipo de Reto
• CONDICIÓN DE VALOR MÁXIMO
• CONDICIÓN DE VALOR MÍNIMO
Indican el (los) valor(es) de desempeño deseado para
cada indicador, la meta permite determinar el grado de
Metas cumplimiento. Adicionalmente, a un comportamiento
deseado para cada medida, aumentar, disminuir,
aumentar hasta un tope, disminuir hasta un tope.
 Lineamientos de Diseño

Medir lo que es importante y no lo

que es fácil de medir.
Lo importante no es enfocar a la
organización en contar con
indicadores de desempeño,
sino…tomar decisiones basados en
la información que proveen
No demeritar el uso de las medidas
blandas.
Reuniones de Control y Seguimiento
 Propósitos
El propósito de las reuniones de
Gestión del Proceso es:
• revisar el comportamiento de la
operación de un proceso/
capacidad/institución para evaluar
el nivel de cumplimiento frente a
los resultados esperados (V)
• Identificar Problemas (A)
• Así como la definición de las
estrategias para corregir o reforzar
la operación y asegurar el logro de
los resultados esperados y/o
ajuste de los objetivos (P)
• Seguimiento a la ejecución de las
acciones (V)
 Propósitos

• Pero sobretodo es una Estrategia de Liderazgo… que busca

en primer lugar dirigir, alinear, coordinar, articular e integrar los
esfuerzos de todos los actores interesados hacia el
cumplimiento de los resultados esperados, así como
promover la definición y ejecución de acciones para mejorar
de forma continua dichos resultados.
 Propósitos
• Es decir el éxito de este tipo de reuniones no radica únicamente
en evaluar el desempeño de la operación, monitorear y
controlar su ejecución y buscar la mejora continua
• Sino hacer explicito hacia la organización, el interés de los
líderes del proceso en los resultados del proceso (Tiempos,
cumplimientos, eficiencias, etc.).
 ¿Qué se espera de la Reunión?

Compartan información
Planeen la operación
Establezcan metas de desempeño
Promuevan acciones de mejora
Articulen y coordinen acciones conjuntas entre
las distintas áreas que participan en el proceso
Promuevan la resolución de problemas

Etapa de Descripción
En este nivel de pensamiento
se describe la información
que se observa, pero sin
ninguna reflexión del
analista.
La gráfica muestra que la tasa
aumentó de acuerdo a las metas
establecidas a principios del año.
Pasando de un 3% a un 4.5% en
los primeros tres meses
mostrando una tendencia
creciente para finalizar en 5.3 al
final del año…
Pensamiento Racional
Etapa de Análisis
En este nivel de pensamiento
se le da un significado a la
información recopilada,
Identificando las ideas
principales e identificando
tendencias y pautas en el
comportamiento de la
información y la relación con
otros datos relacionados
SE observa en la información un
ritmo constante de crecimiento,
esto ha fomentado el consumo y
la inversión llevando a un
crecimiento del PIB que hacía
décadas no se presentaban, lo
que ha llevado a que el
desempleo se haya reducido, a la
vez que se ha incrementado el
nivel de empleo.
Etapa de
Interpretación
En este nivel de pensamiento
se establecen conexiones y
relaciones entre las ideas y
mensajes principales
(incluyendo información de
otras variables)
Realizar y explicar hipótesis
acerca de cómo las
tendencias, pautas y
comportamientos esperados
impactan en la organización.
La gráfica muestra…
Por lo tanto, esta situación
presenta oportunidades para la
Organización en términos de
crecimiento de los ingresos del
4%, ya que las condiciones
económicas por un lado
incrementará la generación y
vinculación de nuevas empresas,
y en segundo lugar se generará
mayor empleo lo que generará
la vinculación de esos nuevos
empleados,
 Dinámica de la Gestión Táctica

Agenda Reuniones de Revisión Táctica

 Revisión de Indicadores del Desempeño
 Revisión de Proyectos de Mejora
 Establecimiento de planes de acción para corregir
desviaciones
 Seguimiento a Compromisos
 Revisión de Condiciones Operativas Emergentes
 Dinámica de la Gestión Estratégica

Agenda Reuniones Directivas de Revisión Estratégica

 Revisión de los Proyectos:
 Estado del Proyecto (Cumplimiento a las actividades y tiempos del
Proyecto)
 Avance a los Entregables
 Revisión del Presupuesto
 Riesgos
 Revisión al Cumplimiento de los Objetivos del Mapa Estratégico