Análisis de los procesos de producción de camisas de vestir, utilizando un benchmarking interno de

una empresa maquiladora en la región de Altotonga, Veracruz México

(Analysis of the processes of production of shirts, using an internal benchmarking of a maquiladora company in
the region of Altotonga, Veracruz, Mexico)

Bello Parra Daniel*, Murrieta Domínguez Félix**, Peralta Maroto Alicia***

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Aceptado: 10/11/2018
RESUMEN

La empresa en estudio se dedica a producir y comercializar productos textiles. En los últimos años, se ha
preocupado por ser la empresa líder del mercado regional, pero aún existen diversas problemáticas que impiden
el buen desarrollo de sus actividades, una de ellas se encuentra en sus líneas de producción, debido a que hay
una clara diferencia entre la productividad de las líneas. Es por ello que a través del análisis aplicando un
benchmarking interno, se compararán los métodos de trabajo, características del mismo, así como la
productividad de ambas líneas, de modo que, las brechas localizadas sean en gran medida positivas hacia las
líneas de producción y la maquiladora. Se detallará la identificación, documentación, mejora y desarrollo de
estrategias competitivas para el proceso de trabajo de la maquiladora, con motivo de “copiar todo aquello que
está realizando otra línea de manera excelente y pasarlos a las demás”.

Palabras Claves: Benchmarking, Productividad, Estrategias competitivas, Proceso de trabajo, Brechas.

ABSTRACT

The company under study is dedicated to produce and market textile products. In recent years, it has been
concerned to be the leading company in the regional market, but there are still several problems that prevent the
proper development of its activities, one of which is in its production lines, because there is a clear difference
between the productivity of the lines. That is why through the analysis applying an internal benchmarking, the
work methods, characteristics of the same, as well as the productivity of both lines will be compared, so that, the
localized gaps are largely positive towards the production lines and the maquiladora The identification,
documentation, improvement and development of competitive strategies for the maquiladora work process will
be detailed, in order to "copy everything that is doing another line in an excellent way and pass them on to the
others".

Keywords: Benchmarking, Productivity, Competitive strategies, Work process, Gaps.

Classification JEL: M31

* MGC. Bello Parra Daniel, maestro en Gestión de la Calidad, docente adscrito a la División de Ingeniería Industrial del
Instituto Tecnológico Superior de Perote. clasesingbello@gmail.com3
** Murrieta Domínguez Félix, maestro en Ingeniería Industrial, docente adscrito a la División de Ingeniería Industrial del
Instituto Tecnológico Superior de Perote. dguex1970@gmail.com4
***Peralta Maroto Alicia, maestra en Ciencias de la Calidad, docente adscrita a la División de Ingeniería en Industrias
Alimentarias del Instituto Tecnológico Superior de Xalapa, aliciamaroto@hotmail.com. 5

17
I. INTRODUCCIÓN
Según el libro “Dirección de Marketing” escrito
por Philip Kotler el benchmarking es el arte
de conocer cómo y por qué algunas empresas
llevan a cabo su trabajo mucho mejor que otras.
Puede haber una diferencia en cuanto a calidad,
velocidad, y costos entre una empresa de clase
mundial y otro de tamaño medio. El objetivo del
benchmarking consiste en imitar o mejorar las
“mejores prácticas” dentro de uno o varios
sectores (Morán, 2014).
La empresa en estudio se encuentra ubicada en la
localidad de Altotonga, Ver; existiendo una
marcada diferencia en sus procesos de producción
debido a que hay una clara diferencia entre la
productividad de las líneas. Es por esto que se
realiza un benchmarking de tipo interno, en el cual
se compararán los métodos de trabajo,
características del mismo, así como la
productividad de ambas líneas. Antes de iniciar con
las fases necesarias para el benchmarking, se
detectaron y analizaron las líneas más eficientes de
la empresa. Esto con el fin de visualizar su
rendimiento, coordinación y productividad,
mediante el desglose de actividades
analizándolas mediante un diagrama de relaciones
de precedencia.
II. TIPOS DE BENCHMARKING
Dentro de los estudios existentes sobre de la
práctica del benchmarking se establecen diversas
perspectivas acerca de las diversas de formas de
entender y plantear el proceso (Morán, 2014).
Existen 3 perspectivas (ver Figura 1.) en las cuales
Figura 1. Tipos de Benchmarking
se pueden enfocar al momento de realizar esta
comparación.
Fuente: elaboración propia, con datos de Morán
(2014).
El benchmarking consta de cinco fases de acción.
Figura 2. Fases de Acción
Fase de Planeación
Fase de Análisis
Fase de integración
Fase de Acción
Fase de Madurez
Fuente: elaboración propia, con datos de Camp R.
y
(2003)
II1. Descripción de las Fases de Acción
a) Fase de planeación:
Se identifica que se va a someter a benchmarking,
es decir determinar los procesos y/o prácticas que
serán sujetas al proceso de benchmarking.
Identificar compañías comparables. Es de suma
importancia el considerar que tipo de estudio de
benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genérico, ya que esto
determinará en gran manera con qué compañía no
habremos de comparar, es importante recordar que
sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de
buscar las empresas con las mejores prácticas para
compararnos con ellas.
Determinar el método para recopilación de datos y
recopilar los datos.
La recopilación de los datos es de suma
importancia, y el investigador puede obtener datos
de distintas fuentes. La información obtenida puede
ser:
• información interna
• información de dominio público
• búsqueda e investigaciones originales
• visitas directas en la ubicación
18
 b) Fase de análisis:
Determinar la brecha de desempeño actual. En
este paso se determina la diferencia de nuestras
operaciones con las de los socios de benchmarking
y se determina la brecha existente entre las
mismas. Existen tres posibles resultados que son:
a) Brecha negativa. Significa que las
operaciones externas son el
benchmarking, esto es que las prácticas
externas son mejores.
b) Operaciones en paridad. Significa que no
hay diferencias importantes en las
prácticas.
c) Brecha positiva. Las prácticas internas
son superiores por lo que el benchmarking
se basa en los hallazgos internos. Dicha
superioridad se puede demostrar de forma
analítica o en base a los servicios de
operación que desea el mercado.
Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya
que se definieron las brechas de desempeño es
necesario establecer una proyección de los niveles
del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre
el desempeño futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de
gráficas.
a) Fase de planeación:
Se identifica que existe una problemática en la
productividad de las líneas de producción, debido a
que, en las líneas existentes, hay una línea de
producción que tiene problemas con su carga de
trabajo, comúnmente entrega su trabajo
incompleto, mientras que las demás líneas
terminan el trabajo en tiempo y forma o con muy
pocos faltantes en comparación con las demás.
Siendo esto así, se someterá a un benchmarking
interno, con la finalidad de conocer cuáles son las
circunstancias de esta problemática.
En la siguiente grafica (Figura 3), se muestran las
órdenes de trabajo que se deben repartir a las
líneas de producción para cumplir la demanda que
el cliente hace a Maquiladoras del futuro, por lo que
se justifica mediante la gráfica, que los
rendimientos de las líneas se ven en mayoría
influenciados por los encargados de cada una, ya
que tiene mucha importancia el correcto manejo de
órdenes de producción

c) Fase de integración:
Establecer metas funcionales. Con respecto a los
hallazgos de benchmarking y convertir dichas
metas en principios de operación que cambien los
métodos y las prácticas de manera que se cierre la
brecha de desempeño existente.
Implementar acciones específicas y supervisar el
progreso. Por medio de alternativas tradicionales
como son la administración en línea o la
administración de proyectos o programas. Otra es
la alternativa de implantación mediante equipos de
desempeño.

d) Fase de madurez:
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen
las mejores prácticas de la industria a todos los
procesos del negocio, asegurando así la
superioridad. También se logra la madurez cuando
se convierte en una faceta continua, esencial y auto
iniciada del proceso de administración, o sea que
se institucionaliza.

III. ANÁLISIS DE LA EMPRESA

La herramienta de análisis consistió en la aplicación

de las fases de acción de un benchmarking interno
en el lugar de estudio, diseñado de acuerdo a las
actividades realizadas en la maquiladora de ropa
ubicada en la región de Altotonga, Ver., dando
como resultado lo siguiente:

19
 Figura 3 Producción Diaria Máquila

Fuente: elaboración propia, con datos de Morán (2014).

En la Figura 4. se visualizan las ordenes de

producción ya finalizadas y el total de prendas
entregadas a los distintos clientes que han
demandado un modelo.

Mediante esta gráfica se pretende mostrar la

demanda de la empresa sobre un modelo en
especifico, al igual que mostrar o identificar los
problemas en el area de producción, ya que no se
cumplen al 100% las ordenes de trabajo en los
lapsos acordados, y esto

es un resultante de la mala planeación y

organización de una de las lineas de producción,
por lo que se va a hacer un estudio entre la linea
más lenta y la línea más eficiente de la empresa
con el fin de visualizar cuales son las diferencias
entre líneas, y así poder hacer cambios en la línea
menos eficiente para que pueda estar a nivel de las
demás.

20
 Figura 4 Producción Entregada

Fuente: elaboración propia, con datos de Morán (2014).

b) Fase de análisis: 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 8.5ℎ𝑟𝑠 𝑥 60𝑚𝑖𝑛 = 510𝑚𝑖𝑛.

El análisis en la productividad de las líneas de
producción, da como resultado una empresa (1)
dedicada a producir y comercializar productos 510𝑚𝑖𝑛.
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = = 51𝑚𝑖𝑛.
textiles. La empresa firma contratos por la 10ℎ𝑟𝑠.
producción de “filipinas de manga corta” con uno de
Para poder obtener la demanda se utiliza la
sus clientes más importantes, desarrollando
presente formula (2):
grandes disposiciones en sus líneas de producción,
600𝑢
sus tareas y tiempos de cada actividad de las líneas 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 = = 70.58 ≈ 71
han sido identificados y estimados. El contrato 8.5 ℎ𝑟𝑠.
especifica que deben procesarse 3,000 unidades (2)
en cinco días, la empresa trabaja un turno de 10
horas diarias y a los empleados se les permite una La productividad de las líneas de producción se
hora y media de receso para poder comer. determinó mediante la fórmula de productividad
parcial (3).
Las líneas de producción deben confeccionar un
total de 1,500 camisas en los cinco días acordados. unidades producidas
(3)
horas−trabajo
La línea 1 entrego un total de 1,000 camisas.

La línea 2 entrego un total de 1,500 camisas más

los faltantes de la línea uno.

Para poder obtener el tiempo productivo se utiliza

la presente formula (1):

21
 De acuerdo a los datos anteriores y la obtención de
la productividad de las líneas, podemos determinar
que la línea de producción dos tiene una brecha
positiva, ya que dicha brecha se basa en los
hallazgos internos y se puede demostrar de forma
analítica que las practicas internas son superiores
y se puede visualizar que existe diferencia en la
cantidad de producto entregado.

c) Fase de integración:
Desarrollo de un proceso en base a los
descubrimientos del benchmarking para establecer
miras opcionales (Ver Figura 5)

Figura 5 Objetivos operaciones del Benchmarking

Fuente: elaboración propia, con datos de Morán (2014)

d) Fase de acción: progreso; mediante el uso de objetivos (ver Figura

6) para su desarrollo dentro del área de producción
Al desarrollarse esta fase, se desarrolló la con el propósito de brinda la planeación adecuada
implementación de acciones para la supervisión de de estos.

22
 Figura 6 Plan de acción
Fuente: elaboración propia, con datos de Morán (2014).
e) Fase de madurez:
El benchmarking de tipo interno se realizó en la
empresa con el fin de hacer el diagnóstico más apto
sobre las líneas de producción, por lo que dicho
análisis queda como una propuesta de mejora a la
empresa, debido a la falta de tiempo para observar
de manera clara los cambios que harán las
planeaciones tácticas u operativas que fueron
resultado del benchmarking.
En esta fase se pretende dar herramientas a la
empresa para que aseguren que los procesos
llevados en las líneas de producción sea el mismo.
De esta forma se tendrá la seguridad de que
tendrán un método o alguna acción que les ayude
en caso de que esto se vea afectado por las
actitudes del personal.
23
Círculos de calidad
Como es sabido los círculos de calidad tienen por
finalidad de organizar a los empleados en unidades
formales e informales, como, por ejemplo,
departamentos y quipos para tratar asuntos
relacionados con áreas en el trabajo que no se
están desempeñando adecuadamente y por lo
tanto buscan en conjunto una solución adecuada
(Colop, 2012).
Además, es un Sistema de alta participación en
que los propios trabajadores identifican sus
problemas y buscan por sí mismos las soluciones
más viables, pues el Sistema parte del principio que
quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y
por lo tanto es quien lo puede optimizar (Colop,
2012).
Puesto que el operario es el que conoce su labor y
por ende conoce las dificultades y adversidades
que surgen al momento de realizar su labor, los
círculos de calidad servirán de ayuda a la empresa,
ya que los trabajadores expondrán sus
problemáticas y la gerencia sabrá por dónde
empezar a atacar a estas.
Objetivos de los círculos de calidad
 Contribuir a mejorar y desarrollar a la
empresa.
 Reducir los errores y aumentar la calidad.
 Generar más efectividad en los
resultados.
 Promover el involucramiento en el trabajo.
 Incrementar la motivación.
 Crear una actitud para prevenir
problemas.
 Crear la capacidad de resolver problemas.
Empoderamiento del personal
Parte de este círculo de calidad, pretende
empoderar al operario en la realización de su
trabajo, realizando una adecuada toma de
decisiones concernientes a su trabajo y hacerse
responsable de sus acciones, de esta manera se
sentirá comprometido con su trabajo y se fomentará
el cambio de mentalidad que se necesita.
Programa de capacitación
Como parte del círculo de calidad, se pretende que
dentro de éstos exista una persona que se
encargue de enseñar a los operarios a resolver
problemas comunes que surgen al momento de
realizar su labor, ahorrando así tiempos largos de
espera por mantenimiento correctivo a las
maquinarias.
Además, este programa de capacitación tiene por
objetivo hacer partícipe al operario con las
funciones de la empresa, haciéndolo sentir parte de
esta.
III. PROPUESTA DE MEJORA
Hoy en día, las empresas buscan más que
preparación académica en los operarios, es por eso
que la experiencia es el factor clave en la búsqueda
de personal. De esta manera; la implementación de
una estrategia de recursos humanos para la
retención del personal ayudara a la empresa a
disminuir los índices de rotación de personal.
La estrategia de recursos humanos, propuesta
dentro de esta empresa dedicada a la manufactura
de prendas de vestir, se dividirá en tres etapas
relacionadas entre sí; estas garantizaran que el
capital humano se desarrolle en un entorno
organizacional dedicado al cumplimiento de los
objetivos. Las tres etapas estarán dadas por:
1. Retención de personal,
2. Control de trabajadores y
3. Evaluación del desempeño.
24
1. Retención de personal
Al referirse como retención de personal dentro de
la empresa se proponen dos partes. La primera
parte con la elaboración de un contrato de trabajo y
por último una sistema de compensación, como
parte de la segunda etapa.
El contrato de trabajo, en este caso se realizará
para mantener comprometido al personal con la
empresa durante un “tiempo determinado” (al
otorgar un contrato, la empresa y el trabajador no
pondrán violar las clausulas dentro de él, además
de que brinda derechos y obligaciones las cuales
las respaldan la Ley Federal del Trabajo), sin que
éste abandone el sitio de trabajo tras varios días de
labor. Como resultado del contrato de trabajo la
empresa garantizará que las líneas de trabajo se
queden sin operadores, este hecho, garantiza el
asistimiento diario dentro del área de ensamble. La
Ley Federal de Trabajo en su artículo 39-A prevé
que pasa casos de tiempos de prueba brindará 30
días, con el fin de verificar si el trabajador es
calificado y cumple con lo que la organización
busca para el desarrollo de ese trabajo; mientras
que este plazo se extenderá hasta 180 días para
puesto de dirección o gerencia. “El contrato por
tiempo determinado” deberá cumplir con todos los
requisamientos establecido por la ley, la cual, da la
certeza del cumplimiento de este. Además, se
propone el uso de un Reglamento Interno de
Trabajo para regular el orden dentro de la empresa.
En consecuencia, la empresa reducirá sus niveles
de rotación de personal por un lapso pequeño y así
podrá denotar aquellos trabajadores calificados
tanto de nivel operacional como gerencial, con el fin
de pasar de un contrato con 30 días a un contrato
de trabajo por tiempo indeterminado ocasionado
así la “retención del personal más apto”.
Una vez pactado el contrato de trabajo por tiempo
indeterminado se propone la implantación de un
sistema compensaciones, con los trabajadores
beneficiados con este, se logrará retener aún más
el personal evitando la fuga de talentos. Como
Gonzáles (2009), lo propone se puede realizar dos
tipos de compensaciones: monetaria y no
monetaria, según sea el caso.
Dentro de la compensación monetaria se puede
distinguir diversos apoyos económicos, los cuales
son de ayuda para el trabajador. Este tipo de apoyo
va a diferir de acorde a la organización que los
desea imprentarlos. Mientras que las
compensaciones no monetarias se verán reflejadas
dentro del ambiente de trabajo (clima
organizacional), el bienestar laboral,
recomendaciones, así como una comunicación
excelente en toda la empresa. Estos sistemas de
compensación se llevan a cabo mediante el uso de
programas de apoyo, propiciado dentro de la
organización; se propone a la empresa el uso de maquiladora; ejemplos de estos programas son el
estos para la retención de su personal en el Cuadro aumento salarial, bonificación por el cumplimento
1 se describen los programas propuestos para la de objetivos.

Cuadro 1.
Compensaciones, propuesta.

Categoría Programa de compensación

Monetaria  Auxilio para seguro de vida.
 Préstamos.
 Aumento salarial o contraprestación en bonos
 Bonificaciones (de acuerdo a los resultados) e incentivos económicos
que ser por cumplimiento de metas, logros o utilidades netas de la
compañía.
 Bonificaciones especiales como al final de cada año y por cumpleaños.
 Premios al mejor empleado.
 Primas extralegales.
 Reconocimientos económicos de los ascensos.
 Salarios por encima del promedio de la industria (SMLV)
No monetarias  Capacitación y desarrollo de competencias.
 Plan de mejoramiento continuo y desarrollo de la compañía.
 Actividades de bienestar laboral, celebraciones de fechas especiales.
 Mejoras a los sitios de trabajo.
 Atención a la calidad de vida del trabajador, desarrollo del mismo.
 Permisos especiales.
 Flexibilidad en los horarios de trabajo.
 Capacidad de ascenso, promociones.
 Plan de desarrollo profesional y personal.
 Buen ambiente laboral.
 Gerencia de puertas abiertas. El fin es que la gente se sienta bien y
contenta.
 Actividades de socialización con familias.
 Vacaciones recreativas.
 Reconocimientos simbólicos, mediante el reconocimiento público al
personal.
Fuente: Elaboración propia, con datos de Gonzáles (2009).

2. Control de trabajadores Los controles de asistencia se realizarán durante

Como complemento al establecer contratos de
trabajo dentro de la empresa una manera
preventiva de la asistencia de los operarios a las
líneas de ensamble, se propone a la empresa, el
uso de controles de asistencia para la planeación
estratégica; estos ayudarán a dar seguimiento a los
empleados en tres formas:
 Control de llegar y salida de los
trabajadores,
 Se dará valoración a la cantidad de tiempo
que los trabajadores pasan trabajando y,
 Como método de evaluación de trabajo,
para ver si están cerca de los objetivos o
metas establecidas.
Dentro de estos controles de asistencia no sólo se
verá reflejado la asistencia sino también la cantidad
de piezas, éstas también llevarán un conteo de las
composturas y entrega dependiendo de la orden de
producción llevada a cabo en se momento, este
control se llevará a cabo en toda línea de ensamble.
los días hábiles, otorgando un control individual.
3. Evaluación del desempeño
Como parte final de la propuesta de mejora para la
empresa en relación a la mejora del personal, se
propone que por cada área y puesto de la empresa
(ver Figura 7) se implementen evaluaciones del
desempeño, donde constantemente se mida el
nivel de cumplimiento de los trabajadores, desde
operarios hasta altos mandos, para determinar el
logro de los objetivos y metas establecidas de la
empresa para su crecimiento organizacional, es por
ello que mediante la evaluación del desempeño se
podrá lograr una apreciación sistemática de cómo
cada persona se desempeña en un puesto y de su
potencial de desarrollo futuro y así estimular o
juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de
una persona, además de que la evaluación del
desempeño representa una técnica de
administración imprescindible dentro de la
actividades desarrolladas.

25
 Figura 7 Organigrama General de la empresa

Fuente: elaboración Propia con datos de Chiavenato (2007)

El método que se utilizará como evaluación de

desempeño será la aplicación del método de
escalas graficas semicontinuas (cuadro 2), el
método evalúa el desempeño de las personas
mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados. Este método utiliza un
formulario de doble entrada en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación
del desempeño, en tanto que las columnas (sentido
vertical) representan los grados de variación.

26
 Cuadro 2 Evaluación de desempeño
EVALUACIÓN DEL EMPLEADO
NOMBRE COMPLETO_____________________________________________________ FECHA: __/__/__
ÁREA: _____________ PUESTO: ________________________ EVALUÓ: _______________________________

Cada factor fue divido en el número de calificaciones aplicadas. Considere uno por separado, asignando una sola calificación a cada factor,
indique el valor de los puntos en la columna de la derecha

Factores de evaluación Grado P

u
n
t
o
s
CONOCIMIENTO DEL 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
PUESTO No posee Conoce sus Conoce sus Conoce bien Conoce
Evalúe el dominio y conocimientos ni obligaciones sin obligaciones sus perfectamente sus
familiarización con las habilidades para llegar a satisfactoriamente obligaciones y obligaciones y
actividades del cargo el desempeño dominarlos. cada día se demuestra
que desempeña. del cargo. supera en el condiciones
mejor excepcionales
desempeño de para el cargo.
sus labores
CALIDAD DE TRABAJO 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe la exactitud, la Comete errores Cumple en forma En general trabaja Hace su trabajo Su trabajo es
frecuencia de errores. La apreciables con aceptable con las con cuidado con exactitud, excepcional,
presentación el orden y frecuencia y en obligaciones de pulcritud y totalmente bueno
el esmero que general su su puesto, debe minuciosidad. y se supera cada
caracterizan el servicio trabajo es mejorar calidad vez más
del empleado insatisfactorio de su trabajo
RESPONSABILIDAD: 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe la dedicación al Requiere Necesita Requiere eventual Requiere No requiere
trabajo y si brinda el supervisión frecuentemente supervisión supervisión en supervisión
servicio dentro del plazo permanente supervisión casos
estipulado. Considere la debido a sus especiales
supervisión necesaria continuos
para obtener los errores.
resultados deseados.

PUNTAJE MÁXIMO: 90 PUNTOS TOTAL DE PUNTOS

CRITERIO DE EVALUACIÓN
DE 73 A 90 PUNTOS: EXCELENTE EVALUACIÓN
DE 55 A 72 PUNTOS: BUENO FINAL
DE 37 A 54 PUNTOS: REGULAR
DE 19 A 36 PUNTOS: DEFICIENTE
DE 0 A 18 PUNTOS: MALO
OBSERVACIONES (ANOTAR RECOMENDACIONES Y ÁMBITOS A MEJORAR)

Fuente: elaboración propia, con datos Chiavenato (2007)

V. CONCLUSIONES de la empresa se esperará obtener resultados

Este análisis se desarrolló, con la finalidad de lograr
la retroalimentar la planeación estratégica de la
empresa. Durante este, se identificaron diferentes
características dentro de la empresa que se deben
resaltar; con importante relevancia se tiene:
El factor importante dentro de la empresa, es la
rotación de personal ya que, al ser la mano de obra
la que realiza la camisa de vestir esta dificulta el
equilibrio y la mejora del proceso en sí mismo.
Al no tener definido este elemento principal, este
seguirá causando problemas dentro de la empresa.
Dentro de la investigación se encuentran las
propuestas de mejoras, al implementarlas dentro
favorables y así disminuir la rotación del personal.
Al desarrollarse el Benchmarking interno, se
obtendrá el equilibrio entre las cuatro líneas de
producción, con las cuales cuenta la empresa; esto
garantizará para que los pedidos se entreguen a
tiempo evitando así el retraso.
a) Recomendaciones
Basándose en los resultados obtenidos se
recomienda a la empresa lo siguiente:
Aplicar las propuestas de mejora, desarrolladas
durante la investigación. La “estrategia de recursos
humanos” permitirá que la rotación del personal

27
llevada a cabo en la empresa disminuya
considerablemente, ya que dentro de cada una de
las propuestas se lleva la justificación de por qué, y
cómo debe aplicarse; para retener a los empleados
que se encuentran laborando. Al crear estrategias
de retención de operarios, éstos permanecerán en
la empresa causando, así un equilibrio en todas las
líneas de producción hablando de personal
calificado para la elaboración de la camisa de
vestir, esto llevará al siguiente paso; como manera
de reforzamiento a las propuesta de mejora, se
recomienda a la maquiladora, la elaboración de un
“Balanceo de líneas de producción”, este balanceo
se llevará a cabo con el personal que haya pasado
el filtro anterior (propuestas de mejora), ya que, al
tener los mismos trabajadores. Elaborando de
manera constante la realización del balanceo de
líneas será efectiva y no deberá realizarse de
manera constante con cada cambio de operarios.
Esto impactará directamente con la productividad
del proceso de manera general, así como, la
disminución de las actividades que no agregan
valor al producto y la producción estándar para
cada línea quedará equilibrado evitando así los
pedidos retrasados.

Finalmente hacer uso continuo de la técnica

Benchmarking, ya que, éste lo requiere para seguir
dentro de la mejora continua.

28
REFERENCIAS

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(Consultoría de alto Desempeño Empresarial, fecha de consulta: 2 de abril de 2018):
http://www.ccpalmira.org.co/portal/images/Docs/memoriascapa/indicadores Gestión.pdf

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