República Bolivariana De Venezuela

Ministerio Del Poder Popular Para La Educación Universitaria

Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño
Extensión San Cristóbal.

RECURSO HUMANO

ELECTIVA I (PRODUCTIVIDAD) III CORTE 20%

Martin mantilla

C.I. 18.790.840

Oscar Gandica

C.I. 25.632.746

MARZO DEL 2019

-GERENCIA PARA LA PRODUCTIVIDAD

La gerencia de las operaciones o la gerencia de la producción, puede definirse

como la administración de los recursos directos necesarios para producir los
bienes y/o servicios que ofrece una organización, y que se venderán a los clientes
directos y/o empresas.

El término gerencia de producción se creó primero, con el surgimiento de la

industria manufacturera, y el énfasis subsiguiente fue en la labor de la gerencia de
producción en ese sector. El crecimiento de las industrias de servicios en los
países desarrollados trajo consigo el término administración de operaciones como
un título general más apropiado. Por lo tanto, los términos gerencia de producción
y administración de las operaciones en este documento, se tratarán como
sinónimos.

Es evidente que cada vez más las organizaciones vislumbran la necesidad de

aprender acerca de las operaciones y la producción, si se toma en cuenta los
siguientes hechos:

-La competencia internacional ha impulsado a las empresas a tratar de mantener

un posicionamiento en los mercados mundiales, y en este aspecto, es
responsabilidad básica del área de operaciones producir bienes de alta calidad
que puedan venderse a precios competitivos.

-La nueva tecnología aplicada a las operaciones y los sistemas de control

impactan en la forma como las empresas realizan sus actividades. No importa cuál
sea el tipo de actividad de las empresas: el conocimiento de las operaciones es
determinante para resolver, con propiedad, los problemas gerenciales asociados a
este tópico.

-La gerencia de operaciones es fundamental, tanto para las empresas de servicios

como las que producen bienes, y en mucho grado el éxito de una empresa
depende de ella.

-Los empresarios para sobrevivir, deben conocer profundamente la forma y las

técnicas, de cómo sus organizaciones elaboran los productos. En las empresas de
servicios, por ejemplo, con frecuencia lo único que distingue a una empresa de
otra es la calidad con que se gerencia las operaciones.

-Los conceptos, técnicas y herramientas de la gerencia de operaciones se aplican

a la dirección de otras áreas funcionales de la empresa. Por ejemplo todo gerente
se preocupa por la calidad, oportunidad y productividad de sus actividades, los
cuales son temas fundamentales en la gerencia de cualquier área.

Finalmente se puede decir que para alcanzar los objetivos de la gerencia de

operaciones con un nivel competitivo, tanto a nivel de país como en el ámbito
internacional, se deben lograr los siguientes aspectos:

-Reducir los tiempos de fabricación de los productos (nuevos y actuales) y de

prestación de los servicios.

-Alcanzar y mantener un nivel de calidad elevado, con bajos costos.

-Incorporar nuevas tecnologías y sistemas de control.

-Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.

-Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo, finanzas,

ingeniería, personal, etc.) para alcanzar las metas.

-Actuar eficazmente con los proveedores y nuevos socios que surgen de alianzas
estratégicas, así como ser agradables para los clientes.

-TEORIAS QUE EXPLICAN LO QUE HACE LA GENTE PRODUCTIVA

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema

cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la
administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.

En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la

empresa.

Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume

responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los
objetivos.

Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan

responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores.

Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la

empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad
como una cuestión de organización social.
-SELECCIÓN Y CAPACITACION DE EMPLEADOS

SELECCIÓN: Tradicionalmente en, la selección de personal se define como un

procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

Pero, que significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabría considerar las
diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización
y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el
desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es
decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues,
la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo
adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto
y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y
asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta
manera, a los propósitos de organización.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la

filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales
departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas,
la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser
necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las
necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos,

permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no
para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un
momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una
organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente
encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto
específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la
validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las
interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios
de selección de personal para una organización en particular:

* Aquel nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros)

*Qué requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?

*Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?

* Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?

* Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en
relación al mercado de trabajo (zona, potencia, ramo industrial similar)

* Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma

posible?

* Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

* Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.

Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia

se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere
la selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y
supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades
presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos
humanos.

Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar

matizado por la situación y características particulares de la organización de que
se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de
dicho proceso.

-MOTIVACION Y FIJACION DE MEZAS Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La

mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera
en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección
de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las
acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero

insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del
departamento de personal dependen de la información sistemática y bien
documentada disponible sobre el empleado.

Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información

para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación
puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos
humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner
en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o
puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del

desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones

del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de
evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la
mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del

desempeño:

-Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño,

que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se
desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las
normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose
en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede
decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a
partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el
supervisor inmediato.

-Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor.

Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a
cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas
(exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan
situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que
resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones
objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el
número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de
ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro
aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las
mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son
también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

-Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño

pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden
ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:

-Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión

personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado.

-Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en

gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que
estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un
registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir
este efecto.

-Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.

-Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado

predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación
de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

-Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de

agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

-USO RACIONAL DEL RECURSO HUMANO

En algún momento de su trayectoria, todo ejecutivo debe resolver el eterno

problema de qué empleado asignar a cada puesto de trabajo para que los
recursos rindan en su mayor grado de eficiencia y la ecuación resulte en la mayor
productividad. Este es el tema que desarrollan Vivek Agrawal, James Manyika y
John Richards, consultores de la firma McKinsey, en un estudio reciente que han
titulado Matching people and jobs (La combinación de personas y trabajos).
Los consultores afirman que, enfrentadas a la ardua tarea de evaluar las
pequeñas variaciones en las preferencias y habilidades de cada empleado para
decidir dónde “funcionaría” mejor, muchas veces las compañías abandonan el
intento de tomar decisiones racionales y simplemente “adivinan” cómo asignar
determinados empleados a determinados trabajos.

Pero al tratar a la gente con destrezas diversas como si fueran un recurso

indiferenciado, las empresas están ignorando la posibilidad de marcar ganancias
sustanciales en productividad, rentabilidad y desarrollo del personal. Más aún, la
utilización más eficaz de la fuerza de trabajo es sólo el inicio: un gerente que
quiere que la mejor gente haga el mejor trabajo debe anticiparse a los
requerimientos de sus empleados, proporcionando entrenamiento “a medida” de
las características de cada persona y de sus objetivos profesionales, así como
recompensar contribuciones muy difíciles de medir, tales como el “coaching”.

-TECNICAS GERENCIALES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

(1) Creación y comunicación de la visión, el propósito y la misión de la

organización para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para
permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo.

(2) Aprendizaje y adopción de la filosofía gerencial. Hace referencia poder entrar a

la nueva era económica, a través de un liderazgo de cambio. El cambio de cultura
no es fácil, y se lleva tiempo, pero sólo la alta gerencia puede lograrlo.

(3) Evitar el someter a los sujetos a la inspección masiva como medida de

motivación para la productividad. La intervención siempre es tardía, ineficaz y
costosa. El objetivo de este proceso es la auditoria para detectar cambios y
comprobar medidas preventivas.

(4) El precio no será el único factor que se considere para realizar una compra. La
competitividad de un producto está basada en las necesidades del cliente, se basa
en la confiabilidad de los productos.

(5) Perfeccionar, mediante la mejora continua de la calidad los sistemas de

producción y de servicio. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente
para poder mejorar la calidad y productividad para reducir los errores y
desperdicios en los productos.
(6) Establecer la capacitación en el trabajo. Uno de los principales problemas en
entrenamiento, y la supervisión es que no se han fijado estándares para poder
medir cuál es un trabajo aceptable y cuál no lo es, de esta manera, el objetivo del
supervisor es obtener determinada cantidad y calidad de producción.

(7) Promover, enseñar e instituir el liderazgo. La supervisión es responsabilidad de

la administración y debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador
desarrollar sus actividades.

(8) Combatir el temor propiciando un clima organizacional que favorezca la

motivación. El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administración,
incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren
confianza en ellos.

(9) Derribar las barreras que existen entre las diferentes áreas de la organización
Este explica que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y
saber qué es lo que afecta a un departamento.

(10) Eliminar los lemas, exhortaciones y metas meramente numéricas para los
trabajadores Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la
perfección, o un nuevo nivel de producción sin proponer como lograrlo, El
proponer metas, sin un método para llegar a ellas, va a producir más efectos
negativos que positivos.

(11) Eliminar los estándares de producción y las cuotas numéricas,

sustituyéndolos por el mejoramiento continuo de la calidad. Normalmente estos
estándares y metas numéricas vienen a sustituir al liderazgo.

(12) Eliminar los obstáculos que conspiren contra el orgullo de los trabajadores por
haber realizado un buen trabajo. Un trabajador debe sentirse orgulloso de su
trabajo, estar enterado cuando está bien o no.

(13) Instituir programas robustos de educación y reentrenamiento. Es necesario

capacitar al personal en cuanto al uso de las estadísticas, para poder incorporar
algunos sencillos métodos para que los empleados puedan llevar el control diario.
El proceso de capacitación es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.

(14) Emprender acciones para alcanzar transformación organizacional. La

administración necesitará la orientación de algún experto, pero este no asumirá la
responsabilidad que le compete a la administración.
REFERENCIAS

https://m.monografias.com/trabajos94/gerencia-operaciones-y-
produccion/gerencia-operaciones-y-produccion.shtml

http://solonoticias-asylum.blogspot.com/2008/06/teoras-que-explican-lo-que-hace-
la.html

https://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml

https://www.monografias.com/trabajos104/evaluacion-del-desempeno-
laboral/evaluacion-del-desempeno-laboral.shtml

https://www.tendencias21.net/El-uso-racional-del-capital-humano-se-complica-por-
la-naturaleza-cambiante-del-trabajo_a402.html

https://www.monografias.com/docs112/estrategias-gerenciales-calidad-y-
productividad-dos-opciones-gerencia-educativa/estrategias-gerenciales-calidad-y-
productividad-dos-opciones-gerencia-educativa.shtml