TOYOTA

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Principios Lean, ejemplificada por el Sistema de Producción Toyota (TPS), se han
convertido en una metodología tan cacareada en la comunidad de operaciones.

Éxito sostenido Muchos Toyota de crédito respecto de su aplicación persistente de

estas ideas a los sistemas de fabricación y gestión.

Aquí está la pregunta $ 64.000: se puede traducir los principios del TPS orientadas a la
planta de producción hasta el outsourcing de TI?Wipro y un equipo académico
dirigido por Staats Bradley de la Universidad de Carolina del Norte decidió
averiguarlo.

Hace seis años Wipro quería mejorar su oferta de servicios, de acuerdo con Staats,
quien es Profesor Asistente de Operaciones, Tecnología y Gestión de la Innovación en
la Escuela de Negocios Kenan-Flager. El proveedor de servicios quería asumir tareas
más complejas que resolver retos empresariales de sus clientes, lo que añade valor.
Para ello, el proveedor indio volvió a TPS. En 2004 nadie había tratado de aplicar los
principios de fabricación de software y servicios de TI trabajar en la escala que Wipro
estaba operando, el profesor recuerda. Wipro se acercó a él, ya que su especialidad es
la intersección de tecnología y operaciones. Si bien la iniciativa magra de la compañía
se desarrolló, Staats estudiado el proceso y luego los resultados.

El estudio se llevó tres años y los socios siguen trabajando juntos periódicamente para
refinar aún más el proceso. Así que, ¿funciona? Staats medir los resultados con los
equipos Lean contra equipos Wipro utilizando la antigua metodología. "Realmente
mejoró sensiblemente el rendimiento", señala.

Cuatro pasos para tareas de Lean

El profesor dice que uno de los inquilinos más importantes de la TPS es comenzar un
proyecto, trabajando hacia atrás. En primer lugar, los equipos de Wipro tuvo que
descubrir los desafíos a los compradores de outsourcing necesarios para resolver.
Entonces, tenía que centrarse en las soluciones a ese problema. Finalmente, tuvieron
que establecer un plan de entrega que puede hacer eso. "Esta es la forma de ofrecer un
valor outsourcing", explica Staats.

Staats dice Wipro establecido un proceso de cuatro pasos para TPS adaptar a sus
necesidades:

1. Especifique la tarea. Haced esto en gran detalle. La gente necesita saber

exactamente cómo llevar a cabo el trabajo que están haciendo.

2. Agilizar la comunicación. Establecer vías de comunicación directa entre las

personas.Staats dijo en muchas empresas un empleado va a terminar una
 tarea y enviar su trabajo a cuatro o cinco personas, teniendo que esperar
para saber de todos ellos antes de pasar a la tarea B. En su lugar, debe ser
capaz de enviar el informe a una sola persona que entonces responde con
prontitud.

3. Simplifica la arquitectura de procesos. Planifica cada paso para que todo el

mundo entiende las interconexiones entre los pasos y puede eliminar los
residuos.

4. Adoptar hipótesis basada en la resolución de problemas. Discuta cómo el

equipo cree que puede mejorar el trabajo. Crear hipótesis y luego probarlos
mediante su comparación con los resultados reales.

Además, hubo tres retos específicos a los servicios de software:

1. Incertidumbre de tareas. Staats dice en su experiencia de algunos

compradores de outsourcing cambiar los requisitos continuamente. "El reto
es:
¿Cómo puede un proveedor estandarizar los procesos en que los procesos
cambian rápidamente" el profesor le pregunta retóricamente. El objetivo,
dice, es la creación de la eficiencia mediante la eliminación de la varianza.

2. Invisibilidad del proceso. A menudo, los empleados hacen gran parte del
trabajo mediante "el conocimiento en sus cabezas", dice Staats. Lean, por otro lado,
"trata de llevar todo a la intemperie." El equipo de Wipro tenía que averiguar "cómo
hacer esto con el trabajo del conocimiento".
3. Ambigüedad arquitectónica. Cuando la creación de software, los ingenieros a
menudo no se sabe si funciona hasta que lo hacen.
Adaptación del proceso Lean servicios de software: lecciones para todos
Mientras que muchos de los procedimientos no eran aplicables, la regla cardinal de
TPS de inventario descenso no fue un problema directo para una empresa de servicios
de software, muchas de las ideas son valiosas. Por ejemplo, si hay un problema en la
planta de producción, los trabajadores de Toyota tirar de un cordón andon. Esto
señala un gerente a venir corriendo a ayudar a los trabajadores a resolver el
problema. Wipro no instalar estos cables en las oficinas.Pero puso una estructura para
brindar asistencia inmediata a un trabajador que se enfrenta a un desafío de trabajo.
"Este es poderosa", señala el profesor.
Staats dice, en cualquier operación, los gerentes tienen que encontrar las
herramientas que pueden identificar problemas "tan pronto como sea posible. Luego,
pídale a la persona que cometió el error de arreglarlo inmediatamente, justo donde
salió mal "Tener ese empleado en particular que la corrección es importante por dos
razones:. Él o ella tiene los conocimientos necesarios para realmente solucionar y que
enseña al empleado lo que lo que él o ella no lo volveré a hacer.
Otro reto es que el equipo de Wipro en alta mar para comprender en detalle lo que
sucede en la ubicación del cliente. Obviamente, los equipos de la India no puede salir a
la ubicación de sus clientes offshore 'cada vez que se enfrentan a un desafío. Staats,
dice un equipo de Wipro se le ocurrió una ingeniosa adaptación.
El comprador estaba probando un nuevo software en su sede. El ingeniero de
software, dijo el equipo de la costa de él, pero no pudieron reproducir el problema. Así
que el equipo utilizado Wipro WebEx y vio al individuo pasar por todos los pasos
necesarios para hacer que el problema ocurra. A continuación, el ingeniero del
comprador fue a su casa y el equipo de Wipro resuelto el problema. "Ahora se puede
identificar el problema, porque sabían exactamente qué medidas tomar", el profesor
señala.
Otra adaptación fue la modificación de la tarjeta de control visual de Toyota, que el
fabricante utiliza para medir el progreso en el taller. "Es gráficamente un seguimiento
del progreso y la productividad de la organización", explica Staats.
El director del proyecto Wipro pone el nombre de cada miembro del equipo en una
pizarra en el eje vertical. Los días de la semana que el acceso horizontal. El
administrador rellena las casillas con el trabajo que cada miembro del equipo se
supone que para llevar a cabo todos los días. Los empleados rellenar lo que realmente
logra cada día antes de ir a casa.
Staats dice la tarjeta de control ayuda a los administradores ver si un miembro del
equipo no está funcionando como se esperaba. Esto no significa que el miembro del
equipo es incompetente. Lo que por lo general significa que la persona es golpear un
problema y necesita ayuda de otros miembros de su solución. El director del proyecto
puede asignar a otros a ayudar para que el equipo hace el trabajo.
Otro beneficio es que todos llega a ver lo que hacen los demás. "Los empleados a
menudo sienten que están haciendo un trabajo más que los demás. A veces son! Pero
más a menudo se dan cuenta de todo el mundo está ocupado y trabajando duro. Esta
información es bueno para la motivación del equipo ", dice.
¿Por qué Lean es bueno para el outsourcing
La solución magra proporciona beneficios a los compradores de outsourcing, de
acuerdo con el profesor. Ellos incluyen:
1. Proporcionar un gran valor debido a que el proveedor contratado
externamente puede completar el trabajo de manera más eficiente y con mayor
calidad
2. Dar el proveedor más flexibilidad para diseñar una solución mejor. El profesor
dice que algunos proveedores utilizan modelos formales de outsourcing, lo que limita
su flexibilidad. "Los primeros resultados indican que este método produce más
flexibilidad", señala.
3. Centrar la atención del proveedor en el valor que el cliente está buscando. "Al
trabajar hacia atrás desde el estado final de valor del cliente, el proveedor es capaz de
diseñar el proceso y luego en coche a ese valor. Esta metodología obliga al proveedor a
centrarse en el juego final ", dijo Staats.
4. Quitar el foco en la tecnología. "Los compradores me dicen: 'Claro, la tecnología
es grande.Pero ¿dónde está el valor de negocio? "
Dice Wipro ha recibido una serie de peticiones de los compradores interesados en
este tipo de compromiso. "No hay valor en hablar con ellos acerca de esto", concluye.
Lecciones del Diario de Outsourcing:
• Una solución Esbelta proporciona beneficios a los compradores de outsourcing
que incluyen:
1. Proporcionar un gran valor, ya que pueden obtener el trabajo realizado de
manera más eficiente y con mayor calidad
2. Dar el proveedor más flexibilidad para diseñar una solución mejor
3. Centrar la atención del proveedor en el valor que el cliente busca, porque el
proveedor trabaja hacia atrás desde el estado final
4. Quitar el foco en un solo tecnología
• Los administradores que utilizan Sistema de Producción Toyota (TPS), basado
en la metodología Lean, encontrar herramientas que pueden identificar problemas tan
pronto como sea posible. Entonces pueden hacer que la persona que cometió el error
de arreglarlo inmediatamente, justo donde salió mal. Este procedimiento funciona
porque no tienen los conocimientos necesarios para realmente solucionar y les enseña
qué hacer para que no lo volveré a hacer.
• El uso de un tablero de control visual pistas progreso, crea la oportunidad para
que las intervenciones positivas, mapas de la productividad del equipo, y construye el
espíritu de equipo.
Las 5Ss de Toyota
Enviado por PepeM el 10/05/2008 a las 03:06 PM

Desde los años 30 se desarrollo una forma de trabajo productivo en línea, invento que
puso en práctica el norteamericano Henry Ford. A pesar de los altos costos y de sus
deficiencias este sistema se aplica aun en muchas empresas de nuestro país.
Alrededor de los 70, en Japón surge desde la Compañía Toyota una nueva forma de
organizar la producción o el servicio, conocidos como Sistema de la Calidad, dentro de
este contexto es que surge la Estrategia de Las 5S, este es un programa para conseguir
con un enfoque sistémico mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y
limpieza.
Dando un paseo por la fábrica u oficina, observando como se guardan las
herramientas, como se manipulan los desechos producidos por las máquinas, como se
organizan las mesas de trabajo, dan una información más fiable y profunda de la
empresa que la información de los catálogos.

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE LAS CINCO "S"?

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienza por la letra S. Cada palabra
tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde
trabajar. Estas cinco palabras son:
Seiri – Clasificar - Mantener sólo lo necesario.
Seiton – Orden - Mantener todo en orden.
Seiso - Limpieza - Mantener todo limpio.
Seiketsu - Bienestar personal - Cuidar su salud física y mental.
Shitsuke – Disciplina - Mantener un comportamiento fiable.
Les dejo un Archivo Ppoint, muy didáctico que permitirá informarse más con este
tema, pero recuerden que a eso hay que agregarles las acciones pertinentes para
mejorar nuestros espacios de trabajo y sumado a esto las actitudes de colaboración,
trabajo en equipo y responsabilidad laboral entre otras.

Estoy seguro que siempre lo podremos hacer mejor, José Montecinos.

¿Por qué Toyota Outsource

Fundada por Kichiro Toyoda en 1937, Toyota Motor Corporation es una empresa
multinacional con sede en Japón y es actualmente el mayor fabricante de automóviles
del mundo. Toyota es una compañía pública con unos ingresos de $ 203,26 mil
millones en 2009 y 316 empleados, 121. La misión de Toyota es atraer a clientes de
por vida. Su ambición - para convertirse en la compañía más admirada de financiación
de ventas para todos los interesados. La visión de la empresa no va a ser que no. 1 en
lugar de convertirse en la empresa de automóviles más exitosas y respetadas en el
mundo. Externamente, Toyota pertenecía a la industria de equipos de transporte y su
mercado es el comercio de las empresas públicas.
Las empresas japonesas como Toyota , a diferencia de las empresas estadounidenses,
subcontratar más del 70% de su contenido vehículo. Para empezar, la "tercerización
en un continuo es la nueva realidad de las empresas" (2002). sostuvo que "las
empresas serán más propensas a externalizar una función si hay múltiples razones
para hacerlo" (2006). Estas múltiples razones son las siguientes: a) adquirir nuevas
habilidades y una mejor gestión, b) mejorar los controles, c) se centran en funciones
de estrategia y el núcleo, d) evitar grandes inversiones, e) ayudar a una situación de
rápido crecimiento, f) manejar las situaciones de desbordamiento y g) mejorar la
flexibilidad y la relación. Toyota aunque entiende que los clientes esperan calidad
confiable, independientemente de quién hace el motor, radio, asiento, etc de sus
coches . Sin embargo, la subcontratación no exime a Toyota o responsabilidad. Toyota
es conocida por tener motores subcontratados, así como software y hardware.
La razón principal por la cual subcontrata Toyota Toyota es que es un maestro de la
reducción de costes internos y espera que sus proveedores para dominar esta
disciplina. Toyota hace uso de la contratación externa funcional que está empujando
de determinados servicios a los socios o proveedores. Las ventajas de la
externalización funcional para Toyota son superiores apalancamiento del mercado,
con capacidad de redundancia y mantenimiento del control sobre los procesos de
outsourcing aunque este proceso puede dar lugar a una inexistencia de gestión de
extremo a extremo.
La asociación con Toyota, Toyota exige puntualidad, la innovación, la calidad y
reducción de costos. Lo que Toyota ofrece a sus proveedores es innovar el diseño del
producto a través de ingeniería de valor. Porque Toyota responde a las
preocupaciones de los proveedores con integridad y capacidad, se ha establecido un
gran nivel de confianza profesional con sus proveedores y también mediante el
desarrollo de un sofisticado sistema que abarca personas, procesos, herramientas y
tecnología y se extiende a todos los socios de la empresa magra. Aunque la reducción
de costos es crítico para Toyota , la calidad no debe ser sacrificada.
La segunda razón por Toyota subcontrata es mejorar aún más la gestión de la calidad.
Una opción viable para eliminar la mala gestión, a cambio de la gestión de calidad es a
través de la externalización de las áreas funcionales en los proveedores. A través de
este proceso, un grado relativo de presión también será aliviada. El resultado sería un
control suficiente sobre la operación.
La tercera razón es centrarse en las funciones estratégicas y el núcleo al mismo
tiempo evitar grandes inversiones. La parte táctica de la función de distribución
permitiría a la administración para centrarse en las cuestiones relacionadas con la
estrategia como posición de mercado y desarrollo de productos a cambio. Por otra
parte, la adquisición de mayor cuota de mercado requiere de un mecanismo de apoyo
a las sobrecargas de función. Conversión de costes fijos en costes variables, así como
manejar los ratios de rendimiento mejorado la rentabilidad por persona y el negocio
en su conjunto.
Una de las desventajas de la externalización es la insuficiencia de proveedores. Las
fallas de los proveedores, en efecto, se equiparan al fracaso de la empresa son graves
riesgos, por no mencionar, la información confidencial enviada por las empresas se
suma a las limitaciones ya que los proveedores tienen el derecho y el control sobre la
información crucial. Los cambios futuros en circunstancias proveedores se
desfavorecidas de la posición de Toyota . Los cambios en las operaciones de los
proveedores (por ejemplo, dificultades financieras, requerimientos tecnológicos de
los servicios) puede alterar la relación de outsourcing. Sin embargo, el riesgo puede
ser disminuido a través de la inclusión de la cláusula de rescisión en los contratos. En
tercer lugar se perciben los riesgos que podrían ser más altos o más bajos en real. Los
efectos de adhesión de la externalización se inclinan por las historias de éxito,
mientras que, en realidad, el outsourcing es problemática y cargada de conflictos.
En suma, la motivación de Toyota está siempre inclinado a reducir los costes y
fortalecer la ventaja competitiva a través de la mejora de la calidad. A pesar de que
tienen el poder de decidir si externalizado o no y qué funciones específicas son
necesarias para ser externalizadas, es posible que además de pensar en mejores
formas para tercerizar sin poner en peligro la reputación de la empresa. Sin embargo,
la última declaración es bien entendido por Toyota, como empresa pionera
externalización a través de su modelo de negocio de la fabricación magra.

Ya es hora de hablar claro sobre el outsourcing

Gregory Mankiw, presidente del Consejo de Asesores Económicos de la Casa Blanca,
encendía la primera llama de un debate que está metiendo mucho ruido cuando
declaraba recientemente que a largo plazo el outsourcing (externalización ó
subcontratación), era algo positivo para el empleo estadounidense. Como suele
ocurrir con los temas controvertidos durante el año de elecciones presidenciales, las
discusiones civilizadas enseguida se transformaron en manifestaciones de las
diferentes posturas políticas. John Kerry y John Edwards, que quieren ser candidatos a
la presidencia por el Partido Demócrata para enfrentarse a George W. Bush en
noviembre, denunciaban la llamada conspiración del gobierno para trasladar empleos
fuera del país.

Incluso Dennis Hastert, el portavoz republicano en la Cámara de los Representantes,

criticaba a Mankiw. Durante estos últimos días otros respetados economistas –como
Jagdish Bhagwati, de la Universidad de Columbia-, han sido objeto de críticas por sus
intentos de explicar la racionalidad económica que hay detrás del outsourcing.

Independientemente de sus implicaciones políticas, lo cierto es que el outsourcing

existe desde hace tanto tiempo como las corporaciones. Una empresa contrata a otra
para fabricar un artilugio o proporcionar determinado servicio que no puede hacer
por sí misma -o bien no desea hacer por sí misma-, y así puede centrarse en aquellas
partes del negocio que mejor sabe hacer. El acuerdo de externalización normalmente
no es por sí mismo relevante, y al cliente final le es indiferente a quién se ha pagado
para realizar el trabajo subcontratado.

Aunque si echamos un vistazo atrás en el tiempo, se evidencia que el fenómeno del

outsourcing ha adquirido unas dimensiones que hace una década o dos ninguna
empresa habrían vaticinado. Expertos de Wharton y del Boston Consulting Group
afirman que el outsourcing ya no se considera una opción tácita que puede ayudar a
las empresas a ahorrarse unos dólares; ahora, en una era de nuevas oportunidades en
“países de bajos costes” como China, India o México, para toda empresa se trata más
bien de una necesidad estratégica. De hecho, estos expertos creen que el fenómeno del
outsourcing seguirá progresando, a pesar de sufrir pequeñas caídas y recuperaciones,
y en su camino transformará las economías de los países tanto desarrollados como en
desarrollo.

“Se trata de la típica decisión sobre si hacerlo uno mismo o comprarlo (make-or-buy
decision)”, dice Morris Cohen, profesor de producción y logística en Wharton. ”
¿Produzco algo en la empresa o lo compro en el mercado? ¿Cómo consigo valor
añadido de la forma más efectiva? Desde hace décadas se está estudiando este
problema en economía y gestión. No es un tema nuevo y tampoco va a desaparecer”.
Lo que sí ha cambiado, dice Cohen, es que ahora hay más empresas que practican el
outsourcing, y también emplean nuevos métodos. Por ejemplo, “la idea de trasladar
tareas a otros países y fuera de las fronteras; la mayor parte está teniendo lugar con
procesos para los que nunca hubieses creído que fuese posible. Tener a gente en la
India contestando el teléfono, ¿quién iba a poder imaginárselo?”

Hal Sirkin, vicepresidente senior y director de la oficina de Chicago de BCG, y

responsable de las operaciones internacionales de la empresa, subraya que
“aprovechar los países de bajos costes” no consiste únicamente en reducir costes. “Va
a repercutir en un sinfín de aspectos. Si encuentras alguien que puede fabricar algo a
menor precio, esto no significa que tus costes totales vayan a ser menores. Tener una

simplemente buscar el país de menores costes. Va a tener muchas consecuencias para

tu negocio y tus clientes. Tienes que adoptar un enfoque holístico”.

Ravi Aron, profesor de gestión de las operaciones y de la información en Wharton,

enfatiza ese mismo argumento. En un nuevo artículo titulado Rightsourcing Services:
Make, Migrate or Outsource?, Aron describe como a través de sus investigaciones ha
llegado a la conclusión de que para que una empresa reparta dividendos por encima
de su eficiencia operativa es necesario que los directivos consideren el outsourcing
como un factor estratégico y no como una decisión operativa.

“Las iniciativas de externalización cuyo principal objetivo es ahorrar costes no

consiguen tan fácilmente beneficios estratégicos. Antes de poder obtenerlos se
necesita una importante reestructuración de las relaciones”, se afirmaba en el artículo.
Los directivos senior que tratan el outsourcing básicamente como una maniobra para
reducir costes no se comprometerán con los grandes cambios que a menudo se han de
producir en la organización para que el outsourcing genere importantes beneficios
estratégicos. Entre éstos se encuentra la implantación de servicios a medida, primas
en los precios para los servicios de gran calidad, captación y mantenimiento de los
clientes, más rapidez en llegar a los mercados, disminución del ciclo de desarrollo del
producto y mayor cuota de mercado gracias a la fijación de unos precios más
competitivos.

Jim Hemerling, vicepresidente y director de la oficina de Shanghai de BCG, dice que el

traslado de las operaciones manufactureras y de servicios a otras naciones “consiste
más en explotar los países de bajos costes que en practicar el outsourcing per se.
Ahora el outsourcing ya no consiste únicamente en subcontratar determinado
componente físico o producto; se debería ampliar su definición para que también se
pudiese incluir en ella el desarrollo de productos o el I+D, esto es, un conjunto de
servicios y actividades asociados al conocimiento y a las personas. Al igual que se
ahorran costes subcontratando cosas, también se ahorran subcontratando
conocimientos y talento”.

Cohen parece estar de acuerdo en que a través del outsourcing las empresas pueden
conseguir algo más que ahorro en costes. “Una de las ventajas estratégicas del
outsourcing es el conocimiento de las tecnologías, el acceso a mejores procesos o
eficiencias, o el poder aprender sobre procedimientos de gestión más eficientes. Otra
empresa puede ser especialista en fabricar diferentes tipos de componentes de
precisión. Al externalizar tienes acceso a mayores conocimientos y habilidades.
También hay empresas que subcontratan por temas de capacidad. Saben cómo hacer
un producto pero no tienen capacidad, o no quieren invertir en su fabricación”.
Puede que el ahorro no sea el único motivo por el que una corporación le haya echado
“un ojo estratégico” a los países de bajos costes, pero es el principal. Hemerling señala
que el ahorro puede llegar a ser del 50%. La mayor parte del mismo se debe a las
menores tasas salariales. Pero también influyen otros factores: menores costes de los
equipamientos, herramientas, materias primas o propiedad inmobiliaria, así como la
existencia de incentivos gubernamentales.

Según investigaciones de BCG, algunas empresas de los sectores textil, calzado y

productos electrónicos de consumo fueron pioneras a la hora de trasladar gran parte
de sus operaciones a países de bajos costes. Por ejemplo, Nike decidió hace mucho
tiempo que su principal función era la promoción y marketing de zapatillas de gran
calidad, pero no su producción. Otros sectores –como los equipamientos eléctricos,
electrodomésticos o equipamientos informáticos-, están introduciéndose en países de
bajos costes a toda velocidad. Pero la emigración a países de bajos costes tan sólo ha
empezado a dar sus primeros pasos en empresas de muchos otros sectores, como los
aparatos de medición o de control, equipamientos de ventilación o calefactores,
productos metálicos o componentes de automóviles.

En la senda deloutsourcing
Las empresas, al igual que las unidades empresariales que las componen, se
comportan de un modo muy diferente a la hora de aprovechar las ventajas que
ofrecen los países de bajos costes. BCG, que ha analizado la tendencia del outsourcing
en once países de bajos costes –Brasil, China, la República Checa, Hungría, India,
Indonesia, Malasia, México, Polonia, Rusia y Tailandia-, clasifica a las empresas en
cinco categorías.

Algunas empresas simplemente están probando el agua. Estas empresas reconocen

que el outsourcing es importante. Incluso puede que hayan subcontratado la
producción de algunos bienes básicos, pero sólo de forma experimental. Adoptando
este enfoque tan precavido se pueden obtener beneficios crecientes, pero no se ganan
ventajas competitivas reales.

Otras empresas han progresado hasta el punto que compran componentes o

productos. Por ejemplo, los grandes hipermercados como Wal-Mart (EE.UU.) o
Carrefour (Francia), gastan cada año miles de millones de dólares en adquirir
productos procedentes de China. Una de las ventajas de estas adquisiciones es desde
luego la reducción de costes; otra es que los compradores obtienen conocimientos al
trabajar con determinados suministradores. Pero estas ventajas pueden evaporarse
fácilmente, ya que los competidores pueden hacer rápidamente lo mismo.

Algunas empresas continúan por ésta senda y desarrollan un outsourcing integral.

Motorola proyecta haber acumulado para 2006 unos 10.000 millones de dólares en
compras procedentes de China y producir allí al año bienes por valor de 10.000
dólares. Para ese mismo año Motorola también quiere haber realizado inversiones en
China por valor de 10.000 millones de dólares, incluyendo la construcción de un
centro internacional de I+D y la contratación de 5.000 investigadores. Este tipo de
outsourcing integral, que implica mucho más que un simple suministro, proporciona
verdaderas posiciones de competitividad. Las empresas pueden diseñar y fabricar
productos con mayor valor añadido; al mismo tiempo pueden reducir su grado de
dependencia de las importaciones procedentes de países con mayores costes y
acelerar el ciclo de desarrollo de los productos.

Es más, otras empresas han alcanzado la siguiente etapa en la que se adopta una
estrategia de outsourcing integrada. Por ejemplo, los principales fabricantes de
automóviles en un principio consideraban que países como China eran sobre todo
lugares donde producir coches para después venderlos en el mercado propio. Sin
embargo, hoy en día los fabricantes de coches consideran a los países de bajos costes
como bases para producir bienes que después se venden en otros sitios y también
como importantes mercados. Es necesaria una estrategia integrada para que cada
línea de negocio pueda subcontratar componentes de productos que luego serán
exportados, y también producir bienes que vayan a ser vendidos en el mercado
doméstico. Las empresas que se encuentran en ésta etapa están consiguiendo
beneficios mucho mayores. Un enfoque integrado genera una variedad de ventajas
nada fáciles de copiar por los competidores, como ser capaz de utilizar las plantas
para aprovechar las economías de escala e incrementar las oportunidades para
aumentar las ventas.

Un paso más allá en el abanico de posibilidades del outsourcing, afirma BCG, lo han
dado aquellas empresas –por el momento muy pocas-, que reconocen que deben
capturar las ventajas globales. Estas empresas saben que si gestionan su negocio a
través de múltiples países de bajos costes pueden lograr un mayor crecimiento a
todos los niveles: local, regional y global. Por ejemplo, Toyota tiene subcontratado el
ensamblaje en varios países asiáticos, lo cual le permite mantener los costes bajos y
conseguir entregas just-in-time.

Capturar las ventajas globales –lograr los menores costes y al mismo tiempo emplear
las mejores prácticas y recursos humanos-, es el santo grial para explotar los países de
bajos costes. Es difícil conseguirlo, pero también es muy difícil que los competidores lo
puedan copiar. Para capturar ventajas globales “necesitas pensar cuál es el mejor
lugar para lograr ventajas competitivas”, señala Hemerling. “Y tienes que hacerlo de
forma dinámica y poner al día tus conocimientos constantemente sobre qué
subcontratar en dónde, sobre los riesgos inherentes de todo país y así evaluar tu
exposición al riesgo”.

¿Cuál es la senda que han de seguir las empresas hasta lograr las ventajas
competitivas? BCG ha identificado tres pasos. Las empresas deben analizar las
oportunidades y determinar qué debería ser externalizado; crear una infraestructura
para apoyar las operaciones de outsourcing; superar las barreras de toda
externalización.

“Creemos que el factor más relevante es crear la capacidad para externalizar” explica
Hemerling. “Esto supone un conjunto de procesos, políticas, habilidades, información
y relaciones con los proveedores. Dentro de cada una de esas categorías hay cosas en
las que pensar. Por ejemplo, en el caso de las políticas, tienes que definir políticas
específicas sobre cómo operar en cada país –derechos humanos, temas legales o
integridad-, y gestionar una enorme cantidad de información”.

Hemerling añade que una de las mayores barreras a la hora de explotar países de
bajos costes no es la falta de proveedores o mano de obra barata, sino las barreras
existentes dentro de la organización que decide practicar el outsourcing. “Si piensas
en una gran empresa con múltiples negocios, sus funciones y procedimientos se
encuentran a menudo descentralizados y se realizan en las unidades de negocio o las
fábricas. En una empresa global, la complejidad organizativa al intentar orquestar las
cosas es realmente extraordinaria. Conseguir que se encuentren la información y los
responsables de tomar la decisión sobre dónde reubicar la producción y la
externalización es una tarea enormemente ardua”.

Cambios en Europa
La rapidez con la que las empresas se están movilizando para investigar las ventajas
de los países de bajos costes puede comprobarse en un tipo de outsourcing: el
aprovisionamiento. Pascal Cotte, vicepresidente y director de la oficina de BCG en
París, y responsable de aprovisionamientos a nivel internacional, afirma haber sido
testigo de una acentuada aceleración del outsourcing desde mediados de 2002.

Cotte, experto en empresas productoras de bienes industriales (equipamiento

eléctrico para centrales eléctricas, material de transporte y similar), dice que estas
empresas disponen de una serie de “palancas” que pueden emplear para reducir los
costes y lograr eficiencias. Una posibilidad consiste simplemente en reducir el número
de suministradores. Otra consiste en crear asociaciones transnacionales, comprando
sólo en determinado sitio para así no tener 10 suministradores alemanes y 10
franceses. Una tercera opción sería que la empresa modificase las características del
producto para simplificar los bienes adquiridos y así obtener mejores precios de los
proveedores. Una cuarta opción consistiría en asociarse con suministradores para
simplificar la cadena de suministros y reducir el papeleo; esto es habitual entre los
fabricantes de automóviles. Si ninguna de estas palancas es suficiente, la empresa
siempre puede dar el mayor de los pasos: trasladar parte o todas sus operaciones a un
país de bajos costes.

En opinión de Cotte, durante años las empresas -tanto en Estados Unidos como sobre
todo en Europa-, no han estado dispuestas a trasladarse a países de bajo coste, y
preferían opciones más tradicionales para reducir sus costes, opciones que además
consideraban más seguras. “Se decían ¿Por qué nos tendríamos que molestar en
asumir el riesgo de ir a países de Europa del Este o más lejos, a China o India? ¿Para
qué? Algunas de esas empresas estaban dispuestas a probar, pero muchos
repitosamente por diversos motivos. Se decían
Cada vez que lo intentamos nos cuesta dinero. Así, preferían quedarse con lo
conocido”.

La desconfianza era resultado en parte de la preocupación por que la calidad del

producto se resintiese si éste fuese producido por trabajadores menos cualificados en
países menos desarrollados. Otro factor que mantenía a las empresas alejadas del
outsourcing: los aranceles europeos y las leyes laborales que protegen los sectores y
los trabajadores frente a la pérdida masiva e irrevocable de empleos, tema que se ha
vuelto enormemente controvertido en Estados Unidos. Pero desde mediados de 2002,
Cotte ha detectado llamativos cambios: cada vez hay más empresas europeas que
están manifestando su deseo de conseguir bienes en países de bajos costes y que al
menos están considerando la posibilidad de hacer uso de la última palanca posible y
trasladar las operaciones más allá de sus propias fronteras”.

“Ahora las empresas tienen la sensación de estar en punto muerto”, dice Cotte. “Ven
cómo están despegando los mercados de Europa del Este, China e India. Antes, debido

obligadas a adquirir los productos dentro de su territorio. Tengo entendido que hoy
en día algunas empresas todavía adquieren algunos de sus componentes en Europa
para servir al mercado chino. Utilizan vendedores franceses, alemanes o italianos, lo

las empresas europeas ya no piensan en utilizar empresas locales. Se puede observar

un cambio real”.

También se debe mencionar el hecho de que finalmente los directivos senior se hayan
subido al tren del outsourcing. “Ahora ya es un tema presente en la agenda de los
consejeros delegados y directores financieros”, dice Cotte. “Enseguida declaran Quiero
utilizar a mis proveedores para importar bienes. Se trata de un gran cambio. Y puedo
ver como crece y crece prácticamente cada día”.

Efectivamente hay riesgos

Algo que saben perfectamente muchos de los ejecutivos europeos, es que existen
riesgos asociados al outsourcing que no deberían ser ignorados a la ligera: cadenas de
suministros más largas, incertidumbre política, posibles dificultades para supervisar
el trabajo de los proveedores y temas relacionados con el lenguaje y la cultura.
Efectivamente, en artículos de prensa publicados durante estas últimas semanas se
describe como algunas empresas estadounidenses han recortado o eliminado la
subcontratación de centros de atención de llamadas en la India debido a problemas
culturales y quejas de los clientes.
Además existe el riesgo de que tu proveedor pudiese convertirse en tu competidor.
Por ejemplo, la empresa Acer, fundada en 1976 en Taiwán, era proveedora de
componentes para ordenadores personales, pero con el paso del tiempo se convirtió
en uno de los mayores fabricantes de PCs del mundo. “Acer se dio cuenta de que había
valor en la fabricación de los componentes y en el diseño”, señala Cohen. “Se dijeron a
sí mismos Podemos ensamblarlos mejor que nuestros clientes. Tengo que creer que
consiguieron su actual cuota de mercado a costa de sus clientes”. En 2000 Acer
escindió su negocio de fabricación para centrarse en el marketing de sus productos de
marca, entre los cuales hay ordenadores tanto de sobremesa como portátiles”.

Pero Sirkin señala que, a la hora de rechazar el outsourcing, es posible que lo más
importante para una empresa sea su irracional aversión al riesgo. Los riesgos
asociados con la inercia y la poca disposición a realizar cambios pueden situar a la
empresa detrás de los competidores que estén dispuestos a enfrentarse al riesgo. “Hay
una falsa percepción del riesgo. Existen riesgos que se pueden ver y otros que no. Si
permites que tu empresa tenga una desventaja en costes o te obligas a invertir más de
lo necesario en producción, los riesgos en los que estarás incurriendo son enormes
pero más difíciles de percibir”.

El futuro próximo
¿Qué se puede ver en el horizonte del outsourcing? Algunos consultores de BCG dicen
que las empresas posiblemente sigan considerando regiones de bajos costes como
Europa del Este, pero la tendencia predominante será capturar ventajas globales.
“Esto significa subcontratar el I+D y el talento en Europa del Este, China, India y
México”, dice Hemerling. Así, explica que las empresas diversificarán su outsourcing
globalmente y al mismo tiempo mantendrán algunos aspectos de sus operaciones en
Europa Occidental y Estados Unidos. “Llegar a la siguiente etapa implica la superación
de muchas barreras organizativas, así como poner en marcha plataformas globales y
mecanismos de toma de decisiones para hacer que el outsourcing global sea posible.
El futuro camina hacia esa dirección”, añade.

En términos más generales, la explotación de países de bajos costes se acelerará

durante los próximos años, implantándose aún más en el sector servicios y
manufacturero. A pesar de toda la atención que este tema ha recibido por parte de los
medios de comunicación, el outsourcing está todavía en pañales. “La explotación de
países de bajos costes se encuentra en sus etapas iniciales, es un proceso inexorable y
es una fuente fundamental de adquisición de ventajas competitivas para aquellas
empresas que sean capaces de aprovechar sus habilidades organizativas en un
entorno dinámico y global”, dice Hemerling. “Y las que no sean capaces tendrán una
enorme desventaja”.

Outsourcing: Una forma de crear más valor

Una mirada a esta herramienta estratégica de gestión, y algunas "reglas informales"
para aprovecharla
Por Edgardo Frigo

Llamamos "outsourcing" a la contratación o compra externa de productos y servicios,

que muchas veces la organización antes producía internamente. Se lo puede emplear
de muchas maneras, no solo para bajar los costos o mejorar la efectividad: también
puede ser una poderosa herramienta estratégica para la organización.

LA NOVEDAD
El outsourcing es una herramienta de gestión tan vieja como eficaz. En la antigua
Fenicia probablemente los productores de barcos se preguntaran: ¿fabricamos los
remos o los compramos hechos? Los criterios para tomar la decisión eran similares a
los actuales: se buscaba mejorar la calidad, disminuir los costos y recortar la nómina
de personal.
Hoy en día, para cada proceso que se realiza en una empresa se pueden encontrar
buenos proveedores especializados en las páginas amarillas de la guía. Al tercerizar
procesos no críticos, la organización puede concentrarse en las funciones básicas que
hacen a su competitividad. Con esto en general se obtiene disminución en los costos y
mejoras en la calidad por la especialización del subcontratista, o se evita realizar
inversiones que pueden destinarse a otros fines.

EL TAMAÑO EFICAZ
Desde el comienzo del industrialismo, la tendencia dominante iba hacia la integración;
la empresa quería tener la propiedad de todo el proceso. Esto dio como resultado
enormes organizaciones integradas verticalmente, que cumplen una variedad
disparatada de funciones, con la hipertrofia consiguiente de personal y estructura.
Estos elefantes industriales sobrevivieron durante más de cien años; comenzaron a
perder terreno en los ´70 frente a organizaciones más pequeñas y ágiles con bajos
costos fijos, lo que les daba mayor velocidad de respuesta frente a los rápidos cambios
del mercado.
Como hoy la tendencia dominante se centra en la flexibilidad, las empresas están
tercerizando una diversidad de tareas y funciones. Clásicamente se subcontrataban
servicios profesionales: contabilidad, capacitación, diseño, informática, marketing,
estudios de mercado, consultoría, y muchas otras.

Actualmente la extensión y el alcance de la tercerización son mucho mayores. Las

"competencias centrales" (las cosas en las que realmente somos buenos) son más
importantes que nunca. Hacerlo todo nosotros (ser los dueños de la cosa) es cada vez
menos importante. Y el proceso se profundiza por la convergencia entre la demanda
creciente de empresas que necesitan disminuir costos y mejorar eficiencia, y la oferta
creciente y diversificada de especialistas en la provisión de toda clase de bienes y
servicios.
QUÉ SE TERCERIZA
Una empresa, hoy, ¿qué puede comprar hecho ? De todo. En realidad, cuando miramos
a las mejores empresas norteamericanas o japonesas como Toyota o GM, en realidad
estas empresas forman redes amplísimas de proveedores, y solo reservan para sí unas
pocas tecnologías y procesos productivos clave. Los mejores competidores del mundo
(Honda, Hewlett-Packard, Phillips, Scania, Benetton) en lo que sí son excelentes es en
la capacidad de integrar grandes redes de muy buenos subcontratistas.

Robert Reich ejemplifica el proceso de outsourcing global en la fabricación de un

auto: "Cuando se gastan U$D 20,000 en un Pontiac Le Mans en los EE.UU., van:

6,000 a Corea por mano de obra, ensamblado y componentes

3,500 a Japón por componentes y electrónica
1,500 a Alemania por ingeniería y diseño
500 a Taiwan por componentes
500 a Inglaterra por comercialización
300 a Singapur por componentes
100 a Irlanda por procesamiento de datos.

A su vez los U$D 7,600 que realmente quedan en los EE.UU. se reparten entre:

Concesionarios en todo el país

Empresas de seguridad y vigilancia
Consultores y estrategas de Detroit y California
Empresas de limpieza y mantenimiento
Abogados y banqueros de Nueva York
Lobbistas en Washington
Agencias de publicidad
Empresas de seguros y de salud
Empleados de General Motors
Accionistas de General Motors (muchos de los cuales tampoco son norteamericanos)
Muchos etcéteras"

Desde los proveedores coreanos de perillas hasta los lobbistas de Washington son
subcontratistas que pueden proveer a GM de bienes y servicios que la empresa no
puede producir internamente a la misma calidad, precio o velocidad. GM, más que
fabricando, agrega valor coordinando una red mundial de contratistas.

ALGUNAS VENTAJAS
Muchos subcontratistas se especializan en tareas tales como desarrollo gerencial,
seguridad o sistemas de información, con características que las empresas no
especializadas no puede igualar:
- Son muy competentes en el reclutamiento del personal requerido para la función, y
el reclutamiento hoy es una capacidad estratégica central. Usted nunca podrá
seleccionar al personal adecuado para su seguridad tan bien como una buena
organización de seguridad.
- Los mejores se mantienen actualizados con lo último del mundo en sus campos, y
brindan a su personal un entrenamiento específico en el tema que usted no puede
proporcionar.
- Tienen información y conocimientos profesionales específicos, y acceso a "redes
informales" a las que Usted no puede acceder. Estas redes son decisivas en momentos
críticos.
- Se concentran en su tema mucho más que sus propios empleados Por ejemplo, si
Usted subcontrata a un buen especialista en seguridad, liquidación de sueldos o
fabricación de cojinetes obtendrá mejor servicio que si emplea a personal interno en
las mismas tareas. Para no perderlo a Usted como cliente, el contratista simplemente
se esfuerza más.

PARA TENER EN CUENTA

Todas las actividades que se realizan en la organización:
- Son más especializadas y complejas de lo que parecen, y tienen componentes
técnicos más sofisticados de lo que uno cree, si se las quiere hacer profesionalmente:
desde diseñar un paragolpes hasta entrenar un gerente comercial.
- Aportan a la competitividad. Cada pequeña cosa que se hace marca la diferencia
entre una organización excelente y otra del montón: desde la atención al público hasta
la limpieza de los baños.
- Pueden tercerizarse. Casi no hay cosa que hagamos para la que no exista un
subcontratista más eficiente que nosotros: desde proporcionar la comida a nuestros
empleados, hasta brindar la seguridad de un colegio privado.
- Requieren de capacitación especifica, que en general nosotros no brindamos, por
ejemplo manejar la flota de vehículos de la empresa. Las pocas veces en las que sí se
brinda capacitación interna, este entrenamiento generalmente es superficial,
inespecífico e insuficiente.

EL TEMA DE LA INEFICIENCIA
Muchos directivos hablan de competir y de las ventajas de la economía de mercado.
Pero cuando analizamos a sus empresas, a veces encontramos ineficiencias increíbles.
Esto suele deberse a que los proveedores internos - sus empleados - no tienen que
competir con el mercado real, porque tienen cautivos a sus clientes internos.
La mejor forma de evitar la ineficiencia, por ejemplo, de su oficina de liquidación de
sueldos, es hacerla competir con empresas externas que realicen la misma tarea. Si los
de afuera brindan mejor servicio, contrátelos. Pero podría ocurrir que los de adentro
fueran más eficientes. Si Usted puede hacerlo mejor, ¿porqué no ofrecerlo al mercado?
En el ejemplo que estoy dando, si su oficina de pago de sueldos es eficiente puede
ofrecerle el servicio a otras empresas.
Este concepto puede aplicarse a cualquier cosa que se haga en su empresa. Un
requisito previo es el de tener una buena estructura de costos, lo que en nuestro
medio no es frecuente. Y es posible convertir cada centro de costos en una
organización independiente, capaz de generar sus propios negocios. Si esta
organización independiente no es viable en condiciones de mercado... es hora de
comenzar con el outsourcing.
Cuando el proceso de outsourcing se profundiza, la organización subcontrata
externamente cada vez más y más actividades, cada una de ellas a un proveedor
eficiente y especializado, lo que le permite mejorar más y más su propia
competitividad.

DOS EJEMPLOS
Dos ejemplos de lo precedente son las actividades de los hoteles y de los sanatorios
privados.
Muchos hoteles subcontratan prácticamente todo: los servicios de provisión de
comida, de limpieza de la ropa y el edificio, la seguridad, el pago de sueldos, la
selección y capacitación del personal, la promoción y publicidad y muchos etcéteras.
Los grandes sanatorios también subcontratan prácticamente todo. Cada servicio
médico como los de clínica médica, cardiología, cirugía, laboratorio, radiología, la
limpieza, la seguridad, la provisión de comida, el pago de sueldos, la administración,
etcétera, es subcontratado.

Cada actividad se subcontrata con los mejores proveedores del mercado, o con los de
menor costo. Esto permite obtener un alto nivel de producto o servicio y una enorme
disminución de los costos fijos, ya que la estructura interna queda "sin grasa". Cada
actividad - por ejemplo el laboratorio del mayor Centro Médico o la limpieza de la
ropa en un hotel "cinco estrellas" - funciona como una empresa independiente y
especializada, y todas dan ganancias.

¿QUÉ QUEDA DE NUESTRA EMPRESA ?

Cuando subcontratamos todo, quedamos con las manos libres para concentrarnos en
los aspectos de nuestro negocio en los que tenemos real ventaja estratégica.
Casi todo lo que hace al valor de mercado de una empresa son intangibles: su marca,
su capacidad de gestión de servicios, su capacidad financiera, sus conocimientos
especializados, su información, su cartera de clientes. Este es el neto valor de una
organización.
Cuando dejamos de dedicar tiempo a las cosas en las que no somos competitivos
(limpiar el piso, proveer la comida, entrenar a los vendedores, cuidar la seguridad,
reparar los ascensores o cualquier otra cosa) nos concentramos en nuestras reales
capacidades estratégicas, esas que marcan la diferencia entre nosotros y nuestros
competidores.
Esto nos permite gestionar y vender procesos de mayor calidad. Podemos crear
soluciones a la medida de las necesidades de nuestros clientes con más eficacia,
inteligencia y velocidad. Y nos permite concentrarnos en el aprendizaje.

COMPETITIVIDAD Y APRENDIZAJE
Frecuentemente escuchamos quejas de los empresarios con respecto a sus gerentes:
que no están actualizados, que no están adaptados a las demandas de mercados
competitivos, que no pueden ayudarlos a bajar sus ideas a la realidad. Esto suele ser
cierto. Muchos gerentes prácticamente no dedica tiempo a reentrenarse para mejorar
sus capacidades. Algunos se limitan a ir al congreso anual de su especialidad, y la
mayoría ni siquiera hace esto.

Los profesionales independientes (como los médicos, contadores, consultores y

capacitadores) y los subcontratistas independientes (como las empresas de limpieza,
seguridad o catering) no pueden darse este lujo. Saben que su principal capital es la
información actualizada. Entonces invierten tiempo, energía y recursos en estar al día
en lo que ocurre en sus campos, y que esto se conozca por sus pares y por quienes
contratarán sus servicios.

El valor agregado por nuestra organización depende, entonces, cada vez menos de
"hacer" cosas como fabricar, comercializar o dar servicios. Proviene de gestionar
actividades que agregan mas valor tales como mejorar nuestros sistemas de
información gerencial, organizar redes de subcontratistas eficientes, organizar la
logística o coordinar la gestión de marca.
En este marco, el desafío para nuestro personal es muy grande: cada colaborador
deberá convertirse en un experto en su trabajo. Si ese trabajo no es lo suficientemente
bueno, nos quita competitividad y por lo tanto es candidato firme a la tercerización.

ALGUNAS REGLAS INFORMALES

P: ¿Quién puede realizar outsourcing ?

R: ¡Cualquiera ! Si, ¡Usted también !

P: ¿Uso outsourcing para bajar costos ?

R: ¡Claro! Pero es el uso más primitivo que puede darle.

P: ¿Qué tamaño de contratistas debo buscar ?

R: Depende de para que los quiera. Los muy chicos tienen poca infraestructura, pero
gran rapidez y flexibilidad, se matan por cada cliente y suelen cobrar barato. Los
medianos tienen más estructura; no son tan rápidos pero suelen tener más
experiencia. Los grandes a veces tienen los mismos problemas que usted... pero hay
excepciones.
P: ¿Que clase de subcontratista es ideal ?
R: Otra vez: depende para qué lo quiera. Yo prefiero a los inquietos, que están metidos
en todo, que son financieramente sanos y que invierten muchos recursos en
capacitación.

P: ¿Que pasa si decido no subcontratar una tarea en mi empresa ?

R: Hágalo. Usted es el dueño. Pero conviértala en una unidad de negocios (por ejemplo
cada área de producción, la oficina de liquidación de sueldos, o cualquier otra) y
oblíguela a vender sus productos / servicios en el mercado, a precios de mercado.

P: ¿Los contratistas le van a tratar de vender lo mismo a mis competidores?

R: ¡Claro ! Es el riesgo, y los mejores seguramente lo van a hacer. Pero esto también lo
va a obligar a usted a mantenerse alerta.

P: ¿Qué ventaja me va a aportar un subcontratista?

R: Si es un buen profesional, le va a aportar economía de escala y especialización, pero
esto no siempre ocurre: fíjese bien antes de contratarlo.

P: ¿Los subcontratistas van a hacer bien su trabajo ?

R: No se puede saber de antemano. Pero en general se van a romper el alma para que
usted les siga comprando.

P: Estos contratistas ¿son leales ?

R: Tan leales como cualquiera de sus propios empleados. No más, pero tampoco
menos. (Y sus empleados le son tan leales como usted es leal con ellos. No más. ) Los
subcontratistas se enfocan en sus ganancias (las de ellos). Esto los motiva para tratar
de brindar la mayor satisfacción posible (a Usted), superando la óptica de "ganarse el
sueldo".

1. LA CASA DEL TPS

El sistema TPS se representa por una casa que se debe construir desde sus cimientos.
Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo
plazo, una gestión que permite que todos los implicados tengan la información
adecuada, unos procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido, y una
carga de trabajo nivelada.

El corazón de la casa son las personas y los equipos autogestionados, orientados a la

mejora continua a través de la reducción del despilfarro (MUDA o WASTE).

En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del LEAN:

JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido.

Herramientas: flujo continuo, sistemas PULL, takt time, SMED

JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Herramientas:

poka-yoke, andon, autocontrol, máquinas con parada automática
El tejado son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.
A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no son
capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus
primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentar construir el
tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.

2. ELIMINACIÓN DEL MUDA (DESPILFARRO)

La reducción del despilfarro es una de las características clave de los sistemas LEAN.

Para buscar la mejora, los métodos tradicionales buscan primero las operaciones que
añaden valor e intentan mejorarlas. Los sistemas LEAN se centran primero en buscar
las operaciones que no aportan valor e intentan eliminarlas. Según el autor: «La
mayoría de los procesos en los negocios son un 90% de desperdicio (WASTE) y un
10% de trabajo con valor añadido»

Se suele hablar de los 7 MUDAS o despilfarros: sobreproducción, esperas, transportes,

sobreprocesar, exceso de inventario, movimientos innecesarios y defectos. El autor
añade un octavo MUDA que es el de «la creatividad de los empleados no utilizada»

Creemos que aquí se podría hablar también del conocimiento de los empleados no
utilizado, entendiendo conocimiento como la suma de pensamiento, voluntad y acción.
No hay que pensar sólo en los procesos productivos, estos MUDAS están también
presentes en los procesos de gestión (retraso en las decisiones, espera a firmas,…).
También es destacable, por poco usual y valiente, cómo el autor habla de que una
calidad superior a la requerida es «sobreprocesar». Ejemplos a eliminar son: «el
cliente no lo pide pero nuestro sistema de calidad sí» o «si el cliente no especifica el
apartado de la norma, utilizaré el más restrictivo para asegurar que cumplo en
cualquier caso»
 3. LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA

Este libro fundamenta el éxito de Toyota en 14 principios organizados en 4 conceptos

fundamentales.

CONCEPTO I: FILOSOFÍA (Pensamiento a largo plazo)

Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de
lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo

Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas
de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona
al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto que producir un producto de
calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condición necesaria
para alcanzar su verdadera misión:

1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada

(socios externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de todos miembros de la organización
(socios internos)
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota
En Toyota, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla
sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco
despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las
acciones de mejora implementadas. Esto es clave para poder mantener una mejora
continua.

De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones,
el enorme potencial que supone una organización alineada, que se siente responsable
de su futuro y que toma decisiones dentro del marco «haz lo correcto para la
compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto»

Esta frase, supone una implicación ética de la empresa, pero también de cada uno de
los empleados. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofía es imposible, otros
que muy difícil; pero la gran mayoría coincidiremos en que la empresa que lo logre
conseguirá una clara ventaja competitiva.

CONCEPTO II: PROCESO (Eliminación de los despilfarros)

Toyota cree firmemente que los procesos correctos producirán los resultados
correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica.

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie

El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que
marca el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la
gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se tiene
que tener como referente para guiarnos en la continua eliminación de los despilfarros.

Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la
cadena de valor, dentro y fuera de la empresa. Sin olvidar que el inventario es MUDA,
suele ser necesario para permitir un flujo suave. Una herramienta de ayuda es el Value
Stream Mapping (Mapa del flujo de valor)

Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:

• Células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades
de inventario; ¿llega el cliente a apreciar algún valor añadido?
• Células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma
referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de
20 de cada referencia; ¿aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie más una
instalación que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia
inmediatamente (SMED -Single Minute Exchange of Dies-).
Las empresas organizadas por departamentos producen despilfarros como
sobreproducción o inventarios, ya que cada departamento busca su óptimo local, sin
tener en cuenta la mejora del flujo global a través de la empresa.

Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos
por líneas de producto, en lugar de por funciones. Propone plantear la empresa en
base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayoría de las tareas y
tomar la mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (muy importante
no olvidar la capacidad de decisión para crear organizaciones realmente efectivas y no
únicamente «cosméticas»). El óptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente
externo.

Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso

El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado antes,

el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que
marca el cliente. Sin embargo, «el TPS no es un sistema de inventario cero. Depende de
almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL»

Toyota utiliza el sistema KANBAN para controlar el compromiso entre la necesidad de

inventarios y el MUDA. KANBAN significa señal, y puede ser de cualquier tipo
(tarjetas, carros,…).

Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba produzca un

pequeño lote de nuevas piezas sólo cuando el proceso aguas abajo le mande una señal.
Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El
sistema KANBAN, sustituye a los MRP´s en la gestión de los talleres LEAN, dejando
éstos para el carga-capacidad o la planificación a medio-largo plazo.
El extremo opuesto son los sistemas PUSH, que utilizan los sistemas de producción en
masa, empujando material aguas abajo sin importar su necesidad; cada área busca su
máxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global.

El TPS reserva el sistema PUSH para casos puntuales como envíos trans-oceánicos.

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)

Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Propone un cierto

desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarros,
el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA (desnivelado).

La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen los
inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de
fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad respecto a los
requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.

Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una
buena calidad a la primera

La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y
calidad, así se detectan los problemas en el mismo momento de producirse. La
inmediatez en la detección, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea
(donde reside el conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las
probabilidades de éxito. Los «5 por qué» o el «diagrama de Ishikawa» son
herramientas muy útiles para encontrar la causa raíz de los problemas. A partir de la
detección de la causa raíz, hay que implementar contramedidas para que el problema
no se repita. Algunas son los poka-yoke (sistemas anti-error), los sistemas para que
las máquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles,
reuniones,…),… El modelo Toyota consiste en «incorporar en la cultura (de la
empresa) la filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la
primera para mejorar la productividad a largo plazo»

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la

autonomía del empleado

En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los que

defienden que «lo que no está escrito no existe» y los que defienden que «lo escrito
está muerto». El TPS plantea que los estándares están para «matarlos», pero mientras
están vigentes, representan la mejor práctica conocida y permiten reducir la variación,
saber qué es lo que hay que mejorar y dan autonomía al trabajador. Se crea un ciclo
(mejora continua): el individuo innova y el equipo documenta y repite.

Los estándares deben ser creados por los propios miembros de cada equipo (donde
reside el conocimiento). No por departamentos ajenos a la aplicación, que en su afán
de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de MUDA.

Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas

Lo más conocido en este apartado son las 5 S´s. Pero, a veces, se olvida que sólo son la
base del sistema de gestión visual, característica fundamental de los sistemas LEAN. A
partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,…),
que permiten al equipo autogestionarse.

Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación en los procesos
de gestión. Algunos ejemplos son las obeya o «salas de guerra» donde se visualiza
gráficamente la situación de un proyecto y los «informes A3» que es el estándar donde
se deben presentar todos los informes (toda la información de un solo vistazo).

Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su

personal y a sus procesos

Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por utilizar

tecnología puntera. Su éxito se basa en sus procesos y su gente, por lo que sólo
incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada. Toyota
focaliza el uso de la tecnología y a los departamentos de servicio en la mejora del flujo
de valor. «En Toyota no hacemos sistemas de información. Hacemos coches.
Muéstrame el proceso de hacer coches y cómo ese sistema de información le da
apoyo»

CONCEPTO III: GENTE Y SOCIOS (Respeto, retos y continua evolución)

Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una relación de
mutuo beneficio con los socios y suministradores.

Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la

filosofía y la enseñen a otros

«El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de
hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas
para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente……define el papel
último del liderazgo como «construir una organización que aprende»…»

Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque considera
clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organización.

Hay otras tres características del sistema Toyota que consideramos que son claves
para poder crear líderes y equipos excepcionales:

• Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias que
venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicación de
filosofías LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en la
mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto.
• Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error puede
ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las
personas.

Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vías para no cometerlos: hacer
únicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lo menos posible. Ambas llevan al
estancamiento de la organización. Recientemente hemos leído un artículo que venía a
decir que la excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en
la experiencia. Y finalmente, esta última se construye a partir de decisiones
equivocadas.

• Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor, que permiten que las
personas tengan una visión más completa de lo que se necesita para entregar un
producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones sistemáticas,
que tienen su caldo de cultivo en las organizaciones departamentales, en las que la
visión del conjunto es imposible ¿puede alguien integrarse en un equipo y aportar
conocimiento si rota cada 3-4 años?

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su

empresa
Basado en los conceptos anteriores, se crean equipos orientados al flujo de valor, que
trabajan de forma autónoma. Verdaderos equipos que se soportan en la
responsabilidad individual y autonomía de cada uno de los miembros.

La organización de Toyota está altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de

miembros de equipos y equipos en sí, sin embargo esta jerarquización está siempre
alineada con el flujo de valor y con áreas de decisión y de autonomía residentes en
cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de organización, hace innecesaria la
presencia de departamentos de control, ya que los diferentes equipos y su
jerarquización cumplen también la función de autocontrol (costes, calidad,…)

Todos conocemos la parodia de la trainera que perdió una regata y decidió poner dos
patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que plantean
organizaciones que solo aparentemente son más planas, en las que sustituyen un
remero por un controller y su correspondiente lastre organizativo, de sistemas y
procedimientos.

Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y

ayudándoles a mejorar

El concepto es la «empresa extendida». Aplican los mismos criterios de relación de

largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua,…

CONCEPTO IV: RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (Aprendizaje organizativo)

Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (GENCHI
GENBUTSU)

Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del conocimiento).
«Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor
énfasis en los hechos (Taiichi Ohno, 1988)» (Liker, 2004, p.319). Los datos no dejan
de ser meros «indicadores» de lo que sucede, pero es necesario que los hechos sean
verificados en el escenario por la persona que toma las decisiones, o por sus personas
de confianza. «en una iniciativa Seis Sigma,… recogemos datos y los analizamos a
través de una herramienta informática…

Pero, ¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del

problema?» (Liker, 2004, p.319)

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando

concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.

La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:

1. Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU)

2. Averiguar las causas raíz (5 por qué)
3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida
4. Crear un consenso dentro del equipo
5. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores

Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión

constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)

El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA)
salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante contramedidas y
estandarice.

Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la organización

se convierta en una «organización que aprende».