M01 CB SP Ed2006 PDF

LIBRO DE CURSO
MÓDULO 1
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO

CORPORATIVO
SISTEMA MODULAR DE FORMACIÓN EN
5
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
4
2
2
N
R
C
EXPORTACIONES PARA UN
DESARROLLO SOSTENIBLE
UPB(02/08/2013)
5
4
2
2
N
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C
UPB(02/08/2013)
Modulo 1
Conocimiento del Entorno 5

4
2
Corporativo
2
N
R
C
Libro de Curso
International Trade Centre (ITC)
UPB(02/08/2013)
Agradecimientos
Este modulo fue concebido, escrito y desarrollado por un equipo de consultores privados y personal
del ITC compuesto por las siguientes personas:
 Escrito por: Consultores privados: Geoff Crouch (Achilles), Ken Feasey (Achilles).
 Selección de información, revisión y finalización: Margareta Funder (ITC), Roberto Smith-
Gillespie (ITC).
Marie-Thérèse Renault Horvat (ITC) proporcionó apoyo administrativo y ayudó en el diseño y la

composición.
La versión original de este modulo fue producida por el ITC en cooperación con The Chartered
Institute of Purchasing & Supply y Achilles Management Consulting Ltd. Desde entonces ha sido
actualizada por el ITC.
5
Traducción original al español efectuada por la Asociación Española de Responsables de Compras y
Existencias (AERCE). Concepción Catalán, Andrés Krakenberger, José Luis Regojo, Ferran Baños,
Daniel Palomares, bajo la supervisión técnica de Pedro Gratacós.
4
2
Traducción final al español realizada por el Centro de Desarrollo Industrial (CDI) del Perú con la
colaboración de Nestor Asto.
Nota para los usuarios

2
N
El International Trade Centre (ITC), dentro del sistema de las Naciones Unidas, es la institución
enfocada en la cooperación técnica para la promoción y desarrollo del comercio. Uno de los
R
programas del ITC se enfoca en el desarrollo de materiales y herramientas de entrenamiento y
servicios relacionados en el área de la Gestión de la Cadena de Suministros.
C
El Sistema Modular de Formación fue desarrollado para promover en concepto de entrenamiento
práctico, comprensible y amigable en su uso en esta área alrededor del mundo.
Este modulo es parte de una serie de módulos que le permiten obtener un certificado profesional o
un diploma en Gestión de la Cadena de Suministros con el soporte del ITC y reconocido por una red
global de instituciones de entrenamiento de alta calidad. Para la lista completa de todas las
instituciones reconocidas in esta red, por favor visite nuestra página web.
El propósito de este modulo y sus contenidos es de ser usados con fines de formación e ilustración, y
no como una guía de buena o mala practica de gestión aplicable a una situación especifica. El
conocimiento y habilidades presentados en este Módulo deben, por lo tanto, ser adaptados al
contexto particular del lector.
Se ha realizado un gran esfuerzo para verificar las fuentes de este material de formación, y
reconocer su contribución. Los especialistas que han escrito los textos han partido de su experiencia
profesional y del aprendizaje de importantes trabajos usados en su desarrollo personal. Dado que
seria imposible agradecer todos estos trabajos por separado, los autores han recopilado una
bibliografía de lectora adicional recomendada que esta siendo regularmente actualizada y emitida en
la página web del ITC. http://www.ipscm-learningnet.net.
Las designaciones utilizadas y la presentación del material en este Módulo no implican la expresión
de opinión propia por parte del ITC (CCI) sobre el estatus legal de cualquier país, territorio, ciudad, o
área o sus autoridades, o sobre la delimitación de sus fronteras o límites. Todas las imágenes
graficas usadas en este Modulo son propiedad del ITC.
Este Módulo solo puede ser utilizado dentro del contexto de un acuerdo con el ITC.
 International Trade Centre (ITC) 2000
Ed. 2006 / Impresión 12.2010
UPB(02/08/2013)
Centro de Comercio Internacional SMF
Contenido
Página
Prefacio vii
Unidad 1 Introducción
♦ 1.1 El enfoque moderno de la Función de Compras y Aprovisionamientos ....... .1
♦ 1.2 Lo que cubre este módulo ............................................................................. .4
Unidad 2 Clase de Organización
5
♦ 2.1 Introducción ................................................................................................... .9
♦ 2.2 Compras y aprovisionamientos en organizaciones privadas,
4
públicas y sin fines de lucro.......................................................................... 10
2
♦ 2.3 Compras y aprovisionamientos en los diversos sectores de
la economía .................................................................................................. 20
Unidad 3 Cultura Corporativa, Misión, Objetivos y Políticas

2
♦ 2.4 Conclusión .................................................................................................... 24
N
♦ 3.1 Introducción ................................................................................................. .27
♦ 3.2 Cultura corporativa ...................................................................................... .28
R
♦ 3.3 Misión y objetivos ......................................................................................... 39
C
♦ 3.4 Políticas ........................................................................................................ 43
♦ 3.5 Conclusión ................................................................................................... .47
Unidad 4 Estrategia Corporativa

♦ 4.1 Introducción ................................................................................................. .49
♦ 4.2 El proceso – Una visión de conjunto ............................................................ 52
♦ 4.3 Revisión del entorno del mercado y del negocio.......................................... 53
♦ 4.4 Análisis de la capacidad de una empresa y su oferta de productos ............ 57
♦ 4.5 Generar opciones de productos - mercado.................................................. 67
♦ 4.6 Analizar opciones producto - mercado......................................................... 72
♦ 4.7 Comparar y seleccionar opciones ................................................................ 83
♦ 4.8 Priorizar ........................................................................................................ 86
♦ 4.9 Implicaciones de la estrategia corporativa en la función
de compras y aprovisionamientos ................................................................ 94
Unidad 5 Papel y Objetivos de la Función de Compras y Aprovisionamientos

♦ 5.1 Introducción ................................................................................................. .99
♦ 5.2 Funciones de una organización.................................................................. 100
♦ 5.3 Fijar los objetivos de la función de compras y aprovisionamientos ........... 106
♦ 5.4 Políticas de compras y aprovisionamientos ............................................... 121
♦ 5.5 Desarrollo de metas de aprovisionamiento, prioridades y estrategias....... 130
♦ 5.6 Conclusión .................................................................................................. 131
Modulo 1: Contenido i
UPB(02/08/2013)
SMF Centro de Comercio Internacional
Unidad 6 Procesos y Estructuras en Compras y Aprovisionamientos

♦ 6.1 Introducción ............................................................................................... .133
♦ 6.2 El proceso de compras y aprovisionamientos............................................ 134
♦ 6.3 Estructura organizacional ........................................................................... 142
♦ 6.4 Organización de un departamento de compras y aprovisionamientos ...... 147
♦ 6.5 Recursos del departamento de compras y aprovisionamientos ................ 164
♦ 6.6 Conclusión .................................................................................................. 169
5
4
2
2
N
R
C
ii Modulo 1: Contenido
UPB(02/08/2013)
Figuras
Página
Prefacio
Cobertura: Toda la gestión de compras y suministros .............................................vii
Compras y aprovisionamientos en el entorno corporativo ...................................... viii
Unidad 1 Introducción
1.1-1 Cadena de Valor de Porter en la empresa ..................................................... 2
1.1-2 De la gestión de materiales y la distribución física a la
5
4
gestión de la cadena de suministros .............................................................. 3
1.1-3 Principales elementos involucrados en la gestión de la
2
cadena de suministros.................................................................................... 4
1.2-1 Influencia del entorno corporativo................................................................... 5
2
1.2-2 Dimensiones del entorno corporativo que influyen en la
función de compras y aprovisionamientos ..................................................... 5
N
2.2-1 C&A en diferentes clases de organizaciones ............................................... 10
R
2.2-2 Importancia de los costos de material comprado en la estructura
C
de costos total de PYMEs seleccionadas en Asia........................................ 13
2.3-1 La contribución de los distintos sectores al PBI:
Una comparación por países seleccionados................................................ 20
2.4-1 Diferencias clave entre los distintos tipos de empresas............................... 25
Unidad 3 Cultura Corporativa, Misión, Objetivos y Políticas

3.2-1 Principales características de los diferentes tipos de
cultura corporativa ....................................................................................... .36
3.3-1 Niveles de misión, objetivos y política ......................................................... 40
3.3-2 Declaraciones de misión de diferentes organizaciones (ejemplos) ............. 41
3.3-3 Objetivos del sector privado (ejemplos)........................................................ 42

4.1-1 Estrategia corporativa: las dimensiones clave ............................................ .51
4.2-1 El proceso – Una visión de conjunto
(El proceso para fijar la estrategia)............................................................... 52
4.3-1 Revisión del entorno del mercado y del negocio
4.3-2 Fases del ciclo de vida del producto-mercado ............................................. 55
4.3-3 Las 5 fuerzas del mercado ........................................................................... 56
4.4-1 Análisis de la capacidad de una empresa y su oferta de productos
4.4-2 Una mejor gestión de la cadena de suministros ayuda a la empresa a… .. 59
Modulo 1: Contenido iii

UPB(02/08/2013)
4.4-3 Beneficios que los clientes buscan en los productos que compran: ............ 60
4.4-4 Competencias fundamentales y activos para mantener
la ventaja competitiva ................................................................................. 67
4.5-1 Generar opciones de productos-mercado
4.5-2 Mercados y segmentos de mercado............................................................. 68
4.5-3 Opciones para aumentar el negocio en productos-mercado ....................... 69
4.6-1 Analizar opciones producto-mercado
(El proceso para fijar la estrategia)................................................................ 72
4.6-2 Oferta requerida por Alfa para lograr sus expectativas de ventas ............... 75
4.6-3 Estrategias a corto y largo plazo .................................................................. 76
5
4.6-4 Opción de Alfa: ingreso y egreso de capital ................................................. 76
4.6-5 Calculo del Valor Presente Neto (VPN)........................................................ 79
4.6-6 Impacto Potencial en la Utilidad (IPU) si no se alcanza la
4
oferta objetivo de Alfa ................................................................................... 80
2
4.6-7 Indices IPU de Alfa, para la oferta objetivo de una línea de producto ......... 82
2
4.7-1 Comparar y seleccionar opciones
4.7-2 Posicionar opciones de productos-mercado en base a sus
índices de rentabilidad e IPU........................................................................ 84
4.8-1 Priorizar
N
R
4.8-2 Indices IPU para una línea de productos de Alfa ......................................... 88
C
4.8-3 Indices IPU para toda las líneas de productos de Alfa................................. 89
4.8-4 Comparación de los beneficios para el cliente con las claves
de éxito de un proyecto ............................................................................... 91
4.8-5 Indices IPU para un proyecto de Alfa ........................................................... 92
4.8-6 Establecer prioridades para acciones del proyecto (factor tiempo):
el Método de la Ruta Crítica ......................................................................... 93
Unidad 5 Papel y Objetivos de la Función de Compras y Aprovisionamientos

5.2-1 Las funciones son grupos de actividades afines ........................................ 100
5.2-2 Ambito de las actividades asumidas por la función de
compras y aprovisionamientos ................................................................... 101
5.2-3 Una función realizada por varios departamentos ....................................... 102
5.2-4 Una función realizada por solo un departamento....................................... 102
5.2-5 Funciones directas y de apoyo ................................................................... 103
5.3-1 Elementos que influyen en la fijación de objetivos de la función de
5.3-2 ¿Qué hace que un objetivo de compras y aprovisionamientos
sea bueno? ................................................................................................. 111
5.3-3 Ejemplos de objetivos de aprovisionamientos asociados con
ofertas específicas de productos................................................................ 116
5.3-4 Indices IPU para una línea de productos de Alfa ....................................... 117
iv Modulo 1: Contenido
UPB(02/08/2013)
5.3-5 Establecer objetivos de aprovisionamiento para una línea de

productos de Alfa........................................................................................ 118
5.3-6 Indices IPU para un proyecto de Alfa ......................................................... 119
5.3-7 Establecer objetivos de aprovisionamiento para un proyecto de Alfa........ 120
Unidad 6 Procesos y Estructuras en Compras y Aprovisionamientos

6.2-1 Todos los procesos corporativos conducen finalmente al
cliente externo ............................................................................................ 135
6.2-2 Los distintos procesos de una organización se intersectan donde
comparten actividades................................................................................ 136
6.2-3 Vincular procesos y funciones .................................................................... 137
5
6.2-4 El proceso para completar el pedido .......................................................... 137
6.2-5 Sub-procesos en el proceso de compras y aprovisionamientos ................ 138
4
6.2-6 Un proceso simple de “contrato/pedido abierto”......................................... 139
2
6.3-1 Estructura jerárquica................................................................................... 143
6.3-2 Estructura de matriz.................................................................................... 144
2
6.3-3 Comparación entre centralización y descentralización .............................. 147
6.4-1 Factores que influencian la organización del departamento de
N
6.4-2 Posible posición de la función de compras y aprovisionamientos
basándose en la proporción de los gastos de la organización................... 152
R
6.4-3 Comparación de la centralización y descentralización de la función de
C
6.4-4 Cómo se relaciona el departamento de compras y aprovisionamientos
con otros departamentos ............................................................................ 157
6.4-5 Compras de rutina o estratégicas............................................................... 159
6.4-6 Especialistas por clase de artículos comprados......................................... 160
6.4-7 Generalistas por grupos de clientes ........................................................... 161
6.4-8 El enfoque híbrido....................................................................................... 162
6.4-9 El enfoque híbrido (Cont.)........................................................................... 163
Modulo 1: Contenido v
UPB(02/08/2013)
5
4
2
2
N
R
C
vi Modulo 1: Contenido
UPB(02/08/2013)
SMF M Centro de Comercio Internacional
L
S
Prefacio
El Sistema Modular de Formación en Gestión de la
Cadena de Suministros
El Sistema Modular de Formación en Gestión de la Cadena de

Suministros (MLS-SCM)1 es un curso completo de formación que
cubre en forma integral todos los aspectos de la función de compras y
aprovisionamiento.
El símbolo  significa el poder de las compras el cual es uno de los

elementos clave del programa. El MLS-SCM esta integrado por una
serie de módulos, cada uno de los cuales trata una parte concreta de la
5
función. Para mayor información sobre este programa por favor
4
remitirse a nuestra pagina web http://www.ipscm-learningnet/index.php.
2
El objetivo del MLS-SCM es promover la competitividad de las
2
empresas por medio de una mejor gestión de compras y suministros.
Por este motivo su lema es: “Comprar Competitividad”.
La siguiente figura muestra los módulos que integran el Sistema

Modular de Formación.
N
R
C
Medición y Conocimiento
Evaluación del Entorno
del Corporativo
Desempeño
Gestión de Especificación de
Existencias y Requerimientos y
Almacenes Plan de
12 1 Suministros
11 2 Pequeñas y
Gestión Análisis de
Logística en Mercados de
Medianas
Gestión de la Relación con
la Cadena de
Suministros 10 3 Suministros 16 Clientes
Empresas

Gestión del
9 4 Desarrollo de Gestión de
Contrato y de la
Relación con
Estrategias de 17 Operaciones
Suministro
Proveedores
8 5
Preparación de
Contratos
7 6 Evaluación y 18Gestión de las Finanzas en
la Cadena de Suministros
Homologación
de
Obtención y Proveedores
Negociación Selección de
Ofertas
1
Modular Learning System in Supply Chain Management
Módulo 1: Prefacio vii

UPB(02/08/2013)
Este Módulo
Este Módulo tiene como objetivo explicar la influencia del entorno
corporativo en la función de compras y aprovisionamientos de una
empresa, y mostrar cómo se relaciona esta función con el resto de la
organización.
Ilustra cómo temas de la empresa, tales como propiedad, tamaño,

cultura corporativa, misión, objetivos, políticas, estrategias, así como
5
procesos y funciones corporativos relacionados influyen directamente
en la forma como se orienta y opera la función de compras y
4
aprovisionamientos.
Compras2 y
Apro2
visionamientos en el
Entorno Corporativo
N
R
C
Función de
Compras y
Cultura, Funciones
Sector, misión,
Aprovisionamientos:
propiedad procesos y
objetivos y Estrategia
y tamaño políticas corporativa estructura Objetivos y políticas,
corporativos corporativos procesos, cultura y
estructura
viii Módulo 1: Prefacio

UPB(02/08/2013)
SMF M Centro de Comercio Internacional
L
S
Acerca de este Libro de Curso
Está compuesto por una serie de Unidades. Cada Unidad, además de
la presentación del tema propio, incluye:
 Objetivos de Formación: conocimientos y habilidades que se

habrán adquirido al completar la Unidad.

  Puntos Clave: aspectos relevantes en temas de particular
importancia.
5
4
 Definiciones: explicaciones de conceptos y terminología
2
especializada que aparecen en el texto.
2
 Figuras: presentaciones gráficas y visuales de diversos conceptos y
temas.
N
R
 Puntos de Acción: Ejercicios prácticos y aplicaciones de lo
C aprendido, los cuales se encuentran en el libro de trabajo que

acompaña al libro de curso que se ofrecen por separado

 Repaso: Cuestionarios que al final cada Unidad le permitirán
verificar su conocimiento de los diferentes conceptos tratados en el
libro de curso. También se encuentran en el libro de trabajo
Módulo 1: Prefacio ix
UPB(02/08/2013)
5
4
2
2
N
R
C
x Módulo 1: Prefacio
UPB(02/08/2013)
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4 Unidad 5 Unidad 6

Introducción Clase de Cultura, Estrategia Finalidad de Procesos y
Organización Objetivos y Corporativa la Función Estructuras
Política
Unidad 1
Introducción
Objetivos de Formación
5
Al finalizar esta Unidad, podremos: 4
2
♦ Describir cómo ha evolucionado el enfoque de la gestión de
2
compras y aprovisionamientos.
♦ Identificar cuáles son las áreas de decisión más importantes en la
función de compras y aprovisionamientos que son influenciadas
N
por el entorno corporativo.
♦ Especificar cuáles son las principales dimensiones del entorno
R corporativo que tienen efectos sobre la función de compras y

aprovisionamientos.
C
1.1 El enfoque moderno 1.1 El enfoque moderno de la Función de Compras
de C&A
y Aprovisionamientos
1.2 Lo que cubre este
módulo Compras y Aprovisionamientos involucra todos aquellos procesos de
gestión y operaciones necesarias para asegurar que una organización
pueda ganar competitividad a partir de todos los productos que
requiere de fuentes externas. Al conjunto de estos procesos y
operaciones se le denomina Función de Compras y
Aprovisionamientos.
A pesar del costo significativo de los bienes y servicios adquiridos

para la mayoría de empresas, la función de compras y
aprovisionamientos no es siempre reconocida como aportante clave a
la competitividad y rentabilidad de la empresa. Esta situación ha
venido evolucionando rápidamente en tiempos recientes, como
resultado de los cambios en la filosofía de gestión y en enfoques
operativos en esta área.
El concepto de cadena de valor de Michael Porter1 – tanto dentro

como entre empresas relacionadas – ha sido uno de los factores que
ha orientado este cambio de enfoque de la gestión de compras y
1
Porter, Michael. The Competitive Advantage of Nations. The Free Press, 1991.
Módulo 1: Unidad 1 1
UPB(02/08/2013)
aprovisionamientos. La cadena de valor representa aquellas

actividades estratégicamente importantes que pueden permitir que las
empresas logren una ventaja competitiva en el mercado. Estas
actividades están ilustradas en la siguiente figura.
Figura 1.1-1
Cadena de Valor de Porter en la empresa

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE VALOR AGREGADO
Logística Logística Mercadeo
Producción Servicio
de Entrada de Salida y Ventas
Sistemas de tecnología de Información
Gestión de recursos humanos y capacitación
Investigación y Desarrollo
5
Compras y contratos
4
Finanzas, planificación, etc.
2
2
Esto ha conducido a un enfoque más amplio centrado en la gestión de
la cadena de suministros. La cadena de suministro comprende a todas
las organizaciones y procesos involucrados en el suministro de un
producto, desde el primer paso de extracción de materias primas
N
hasta el último paso para satisfacer los requerimientos del cliente.
También abarca eventualmente hasta dar un destino final a los
R
elementos después de su vida útil.
CLa gestión de la cadena de suministro se enfoca en el último

consumidor como el punto inicial y final de todas las actividades
internas y externas de la empresa. Si el producto final ofrecido al
consumidor no tiene las características correctas, la calidad correcta, el
precio correcto y el tiempo de despacho correcto, entonces la cadena
de suministro está fallando en su misión. No podrá competir
efectivamente con otras cadenas de suministro alternativas.
Entonces, cada empresa debe buscar no sólo mejorar su propia

competitividad individual (es decir, calidad, costo, tiempo de
despacho, etc.) sino también mejorar la competitividad y el
desempeño de todas las empresas en su cadena de suministro. Para
triunfar como integrante de la cadena de suministro, y lograr que la
cadena trabaje como un todo, las empresas hoy en día deben
desarrollar acuerdos estratégicos con sus empresas clientes y sus
proveedores clave. Esto implica compartir información, trabajar juntos
para reducir costos, acortar los tiempos de entrega y construir calidad
total en todas las etapas de la cadena de suministro.
La compra y aprovisionamiento es vista actualmente como una parte

integral de la gestión de la cadena de suministro en la compañía, tal
como antiguamente era vista como relacionada con gestión de
materiales y logística. No puede, y no debe, trabajar
independientemente. Debe operar dentro de equipos cooperativos que
van más allá de los límites funcionales tradicionales en una empresa.
Estos equipos incluirán otras funciones tales como mercadeo,
ingeniería y diseño, gestión de la calidad, investigación y desarrollo,
producción y otros.
2 Módulo 1: Unidad 1
UPB(02/08/2013)
El enfoque de compras y aprovisionamientos ha evolucionado en los

años más recientes. Como filosofía gerencial se ha movido hacia una
mayor integración de las funciones corporativas y vínculos más
estrechos dentro de la cadena de suministros. Esto ha significado que
el enfoque tradicional de tener a compras como una parte de la gestión
de materiales (con la distribución física como la contraparte de salida)
ha cambiado hacia unirla con la logística integral (cubriendo ambos
procesos: de entrada y de salida) y finalmente hacia la gestión de la
cadena de suministro.
La figura 1.1-2 muestra como el enfoque tradicional centrado en el

flujo de materiales ha evolucionado gradualmente para incorporar
también flujos de información y flujos financieros.
5
Figura 1.1-2
De la Gestión de Materiales y la Distribución Física a la

Gestión de la Cadena de Suministros
4
2
Proveedores
2 En la Empresa
Gestión de la Cadena de Suministros

Clientes
N
R Flujos físicos
C Logística
Integrada
Flujos de información
Flujos financieros
Flujos físicos
Flujos de información
Gestión de Materiales y distribución física

(incl.Compras)
Flujos físicos
Toda empresa – sea pequeña o grande – puede contribuir a la

efectividad en costos de la cadena (o cadenas) de suministros a la
cual pertenece mediante una mejor gestión de sus operaciones tanto
hacia arriba como hacia abajo de la cadena, y proporcionando la
información que necesitan las otras empresas a lo largo de la cadena
de suministros.
UPB(02/08/2013)
Los principales elementos involucrados en la gestión de la cadena de

suministro están ilustrados en la siguiente figura
Figura 1.1-3
C o m p ra s
P ro n óstico d e
dem anda y G e stió n d e
p la n ifica ció n in ve n ta rios
d e la p ro d u c c ió n
5 T ra n sp o rte
S e rvicio a l 4
clie n te
2
A lm a ce n a m ie n to ,
2
m a n ipu la ció n y e m b a la je
Estas son áreas que estaremos revisando a través de varios módulos

del SMF.
N
1.1 El enfoque moderno R1.2 Lo que Cubre este Módulo
1.2
de C&A
Lo que cubre este

módulo
C El Sistema Modular de Formación se centra en la función de compras
y aprovisionamientos. Muchos de los puntos y temas cubiertos son
también relevantes para la distribución de salida y por lo tanto
cumplen con el concepto de ayudar a integrar la cadena de
suministros.
Como hemos establecido previamente, la función de compras y

aprovisionamientos no trabaja en forma aislada – ella trabaja con otras
funciones que en conjunto conforman una organización. El ‘’entorno
corporativo’’, al comprender la naturaleza de la organización y lo que
ella pretende hacer, tiene implicaciones para todas las funciones.
Estas implicaciones tienen que ser entendidas por la función de
compras y aprovisionamientos si quiere ser efectiva y eficiente en
apoyar la organización a la cual pertenece.
En este módulo, exploraremos qué factores son parte del entorno

corporativo y cómo influyen y se interrelacionan con la función de
compras y aprovisionamientos. Estos se manifiestan al determinar sus
mayores áreas de decisión, tales como:
♦ Qué productos se necesitan comprar.

♦ Por qué y para quién deben ser comprados, y sus prioridades.
♦ Cómo proceder al comprarlos, y las limitaciones con las cuales
se debe operar.
♦ Cómo interactuar con otras funciones para hacer su trabajo.
UPB(02/08/2013)
Figura 1.2-1
Influencia del Entorno Corporativo

? ?
?1
? ? ?
3
?
2 ? ?
4 ?
1. ...qué productos y
2. ...por qué, para quién
qué servicios comprar
y con qué prioridades
? 5
3. ...cómo
compralos 4
4. ...la relación
con otras C&A
2funciones
2
La siguiente figura muestra los efectos de las diferentes dimensiones
del entorno corporativo en la función de compras y aprovisionamientos.
N
Cada cuadro - así como el círculo central - corresponde a los temas
cubiertos en este módulo.
R Figura 1. 2-2
C
Dimensiones del entorno corporativo que influyen
en la función de compras y aprovisionamientos
Cultura, misión,
Clase de objetivos y
organización políticas
Función corporativos
Función de
de
compras
compras yy
aprovisionamientos
Objetivos, políticas,
procesos, cultura
procesos,
y estructura
cultura
Funciones,
procesos y Estrategia
estructura corporativa
corporativos
Observemos estas dimensiones un poco más de cerca y veamos en

qué unidades de este Módulo serán tratadas.
UPB(02/08/2013)

La naturaleza o tipo de organización influirá en sus propósitos o metas
así como en su modo de operar. Esto afectará a las cantidades y tipos
de productos que una organización compra y en cómo son comprados.
Por tanto, ser capaz de apreciar algunas de las principales

características de un tipo particular de organización es un punto de
partida útil para entender lo que se necesita para asegurar que las
operaciones de compras y aprovisionamientos se realicen con eficacia.
En esta unidad se estudian las implicancias para las organizaciones en
el sector público, privado y entidades sin fines de lucro y en las tres
amplias áreas de la economía: primaria, secundaria y terciaria.
5
Unidad 3
4
Cultura Corporativa, Misión, Objetivos y Políticas
2
La cultura de una organización, junto con las expectativas de sus
principales partes involucradas, da forma a su misión, objetivos y
adoptará.
2
políticas, es decir, aquello que pretende lograr y los principios que
Los objetivos corporativos, donde sean publicados, guían toda la
N
organización en términos de, por ejemplo: metas de rentabilidad, a
qué mercados se dirige y cómo ve su responsabilidad hacia la
R
sociedad y el ambiente. Los objetivos y políticas corporativos tienen
implicaciones sobre las funciones de la empresa, incluyendo la de
C
compras y aprovisionamientos, que necesita traducir los objetivos y
políticas corporativos en objetivos y políticas de nivel funcional.

La estrategia corporativa es el modo en que la empresa pretende
alcanzar sus objetivos. Involucra decidir qué productos vender en qué
mercados y qué inversiones serán necesarias para apoyar esto.
La empresa fundamentará la elección de qué productos vender en sus

competencias fundamentales así como en determinadas ventajas
competitivas que tiene o pretende desarrollar.
Las funciones de la organización, tales como C&A, deben tener
conocimiento de cuáles son estas ventajas competitivas para poder
asegurar que sus propios procesos y estrategias las apoyen. Por
ejemplo, cuando una empresa vende basándose en una calidad muy
alta, la función de compras y aprovisionamientos debe desarrollar
estrategias y procesos de abastecimiento que aseguren la obtención de
todo lo necesario para fabricar sus productos, dentro de los niveles de
calidad establecidos.
La estrategia corporativa debe incluir orientación de cuáles son las

prioridades de la empresa. C&A deberá fijar entonces sus propias
prioridades en concordancia.
UPB(02/08/2013)
Papel y Objetivos de la Función de Compras y

Unidad 5
Aprovisionamientos
Una vez decididos los productos que se van a ofrecer, la empresa
debe establecer cuáles de las actividades requeridas va a efectuar por
sí misma y cuáles comprará como productos a los proveedores. Esto
define tanto las funciones que se deben realizar internamente como lo
que la función de compras y aprovisionamientos tendrá que comprar.
Los objetivos de cualquier función deben estar alineados con la

estrategia corporativa. Al comprar un producto la función de compras y
aprovisionamientos debe estar atenta a cómo afecta a la estrategia
corporativa. Los objetivos específicos de suministro apoyan a los
5
distintos productos fundamentales que la empresa ya tiene o intenta
desarrollar. Por ejemplo, si un producto que se compra es
4
particularmente importante para uno o más productos de la compañía,
los objetivos y metas de aprovisionamiento deberán reflejarlo
directamente.
2
2
Además de fijar objetivos y metas relacionados con los resultados
deseados, la función de compras y aprovisionamientos debería fijar
objetivos y metas que le permitan operar eficaz y eficientemente.
Estos objetivos se relacionarán con los procesos, sistemas,
N
herramientas, técnicas y la formación de su personal.
La búsqueda de objetivos y metas debe hacerse teniendo en cuenta
Rtanto las políticas de la función de compras y aprovisionamientos

como las de toda la organización.
Unidad 6
C Procesos y Estructuras en Compras y Aprovisionamientos
La empresa debe organizarse para llevar a cabo sus funciones internas
tan efectiva y eficientemente como sea posible. Los procesos son los
medios por los cuales las actividades se vinculan para llevar a cabo el
trabajo de la empresa. La mayoría de los principales procesos de una
empresa involucran varias funciones. Los procesos de compras y
aprovisionamientos son importantes en la mayoría de las empresas y
deben estar diseñados y dirigidos de un modo apropiado.
El mecanismo por el que la empresa ejerce control sobre sus

funciones y procesos es la estructura organizacional, que crea
unidades manejables con responsabilidades definidas. La estructura
definirá el ámbito de actividades del departamento de compras y
aprovisionamientos, y las de los otros departamentos con los que se
tiene que relacionar al desempeñar sus responsabilidades.
Para funcionar efectivamente, compras y aprovisionamientos debe ser

adecuadamente dotada de recursos. Esto significa contar con las
facilidades requeridas de comunicaciones y tecnología de información,
y particularmente con la gente adecuada para el rol y las
responsabilidades asignadas.
Repaso
UPB(02/08/2013)
5
4
2
2
N
R
C
UPB(02/08/2013)

Política
Unidad 2
Clase de Organización
5
Al finalizar esta Unidad podremos: 4
2
♦ Describir las implicancias que existen para las compras y
2
aprovisionamientos cuando se llevan a cabo en distintas clases de
organizaciones y sectores.
♦ Definir las consecuencias que tiene esto para la función de
N
compras y aprovisionamientos de una organización.
R
2.1
2.2
Introducción
Tipos de empresas
C 2.1 Introducción
La naturaleza o tipo de una organización influye en sus propósitos u
objetivos así como en su modo de operar. Esto, a su vez, afectará las
cantidades y tipos de productos que la empresa compra y cómo los
compra. Por lo tanto, ser capaz de apreciar algunos de los rasgos claves
2.3 Sectores de la
economía
de un tipo particular de organización es un punto de partida útil para
entender lo que se necesita a fin de asegurar que sus operaciones de
2.4 Conclusión compras y aprovisionamientos se lleven a cabo con eficacia.
En esta Unidad veremos temas como:
♦ Las diferencias entre organizaciones privadas, públicas y sin

fines de lucro.
♦ Las diferencias entre organizaciones que operan en los amplios

sectores de la economía: el sector primario (agricultura, pesca
y minería), el sector secundario (industria), y el sector terciario
(comercio y servicios).
♦ El efecto que la tecnología y la dinámica del mercado tienen en

los negocios de una compañía.
♦ Las consecuencias que todos estos factores pueden tener en el

modo como una organización conduce su gestión de compras
y aprovisionamientos.
UPB(02/08/2013)
2.1 Introducción 2.2 Compras y aprovisionamientos en

organizaciones privadas, públicas y sin fines de
2.2 Tipos de empresas lucro
En todos los países hay organizaciones privadas, públicas y sin fines
2.3 Sectores de la de lucro. Como veremos más adelante, la naturaleza de la función de
economía
compras y aprovisionamientos variará con el sector.
2.4 Conclusión Figura 2.2-1
C&A en diferentes clases de organizaciones
5
Empresas del 4
Empresas
2
Sector Público
privadas
2 Organizaciones
sin fines de lucro
N
El tamaño relativo de los distintos sectores varía ampliamente entre
los países, aunque el sector sin fines de lucro generalmente será
R
pequeño en comparación con los sectores privado y público.
C
El tamaño relativo de cada sector en un país concreto depende de la
naturaleza de su economía. Las economías de mercado libre tienen un
sector público relativamente pequeño. Los países en transición - que
están pasando a una economía de mercado desde una economía
planificada (donde toda la economía es "pública"), generalmente tienen
un sector público más grande, el cual está siendo reducido
progresivamente mientras el sector privado crece. En los países en los
que se mantiene el socialismo también se están haciendo esfuerzos
para promover sus sectores privados. El gasto promedio del gobierno
central en países industrializados es alrededor del 5% - 8% del PBI. En
los países en desarrollo, es alrededor del 9% - 13% del PBI. Veremos
ahora más de cerca la función de compras y aprovisionamientos en
cada uno de estos tres sectores.
a) El Sector Privado
Las empresas privadas son fundadas y poseídas por personas

privadas o por grupos de individuos privados. En general, su principal
objetivo es obtener utilidades aunque, como veremos después, las
empresas pueden tener muchos objetivos distintos. Por lo tanto, la
principal medida de éxito de una empresa privada es la rentabilidad.
La mayoría de las empresas opera en mercados, donde existe la

competencia y los consumidores son libres de elegir entre productos en
competencia. Una empresa puede operar esencialmente en la forma que
desee, siempre que lo haga dentro de los límites de la ley.
UPB(02/08/2013)
El tamaño y la naturaleza de las empresas del sector privado varía

significativamente. En un extremo del espectro están las "pequeñas y
medianas empresas", y en el otro extremo están las multinacionales.
Entre ambos extremos están las grandes empresas locales. La
manera como la función de compras y aprovisionamientos es
organizada variará generalmente con el tamaño de la organización.
Compras y Aprovisionamientos en Pequeñas y Medianas

Empresas
La definición de pequeña y mediana empresa (PYME) varía de país en

país, usualmente sobre la base del número de empleados. Algunos
países también clasifican las empresas como PYMEs teniendo en cuenta
sus niveles de capital o volumen de negocios.
5
4
La clasificación "PYME" a menudo abarca una relativa amplia gama
de empresas, desde las medianas con operaciones de cierta
2
importancia hasta las industrias muy pequeñas, con frecuencia de
propiedad familiar y operadas por sus propios dueños. Sin embargo,
2
en estos casos, es importante el profesionalismo en la administración
de compras y aprovisionamientos, si la empresa desea tener éxito.
En muchos países, ser clasificado como PYME da a la empresa
N
derecho a ciertos privilegios como reducciones de impuestos y líneas
especiales de crédito.
R Sin embargo, las PYMEs generalmente atraen mucha menos atención
C que las grandes multinacionales y su importancia es a menudo

desdeñada. Y aún así, las PYMEs constituyen más de la mitad del PBI
y la mitad del empleo mundial; en los países en vías de desarrollo las
PYMEs representan entre el 60 y 70 por ciento de la producción
industrial nacional y hasta el 90 por ciento del empleo en el sector
industrial.
Al ser relativamente pequeña, una PYME tiene ciertas ventajas tales

como una supervisión personal más cercana y por tanto un control
efectivo, gastos generales bajos y la posibilidad de reaccionar más
rápidamente.
Sin embargo, las PYMEs se enfrentan con un buen número de

desventajas en comparación con las grandes empresas. Es probable
Las PYMEs tienen que tengan una gama de productos reducida y que vendan a un
dificultades para segmento estrecho de clientes. Esto puede hacerlas vulnerables si,
obtener crédito y por ejemplo, su industria cliente sufre un descenso.
capital
Generalmente las pequeñas empresas son propiedad de una sola
persona o de una familia. Esto limita seriamente su capacidad de
reunir capital o de obtener préstamos bancarios para inversión o
expansión. Además, debido a su pequeño tamaño y a la falta de
garantías, los proveedores sólo pueden ofrecer créditos limitados bajo
condiciones poco atractivas, e incluso pueden exigir el pago de los
pedidos por adelantado.
UPB(02/08/2013)
Esta escasez de capital de trabajo y de acceso a crédito afecta las

operaciones de compras y aprovisionamientos de las PYMEs. Por
ejemplo puede dar lugar a decisiones no óptimas respecto al tamaño y
a la frecuencia de los pedidos. También puede significar que serán los
precios iniciales de compra más bajos – en lugar del costo total de
posesión- los que guiarán las decisiones de compras.
El propietario o propietarios toman regularmente todas las decisiones

importantes en las PYMEs, sobre todo en las pequeñas. El éxito de
una empresa en tales casos depende en gran medida de la
competencia de esas personas. Esta dependencia es fuerte ya que
una PYME normalmente no puede afrontar el costo, como las grandes
empresas, de tener un sistema de información inteligente acerca del
mercado o un equipo de analistas que le asista al tomar decisiones.
5
Al tomar decisiones
las PYMEs Una empresa pequeña puede ser particularmente vulnerable si el
fundador u otras personas clave se retiran de ella.
4
normalmente
dependen de sus
directivos Las PYMEs pueden experimentar dificultades para reclutar personal
2
bien cualificado, dado que normalmente no tienen espacio para muchos
especialistas a causa de su número reducido de personal. También

2
usualmente no tienen la reputación de las grandes compañías y no
pueden ofrecer a sus empleados niveles de remuneración o de
estabilidad laboral equivalentes a las empresas más grandes. Como
resultado, personas sin la suficiente experiencia o capacidad técnica
…ya menudo carecen de
sistemas de información y
N
pueden terminar teniendo que gestionar actividades complejas y
diversas tales como hacer frente a nueva tecnología, importar y
analistas cualificados
R
exportar, o enfrentarse a nuevas leyes y regulaciones.
C
La función de compras y aprovisionamientos en muchas PYMEs no se
desarrolla adecuadamente. Muchas veces será realizada por varias
personas como parte de su amplio papel (ej., producción, contabilidad,
finanzas, etc.), y en muchos casos por el mismo propietario o gerente,
sin formación en compras y aprovisionamientos. Esto es
particularmente cierto en pequeñas empresas. Esta situación se
complica dado que las compras en las PYMEs son de bajo valor en
comparación a las grandes firmas, y por tanto de menos interés para
los proveedores. De esta forma, las PYMEs generalmente tienen poca
influencia con sus proveedores.
A causa de sus capacidades de compra relativamente limitadas,

algunas PYMEs no importan directamente y a menudo están
obligadas a comprar a intermediarios comerciales en lugar de
fabricantes. Esto frecuentemente hace sus compras más costosas.
Estos problemas, junto con la capacidad técnica generalmente

limitada de las PYMEs y su insuficiente conocimiento de los
mercados, restringe su acceso a ofertas internacionales y, en
consecuencia, a proveedores potencialmente más competitivos para
sus necesidades.
Pero aún así, las PYMEs tienen, en principio, la misma necesidad de

mejorar su competitividad a través de una mejor gestión de la función
de compras y aprovisionamientos. Si echamos una mirada a la
estructura de costos de las PYMEs, este punto quedará más claro.
UPB(02/08/2013)
La siguiente figura muestra la proporción de costos de material

respecto al costo total de producción de PYMEs en las industrias del
caucho y del procesamiento de alimentos en cuatro países asiáticos,
tomado de un estudio del Centro de Comercio Internacional (CCI),
llevado a cabo a inicios de los 1990´s.
Figura 2.2-2
Importancia de los costos de material comprado

en la estructura de costos total de PYMEs
seleccionadas en Asia
Pakistan
5
India 4
2
Indonesia
Bangladesh
2
N 20% 40% 60% 80%
R
Industria del caucho
C
Industria de alimentos
Podemos ver en la figura anterior que el costo de materiales

comprados para estas PYMEs va desde menos del 40% hasta casi el
80% del costo total de producción. El promedio está entre el 50% y el
60%. Estas cifras son claramente representativas de las PYMEs de
todo el mundo. Si los costos de materiales son tan importantes para la
mayoría de las PYMEs (como lo son para la mayoría de empresas),
¿cómo pueden permitirse no dar a la función de compras y
aprovisionamientos toda la atención que merece? El Sistema Modular
de Formación pretende ayudar a corregir esta situación.
A veces, las PYMEs se unen a través de consorcios de compra para

mejorar sus economías de escala y su poder de negociación con los
proveedores. Sin embargo, estas agrupaciones de compras no son
tan comunes como se podría esperar, dada la importancia estratégica
de reducir los costos de compras y aprovisionamientos para tantas
empresas1.
Compras y Aprovisionamientos en empresas multinacionales
En el otro extremo del espectro de empresas están las denominadas

empresas multinacionales. Probablemente éstas están mucho más
diversificadas que las PYMEs, atendiendo a muchos segmentos de
1
Ver al Módulo 14 – Compras Conjuntas
UPB(02/08/2013)
clientes con muchos productos. Esto les permite evitar la vulnerabilidad

de las PYMEs de vender a un mercado muy pequeño.
Las ventajas y desventajas de las multinacionales tienden a ser, por

razones obvias, las opuestas a las de las PYMEs. Las multinacionales
tienen un acceso mucho mayor a financiamiento para la inversión y
expansión. Tienen importantes recursos en términos de expertos
altamente cualificados, analistas y sistemas de información para la
gestión.
Mientras que las unidades operativas (ej., divisiones) de una empresa

multinacional pueden centrarse - como generalmente lo hacen las
PYMEs - en una estricta gama de productos, sin embargo todavía se
benefician del acceso a fondos de nivel corporativo y de sinergias con
5
otros departamentos. Estas sinergias pueden incluir, por ejemplo, la
compra de artículos centralizadamente para lograr precios más bajos
4
y economías de escala en la logística interna. Una unidad operativa de
una multinacional también tendrá la ventaja que representa una
2
identidad corporativa ampliamente reconocida, que puede ser
importante al extenderse a nuevos mercados. Los nuevos clientes
2
pueden preferir el respaldo de una firma internacional en lugar de
tratar con una empresa pequeña e independiente que no tiene una
"casa matriz" que la apoye en los momentos de dificultad.
N
Por otra parte, las multinacionales con frecuencia tienen la desventaja
de que su flexibilidad es limitada y tienen que operar bajo normas más
R
estrictas y engorrosas.
CLas funciones de compras y aprovisionamientos dentro de las

multinacionales están generalmente bien desarrolladas. Los
profesionales de compras y aprovisionamientos tienden a trabajar en
departamentos especializados y pueden optar por estrategias óptimas
de compras y aprovisionamientos sin las restricciones que enfrentan las
PYMEs.
Compras y Aprovisionamientos en las Grandes Empresas

Locales
Además de las PYMEs y de las multinacionales,

el sector privado de un país también está
integrado por grandes empresas locales.
Sus ventajas y desventajas
generalmente se encuentran entre
las de las PYMEs y las
multinacionales.
Por ejemplo, una gran empresa local normalmente tendrá acceso a

financiación más fácilmente que una PYME, pero no con tanta
facilidad como una multinacional. Tenderá a operar en más mercados
que una PYME, pero en menos que una multinacional. La función de
compras y aprovisionamientos en una gran empresa local estará
generalmente bien desarrollada y estará organizada con frecuencia
como un departamento separado.
UPB(02/08/2013)
b) Compras y Aprovisionamientos en el Sector Público
Los gobiernos proporcionan servicios que no pueden ser ofrecidos

adecuadamente por empresas privadas, es decir, que no serían
consideradas como opciones comerciales atractivas, bien desde el
punto de vista del público en general o desde el del sector comercial.
Los servicios proporcionados por el sector público son distintos en
cada país, pero generalmente incluyen los siguientes ejemplos:
♦ Construcción de carreteras
♦ Educación
♦ Ley y orden público
♦ Servicios de salud
♦ Servicios de emergencia
5
Hay distintos niveles y tipos de organizaciones gubernamentales,
4
incluyendo los ministerios y departamentos del gobierno central,
gobiernos provinciales y municipales descentralizados y entidades del
2
sector público autónomas o semiautónomas.
2
Ministerios y Departamentos del Gobierno Central
Son entidades del gobierno que sirven y tienen

jurisdicción sobre todo el territorio nacional. Se
N
rigen normalmente por leyes y reglamentos
nacionales, incluyendo aquellos que regulan el
R modo en que deben llevar a cabo sus actividades

de aprovisionamiento.
C Gobiernos Provinciales y Municipales Descentralizados
Son entidades que sirven a una región, provincia o ciudad en un país.

Dependiendo del sistema de gobierno del país, los modos en que
operan - incluyendo sus actividades de aprovisionamiento- pueden
también regirse por leyes y reglamentos nacionales. Sin embargo
también pueden estar sujetas a las leyes y reglamentos particulares
de una región, provincia, ciudad etc.
Entidades Autónomas o Semiautónomas del Sector Público
Son corporaciones públicas y entidades como, por ejemplo, el servicio

postal, empresas de servicio y a veces incluso empresas públicas en
los sectores comercial y de producción.
Aunque operan a nivel nacional, estas entidades

generalmente no son parte del gobierno central y
tienden a funcionar de modo autónomo. Sus
actividades de aprovisionamiento por tanto, son
normadas a menudo por un conjunto separado de
reglas y regulaciones.
UPB(02/08/2013)
Cómo funciona el Sector Público
Las organizaciones del sector público se financian a partir de varias

fuentes. Estas incluyen:
♦ Impuestos (de individuos y corporaciones)

♦ Deuda pública
♦ Subvenciones (ej., del Banco Mundial)
♦ Cuotas por los servicios o productos suministrados por
entidades particulares del sector público.
La política de un país influye mucho en el funcionamiento del sector
5
público. Las políticas relacionadas con organizaciones de un sector
público en particular pueden cambiar cuando el gobierno o la opinión
4
pública cambia. Otro efecto de la dimensión política es que el proceso
de toma de decisiones puede ser restringido y muy largo. Todo esto
2
causa efectos en las compras y aprovisionamientos del sector público.
2
A diferencia de las organizaciones privadas - cuyo objetivo es la
rentabilidad - las organizaciones públicas se guían por la
responsabilidad ante el público. Siempre que se gasta dinero público,
una organización es responsable ante el público en términos de
N
alcanzar valor a cambio de dinero por los servicios prestados. Por lo
tanto, las organizaciones del sector público tienen que cumplir con la
R
legislación y regulaciones adicionales a diferencia de las empresas
privadas.
CLos gobiernos de todo el mundo están bajo la presión creciente tanto

de la opinión publica local como de la comunidad internacional, para
asegurar un mejor gobierno a través de mayor eficiencia y eficacia.
Como resultado, las organizaciones del sector público están prestando

mayor cuidado a asegurar que en sus actividades y servicios:
♦ Se logre valor por el dinero gastado

♦ El trabajo se realice de un modo ético: es decir, que no haya
abuso o mal uso del dinero público
♦ Las decisiones se basen en criterios claros y objetivos, y se
puedan justificar y demostrar
♦ Todas las partes interesadas sean tratadas justamente y
tengan el mismo acceso a los servicios del gobierno.
A diferencia de la mayoría de las empresas privadas, sin embargo,

las organizaciones del sector público generalmente no operan en
situaciones de mercado competitivo. En otras palabras, funcionan
esencialmente como monopolios. Esta ausencia de competencia
puede ser causa de ineficiencia, que también se refleja en las
operaciones de compras y aprovisionamientos.
Muchos países están, por ello, implementando medidas para introducir

elementos de competencia dentro del sector público. Por ejemplo, los
servicios proporcionados por organizaciones públicas en algunos países
UPB(02/08/2013)
están siendo sujetos a la competencia de fuentes alternativas a través de

un proceso de "ofertas competitivas obligatorias". En estos casos, los
departamentos de gobierno que previamente funcionaban como
monopolios, deben ahora presentar ofertas, para los contratos
gubernamentales, junto con las de otros postores externos, y pueden o
no tener éxito.
Otro ejemplo de un intento de introducir elementos de competencia en

el sector público es la creación de los llamados "mercados internos".
Esto involucra la separación de actividades que anteriormente eran
llevadas a cabo por la misma entidad. Por ejemplo, en los servicios de
salud, la posición de cliente (la autoridad sanitaria) y la del proveedor
del servicio (por ejemplo los hospitales) están separadas, de modo
que el cliente tiene la posibilidad de elegir qué proveedores concretos
5
prefiere, basándose en sus niveles de competitividad.
4
El concepto de Asociación Pública Privada es parte de este esfuerzo
para involucrar al sector privado en áreas que antes eran del dominio
2
público. Bajo este esquema, el sector público efectivamente
"subcontrata" con una empresa privada el desarrollo y operación de un
2
servicio específico (ej., operar un hospital u operar y mantener una
autopista , incluyendo el cobro de peajes) mediante un acuerdo
contractual basado en el desempeño.
N
De esta manera, las diferencias entre el sector privado y público están
disminuyendo en aquellos países donde los gobiernos están
R intentando incrementar la eficiencia de las organizaciones públicas.
C Además, hay una tendencia en muchos países a privatizar los

servicios públicos que tienen un potencial comercial. Esto es
particularmente significativo en muchos países en vías de desarrollo y
en los antiguos países socialistas al experimentar el paso de
economías planificadas a economías de mercado.
Las empresas recientemente privatizadas a menudo tienen

monopolios naturales (ej., servicios públicos privatizados), y por tanto
pueden estar sujetos a regulación de manera similar a las entidades
públicas.
Aprovisionamiento del Sector Público
Las organizaciones de compras en el sector público deben cumplir la

legislación de aprovisionamiento público aplicable de su país.
Aunque ésta variará de país a país, hay con frecuencia
requerimientos comunes.
Al emplearse el dinero de un donante o un préstamo especial de

financiación (por ejemplo del Banco Mundial), la organización
compradora es responsable ante el donante, así como ante el público
en general. Los donantes indicarán las pautas que deben seguirse al
realizar el aprovisionamiento mediante el uso de tales fondos.
La legislación de aprovisionamientos públicos y las líneas directrices

generalmente deberían procurar que:
UPB(02/08/2013)
♦ Todos los proveedores potenciales conozcan los requerimientos

de aprovisionamiento y las bases sobre las que serán evaluadas
las ofertas.
♦ Las decisiones de compra se tomen objetivamente sobre la base
de criterios establecidos, y los postores que no obtuvieron el
pedido o contrato sean informados de las razones de ello.
♦ Haya competencia abierta general y no exista discriminación
entre postores.
Respecto a este tema, el Acuerdo de Aprovisionamiento del

Gobierno de la Organización Mundial del Comercio contribuye a
abrir el mercado del sector público a la competencia entre sus
5
países signatarios. Hasta la fecha, la mayoría son países
industrializados, pero se espera que el acuerdo se extienda a
4
otros países en el futuro. La OMC también está promoviendo el
incremento de la transparencia de los sistemas de
OMC
2
aprovisionamiento público en todo el mundo.
2
Sin embargo, el aprovisionamiento del sector público también es utilizado
a veces por los gobiernos para perseguir objetivos socioeconómicos, que
pueden restringir una competencia abierta. Por ejemplo, ciertos tipos de
N
contratos pueden estar limitados a ciertos tipos de postores tales como
PYMEs o empresas de propiedad minoritaria.
RLas reglas de aprovisionamiento público generalmente obligan a los
C
compradores a actuar de un determinado modo, por ejemplo, exigiendo
que las compras por encima de un determinado valor se publiquen en
licitación competitiva, y evitando la negociación después de la oferta.
También a menudo hay restricciones que dificultan tener relaciones de
Los procedimientos de las
alianza con los proveedores, que son cada vez más comunes en el
sector privado.
adquisiciones públicas pueden ser
más largos y burocráticos Cumplir con estas reglas, en las organizaciones públicas, puede colocar
una carga administrativa significativa sobre los compradores. Aunque
las empresas privadas también tienen procedimientos de compras y
políticas de auditoria, ellos son normalmente mucho menos detallados y
prescriptivos que las del sector público.
El sector público agobiado por el cumplimiento de procedimientos de

aprovisionamiento enormemente prescriptivos puede tener demoras y
costos más elevados. Esto está en conflicto con una operación
eficiente y por lo tanto, paradójicamente, con el objetivo de asegurar
valor a cambio del dinero.
Una reforma de los aprovisionamientos públicos - que busque un

equilibrio óptimo entre la responsabilidad y la eficiencia - se necesita
actualmente en muchos países. Cómo lograrlo es otra área completa
de estudio en el campo de los aprovisionamientos2.
2
Ver también Sistema de Formación en Aprovisionamiento Público (PPTS) del CCI. Este es un paquete de
formación similar al SMF pero enfocado en los temas desde la perspectiva del sector público
UPB(02/08/2013)
c) La tercera vía: compras y aprovisionamientos en

entidades sin fines de lucro
Las entidades sin fines de lucro (no gubernamentales) son aquellas

que se han creado para un propósito concreto (ej., caridad, asistencia
humanitaria, desarrollo social o económico, educación, desarrollo
profesional, servicios especiales y muchos otros), excluyendo la
ganancia económica. El primer objetivo de estas entidades resulta de
una o más creencias, valores o ideologías.
Las entidades sin fines de lucro pueden incluir instituciones tales como
fundaciones, instituciones académicas y asociaciones profesionales,
(ej., asociaciones de responsables de compras y aprovisionamientos).
Las cooperativas son otra forma común de este tipo de entidades. Se
5
crean usualmente para proveer productos de suministro o mercadeo a
sus miembros. Sin embargo, aunque operan en un entorno comercial,
lo hacen sin buscar rentabilidad.
4
2
Los fondos para las organizaciones sin fines de lucro provienen
principalmente de sus miembros o patrocinadores y pueden incluir
2
donaciones de diversas fuentes tales como entidades
gubernamentales, individuos o instituciones. También pueden generar
ingresos por el cobro de los servicios que ofrecen.
N
Para algunos tipos de instituciones los principales patrocinadores
pueden tener una gran influencia en cómo funciona la organización. Por
R ejemplo, las donaciones sólo pueden conseguirse si se satisfacen

ciertas condiciones. Puede haber dificultades cuando las principales
C fuentes de financiamiento exigen requisitos conflictivos a la

organización.
Generalmente el concepto de competencia no es relevante para el

sector sin fines de lucro. Si bien, más de una organización puede
perseguir los mismos objetivos basándose en valores o criterios
similares, tales organizaciones probablemente verán esto como
positivo, ya que recursos adicionales están dirigidos a apoyar el tema
o creencia que les compete. En tales casos no se trata de competir
con los otros sino más bien de lograr objetivos comunes.
La gestión de compras y aprovisionamientos en entidades sin fines de

lucro generalmente se realiza del mismo modo que en el sector
privado, es decir, independientemente de las reglas y regulaciones
que afectan especialmente al sector público. Sin embargo, al igual que
en el sector público, las compras hechas con fondos donados pueden
estar obligadas a seguir las pautas del donante particular.
UPB(02/08/2013)
2.1 Introducción 2.3 Compras y Aprovisionamientos en los

Diversos Sectores de la Economía
2.2 Tipos de empresas
En esta sección veremos cómo el sector en el que opera una
compañía influye en su función de compras y aprovisionamientos. Hay
2.4 Sectores de la tres principales clasificaciones o sectores de la economía: primario,
economía secundario y terciario.
2.4 Conclusión ♦ El sector primario se refiere a la extracción de

materias primas. Ejemplos son la pesca, la minería,
la selvicultura, agricultura, los bosques, las canteras,
las instalaciones petroleras, etc.
5
♦ El sector secundario consiste en el proceso y
4
conversión de las materias primas en productos acabados (es
decir, fabricación), así como la construcción, los servicios de
2
electricidad y el servicio de agua.
2
♦ El sector terciario comprende servicios tales como: la banca,
logística, consultoría, compra de bienes para la reventa (al por
mayor, al detalle, etc).
N
El tamaño relativo de los distintos sectores en un país en particular
varía con la fase de desarrollo económico del país, como ilustra la
R
siguiente figura.
Figura 2.3-1
C
La contribución de los distintos sectores al PBI:
una comparación por países seleccionados
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Tanzania Perú Hungría
Hungary USA
Prim ario Secundario Terciario
El sector primario tiende a ser más importante en los países menos

desarrollados. Al desarrollarse la economía, el sector industrial se hace
UPB(02/08/2013)
más dominante. En los países más desarrollados el sector servicios

adquiere una gran importancia.
Algunas empresas operan en un único sector mientras otras pueden

hacerlo en más de uno. Por ejemplo, las grandes compañías
petroleras deben extraer petróleo (sector primario), convertirlo en
producto acabado como la gasolina (sector secundario) y vender la
gasolina al consumidor a través de las estaciones de gasolina (sector
terciario).
Analizaremos cada sector por separado, enfocándonos en particular

en los principales temas relativos a compras y aprovisionamientos.
a) Compras y aprovisionamientos en el sector primario

(extracción)
5
4
El sector primario involucra la extracción de materias primas. Ejemplos
de este sector son actividades tales como minería, pesca, selvicultura,
agricultura, canteras, etc.
2
2
Las compras clave en el sector primario suelen ser de maquinaria y
equipo especializado como equipos de perforación, maquinaria
agrícola y barcos de pesca. Asociadas con éstas, están las compras
de artículos de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO),
N
necesarios para las instalaciones y sus equipamientos.
R El transporte de estos artículos puede ser relativamente complejo

debido al gran tamaño de algunos equipos y maquinaria y a los
C destinos lejanos a los que en muchas ocasiones tienen que ser llevados
(por ejemplo una torre de perforación mar adentro). Debido a la
naturaleza altamente especializada del equipo comprado, la función de
compras también tiende a ser especializada cuando la empresa
involucrada es grande. Empresas más pequeñas (ej., haciendas que
compran equipo para cosecha) usualmente dependerán por completo
de intermediarios comerciales(es decir, distribuidores) para el
suministro de equipos y para que les proporcionen servicio de
mantenimiento y repuestos cuando los necesiten.
Además de bienes de equipo, las empresas del sector primario

necesitarán comprar algunos productos para la operación (ej.,
semillas, fertilizantes y pesticidas en el sector agrícola) y servicios (ej.,
procesamiento de las nóminas, mantenimiento del equipo, consultoría,
etc).
b) Compras y aprovisionamientos en el sector secundario

(industria)
El sector secundario cubre la conversión de materias prima y

otros insumos en productos terminados (es decir,
fabricación), así como la construcción y el suministro de
electricidad y agua. La fabricación comprende
subsectores tales como químico, de procesamiento de
alimentos, materiales de construcción, textil, papel y
empaque, equipos electrónicos, maquinaria y otros.
UPB(02/08/2013)
El punto más importante para compras en este sector, es el

aprovisionamiento de componentes y materiales para la línea de
producción. Sin embargo, los métodos de producción pueden variar
sustancialmente de empresa a empresa, y, afectar así a sus sistemas
de compras y aprovisionamientos. Algunas empresas, por ejemplo,
fabrican para cubrir las necesidades de proyectos específicos (ej., las
instalaciones de energía).
Otras empresas fabrican unidades individuales (ej., barcos). Sin

embargo, los sistemas de producción de otras empresas pueden estar
basados en procesos por lotes (ej., una empresa
fabricante de productos químicos a pedido), o proceso
continuo o en línea (ej., fabricantes de bicicletas).
5
El costo total de productos comprados en una empresa fabricante
puede ser significativo, típicamente entre el 50% y 70% del costo total
4
de producción (otros factores son el costo laboral y los gastos
generales). Por estas razones, la función de compras y
2
aprovisionamientos (que incluye la gestión logística de entrada y la
gestión de materiales) es fundamentalmente importante para la mayoría
2
de empresas de producción y generalmente atrae más atención que en
la mayoría de los otros tipos de empresas (excepto quizá, las empresas
comerciales). La función de compras y aprovisionamientos, por tanto,
está generalmente bien desarrollada en las grandes empresas
N
fabricantes.
R
Aunque es probable que en empresas fabricantes el centro de la
función de compras y aprovisionamientos sea la continuidad de
Caprovisionamiento de componentes y materiales para la línea de

producción, también estará involucrada la compra de bienes de
capital (ej., equipo para una nueva línea de producción) y servicios
(ej., logística).
En la construcción, la compra de una amplia serie de materiales y otros

suministros constituye la mayor parte del costo total. En el caso de los
servicios de electricidad y agua, el aprovisionamiento de bienes de
equipo es de particular importancia. La principal característica de estas
dos últimas áreas es que la mayor parte de las compras se lleva a cabo
en el contexto de proyectos específicos.
c) Compras y aprovisionamientos en el sector terciario

(servicios)
El sector terciario comprende los servicios vinculados y no vinculados

al comercio.
Comercio
Comprende las actividades comerciales o mercantiles, es decir, la

compra de productos para revenderlos a otros. A esto se dedican
importadores, vendedores al por mayor, tiendas de venta al detalle,
supermercados, entidades de venta por correo y otras semejantes. Los
comerciantes están ofreciendo sus servicios a través de Internet en
forma creciente.
UPB(02/08/2013)
En ventas al por mayor, al detalle, y en otras empresas comerciales, el

costo de los bienes comprados para la reventa es siempre significativo
- tal vez hasta el 80% del costo total de la organización. En tales casos
la eficiencia de las compras y los aprovisionamientos será fundamental
para el éxito del negocio.
Sin embargo, algunas firmas comerciales no tienen que comprar

realmente los productos por sí mismos. Simplemente actúan como
intermediarios, poniendo en contacto al vendedor original y al
comprador final, y cobrando una comisión por esta actividad.
Los compradores del sector de ventas al detalle deben estar muy cerca
del consumidor, para conocer el mercado de los bienes que están
comprando. Tienen que reaccionar rápidamente a las variaciones de la
5
demanda de los consumidores, y asegurarse de que la cadena de
suministros responda a los cambios que ocurren en el mercado. Para
4
estos compradores, por tanto, será particularmente beneficioso tener
conocimiento de ventas, mercadeo y relaciones con los consumidores.
2
Servicios no relativos al comercio
2
El segundo grupo del sector terciario comprende
servicios no relativos al comercio, tales como la banca,
la logística, reparación y mantenimiento, limpieza,
N
comunicaciones, turismo y viajes, consultoría y otros.
R Estas organizaciones obtienen productos, no para la reventa, sino

para usarlos en la gestión de sus propias operaciones. La importancia
C y naturaleza de la función de compras y aprovisionamientos, varía

extensamente en este tipo de organizaciones, y por tanto es difícil
generalizar. Por ejemplo, la adquisición de bienes de capital será de
una importancia fundamental para un servicio de transporte, pero de
poca importancia para una consultora en gestión.
La mayor parte de empresas de servicios necesitará comprar

productos de consumo para atender sus propias necesidades.
d) Efecto de la dinámica del mercado y de la tecnología en

los diferentes sectores
El ritmo al cual cambian las condiciones del mercado y tienen lugar los
desarrollos tecnológicos varía significativamente de sector a sector, y
también dentro de los sectores.
Por ejemplo, en el sector manufacturero, las empresas que producen

zapatos enfrentarán un cambio de mercado y tecnológico mucho más
lento que, por ejemplo, empresas del sector electrónico. Los servicios
de alta tecnología como Tecnología de la Información y la consultoría
en comercio electrónico evolucionarán más rápidamente que, por
ejemplo, los servicios bancarios.
El mercado y el entorno tecnológico en el que opera una empresa,

tendrá obviamente un impacto significativo en la importancia de su
actividad de compras y aprovisionamientos, como también en las
prioridades que debe fijar. Por ejemplo, donde la competencia de
UPB(02/08/2013)
bienes estandarizados está aumentando rápidamente, debido al ingreso

de nuevas empresas, la actividad de C&A de la empresa debe darle
una importancia particular a reducir los costos de los insumos que
compra. Sin embargo, es posible que no se necesite una experiencia
muy especializada para lograr ese propósito.
Por otra parte, en un sector en el cual se está produciendo un rápido

cambio tecnológico, C&A puede adoptar un papel estratégico
encaminado a desarrollar asociaciones con las empresas más
innovadoras. Esto requerirá un nivel muy alto de personal y
competencias.
2.1 Introducción 2.4 Conclusión
5
En esta Unidad, hemos tratado los amplios sectores en los que operan
4
2.2 Tipos de empresas las empresas y las organizaciones:
♦ Los sectores privado, público y sin fines de lucro

2.5 Sectores de la
economía
2
♦ Los sectores primario, secundario y terciario
2.4 Conclusión
2
Los temas fundamentales de cómo deberían llevarse a cabo las
compras y aprovisionamientos son muy similares en todos estos
sectores.
N
Por ejemplo, todos los compradores están interesados en conseguir el
máximo valor por el dinero gastado y contribuir a lograr los objetivos de
R
su organización, aún cuando estos objetivos pueden ser diferentes (ej.,
ganancia frente a servicio). Los compradores en todas partes están
C
involucrados en :
♦
♦
Obtener los productos necesarios . . .
entregados a tiempo...
♦ en la cantidad exacta...
♦ en el lugar correcto...
♦ y del modo más rentable.
Sin embargo, la naturaleza de la organización y el sector en el que

actúa influirán en la naturaleza de sus operaciones de compras y
aprovisionamientos, y en el grado de libertad que tiene para llevarlos a
cabo.
Una empresa del sector privado, por ejemplo, será libre de decidir cómo
quiere ocuparse de sus actividades de compras y aprovisionamientos. Si
es una PYME, puede tener que operar con cierta falta de conocimientos
especializados en compras y aprovisionamientos y con mayores
restricciones financieras que las grandes empresas.
Si la organización está en el sector público, las actividades de
adquisiciones deben ser realizadas dentro del marco de la legislación
aplicable y de procedimientos generalmente muy estrictos.
Las diferencias clave entre las organizaciones privadas, públicas y sin

fines de lucro - y el modo en que estas diferencias afectan a sus
funciones de compras y aprovisionamientos - se resumen en la
siguiente tabla:
UPB(02/08/2013)
Figura 2.4-1
Diferencias clave entre los distintos tipos de empresas

Privada Pública Sin Fines de Lucro
Característica
Individuos y
Control Individuos y otras empresas Gobierno
organizaciones
Accionistas y ganancias Impuestos, donaciones, Patrocinadores (aportes,
Financiamiento acumuladas por ventas de deuda pública y pagos por donaciones), miembros
bienes o servicios servicios y pagos por servicios
Típicamente, optimizar Típicamente, la provisión Una creencia, valor,
Objetivo
principal
ganancia, crecimiento,
participación del mercado, etc.
efectiva y eficiente de
servicios públicos
5 ideología o servicio a ser
proveído
Responsabilidad Ante los accionistas Ante el público

4 Ante los patrocinadores
o miembros
Competencia Generalmente sí
2
Generalmente no
Generalmente no
relevante
Restricciones
La ley (en general)
Cualquier restricción auto-
2
La ley (en general)
Leyes, regulaciones y
procedimientos aplicables al
sector público
La ley (en general)
Los patrocinadores
principales pueden
imponer restricciones
N
impuesta
Cambios en la política del Cualquier restricción
gobierno auto-impuesta
R
Generalmente aplican políticas Generalmente deben seguir
los principios de:
C
y normas generales internas
de compras y ♦ Transparencia
aprovisionamientos.
♦ Responsabilidad
Puede escoger dentro de una
amplia gama de relaciones ♦ Competencia abierta
con los proveedores
♦ No discriminación Normalmente aplican
Las PYMEs con frecuencia se normas y políticas
caracterizan por: También deben cumplir otras
consideraciones políticas internas de compras y
Función de aprovisionamientos
compras y ♦ Decisiones centralizadas (ej., sociales y económicas)
aprovisionamiento ♦ Habilidades técnicas y Los procedimientos pueden
conocimiento del mercado causar demoras e También pueden tener
son limitados ineficiencias que seguir las pautas del
donante
♦ Financiamiento y crédito del Tienen que seguir las pautas
proveedor limitados de los donantes al comprar
con donaciones y préstamos
♦ Compras de bajo valor, especiales
fragmentadas
La OMC promueve la
♦ Suministro Internacional competencia y la
limitado transparencia
Que una empresa opere en el sector primario, secundario o terciario

influirá en cuanto a lo que tiene que comprar, como parte del volumen
de negocios total, y en la mezcla de lo que debe comprar. Es decir,
bienes de equipo vs. suministros, y materiales vs. servicios. Esto
tiende a afectar el nivel de importancia dado a la función de compras y
aprovisionamientos, y el enfoque principal de sus operaciones.
UPB(02/08/2013)
Dado que los compradores en algunas de estas empresas tienden a

comprar más de una clase de artículo que de otros (ej., bienes de
equipo en el sector primario, y artículos de consumo en el comercio al
detalle), la naturaleza de su trabajo puede variar sustancialmente.
Mientras que los objetivos clave de C&A siguen siendo en gran medida
similares para las organizaciones en los tres sectores, la importancia
2.4-1/ 2.4-2 de la función de C&A, sus prioridades y sus enfoques variarán muy
significativamente dependiendo del grado de cambio en su mercado y
en el entorno tecnológico.
5
Repaso
4
2
2
N
R
C
UPB(02/08/2013)

Clase de Cultura, Estrategia Finalidad de Procesos y
Introducción
Política
Unidad 3
Cultura Corporativa, Misión, Objetivos

y Políticas
5
4
2
2
Al finalizar esta Unidad podremos:
♦ Describir los factores que determinan la cultura corporativa en una

organización y el grado en que esta cultura puede ser cambiada.
N
♦ Identificar qué tipos de cultura corporativa existen en una
R
organización.
C ♦ Definir el impacto que la cultura corporativa tiene sobre la misión,

objetivos y políticas de una organización y sus implicaciones para
el desarrollo de nuevas estrategias corporativas.
♦ Describir las ventajas de tener una misión y objetivos corporativos,

y cómo es probable que éstos varíen con la naturaleza de la
organización.
♦ Describir el propósito de la política corporativa.
3.1 Introducción 3.1 Introducción

En la Unidad anterior, hemos visto los distintos tipos de
3.2 Cultura corporativa organizaciones y de sectores en los que éstas operan. Conocer dónde
encaja la organización dentro de este esquema – y las implicaciones
de esto – es el comienzo en el proceso de entender el entorno
3.3 Misión y objetivos
corporativo. Ahora empezaremos a observar la organización misma,
centrándonos en la cultura, misión, objetivos y políticas corporativos.
3.4 Políticas
El impacto de la cultura corporativa en una organización no debe
subestimarse. La cultura configura su misión, objetivos y políticas, y a
3.5 Conclusión través de éstas configura las estrategias que sigue la organización.
UPB(02/08/2013)
Comenzaremos esta Unidad tratando varios aspectos de la cultura

corporativa tales como:
♦ ¿Qué es la cultura corporativa?

♦ ¿Cómo se determina?
♦ ¿Qué tipos de cultura corporativa son comunes?
♦ ¿Cómo influye la cultura en una organización?
♦ ¿Cómo podemos influir en la cultura corporativa?
Después analizaremos las declaraciones de misión y los objetivos de

las organizaciones. Veremos que las influencias clave en éstas son el
tipo, naturaleza y cultura corporativa de la organización, y la
necesidad de satisfacer a las principales partes involucradas de la
organización.
5
Finalmente, trataremos la política corporativa, que incorpora los
4
principios clave y los valores que guían el modo en que la organización
procede a lograr su misión y objetivos.
2
3.1
3.2
Introducción
Cultura corporativa
3.2 Cultura Corporativa
2
La cultura corporativa tiene un impacto enorme en el funcionamiento
N
de una empresa. Por ejemplo, organizaciones con acceso a los
mismos recursos, y enfrentadas a las mismas circunstancias, pueden
R
3.3 Misión y objetivos adoptar diferentes estrategias. Esto puede explicarse en términos de
las experiencias y actitudes pasadas de los directivos de la empresa,
C
los modos en que interactúan, la historia de la organización, cómo
3.4 Políticas lleva a cabo normalmente su negocio, etc. Todos estos son aspectos
de la cultura de una organización.
3.5 Conclusión
La cultura corporativa es difícil de definir ya que es intangible.
Comprende valores (ej., que el negocio debe ser llevado con ética),
creencias (ej., que los individuos deben ser alentados a desarrollar
sus habilidades), y normas de comportamiento (ej., determinadas
personas tomarán ciertas decisiones).
Algunos aspectos de la cultura corporativa Corporate

Cultura
actúan a nivel subconsciente, influyendo en Culture
corporativa
el modo en que se hacen las cosas y se
toman las decisiones. Otros aspectos de la
cultura corporativa pueden ser explícitos, ej.,
cuando estos son escritos en la declaración de
misión de la empresa, en sus objetivos o políticas.
La cultura penetra muchos aspectos de la empresa. Por ejemplo, tiene

una influencia significativa en asuntos como:
♦ Objetivos y políticas corporativos

♦ Estrategias corporativas y funcionales
♦ Estructura de la organización
♦ Sistemas de control
♦ Canales de comunicación internos y externos
♦ Sistemas de gratificación
UPB(02/08/2013)
♦ Horas de trabajo
♦ Requisitos de vestuario
♦ Relaciones sociales del personal.
Por lo tanto, es importante entender la cultura corporativa y el efecto

que tiene en una organización. Si se la ignora, las consecuencias
pueden ser desafortunadas.
Una cultura corporativa consistente es importante para la eficiencia de

aquellas partes de una organización que son altamente
interdependientes. Si hay criterios, modos de hacer las cosas y valores
dispares, las distintas partes de la empresa "tirarán en diferentes
direcciones" y lucharán entre sí, en detrimento de la eficacia de la
empresa.
a) ¿Qué determina la cultura corporativa? 5

4
La cultura corporativa está directamente influenciada por la cultura del
país en cuestión.
2
2
Algunas diferencias entre las culturas nacionales son, por ejemplo:
♦ El nivel de importancia dado a las relaciones personales
N
♦ La importancia del protocolo y los niveles de familiaridad
♦ El concepto de tiempo y puntualidad
R ♦ El grado de franqueza en las comunicaciones
C
(ej., decir algo directamente frente a decirlo
de modo indirecto)
♦ Actitudes hacia el riesgo y correr riesgos
♦ Actitud hacia la confrontación, el desacuerdo
y critica en público
♦ La importancia de la continuidad y la tradición frente a la
innovación y el cambio
♦ Actitudes hacia compromisos de largo plazo, frente a las
ganancias a corto plazo
Su cultura determinará cómo se relaciona con los demás. Los valores

de la sociedad en la que opera la organización pueden, por ejemplo,
influenciar su cultura corporativa del siguiente modo:
♦ Será más probable encontrar organizaciones que valoran un

enfoque colectivo en aquellos países cuya cultura nacional
valora el consenso.
♦ Las empresas de países cuya cultura nacional enfatiza evitar el

riesgo pueden ser más cautelosas que las de otros entornos, y
GO probablemente estarán a favor de las reglas, procedimientos y
S
E sistemas de control más rigurosos.
RI
♦ La cultura corporativa tenderá a reflejar la opinión pública del
propio país sobre asuntos tales como actitudes hacia el trabajo,
igualdad, y varios temas éticos.
UPB(02/08/2013)
Los valores, actitudes y opinión pública de una sociedad pueden

cambiar a lo largo del tiempo (lo que era aceptable hace diez o doce
años puede no serlo hoy). La cultura organizacional debe reflejar este
cambio. Si no lo hace, la organización puede sufrir como resultado que
el público no la considere "un buen ciudadano corporativo", o el
descontento de los empleados si creen que la empresa no está en
contacto con la realidad.
El fundador y otros individuos dominantes
Muchas empresas son iniciadas por una sola

persona, que la considera una extensión de
sí misma. Esta persona buscará emplear
gente de igual parecer a medida que la
organización se expande, de este modo los
valores y criterios del fundador se
5
propagan. La influencia y creencias del
fundador pueden continuar mucho tiempo
4
después de que se haya ido.
2
2
El nombramiento de un nuevo director ejecutivo, o de otra persona
clave normalmente tiene un impacto en la cultura de la organización,
especialmente si procede del exterior de la empresa. El recién llegado
habrá estado condicionado por las culturas de distintas
N
organizaciones. Sus valores y criterios pueden, por tanto, ser distintos
de los que ya existen en la organización, y normalmente intentará
R
moldear la organización para adaptarla a estos nuevos valores y
creencias.
C Historia de la organización
Las experiencias por las que pasa una organización influirán en el

desarrollo de sus normas, es decir, cómo enfoca situaciones
particulares. Episodios pasados que fueron exitosos influirán en cómo
situaciones similares serán tratadas en el futuro. Al mismo tiempo, las
malas experiencias del pasado desalentarán tales enfoques en el
futuro. Esta creación y reforzamiento de normas puede ocurrir sin
tomar en cuenta si las razones del éxito o fracaso fueron analizadas y
comprendidas de un modo apropiado.
La edad y el tamaño de una empresa
La cultura organizacional tiende a evolucionar con la edad y tamaño.

Cuando se forma una organización, su cultura probablemente se
caracteriza por la toma de decisiones del o los fundadores. Habrá
pocas reglas en esta fase. A medida que la organización se expande,
con el tiempo puede confiar en forma creciente en el uso de reglas y
procedimientos para tomar las decisiones y llevar a cabo su trabajo.
La naturaleza del trabajo de la empresa
Los distintos tipos de trabajo tienden a ser adecuados a distintos tipos

de cultura corporativa. Por ejemplo, un trabajo de naturaleza repetitiva
y rutinaria encaja con una cultura caracterizada por reglas y
procedimientos, mientras que un trabajo de naturaleza impredecible o
UPB(02/08/2013)
que requiere un alto grado de innovación encajará mejor con un tipo

de cultura organizacional menos formal.
La naturaleza y distribución del poder en la empresa
El poder puede definirse como el grado en que un individuo o grupo de

individuos puede influir en la cultura, políticas, objetivos, estrategias
etc, de una organización. Hay diferentes fuentes de poder:
♦ Poder por posición: la posición de la

persona en la jerarquía da poder
"formal".
♦ Poder por influencia: éste se gana cuando
5
otros respetan a un individuo o grupo, por
ejemplo, por su cualidad de líder, o su
historial.
4
♦ Poder por control de los
recursos relevantes: deriva 2
2
de tener una determinada
influencia sobre cómo las
personas, la experiencia,
los equipos o los fondos
N
están disponibles y son
utilizados.
R El poder derivado de una posición en la jerarquía puede ser ineficaz si
C no está respaldado por otra forma de poder. Por ejemplo, un directivo

puede no recibir mucha atención a menos que sea respetado, o que
controle algo que sea valorado por los demás.
Ciertas funciones de una empresa pueden ser percibidas como más

poderosas que otras. Los departamentos de ingeniería de una
empresa con una fuerte cultura de ingeniería (ej., aquellas fundadas
3.2-1 por un ingeniero) normalmente tendrán un alto grado de influencia.
Esto se reflejará, por ejemplo, en la composición del equipo directivo
de la organización.
b) Tipos de cultura corporativa
Los diversos determinantes de la cultura tendrán diferentes grados de

influencia en cada empresa en particular. En general, darán como
resultado una cultura corporativa que puede clasificarse en uno de
cuatro tipos:
♦ Cultura del "poder"

♦ Cultura de la "función"
♦ Cultura de la "actividad"
♦ Cultura de la "independencia"
Ningún tipo de cultura corporativa debería considerarse como el mejor.

Cada uno es apropiado bajo distintas circunstancias
UPB(02/08/2013)
Las empresas pueden mostrar una mezcla de culturas. Esto es

bastante razonable si estas culturas pueden operar amplia e
independientemente unas de otras. La función de investigación y
desarrollo (I+D) de una empresa, que requiere creatividad y
flexibilidad, puede, por ejemplo, encajar mejor en una cultura muy
distinta de la de sus rutinarias funciones contables.
Por esta razón, muchas empresas grandes sitúan su función I+D en un

edificio aparte, o incluso en una localidad distinta, para preservar este
tipo concreto de cultura. Esto reduce el riesgo de que I+D sea ahogada
por la cultura de la organización principal, particularmente si ésta es
fuertemente reglamentada.
5
Sin embargo, al hacer esto también hay un riesgo de que la función de
I+D pueda volverse muy distante de la organización principal y perder
4
contacto con ella. Lograr el equilibrio adecuado puede ser difícil.
2
Los cuatro tipos de cultura corporativa se presentan a continuación.
Cultura del poder

2
Este tipo de cultura se caracteriza por un líder
"todopoderoso" que define la dirección de la
N
empresa y toma las decisiones importantes.
El líder es el que reparte los premios y los
R
castigos. Los premios pueden ser un aumento
de sueldo, mejores condiciones de trabajo, o el
Cacceso a más recursos. Los castigos pueden

ser restricciones en el salario, en las condiciones
de trabajo y recursos y, en último término, el
despido.
Muchas empresas fundadas y controladas por una sola persona

tendrán una cultura de poder. Al ir creciendo, el líder normalmente
selecciona gente con enfoques similares para los cargos
fundamentales. El líder puede confiar en que tales personas
manejarán el trabajo como él lo haría.
La cultura del poder es muy "política" por naturaleza, y tiene pocas

reglas o procedimientos. Las decisiones se toman sobre la base de la
influencia. Por tanto el éxito de la empresa depende en gran medida
de la competencia del líder y de otros individuos clave. Esto puede dar
lugar a una empresa vulnerable si estos individuos clave carecen de
las cualidades y competencia necesarias. Además, puede ser difícil
para la organización tomar decisiones si el líder está ausente o
abandona la empresa.
La cultura del poder es muy individualista. Los individuos clave toman

decisiones sin necesidad de buscar aprobación por consenso o en
grupo. Esto, junto con la falta de reglas y procedimientos restrictivos,
hace que las culturas de poder reaccionen rápido cuando cambian las
circunstancias.
UPB(02/08/2013)
Aunque generalmente las culturas de poder se asocian a las empresas

pequeñas, también pueden darse en empresas grandes con individuos
fuertes e influyentes en niveles de dirección claves. En tales casos, sin
embargo, puede haber luchas políticas significativas y rivalidad por
ocupar ciertos puestos, que puede ir en detrimento de la marcha
eficiente de la empresa.
Las culturas de poder son apropiadas para individuos ambiciosos y

orientados al poder. No se adaptan a aquellos que prefieren la
seguridad y previsibilidad. Las culturas de poder pueden ser
apropiadas en las siguientes circunstancias:
♦ Cuando se crea una empresa y necesita establecerse rápida y

decididamente
5
♦ En países cuya cultura nacional apoya la "distancia de
4
poder", es decir, donde los que mandan tienen
significativamente más poder que sus subordinados. Una
2
cultura de poder puede ser menos apropiada en un país
cuya cultura valora el consenso.
2
♦ Cuando se requiere una gestión de crisis, es decir, cuando
tomar decisiones con confianza, un liderazgo fuerte, y
velocidad de reacción son importantes. Un ejemplo puede ser
N
el de una empresa que necesita dar una respuesta rápida y
eficaz porque clientes importantes están descontentos.
R Cultura de la función
C La cultura de la función confía en las reglas y procedimientos para

gestionar una empresa y tomar decisiones.
En este caso, el trabajo de la empresa es dividido en cierto número de

distintas funciones, cada una de las cuales tiene una descripción de
tareas. La gente que las ocupa realiza su trabajo de
acuerdo a estas reglas y procedimientos, que también
regulan su interacción con la gente que desempeña
otras funciones en la empresa.
Las funciones en tal organización tenderán a estar

especializadas y por departamentos. Es probable que
esto se refleje en la estructura de la empresa, con
funciones especializadas tales como la ingeniería
mecánica, la distribución física y la atención a las quejas de los
clientes.
Estas culturas generalmente evolucionan desde la cultura del poder,

cuando las nuevas organizaciones crecen. Entonces empieza la
especialización, y la formalización de actividades para asegurar el
control necesario cuando la organización se hace más compleja.
Las grandes organizaciones - sobre todo en el sector público – a

menudo tienen este tipo de cultura, ya que las reglas y procedimientos
pueden ser un modo efectivo de controlar las actividades de un gran
número de personas. Sin embargo el establecimiento de reglas y
UPB(02/08/2013)
procedimientos estandarizados puede ahogar a las partes más

creativas de la organización.
La manifestación dominante del poder en una organización de esta

cultura es la posición de una persona en la jerarquía. Normalmente
hay una trayectoria de carrera lenta pero predecible a través de
esta jerarquía. Esto será apropiado para individuos que valoran la
seguridad y la previsibilidad. Una persona ambiciosa que desea
seguir una trayectoria de carrera rápida encontrará esta cultura
muy frustrante.
Las organizaciones con cultura de la función tienden a tener un alto

grado de inercia, que las hace lentas para reaccionar. También
puede haber una reticencia a aceptar el cambio. Las reglas y
5
procedimientos de la organización tenderán a estar profundamente
arraigados en su historia y cultura, y necesitan tiempo para ser
4
modificados. Esto puede hacerlas inadecuadas cuando el entorno
evoluciona rápidamente.
2
En tales organizaciones, el proceso de negociación y de
2
implementación de nuevos procedimientos generalmente involucra
la revisión detallada por parte de muchas personas. Es frecuente
que haya una ausencia de la habilidad de la cultura de poder para
forzar ciertas decisiones: si uno o más individuos no están de
N
acuerdo con una propuesta, ésta puede fracasar completamente o
causar la necesidad de un compromiso.
R
Las culturas de la Función pueden ser apropiadas en las siguientes
Ccircunstancias:
♦ En un entorno estable, como la administración pública.

Normalmente no son adecuadas para los entornos que
cambian con rapidez
♦ Cuando el trabajo de la empresa es rutinario o previsible.

Ciertas partes de la mayoría de empresas tienen elementos
de este tipo, como las funciones de contabilidad y los
servicios de oficina.
♦ Cuando la calidad o la fiabilidad son importantes. La estricta

adhesión a procedimientos detallados asegurará que se
entrega la calidad requerida.
Cultura de la actividad
Este tipo de cultura se adapta a organizaciones que tienen que tratar

con tareas específicas o proyectos que pueden variar en naturaleza y
tamaño. Busca reunir a la gente apropiada y recursos idóneos
necesarios para completar actividades o misiones específicas.
Las culturas de la actividad son muy

adaptables y flexibles. Los grupos que
contienen las habilidades y experiencia
requeridas se forman y disuelven
cuando es necesario. Los grupos de
UPB(02/08/2013)
proyectos deben tener todo el poder de decidir qué necesitan para

llevar a cabo su tarea sin limitaciones. En tales casos la eficiencia de
la organización está muy determinada por la capacidad de los grupos
de personas para trabajar juntos y apoyarse unos a otros, más que
por individuos capaces trabajando independientemente o por
personas forzando decisiones en otros.
El poder del experto es esencial en las culturas de la actividad. Aquí,

las personas que tienen un conocimiento o habilidad únicos(es decir, un
recurso limitado) y aquellos que controlan la asignación del personal a
los proyectos, tienen una posición negociadora fuerte. Los directores de
proyectos tienen que saber persuadir a estos individuos -y a sus
supervisores- para que proporcionen la experiencia necesaria para sus
proyectos particulares.
5
Las culturas de la actividad son usualmente apropiadas para los
4
trabajos no rutinarios y cuando el entorno es dinámico. Incluyen
circunstancias tales como:
2
♦ Cuando la innovación es crítica, por ejemplo en proyectos
de I+D
2
♦ Cuando la empresa realiza proyectos de distintos tipos y
tamaños, tales como una gestión de consultoría, y
N
♦ En ciertas funciones de la organización donde hay variedad y
R donde es importante la velocidad de respuesta. Este puede

ser el caso, por ejemplo, cuando la función de mercadeo de
C una organización grande está preparando propuestas

importantes en respuesta a ofertas o requerimientos de los
clientes.
Cultura de la independencia
Aquí, el individuo es ampliamente libre para hacer lo que quiera,

mientras no esté en contra del objetivo corporativo. Generalmente no
hay muchos sistemas o procedimientos. Los que hay sólo existen por
acuerdo mutuo y mientras éste dure.
Los individuos, en este tipo de cultura, normalmente tienen un

significativo "poder de experto". Esto les pone en una fuerte posición
negociadora y pueden ser difíciles de dirigir.
La cultura de la independencia
puede encontrarse, por ejemplo,
en pequeñas empresas de
consultoría, empresas de
abogados y sociedades de
arquitectos. Aquí, cada individuo
persigue sus propias actividades
y sólo está relativamente sujeto a la
organización.
El siguiente cuadro resume los diferentes tipos de

cultura corporativa
UPB(02/08/2013)
Figura 3.2-1
Principales características de los diferentes tipos de

cultura corporativa
Cultura del Cultura de la Cultura de la Cultura de la
Poder Función Actividad Independencia
♦ Poder por ♦ Poder por la ♦ Poder por la ♦ Poder de
Fuente influencia posición en la experiencia y experto
principal del jerarquía la capacidad
poder de reunir a la
gente
5
♦ Ordenes y ♦ Reglasy ♦ Directores
de ♦ Individuos
Naturaleza del
mandatos de procedimientos proyectos y
control y toma los líderes grupos de
de decisiones
4
proyectos
2
♦ Entornos
muy ♦ Entornos ♦ Entornosde ♦ Asociaciones de
cambiantes estables con proyectos individuos
¿Cuándo es tareas rutinarias profesionales
apropiado? ♦ Pequeñas
empresas
♦ Vulnerable si el
♦ Cuando
♦ Ahoga
la
la
2
calidad es crítica
♦ Puede ♦ Puede ser difícil
líder carece de
competencia o
N creatividad
♦ Inercia
fracasar si las
personas no
de controlar
R
Desventajas se marcha trabaja bien
significativa al
juntas
♦ Riesgo de lucha cambio
¿Individualista
o colectivista?
C
política interna
♦ Individualista ♦ Colectivista ♦ Colectivista ♦ Individualista
¿A qué tipo de ♦ Ambicioso, ♦ Quien valora la ♦ Quientrabaja ♦ Automotivado

individuo se orientado al seguridad y la bien en equipo
adapta? poder previsibilidad
3.2-2 c) Impacto de la cultura corporativa
Ahora exploraremos algunas formas importantes en las que la cultura

corporativa influye en una empresa.
Contexto para nuevas estrategias e iniciativas
La cultura corporativa debe tenerse en cuenta cuando la dirección de

una empresa está considerando nuevas filosofías, estrategias,
iniciativas, prácticas, procedimientos etc. Cualquier cosa nueva debe
ser evaluada para ver si la cultura corporativa proporciona un buen
contexto para ella. Si no es así, la nueva idea puede fracasar.
Por ejemplo, muchas empresas en los años 80 y al principio de los 90

intentaron sin éxito introducir el concepto de "Gestión Total de Calidad"
(Total Quality Management, TQM) después de ver los indudables
beneficios del concepto en las empresas japonesas. La TQM, entre
otras cosas, promueve un fuerte sentido del trabajo en equipo, y un
UPB(02/08/2013)
espíritu de esfuerzo para mejorar los servicios que se ofrecen a los

"clientes internos".
La causa fundamental del éxito de la TQM en Japón ha sido la cultura

colectivista tanto nacional como de las empresas japonesas. Esta
cultura apoya el trabajo en equipo y el espíritu de cooperación que es
tan importante para TQM. La cultura más individualista de muchas
empresas y organizaciones significa que hay fuerzas en contra de los
principios de trabajo en equipo y servicio a los clientes internos,
propios de TQM. En consecuencia, muchas de estas empresas han
fracasado en sus intentos de implantar TQM.
La cultura corporativa de una organización también influenciará sus

actitudes hacia estrategias y temas que son de especial interés para la
5
función de compras y aprovisionamientos. Estas pueden incluir la
aplicación de nuevas tecnologías de la cadena de suministros (ej.,
4
comercio electrónico), la introducción de nuevas técnicas de compras
(ej., acuerdos marco) y la adopción de enfoques corporativos a las

negociaciones con proveedores.
2
En la relación de
colaboración las dos culturas
corporativas deben ser
compatibles, si no, no durará
2
Un ámbito en que la atención a la cultura corporativa es
frecuentemente descuidada es en el desarrollo de asociaciones con
los proveedores. Hay muchos ejemplos de fracasos en alianzas y en
asociaciones como resultado de la incapacidad de dos culturas
N
corporativas para trabajar juntas.
R Cultura corporativa y cambio
C Es necesario reconocer la dificultad de cambiar la cultura corporativa.

La cultura está profundamente arraigada en cada organización, y
generalmente es lenta para responder a nuevas influencias. Esto
puede causar problemas cuando el entorno externo cambia más
rápido de lo que la cultura interna puede responder.
Consideraciones de múltiples países
La cultura corporativa debe ser considerada cuidadosamente cuando

una organización trata con una de otro país. El otro país puede tener
diferentes modos de concluir un negocio, que deben ser reconocidos y
tomados en cuenta si la relación ha de tener éxito. Algunas diferencias
entre culturas nacionales fueron mencionadas antes en esta Unidad.
Selección de personal
3.2-3
Hemos visto que ciertas personas se adaptan mejor a unas culturas
corporativas que otras. Esto debería tenerse en cuenta al seleccionar
el personal.
Si el individuo y la cultura encajan, es más probable que la

organización tenga empleados satisfechos. Generalmente un
empleado satisfecho estará dispuesto a permanecer en la empresa un
tiempo más largo que uno insatisfecho, y será más productivo.
UPB(02/08/2013)
d) Influenciar la cultura corporativa
Los factores que determinan la cultura corporativa de una organización

han sido presentados antes en esta Unidad. Estos son:
♦ Cultura nacional
♦ Fundador / individuos dominantes
♦ Historia
♦ Edad
♦ Tamaño
♦ Naturaleza del trabajo
♦ Poder y políticas.
5
Muchos de estos factores no pueden ser controlados. La cultura
nacional y la historia de la organización, por ejemplo, no pueden
4
cambiarse. Sin embargo, es posible influir en ciertos factores que
afectan a la cultura corporativa, y por tanto conformar o cambiar la
2
cultura de la empresa hasta cierto punto.
2
Un nuevo jefe ejecutivo puede llevar, por ejemplo, nuevas ideas y
prácticas a una organización. Puede introducir cambios, y dar énfasis
a distintos objetivos, modificar estrategias, y sustituir ejecutivos clave
que prefieren "el viejo modo de hacer las cosas". Además, ciertos
N
aspectos deseables de la cultura corporativa pueden ser reforzados
por medio de acciones deliberadas. Por ejemplo:
R ♦ Si la organización quiere promover el trabajo en equipo y la
C
innovación en la empresa, estos aspectos de la cultura
corporativa pueden ser estimulados a través de premios a la
innovación altamente publicitados para equipos.
♦ Una cultura corporativa que valora la contribución de los

individuos puede ser reforzada por un sistema de incentivos
personales.
♦ La reorganización y la creación de nuevos departamentos

puede ser una señal de cambio en los valores de la empresa.
♦ El director ejecutivo u otros miembros clave pueden reforzar lo

que consideren importante demostrándolo con sus acciones.
Por ejemplo, el director ejecutivo que pasa una hora diaria
revisando y resolviendo las quejas de los clientes transmite un
claro mensaje al resto de la organización.
De un modo análogo, los aspectos menos deseados de la cultura

corporativa pueden ser desalentados a través de la falta de premiación
- o incluso penalización - de la conducta no deseada.
Sin embargo, la cultura corporativa vigente y aquellos aspectos de la

cultura que no pueden cambiarse (al menos a corto y medio plazo)
deberían ser respetados y tomados en cuenta por la dirección. Los
intentos de forzar una nueva cultura incompatible con la organización,
fracasarán prácticamente siempre.
UPB(02/08/2013)
3.1 Introducción 3.3 Misión y Objetivos

Puede haber una gran confusión sobre términos como visión, misión,
3.2 Cultura corporativa
objetivos, estrategias, políticas etc. Los distintos libros de texto dan
distintas definiciones, y algunos términos son usados indistintamente.
3.3 Misión y objetivos Es importante comprender las definiciones que usaremos aquí. A
continuación se dan algunas breves definiciones y posteriormente se
darán mayores detalles.
3.4 Políticas
♦ Visión. La visión de la
organización se centra en el
3.5 Conclusión
largo plazo, es decir, en dónde quiere estar la
organización en el futuro. Por ejemplo, puede
desear llegar a ser líder en un sector en particular o
contribuir a resolver un tema importante.
5
4
♦ Misión: Mientras que la visión de una organización
mira lo que pretende llegar a ser o conseguir finalmente, su
2
misión representa lo que considera que debe ser su papel
fundamental. Su misión está, por lo tanto, constituida por una o
razón de ser. 2
más afirmaciones relacionadas con su objetivo global o su
La visión de una organización es amplia y general, mientras
N
que su misión - que claramente debe derivar de su visión - es
más concreta. La misión es así más relevante para el trabajo
R del día a día de la organización. Por esta razón, continuaremos

tratando con ella en esta Unidad, y dejaremos la visión a un
C lado para permanecer como un marco dentro del cual opera la

misión.
♦ Objetivos. Están alineados con la misión y son más específicos.

Mientras que la misión puede definir ampliamente los tipos de
productos en los que la empresa se centra, sus objetivos
pueden asignar metas específicas tales como "aumentar las
ventas del Producto X un 10% en el plazo de dos años".
♦ Estrategia. Una estrategia es el modo de lograr algo. La

estrategia corporativa determina qué productos y qué mercados
prioritarios perseguirá la empresa para lograr la misión y
objetivos corporativos.
♦ Política: Las políticas definen los principios a cumplir al

conducir el trabajo de la organización.
Estas son definiciones que serán usadas aquí. Hay que tener en
cuenta que la falta de definiciones universalmente aceptadas significa
que podemos ver, por ejemplo, misiones (como las hemos definido
aquí) descritas como visiones, objetivos descritos como metas, etc.
Es una buena práctica para una organización publicar su visión,

misión, objetivos y políticas para que todos los empleados puedan
verlos claramente y "jalar en la misma dirección“. La misión, objetivos y
políticas pueden aparecer como documentos separados o en un único
documento (los enfoques varían bastante en este aspecto). Si una
UPB(02/08/2013)
empresa no publica su misión, objetivos y políticas, puede haber

ambigüedad respecto de lo que pretende lograr, y cómo pretende
lograrlo. El resultado puede ser una eficiencia reducida debido a que
los empleados "jalan en distintas direcciones".
Las organizaciones - especialmente si son grandes- pueden también

tener misiones, objetivos y políticas definidas para sus unidades,
departamentos o funciones individuales. Estas misiones, objetivos y
políticas funcionales deberían ser derivadas de las de la organización
completa, y dar más detalles relevantes a la función en priorizar y
gestionar sus actividades.
Figura 3.3-1
Niveles de misión, objetivos y política

5
4
CORPORATIVO
2
Alineado con
2
• Misión
• Objetivos
• Políticas
• FUNCION/ N • FUNCION/ • FUNCION/
• Misión R
UNIDAD OPERATIVA 1 UNIDAD OPERATIVA 2
•
UNIDAD OPERATIVA 3
•
C
• Objetivos
• Políticas
• Misión
• Objetivos
• Políticas
• Misión
• Objetivos
• Políticas
Trataremos ahora la misión, objetivos y políticas con mayor detalle.
a) Misión
Las partes involucradas son las Una declaración de misión comprende una o más afirmaciones
que tienen algo que ganar o perder generales acerca del propósito u objetivo general de una organización.
Responde a las difíciles preguntas de "¿En qué negocio estamos?"
"¿Por qué estamos aquí?" y "¿A qué aspiramos?". La misión puede
incluir declaraciones sobre la naturaleza de la organización (ej.,
“empresarial"), su grupo de productos y mercados objetivo, su actitud
hacia los clientes (ej., "para deleitar al cliente" o "para exceder las
3.3-1
expectativas de los clientes"), etc. La misión (y los objetivos y políticas
que la apoyan) será dirigida a las expectativas de las partes
involucradas de la organización.
Algunas personas consideran que el propósito

o misión de las empresas del sector privado es
la creación de beneficios. Esta consideración
es demasiado simple (es irreal que una
empresa persiga rentabilidad sin tener en cuenta las opiniones de sus
principales partes involucradas). Por ejemplo, una empresa que no es
UPB(02/08/2013)
considerada como "buen ciudadano corporativo" (ej., si contamina el

ambiente persistentemente) puede ser boicoteada por el público en
general. Así, la misión de una empresa tiene que ser equilibrada – por
ejemplo, para generar un beneficio razonable para satisfacer a las
partes involucradas, al mismo tiempo que minimiza el impacto de sus
operaciones en el ambiente.
La misión estará fuertemente influenciada por la cultura de la

organización. Una cultura de poder puede tener una misión muy
concisa y enfocada como "convertirse en el líder del mercado", o "ser
la empresa más rentable en un determinado sector del mercado".
Probablemente la misión en una cultura de función proporcionará
mucha más información sobre lo que la organización debería ser, y
estará más relacionada con ser un buen ciudadano corporativo.
5
Las declaraciones de misión de diferentes organizaciones contendrán
4
diferentes elementos. Los siguientes aspectos pueden incluirse para
una empresa del sector privado:
2 Figura 3.3-2
2
Posibles aspectos de la misión Ejemplo
Los principales servicios o productos a “Venderemos la mayor gama de herramientas
ser vendidos mecánicas de uso doméstico del país".
Los segmentos de mercado elegidos
La naturaleza de la organización
N “Ser empresarial y trabajar con la mínima burocracia".
R
La base de la ventaja competitiva y/o de
lograr la satisfacción del cliente
“Construiremos sobre nuestra reputación de un
excelente servicio al cliente".
Actitud hacia la calidad
C
Actitud hacia los clientes
Actitud hacia la rentabilidad
“Fijaremos el estándar de calidad".
“Buscaremos deleitar al cliente”.
“Superaremos el nivel medio de rentabilidad del sector".
Valores esenciales “Superaremos los requerimientos de la legislación sobre
el medio-ambiente".
“Actuaremos éticamente y sin prejuicios".
Las misiones del sector público generalmente contienen declaraciones

sobre la calidad del servicio que se está prestando y que aseguran el
valor que se obtiene por el dinero empleado. Las declaraciones
deberían ser aceptables tanto para el público como, si es el caso, para
las organizaciones donantes que proporcionan los fondos para la
organización. Pueden compartir algunos aspectos con el sector
privado, tal como la protección del ambiente, la actitud hacia el trabajo
en equipo, y otros valores fundamentales.
Las misiones de las organizaciones sin fines de lucro indudablemente

estarán guiadas por los valores y creencias que dieron origen a la
organización.
La misión proporciona un marco en el cual se fijan los objetivos y las

políticas, y se definen las estrategias. Debe ser alcanzable si ha de
motivar a los directivos y empleados de la organización.
UPB(02/08/2013)
b) Objetivos
Los objetivos pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos. Los

objetivos cuantitativos son particularmente útiles ya que el progreso en
conseguirlos puede medirse fácilmente. Sin embargo, no siempre es
factible cuantificar todos los objetivos (ej., un objetivo como "estar a la
vanguardia de la tecnología"). Sin embargo, los objetivos no cuantitativos
proporcionan información útil sobre lo que la organización está intentando
alcanzar.
Objetivos del sector privado
Una empresa del sector privado puede tener objetivos relacionados al

rendimiento financiero, cuota de mercado, eficiencia o productividad,
5
innovación y responsabilidad social. Debajo se dan algunos ejemplos
de cada uno:
4 Figura 3.3-3
Tipo de Objetivo
2 Ejemplos
“Lograr un rendimiento del capital empleado del 18%".
Financiero
Cuota de mercado y temas

2
“Superar el índice nacional de intercambio de las acciones"
“Doblar el beneficio antes de impuestos en 5 años"
“Alcanzar un volumen de negocios de $10 millones en 2 años".
conexos
N
“Lograr una cuota de mercado del 15% para el Producto X"
R
Eficiencia /productividad “Aumentar la productividad un 3% por año"
C
Calidad del producto “Reducir las quejas formales de los clientes a 1 por cada 2000
productos vendidos".
Responsabilidad social y “Invertir un 2% de nuestro beneficio en actividades de
ambiental desarrollo de la comunidad".
“Aumentar los elementos reciclados de nuestros productos
hasta un 30% en valor".
Siempre que los objetivos puedan ser cuantificados y el proceso

medido contra ellos, deberían ser precisos y expresados en términos
de metas específicas.1 Esto permitirá a la organización saber si ha
tenido éxito o no en alcanzar la meta. Por ejemplo, "maximizar la
rentabilidad" es demasiado ambiguo, ya que hay muchos tipos de
beneficio (incluyendo el margen de beneficio, beneficio operacional,
beneficio antes de impuestos, etc) y no hay modo de saber si el
objetivo se ha alcanzado.
La naturaleza de los objetivos será influenciada por la cultura de la

organización. Una cultura del poder generalmente tenderá a tener
objetivos más ambiciosos y relacionados con la expansión del
mercado y la rentabilidad. Las empresas grandes con culturas de
función probablemente tendrán un conjunto equilibrado de objetivos
Los objetivos deben ser que incluye la calidad del producto, la responsabilidad social, la
coherentes y compatibles con la protección del medio ambiente y la ética.
misión de la empresa.
1
Ver Módulo 12 – Medición y Evaluación del Desempeño
UPB(02/08/2013)
Los objetivos deben ser coherentes y compatibles y apoyar la

declaración de misión. Ciertos objetivos comunes pueden ser
conflictivos, y es necesario tener cuidado de explicar cualquier
contradicción aparente. Por ejemplo, aumentar la cuota de mercado a
"X" puede ser incompatible con alcanzar un nivel de utilidades de "Y",
ya que aumentar la cuota de mercado puede involucrar reducciones de
precios y publicidad o ventas promocionales fuertes, reduciéndose así
los márgenes de beneficio. Puede ser que una empresa desee
aumentar la cuota de mercado en el corto o medio plazo, para
maximizar la rentabilidad a largo plazo.
Objetivos en los sectores público y sin fines de lucro
Un objetivo común en el sector público es obtener valor por el dinero al
5
prestar servicios públicos. Por ejemplo, la autoridad de un gobierno
local puede tener el objetivo de reducir el costo de recoger la basura
4
doméstica por casa hasta un valor medio determinado en el plazo de
un año. Las organizaciones del sector público deberían también tener
2
objetivos en relación al nivel del servicio prestado, para lograr la
satisfacción del cliente. Por ejemplo, un hospital puede tener el
3.3-2
2
objetivo de reducir el tiempo de espera para admisiones de
emergencia a un promedio de 15 minutos.
La opinión pública es generalmente de particular importancia en las
N
organizaciones del sector público, y esto se puede reflejar en los
objetivos relacionados con la responsabilidad social y el
Rcomportamiento ético. Puede ser difícil tener objetivos cuantificados en

tales casos. Algunos objetivos pueden ser muy generales, como
C "actuar éticamente" o "superar los requerimientos de la legislación

medioambiental”.
Los objetivos de las organizaciones sin fines de lucro se centrarán

indudablemente también en las creencias y valores fundamentales de
la organización. Puede no haber objetivos en relación a otros
aspectos.
3.1 Introducción 3.4 Políticas

Las políticas corporativas definen los principios que deben cumplirse al
3.2 Cultura corporativa conducir el trabajo de una organización. Ellas reflejan la cultura de la
organización y los valores que ésta considera importantes.
Las políticas apoyarán la misión y los objetivos, y pueden ser
mencionadas específicamente en éstos. Una organización puede tener
3.4 Políticas determinadas políticas sobre diversos aspectos como, por ejemplo,
ética y protección medioambiental.
3.5 Conclusión Las políticas a veces son imprecisas y requieren interpretación en

circunstancias particulares. Las políticas detalladas reducen el espacio
para discreción, y pueden definir realmente la acción que debe
tomarse bajo ciertas condiciones. Como tales pueden ser eficaces ya
que no hay necesidad de tomar decisiones cada vez sobre una base
de caso por caso y hay consistencia de enfoque.
UPB(02/08/2013)
Las políticas pueden ser apoyadas por directrices y procedimientos

más detallados, que operativizan la política. Generalmente éstas son
prescriptivas y definen lo que sucedería bajo distintas circunstancias.
En muchos casos, hay estándares que dan a las organizaciones un
marco común par implementar la política. Por ejemplo, la Organización
Internacional de Estandarización ha publicado un estándar para
sistemas de protección medioambiental (ISO 14000).
Para que sus políticas sean efectivas, las empresas deben dar
formación a sus empleados, especialmente cuando estas políticas no
son muy prescriptivas y requieren interpretación. Su eficacia también
aumentará si el cumplimiento de la política es reforzado positivamente
a través del premio, o si el no cumplimiento se desalienta a través de
alguna forma de penalización.
5
Las políticas deben ser desarrolladas a nivel funcional para hacerlas
4
más relevantes y útiles para gestionar las actividades de determinadas
funciones. El impacto de la política corporativa en la función de
2
compras y aprovisionamientos es tratado más adelante en este
Módulo.
2
Ahora exploraremos algunas políticas corporativas que son comunes a
distintos tipos de empresas.
N
Responsabilidad social
R
La responsabilidad social es un término general que se relaciona con
ser un "buen ciudadano corporativo". Puede cubrir aspectos tales
Ccomo la actitud hacia el medio ambiente, la ética, el bienestar de los

empleados, y la no discriminación.
Algunas empresas del sector privado no tienen una política de

responsabilidad social. Consideran que su obligación es simplemente
realizar sus actividades dentro de la legislación vigente, pero nada
más. Consideran que es misión del gobierno el definir qué prácticas no
son aceptables y prohibirlas a través de la legislación.
Algunas empresas, por otro lado, prefieren ir más allá de las

exigencias de la ley y/o promover actividades especiales fuera del
ámbito de su negocio normal. Lo hacen por distintos motivos:
♦ Porque su negocio puede sufrir

consecuencias si la opinión pública es
negativa respecto a ellos. Este podría ser el caso
cuando una empresa vende directamente al
consumidor. No es poco común que los
consumidores boicoteen una empresa que
consideren que contraviene el "adecuado
comportamiento corporativo", por ejemplo,
usando trabajo forzado o comerciando con países con un bajo
nivel de derechos humanos. Pocas empresas comerciaban con
Sudáfrica antes de que desapareciera la segregación racial.
UPB(02/08/2013)
♦ Para diferenciarse de otras firmas. Tales empresas, por

ejemplo, anuncian sus "credenciales verdes"
para interesar al segmento de
consumidores preocupado por el medio
ambiente. También pueden patrocinar
eventos (ej., eventos deportivos) o
apoyar causas que interesan al público
en general.
♦ Porque creen que tienen la responsabilidad de apoyar

determinados objetivos no económicos o ciertos ideales, y no
sólo porque su negocio pueda sufrir si la opinión pública se
torna negativa hacia ellos.
5
Aunque no siempre es el caso, puede haber un costo financiero para
4
la organización al adoptar una política de responsabilidad social, con
su consecuente impacto sobre la rentabilidad. Las consideraciones de
2
rentabilidad pueden entonces restringir el grado en que una empresa
está preparada para ser un buen ciudadano corporativo.
2
La mayoría de las organizaciones del sector público tienen una política
o políticas de responsabilidad social, ya que es importante para estas
organizaciones ser vistas por el público "haciendo lo correcto". Sin
N
embargo las organizaciones del sector público también deben ser
vistas entregando un valor por el dinero en los servicios prestados. Por
R tanto deben intentar equilibrar cualquier costo adicional resultante de

ser un buen ciudadano corporativo con la necesidad de proporcionar
C valor por los servicios que ofrecen a través del uso de los fondos
públicos.
Las organizaciones sin fines de lucro (como las sociedades benéficas

y las cooperativas) existen específicamente para promover algún
aspecto del bien común o social, y las consideraciones financieras
pueden ser secundarias respecto a este tema.
Política medioambiental
Las cuestiones medioambientales se han vuelto cada vez más

importantes, y probablemente lo serán más en el futuro. La política
medioambiental puede cubrir los siguientes aspectos:
♦ Conservación de la energía
♦ Evitar el uso de las sustancias que reduzcan la capa de y otras
sustancias dañinas
♦ Minimizar los residuos y evitar el uso de envases innecesarios
♦ Reciclar, y hacer uso de materiales reciclados
♦ Minimizar la dependencia de fuentes no renovables
♦ Minimizar el stock (y el consiguiente desperdicio por causa de
la obsolescencia).
UPB(02/08/2013)
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por su

nombre en inglés) ha emitido una norma internacionalmente
reconocida – ISO 14000 – relacionada con la aplicación efectiva de
sistemas de gestión ambiental. Una organización puede querer basar
su política medioambiental - al igual que sus procesos - en esta norma,
o en otras similares.
Política ética
El comportamiento ético tiene que ver con la moral y la integridad. Una

organización puede tener una política ética que contenga principios y
reglas de conducta. La responsabilidad del gobierno ante el público
significa que la conducta ética es objeto de un escrutinio específico. En
las organizaciones del sector público, la función de compras y
5
aprovisionamientos está sujeta a un control especial, ya que es
responsable de tratar con los proveedores y por las oportunidades de
4
comportamiento no ético que esto significa.
2
Una política corporativa sobre ética podría cubrir aspectos como los
siguientes:
Código
de
♦
♦
♦
2
Cómo tratar los conflictos de interés
Sobornos y otras formas de corrupción
Regalos y hospitalidad
ética ♦
♦ N
Respeto por la confidencialidad de la información
Trato justo y trasparente con los proveedores y clientes, y
R ♦ No tratar con empresas o países que explotan el trabajo

forzado, pobres condiciones de trabajo, sanidad y seguridad
C inadecuadas o que intimidan a los trabajadores que defienden

sus derechos, etc.
Se pueden establecer procedimientos para minimizar las

oportunidades de comportarse de modo no ético separando aquellas
tareas que, si se llevan a cabo juntas, aumentan dicha oportunidad. Un
ejemplo es la separación de la responsabilidad de colocar un pedido,
confirmar su recepción, y autorizar/hacer el pago. Debe verificarse con
regularidad el cumplimiento de estos procedimientos para desalentar
adicionalmente el comportamiento no ético.
La ética en compras y aprovisionamientos se trata en detalle más

adelante en este Módulo.
Política de bienestar de los trabajadores
Algunas empresas tienen una actitud muy cuidadosa hacia sus

empleados que puede reflejarse en una política de bienestar del
empleado. Esta podría cubrir aspectos tales como:
♦ Garantía de empleo
♦ Buena atención a la salud y seguridad de los empleados
♦ Un buen entorno y condiciones de trabajo
♦ Cobertura de asistencia médica
♦ Licencias por maternidad y enfermedad más allá de lo que
exige la ley
♦ Licencia por razones familiares.
UPB(02/08/2013)
Política de no discriminación
3.4-1 Una organización puede tener políticas de no discriminación por

causas de discapacidad, raza, sexo, edad, rehabilitados y otros. Estas
políticas resultan particularmente relevantes en los procesos de
selección de personal.

Empezamos esta Unidad fijándonos en la cultura corporativa. Hemos
3.2 Cultura corporativa visto la amplia repercusión que puede tiene en lo que la empresa hace
y en cómo lo hace. La cultura corporativa influencia la misión, objetivos
5
y políticas de una organización, y a través de ellos, las estrategias que
se siguen. Influye en los sistemas de control y de bonificaciones, en
4
los horarios de trabajo y reglas de vestimenta y, a menudo a nivel
subconsciente, en la forma en que se hacen las cosas. Entender la
2
3.4 Políticas
cultura corporativa proporciona algunas ventajas:
3.5 Conclusión
2
♦ Permite desarrollar estrategias que toman en cuenta la cultura
corporativa y que tienen por tanto más posibilidades de éxito.
♦ Ayuda a establecer el mejor modo de influir en la organización,
N
ej., en los términos de presentar ideas estratégicas, o buscar
aprobación para un nuevo proyecto o actividad de desarrollo.
R ♦ Ayuda a establecer la cultura apropiada para una función. Esta
C cultura debe ser compatible con la de las demás funciones con

las cuales deberá interactuar.
♦ Ayuda a establecer el tipo de personal a seleccionar, ya que a

distintos tipos de cultura se adecúan personas de distintas
características.
Hemos visto cómo la cultura de una organización, junto con las

expectativas de las principales partes involucradas, configura su
misión, objetivos y políticas. Éstos proveen orientación útil a los
directivos y empleados para establecer lo que es importante para la
organización, y el modo en que se deben lograr los objetivos (es decir,
la estrategia corporativa). Si son realistas, pertinentes y reforzados,
estos objetivos y políticas darán claridad y un sentido común de
propósito a todos los que trabajan en la organización.
La misión corporativa, los objetivos y las políticas pueden ser

desarrollados con mayor detalle a nivel de unidad operativa (si es
aplicable) y también a niveles funcionales, para proporcionar una guía
más útil y específica para priorizar y gestionar las actividades en éstos
niveles.
En la siguiente Unidad veremos la estrategia corporativa. Esta es la

manera cómo la empresa planea lograr su misión y sus objetivos: la
misión y los objetivos son el "qué", y la estrategia es el "cómo".
UPB(02/08/2013)
Nuestro foco en la próxima Unidad estará en las opciones

relacionadas con qué productos proveer al mercado y a qué mercados
concretos ofrecerlos, así como en la necesidad de mejorar su calidad y
su eficacia en costo a la luz de los requerimientos de los clientes.
Repaso
5
4
2
2
N
R
C
UPB(02/08/2013)

Política
Unidad 4
Estrategia Corporativa
5
4
2
Al finalizar esta unidad podremos:
2
♦ Definir una estrategia corporativa y explicar cómo se desarrolla.
♦ Contribuir al proceso de desarrollo o revisión de la estrategia
N
corporativa en una empresa.
♦ Identificar las principales implicaciones de la estrategia corporativa
R en la función de compras y aprovisionamientos.
C
4.2 El proceso – visión

de conjunto En la unidad anterior, hemos visto cómo una empresa desarrolla su
misión y fija sus objetivos. En esta unidad nos centraremos en la
4.3 Entorno mercado / estrategia corporativa. Ésta involucra determinar cuál es la mejor
negocio forma de alcanzar estos objetivos.
4.4 Analizar aptitudes y Aunque una empresa puede tener varios objetivos, su principal
oferta
propósito es generalmente maximizar las utilidades a largo plazo
4.5 Generar opciones
mientras opera como un buen ciudadano corporativo (es decir,
productos-mercado dentro del marco de las leyes y los valores sociales de su país).
4.6 Analizar opciones a) Qué involucra
Cada compañía debe desarrollar una estrategia orientada al logro de

4.7 Comparar /
seleccionar opciones
sus objetivos. Usualmente, la estrategia corporativa involucra
determinar:
4.8 Priorizar
♦ Qué productos ofrecer.
4.9 Estrategia corporativa ♦ En qué mercados ofrecer estos productos y la participación de

– función C&A mercado deseada (es decir, niveles de ventas).
UPB(02/08/2013)
♦ Las condiciones bajo las cuales ofrecer sus productos a fin de

alcanzar las participaciones de mercado deseadas.
♦ Cómo ingresar y/o desarrollar las ventas de sus productos en

estos mercados.
♦ Cómo suministrar sus productos con efectividad en costos y

optimizar así su rentabilidad.
b) El efecto del ambiente nacional sobre la estrategia

corporativa
Sobra decir que la estrategia corporativa estará profundamente

condicionada por el entorno económico, social, político y legal en el
5
cual opera la empresa y en el de sus mercados objetivo. Algunos
ambientes son propicios para el desarrollo de una estrategia creativa y
4
dinámica. Otros, cargados por ejemplo por una pobre infraestructura,
falta de una fuerza de trabajo capacitada, normas burocráticas,
2
restricciones de importación, incertidumbre política y corrupción,
posiblemente limitarán severamente las operaciones estratégicas de
una compañía.
2
La tendencia mundial hacia la liberalización del comercio, mejora del
gobierno y la interdependencia y desarrollo económico, debería
N
ayudar progresivamente a superar esas dificultades, particularmente
en los países donde son severas. En este proceso de apertura de
R
mercados y de integración de economías nacionales, se vuelve
especialmente importante para las empresas, tanto grandes como
Cpequeñas, desarrollar políticas sanas relacionadas con la

responsabilidad social, la protección del medio ambiente, la ética, el
bienestar de los empleados y las áreas relativas que demuestren una
buena ciudadanía corporativa y hagan una positiva contribución al
proceso de desarrollo.
c) La estrategia corporativa variará entre un sector y otro
Es obvio que la actual estrategia corporativa variará marcadamente de

sector a sector y de compañía a compañía. En aquellos sectores
donde los mercados están cambiando muy rápidamente y la
tecnología está evolucionando velozmente, la estrategia tendrá que
ser también muy dinámica. Se enfocará, por ejemplo, en la
investigación del producto y la innovación, y en construir estrechas
relaciones con proveedores del estado del arte. Buscará expandirse
rápidamente hacia nuevos mercados para desalojar a la competencia.
Las empresas más pequeñas, en estos sectores de tan rápido
movimiento, posiblemente se concentren en el desarrollo de “nichos”
de mercado, sacando ventaja de la experiencia muy especializada de
sus líderes.
En sectores más estables (por ejemplo, la fabricación de productos

plásticos para uso doméstico), donde los productos están
estandarizados, los mercados y las tecnologías se mueven de
manera relativamente lenta, posiblemente la estrategia corporativa
dará prioridad a los esfuerzos de reducción de costos para alcanzar
UPB(02/08/2013)
una ventaja de costos en el mercado y desarrollar su participación en

él.
Las estrategias muy agresivas de reducción de costos, normalmente

tendrán lugar en compañías que operan en sectores donde los precios
fluctúan rápidamente, a fin de proteger sus márgenes de utilidad.
Figura 4.1-1
Estrategia corporativa:
las dimensiones clave
1. ¿Qué productos?
5
3. ¿Qué condiciones
ofrecer?
4 Con
t ra t
o
2
2. ¿Qué mercados?
2 4. ¿Cómo entrar a un mercado

y desarrollarlo?
N
R 5. ¿Cómo operar con
efectividad en costos?
C
CCI
d) Enfoques para desarrollar la estrategia corporativa

M1:U4:4.1-1
Algunas empresas adoptarán un enfoque “de arriba hacia abajo” para

desarrollar una estrategia corporativa, donde la alta dirección toma las
decisiones e instruye al resto de la empresa para implementar la
estrategia. Este enfoque se encuentra con frecuencia en empresas
con una cultura de poder. El enfoque “de arriba hacia abajo” puede
dejar de aprovechar oportunidades valiosas ya que otras personas de
la empresa también pueden hacer una importante contribución al
El doble enfoque: proceso de establecer la estrategia. Por lo tanto muchas empresas
Descendente o adoptan un enfoque “de abajo hacia arriba” para aprovechar
ascendente completamente la ventaja de la experiencia e ideas de su personal.
La función de compras y aprovisionamientos está a menudo en una

buena posición para hacer una importante contribución a establecer la
estrategia corporativa por su comprensión del entorno del negocio a
través de la interacción con los proveedores. También conoce cómo
está cambiando la base de suministros y qué oportunidades y
amenazas representan para la empresa. Este conocimiento y
experiencia puede conducir a una mejor comprensión de algunos
riesgos y costos a los que una empresa debe poner atención al
desarrollar su estrategia corporativa. La última parte de esta Unidad
se centrará en la conexión entre la estrategia corporativa y la función
de compras y aprovisionamientos de la empresa.
UPB(02/08/2013)
4.1 Introducción 4.2 El proceso – Una visión de conjunto
No todas las empresas tendrá el mismo enfoque par desarrollar su

de conjunto estrategia corporativa1. Sin embargo, el ejercicio típico de establecer la
estrategia corporativa, normalmente incluye las siguientes etapas:
4.3 Entorno mercado /
negocio Figura 4.2-1
4.4 Analizar aptitudes y El proceso para fijar la estrategia

oferta
4.5 Generar opciones 2. Analizar las competencias

productos-mercado
de la empresa y su
oferta de productos 5
4.6 Analizar opciones
4
4.7 Comparar /
1. Revisar el entorno
mercado y del negocio
2 3. Generar opciones
producto -
4.8 Priorizar
2
N
4.9 Estrategia corporativa 6. Priorizar 4. Analizar
– función C&A
R 5. Comparar y
C seleccionar
Dado que es importante entender claramente lo que involucra cada

paso, y cómo se relaciona con la función de compras y
aprovisionamientos, veremos cada una de estas etapas con más
detalle.
En cada una de estas etapas hay un papel particular que compras y

aprovisionamientos debe desempeñar. Este papel variará de caso a
caso y es, por lo tanto, esencial para adaptar el enfoque a una
situación particular de la compañía.
1
Si está interesado en aprender más acerca del desarrollo e implementación de la estrategia, refiérase a ITC’s
Foundation Programme in International Business Management (Module 1: Developing Strategy for
Competitiveness), y Exploring Corporate Strategy – Texto y Casos por Gerry Johnson y Kevan Scholes,
publicado por Prentice Hall, ISBN 0-13-297441-X.
UPB(02/08/2013)
4.1 Introducción 4.3 Revisión del Entorno del Mercado y del

Negocio
4.2 El proceso – visión Figura 4.3-1
de conjunto
4.3 Entorno mercado / El proceso para fijar la estrategia

negocio
4.4 Analizar aptitudes y

oferta 2. Analizar las competencias
4.5 Generar opciones de la empresa y su oferta de
productos-mercado 1. Revisar el entorno del productos
mercado y del negocio
♦ Oportunidades y amenazas
5
4.7 Comparar /
♦ Tendencias del consumidor
♦ Crecimiento potencial del 4
2
3. Generar opciones de
mercado
producto-mercado
2
4.8 Priorizar
♦ Nivel de competencia
♦ Nivel de oportunidad
4.9 Estrategia corporativa
– función C&A
/riesgo del mercado
N 4. Analizar opciones
R 6. Priorizar
C 5. Comparar y
En el entorno del mercado y los negocios el cambio es constante, y

una empresa necesita mantenerse al tanto de la evolución de las
condiciones para ajustar su estrategia corporativa según se requiera.
La estrategia corporativa debe reflejar algunos factores como las
inversiones y desempeño de sus competidores, los cambios en las
tendencias del mercado y en el comportamiento de los consumidores,
la evolución del diseño de los productos y la legislación reciente.
Algunos de estos cambios serán fundamentales y tendrán
implicaciones para la estrategia a largo plazo de una empresa. Otros
cambios estarán relacionados con coyunturas particulares y requerirán
una acción a corto plazo.
a) Oportunidades y amenazas
Revisar el mercado y el entorno del negocio permitirá a una empresa

encontrar oportunidades – tales como necesidades que aún no han
sido satisfechas- que pueden ser la base para nuevos productos.
También ayudará a una compañía a estar atenta a potenciales
amenazas y a tomar acción para contrarrestarlas.
UPB(02/08/2013)
Oportunidades y amenazas – algunos ejemplos:
♦ Un análisis del entorno de la empresa podría indicar que pronto

habrá una nueva legislación dirigida a reforzar la protección del
medio ambiente. Una empresa podría buscar formas de convertir
esto en una oportunidad; por ejemplo, ofreciendo productos que
ayuden a los clientes a ajustarse a la nueva legislación.
♦ El riesgo de un aumento sustancial en el precio de la energía

probablemente será de interés para una empresa que vende
productos que consumen mucha energía.
♦ Una empresa que opera en un país que enfrenta un posible
5
cambio social, probablemente encontrará a los clientes actuales
y potenciales preocupados por asegurar la continuidad de sus
aprovisionamientos.
4
2
2
El actual proceso de globalización ofrece particulares retos a las
empresas que quieren mantenerse al corriente de los cambios del
mercado, aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas a
través del uso inteligente de toda la información disponible.
N
Revisar las tendencias del mercado y del entorno de negocios es
R
crítico para toda empresa como base para determinar sus prospectos
de ventas. Esto requiere mirar factores como las preferencias de los
C
consumidores, el potencial de crecimiento del mercado y el nivel de
competencia del mismo. Basándose en este análisis, una empresa
debería ser capaz de llegar a una evaluación de un mercado dado,
incluyendo el grado de oportunidad y de riesgo que representa.
Muchas de las amenazas y oportunidades de una compañía se

relacionarán con el suministro de los insumos necesarios para
producción. Por ejemplo, estos pueden ser escasos, o demasiado
costosos. Los nuevos materiales pueden ofrecer la oportunidad para
innovar el producto. Compras y aprovisionamientos debe contribuir a la
estrategia corporativa identificando tales amenazas y oportunidades y
proponiendo formas de contrarrestar las amenazas y tomar la mayor
ventaja de las oportunidades de suministro.
b) Preferencias y tendencias del consumidor
A través de la investigación de los consumidores (ej., encuestas) y

manteniéndose al tanto de sus quejas y sugerencias, una empresa
4.3-1
puede obtener información sobre productos actuales y futuros, y
entender la evolución de las necesidades y preferencias de los
clientes.
c) Potencial de crecimiento del mercado
Para muchos productos, el análisis estadístico puede ser a menudo

una herramienta útil para determinar el crecimiento potencial de un
mercado. Un factor importante a considerar es la fase que ha
UPB(02/08/2013)
alcanzado un mercado en el ciclo de vida del producto. Esto se

ilustra en la siguiente figura.
Figura 4.3-2
mercado
Fases del ciclo de vida del producto -mercado
Ventas por
unidad de
tiempo
5
4
Lanzamiento
2
Crecimiento Madurez Decadencia
2
La “vida” del mercado de cada producto puede dividirse en las cuatro
etapas mostradas en esta figura. Estas etapas reflejan el hecho de que
ningún producto durará en el mercado para siempre sin cambios,
N
adaptaciones o mejoras.
R
Cuando un producto-mercado está en la fase de lanzamiento, las
ventas serán bajas ya que sólo un pequeño número de clientes prueba
C
el nuevo producto. Si después “toma impulso”, habrá un rápido
crecimiento en ventas. En cierto punto, el mercado alcanzará la
madurez y las ventas se volverán relativamente estables.
Eventualmente, las ventas del artículo empezarán a decaer hasta que
el mercado es una fracción del tamaño anterior, o bien puede
desaparecer por completo.
La duración del ciclo de vida variará sustancialmente de un producto a

otro. Los artículos que están evolucionando tecnológicamente rápido
(ej., ordenadores y software) tendrán ciclos de vida muy cortos.
Mientras que productos como el jabón y las tazas tendrán ciclos de
vida más largos, aunque tarde o temprano enfrentarán la competencia
de nuevos tipos y variedades de productos que entran en el mercado.
Cuanto más pronto ingresa una empresa en el ciclo de vida del

mercado-producto –y cuanto más largo se espera que sea este ciclo
de vida- más atractivo será su potencial de crecimiento a largo plazo.
Sin embargo, los riesgos son mayores en la fase inicial de lanzamiento
debido a la incertidumbre sobre si el mercado tomará o no impulso.
En lo que respecta al papel de compras y aprovisionamientos, éste

también evolucionará con los cambios de estado en el ciclo del
producto. La fase de lanzamiento, por ejemplo, puede poner énfasis en
la innovación, es decir, la identificación de nuevos materiales u otros
insumos necesarios para lanzar con éxito un nuevo producto. En la
fase de crecimiento, asegurar la disponibilidad de abastecimiento de
esos insumos, puede volverse el tema principal debido al crecimiento
de la demanda. En condiciones de mercado maduro –donde el precio
UPB(02/08/2013)
puede ser el principal aspecto de competitividad– es posible que

compras y aprovisionamientos deba poner particular énfasis en la
reducción de costos. Al final del ciclo de vida, compras y
aprovisionamientos deberá reducir cuidadosamente sus compromisos
de aprovisionamiento y evitar el riesgo de obsolescencia.
d) El nivel de competencia
El grado de competencia en un producto-mercado también influirá en

el riesgo del mercado y en las expectativas de venta de la empresa.
Porter2 describe las siguientes cinco fuerzas que influyen en el nivel de
competencia:
Figura 4.3-3
Las 5
Las 5 fuerzas
fuerzas del
del mercado
mercado
5
4
2. Amenaza de ingreso
de competidores
2
al mercado
4. Competencia entre
2 1. Competencia
entre
proveedores 5. Posición de
N
proveedores de
insumos
los compradores
en el mercado
R
C 3 Productos nuevos
y/o sustitutos en
len el mercado
♦ 1. Competencia entre proveedores: Cuantos más competidores

enfrente una compañía, más esfuerzo tiene que hacer para
aumentar o mantener su cuota de mercado.
♦ 2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores al mercado:

Esta estará influenciada por el costo de entrada al mercado (ej.,
los niveles de inversión requeridos, regulaciones, etc.). Un
mercado en el que es fácil entrar será más impredecible, porque
la amenaza de nuevos competidores será mayor.
♦ 3. Competencia de productos nuevos y/o sustitutos que entran

en el mercado. Si el precio de un producto es muy alto, los
compradores pueden pasar a comprar productos sustitutos al
estar disponibles. Por ejemplo, los envases de cartón forrado
(tetrapack) se han convertido en sustitutos de las botellas de
vidrio.
2
Porter, Michael - Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press,
New York, 1985.
UPB(02/08/2013)
♦ 4. Competencia entre proveedores de insumos: Si la

competencia aquí es fuerte, los precios de los insumos de
producción pueden contenerse y proteger las ganancias. Pero
si hay poca competencia, los riesgos de aprovisionamiento
serán mayores y es probable que los precios de los insumos
suban.
Aquí el papel de compras y aprovisionamientos será buscar y
asegurar las fuentes más competitivas de suministro,
desarrollando alternativas cuando sean necesarias para
mantener la ventaja competitiva.
♦ 5. La posición negociadora de los compradores. Si la demanda

supera el suministro, como puede ser el caso en un mercado
5
en crecimiento, pueden fijarse precios más altos y las
utilidades serán mayores. Si el suministro es mayor que la
4
demanda, se convertirá en un “mercado de compradores” con
riesgos mayores para una empresa.
e)
2
Niveles de oportunidad y riesgo de mercado
2
Basándose en este análisis de amenazas y oportunidades, tendencias
del consumidor, potencial de crecimiento y grado de competencia en
un mercado, una empresa sería capaz de tener una visión general
N
4.3-2
sobre los productos y mercados que representan las mayores
oportunidades y riesgos en términos del futuro desarrollo de su
R
negocio. Como hemos visto, compras y aprovisionamientos puede
desempeñar un papel importante en este aspecto.
4.1 Introducción
C
4.4 Análisis de la capacidad de una empresa y su
oferta de Productos
de conjunto
El proceso para fijar la estrategia
4.3 Entorno mercado / 2. Analizar las competencias
negocio de la empresa y su oferta
de productos
oferta Competencias fundamentales
Competitividad de sus
4.5 Generar opciones productos/servicios
productos-mercado
1. Revisión del entorno 3. Generar opciones
de mercado y del
4.6 Analizar opciones de producto - mercado
negocio
6. Priorizar 4. Analizar opciones

4.7 Comparar /
5. Comparar y
4.8 Priorizar seleccionar opciones

– función C&A El análisis del mercado y del entorno del negocio antes descrito
ayudará a una empresa a conocer mejor su actual posición respecto a
UPB(02/08/2013)
las necesidades del mercado y su competencia. Ella puede usar esto

para mirar más detenidamente sus propias fortalezas y debilidades
globales y el grado de competitividad de sus productos.
a) Las competencias fundamentales de una empresa
Al desarrollar su estrategia corporativa, una empresa debe tener en

cuenta sus principales fortalezas en relación con las de sus
competidores. Debe entender cómo sacar máxima ventaja de sus
fortalezas, y ver a futuro lo que debe hacer para mejorar y adaptarse
continuamente a las necesidades de sus clientes actuales y
potenciales.
Las pocas fortalezas críticas que le permiten a una empresa
5
competir con éxito en el mercado se denominan sus “ competencias
fundamentales”. Estas son factores –o combinaciones de factores-
4
que hacen a los productos de una empresa más competitivos. Las
competencias fundamentales reflejan los conocimientos y
Las pocas fortalezas
2
capacidades colectivas de la empresa y la integración de estas
habilidades en toda la organización. Son, por tanto, difíciles de imitar
críticas que le permiten a una
empresa competir con éxito
en el mercado son llamadas
sus ´´competencias
2
por sus competidores, al menos a corto plazo.
Algunos ejemplos de competencias fundamentales:
N
esenciales´´
♦ Posesión de tecnologías clave que se manifiestan a través
R de las diversas líneas de productos de la empresa (ej., un

proceso especial de fabricación o un lenguaje distinto de
C programación de software con diversas aplicaciones).
♦ Una altamente probada capacidad de innovación en el

desarrollo y diseño de productos.
♦ Un sistema altamente capacitado para la gestión de la

cadena de suministros de insumos, incluyendo el acceso a
privilegiado a fuentes clave de aprovisionamiento.
♦ Una red de distribución y de apoyo a los clientes bien

desarrollada, cubriendo una amplia gama de mercados y
segmentos de mercado.
Veamos ahora más detenidamente a dos de estas competencias

fundamentales.
Capacidad de innovación en el diseño y desarrollo de productos
La capacidad de desarrollar productos nuevos e innovadores es

esencial para la supervivencia a largo plazo de muchas empresas.
Para tener éxito, tienen que ser capaces de colocar nuevos productos
en el mercado rápidamente, antes que los equivalentes de sus
competidores.
Por lo tanto, la velocidad con que se pueden mejorar o adaptar los

productos existentes en la empresa en respuesta a cambios en los
UPB(02/08/2013)
mercados – o desarrollar y lanzar nuevos productos – es una

importante fuente de ventaja competitiva en muchas industrias.
La industria automotriz es un ejemplo de cómo se han

acortado los tiempos de desarrollo de nuevos modelos. Al
principio de los años 80 tomaba de 5 a 6 años completar el
diseño de un nuevo vehículo. Muchas fábricas europeas y
americanas lo hacen ahora en alrededor de 3 años, y los
fabricantes de vehículos japoneses en poco más de un año.
Un sistema altamente capacitado para gestionar la cadena de

suministro de insumos
5
Tener un sistema de aprovisionamiento altamente desarrollado
4
significa tener acceso a las mejores fuentes disponibles de suministro
y ser capaz de adquirir lo necesario para la producción –incluyendo
2
materias primas y componentes, maquinaria y equipos, piezas de
repuesto y servicios externos- a tiempo y del modo más efectivo en
costo posible.
2
Un buen sistema de aprovisionamientos puede tener un efecto
sustancial sobre la competitividad de una empresa reduciendo su
N
costo total, asegurando la continuidad de la producción, mejorando la
calidad, promoviendo la innovación y permitiéndole responder más
Rrápido a los cambios en el mercado para sus productos.
C
Figura 4.4-2
Una mejor gestión de la cadena de

suministros ayuda a la empresa a...
Reducir los Asegurar la continuidad de la

costos totales producción
Responder con rapidez a Mejorar la

los cambios de mercado calidad
12
9 3
6 Innovar
El desarrollo exitoso de las competencias fundamentales de una

empresa - y de los productos resultantes de éstas - depende de varios
factores. Estos incluyen: tener la actitud correcta hacia el cambio y la
4.4-1 innovación, desarrollar las habilidades necesarias de la fuerza de
trabajo, crear alianzas exitosas con los proveedores de insumos
estratégicos y tener una estructura administrativa y procesos que
favorezcan la mejora continua.
UPB(02/08/2013)
b) ¿Cuán competitivos son los productos de una

empresa?
El grado de éxito de los actuales productos en el mercado es una

medida de su nivel actual de competitividad.
Dado que el mercado cambia constantemente, será importante para

una empresa obtener información sobre sus productos de los clientes
actuales o potenciales. De esto pueden sacarse las conclusiones
necesarias y deducir qué mejoras se necesitan.
Al comprar productos, los clientes buscan valor, es decir, una

combinación deseada de calidad, disponibilidad, servicio y bajo costo.
Esto es lo que la empresa debe ofrecer a sus clientes si quiere tener
éxito en el mercado.
5
4
Los clientes pueden, por ejemplo, comprar un producto porque
funciona particularmente bien, o es fácil de usar, o está diseñado de
2
un modo atractivo, o se ha puesto de moda, o sencillamente porque
está disponible y los alternativos no. También pueden comprarlo
reparaciones si se malogra.
2
porque es el más barato, o porque hay un lugar cercano donde ir para
A continuación hay una lista más detallada que muestra varios de los
N
beneficios que los clientes buscan en un producto y en las condiciones
bajo las cuales es ofrecido.
R Figura 4.4-3
C Beneficios que los clientes buscan en los

productos que compran:
♦ Calidad:
Funcionalidad
Adaptabilidad y flexibilidad
Durabilidad
Exclusividad
Facilidad de uso
Ecología
Fiabilidad
Imagen
♦ Disponibilidad:
Cantidad de pedido
Plazo de entrega
Confiabilidad de entrega
Continuidad de suministro
Gama de productos
♦ Servicio al cliente y capacidad de respuesta

?
Información al cliente
Respuesta a consultas
Servicio técnico
Servicio de mantenimiento y reparación
♦ Bajo costo:
Precio de compra
Costo de adquisición
Costo total de propiedad
UPB(02/08/2013)
Usando esta lista, una empresa debería ser capaz de preparar un

perfil que muestre las principales características de suministro de cada
uno de sus productos. Comparándolas con los requerimientos del
mercado y con las ofertas de sus competidores, podrá conocer cuáles
son los puntos débiles y fuertes de sus productos.
Veamos cada una de estas características con mayor detalle
Calidad
Los clientes perciben que un producto tiene calidad cuando es capaz

de satisfacer plenamente sus necesidades, y quizá incluso superaralas.
Esta característica responde a pregutas del cliente tales como: ¿Tiene
o hace este producto todo lo que yo necesito o quiero? La calidad tiene
5
varias dimensiones, las que describiremos a continuación:
♦ Funcionalidad
4
2
Un producto debería ser capaz de hacer lo que los clientes
generalmente requieren de él. El nivel requerido de
2
funcionalidad variará dependiendo de quiénes son los clientes.
Veamos algunos ejemplos.
♦ Las personas en áreas rurales pueden desear
N
bicicletas sencillas y suficientemente robustas para
R
soportar trato rudo sobre carreteras sin asfaltar. Por
otra parte, los ciclistas de las ciudades pueden estar
C
más interesados en el estilo de las bicicletas y en sus
elementos decorativos.
♦ Los compradores de vestuario industrial normalmente

requieren un alto grado de resistencia a los desgarres
en el material, para asegurar su duración en el lugar de
trabajo. Los consumidores usuales no necesitan esto.
♦ Las empresas, generalmente, necesitan una mayor

capacidad de almacenamiento en disco y mayor
velocidad de procesamiento en sus computadoras que
los usuarios de computadoras personales en casa. Sus
necesidades de software también serán distintas.
Una empresa tiene que saber cuál es el nivel de funcionalidad

que debe ofrecer en sus productos cuando se dirige a distintos
segmentos de clientes.
♦ Adaptabilidad y flexibilidad
Adaptabilidad y flexibilidad significa ir más allá de la

funcionalidad de modo tal que pueda satisfacer las necesidades
particulares de clientes individuales (o pequeños grupos de
clientes) dentro de un mercado. El concepto de adaptabilidad
también se puede aplicar a productos que no son bienes de
consumo, por ejemplo, equipo fabricado bajo especificación,
materias primas químicas mezcladas según pedido, etc.
UPB(02/08/2013)
Algunos proveedores de bicicletas son capaces de

tomar pedidos de sus productos «hechos a
medida», por ejemplo, ofreciendo distintas
combinaciones de tamaños y colores de
bicicletas, diferentes tipos de asientos y
ruedas, y una gama de accesorios
Lo mismo ocurre con ciertos proveedores de automóviles,
computadoras, ropa, etc. Éstos no son productos
estándares, sino ajustados a necesidades y gustos
individuales.
♦ Durabilidad
5
4
Los clientes buscan productos que duren por lo menos tanto
como se necesiten. Sin embargo, la percepción de “cuánto
2
tiempo se necesitará un producto”, puede variar de cliente a
cliente, particularmente en el caso de productos de consumo.
2
Algunos clientes cambiarán a los nuevos modelos cuando
estos aparecen en el mercado. Para ellos la duración no es
crítica. Otros querrán mantener un producto tanto tiempo como
N
éste dure. Para ellos la duración es esencial. Querrán
productos que sean diseñados para larga duración y hechos
R
Algunos clientes
con los mejores materiales.
buscan productos que les
C
duren mucho tiempo...
La empresa debe entender cuáles son las percepciones,
respecto a la durabilidad, de aquellos clientes a los que quiere
satisfacer.
♦ Exclusividad
Una empresa que tiene un producto único con características

inigualadas que es valorado por los clientes, tendrá más éxito.
En algunos casos, esto estará protegido por una patente, y no
podrá estar disponible en otros competidores al menos durante
la vigencia de dicha patente.
Hay muchas cosas que pueden hacer único a un producto, por

ejemplo, su diseño, colores especiales, o el hecho de que
posea funciones o características nuevas o especiales. Se
pueden citar como ejemplo:
♦ Un determinado modelo de bicicleta puede tener un

“remolque” fácilmente adaptable, es decir, un accesorio
que le permita llevar cargas ligeras y así ser
particularmente atractiva para gente que trabaja sin otro
medio de transporte.
♦ Un modelo “compacto” de equipo de laboratorio de

pruebas puede ser transportado a lugares remotos, sin
necesidad de un vehículo mientras que otros equipos
similares sí lo requieren.
UPB(02/08/2013)
♦ Facilidad de uso
Los productos que los clientes encuentran fáciles de usar o

manejar generalmente serán más atractivos que los que son
complicados o difíciles de emplear. Esto se puede aplicar, por
ejemplo, a ciertas herramientas, aparatos electrónicos,
productos de software, etc.
♦ Responsabilidad ecológica
Cada vez más clientes buscan productos que minimicen el daño

al medio ambiente. Ellos evitarán artículos que empleen
productos químicos peligrosos, y preferirán aquellos que
minimicen el desperdicio y el consumo de energía, utilicen
5
materiales reciclados y/o que puedan reciclarse después de su
uso.
♦ Fiabilidad 4
2
Este aspecto es crítico en la calidad del producto. Se refiere a la
2
X
fiabilidad con la que un producto de una empresa, cumplirá
realmente los niveles de desempeño prometidos a los clientes.
Mientras que los aspectos de la calidad vistos anteriormente se
refieren a lo que un producto puede ofrecer hacer, aquí
N
hablamos de los que efectivamente hace una vez comprado por
el cliente. Se refiere, por tanto, a preguntas del cliente, tales
R como: “¿Hará el producto lo que debería hacer y durante el

tiempo que se espera?”.
C Un riguroso cumplimiento de las especificaciones es

particularmente importante donde la seguridad es crítica,
por ejemplo, en el equipamiento de un hospital o un
avión donde la regla es “cero defectos”.
Una empresa puede atraer clientes enfatizando que entrega

consistentemente en conformidad con las especificaciones
prometidas y que sus productos se desempeñarán en forma
fiable.
♦ Imagen
Los clientes no sólo compran para satisfacer sus necesidades

prácticas u operativas. También compran para satisfacer sus
necesidades psicológicas. Estas incluyen, por ejemplo, la
necesidad de sentirse seguros, aceptados y admirados. En
tales casos, los clientes se fijarán en la imagen que proyecta el
producto que pretenden comprar. En otras palabras, estarán
preocupados por cuestiones del tipo: “¿Cómo me verán los
demás si compro o uso este producto?”.
De este modo, un producto que ha alcanzado una buena imagen

en el mercado (por ejemplo, el nombre reconocido de una
UPB(02/08/2013)
marca) tendrá una gran fuerza y encontrará mayor aceptación

que otros que no tienen este grado de reconocimiento.
Disponibilidad
Significa la habilidad de satisfacer el deseo de un cliente de tener un

producto –en la cantidad requerida- disponible cuando y donde se
necesita. El concepto de disponibilidad comprende varias
dimensiones:
♦ Cantidad del pedido
La gama de cantidades de pedido ofrecida por una empresa

puede ser importante para muchos clientes. Los grandes
5
clientes pueden desear colocar pedidos de grandes cantidades,
que algunas empresas pueden no ser capaces de proveer. Por
4
otra parte, los clientes pequeños pueden desear pedir
cantidades pequeñas que algunas empresas pueden encontrar
2
demasiado insignificantes para atender.
♦ Plazo de entrega
2
Las empresas que pueden suministrar los productos con
rapidez después de recibir el pedido, tienen ventaja sobre las
N
que tienen plazos de entrega más largos.
R ♦ Fiabilidad de la entrega
C La capacidad de una empresa de entregar exactamente de

acuerdo a lo prometido –es decir, sin retraso- es otro factor
importante para atraer clientes.
♦ Continuidad del suministro
Aquí, una empresa debe mostrar que está en el negocio para el

largo plazo y que suministrará sus productos todo el tiempo que
sus clientes los requieran. Esto es particularmente importante
en el caso de equipamiento que requerirá un suministro de
piezas de repuesto durante su vida útil.
♦ Gama de productos
Muchos compradores buscan la conveniencia de negociar sólo

con unos pocos proveedores que ofrecen una amplia gama de
productos (es decir, “tiendas de una sola parada”). Quieren
evitar los problemas (en tiempo y costo) de tener que buscar y
tratar con demasiados proveedores distintos. También pueden
buscar un servicio completo al comprar un equipo (es decir, que
se incluya la instalación, servicio, mantenimiento y disposición
final junto con el suministro).
UPB(02/08/2013)
Servicio y capacidad de respuesta al cliente
Los clientes cada vez exigen más que la

simple entrega del producto. Piden estar
bien informados y que se les asegure que ?
cualquier pregunta, requerimiento o
problema que pueda surgir en el uso de
los ítems que compran será atendido con
prontitud y facilidad. Una empresa
puede entonces ganar mayor
aceptación entre los clientes si ofrece:
♦ Información al cliente
5
4
Esto significa para la empresa dar información completa y fácil
de entender a los clientes sobre sus productos (ej., a través de
2
los catálogos, guías de usuario, manuales de mantenimiento,
anuncios, Internet, etc.).
2
♦ Atención a requerimientos del cliente
Esto se refiere a responder las preguntas del cliente, solucionar
N
problemas con rapidez y eficiencia, ser fácilmente accesible y
dar trato amable.
R ♦ Apoyo técnico al cliente
C Esto significa aconsejar a los clientes sobre el uso de un

producto, y ofrecer cualquier entrenamiento requerido.
♦ Servicios de reparación y mantenimiento
Consiste en ofrecer mantenimiento preventivo y –si algún

equipo que se suministra se malogra- ser rápido en hacer las
reparaciones necesarias.
Bajo costo
Una empresa puede hacer sus productos más competitivos si son

menos caros que los que ofrecen sus competidores.
Sin embargo, los clientes pueden evaluar el costo de diferentes

maneras:
♦ Precio de compra
Algunos pueden fijarse sólo en el precio de compra, incluyendo

el transporte y, si es necesaria (ej., en el caso de equipos) la
instalación.
UPB(02/08/2013)
♦ Costo de adquisición
Otros clientes pueden adicionalmente tener en cuenta el costo

de adquisición. En tales casos, preferirán a un proveedor que
pueda ofrecer no solo buen precio sino también modos de
reducir los costos involucrados en determinar las
especificaciones, hacer el pedido y el pago de la compra, y
recibir y almacenar los productos.
Los proveedores preferidos pueden ofrecer a los clientes

apoyo en el diseño del producto, procesar los pedidos con
más eficiencia por medios tales como el comercio
5
electrónico, y darles opción de mantener bienes en
consignación (es decir, a ser pagados sólo cuando son
4
efectivamente usados o revendidos).
♦ Costo total de posesión

2
2
Algunos clientes pueden desear considerar –además del precio
y el costo de adquisición- el costo total de posesión. Ellos,
entonces, incluirán también en su evaluación todos los costos
en los que incurren después de hacer una compra, ej., los
N
costos de operación, mantenimiento y eliminación.
R Tales clientes preferirán proveedores que ofrecen
4.4-2 C artículos que, por ejemplo, consumen menos energía,

requieren menos servicios y necesitan menos
repuestos. También preferirán proveedores que
ofrezcan al cliente retirar un artículo al final de su vida
útil, y así ahorrarle el costo de disposición final segura
(ej., transformadores, PC, etc.).
c) Conseguir y mantener las ventajas competitivas de

una empresa
Las ventajas competitivas de una empresa en el mercado resultan de

la particular combinación de sus competencias (ej., habilidades y
sistemas) y activos (ej., tecnología, nombre de marca, financiamiento y
localización geográfica) que da lugar a que los clientes prefieran sus
productos. Tener una ventaja competitiva significa ser capaz de
ampliar la cuota de mercado y ser más rentable que las empresas
competidoras.
Las dimensiones del producto que hemos estado viendo constituyen

los modos en que se puede manifestar la ventaja competitiva de la
Una ventaja competitiva
empresa, por ejemplo, su capacidad de entregar un mejor producto,
más rápido y a un precio más competitivo.
da un márgen de superioridad
sobre los competidores Las empresas intentarán mantener sus ventajas competitivas a lo largo
del tiempo desarrollando constantemente las competencias
fundamentales que ellas requieren.
UPB(02/08/2013)
Figura 4.4-4
5
4
2
2
4.1 Introducción 4.5 N
Generar opciones de Productos - Mercado
R Figura 4.5-1
4.2
4.3
El proceso – visión
de conjunto
Entorno mercado /
negocio
C El proceso para fijar la estrategia
2. Analizar las competencias
de la empresa y su oferta
de productos
oferta
4.5 Generar opciones 1. Revisión del producto-mercado
productos-mercado entorno del Mercado y Opciones básicas
del negocio Posición del mercado
4.6 Analizar opciones Método de entrada y
expansión en el mercado
6. Priorizar
4.7 Comparar /
4. Analizar opciones
5. Comparar y
4.8 Priorizar seleccionar opciones

– función C&A
Habiendo revisado las condiciones y oportunidades del mercado, y
considerado sus propias fortalezas y debilidades, el siguiente paso
para una empresa, en su proceso de establecer la estrategia
corporativa, es generar nuevas opciones de producto–mercado. El
concepto de producto–mercado se refiere a un producto específico
vendido en un mercado determinado.
UPB(02/08/2013)
a) Segmentos del mercado
Los mercados no son homogéneos, es decir, están formados por

subgrupos o “segmentos” con características y necesidades
particulares como:
El término “producto- ♦ Localización geográfica (ej., urbana o rural).

mercado” se refiere a un
producto o servicio vendido en ♦ Consideraciones demográficas (ej., edad, sexo, niveles de
un determinado mercado o ingreso, origen étnico o cultural de las personas, etc.).
segmento del mismo.
♦ Estilo de vida de los consumidores, hábitos de consumo y/o
5
uso de canales particulares de distribución (ej., compras por
correo, Internet o en grandes tiendas de venta al por menor).
4 Figura 4.5-2
2
2
N
R
C
El término “mercado” puede referirse, por lo tanto, a todo el mercado
de un producto, o a un segmento del mismo. Cada segmento de
mercado puede tener distintas necesidades y expectativas.
Una empresa puede estar en condiciones de ofrecer productos que

tengan un atractivo para el mercado general (es decir, el “mercado
masivo”), o puede centrarse en un “nicho” de mercado particular (ej.,
un pequeño segmento con necesidades e intereses muy
característicos).
Cuando los consumidores de un producto dado (ej., botellas de leche,

servicios de reparación de automóviles, etc.) comparten hábitos de
consumo bastante similares, el mercado puede ser tomado como un
todo. Para productos en que hay diferencias significativas en los
patrones de consumo entre un grupo y otro (ej., productos
electrónicos, servicios de entretenimiento, etc.), es mejor segmentar el
mercado.
Al decidir cómo desarrollar su negocio, una empresa debe determinar:
♦ Qué opciones básicas de producto-mercado seguir.
♦ La posición deseada en cada producto-mercado (ej., en

términos de participación de mercado y metas de ventas).
♦ Sus posibles enfoques de entrada o expansión en el mercado.
UPB(02/08/2013)
b) Opciones básicas
Las opciones básicas de una empresa para desarrollar sus productos

– mercado son las siguientes:
♦ Aumentar su participación de mercado en sus productos-

mercado actuales.
♦ Entrar en nuevos mercados con productos existentes

(diversificación del mercado).
♦ Desarrollar y vender nuevos productos (incluyendo

adaptaciones y mejoras de productos actuales) en los
5
mercados existentes.
4
♦ Desarrollar y vender nuevos productos en nuevos mercados.
2
El orden en que se muestran estas opciones describe su creciente
2
complejidad y riesgo para la empresa, también refleja su creciente
criticidad para el crecimiento a largo plazo. Estas opciones se ilustran
en la siguiente matriz.
N
Figura 4.5-3
R Opciones para aumentar el negocio

en los Producto-mercado
C
Diversificar Desarrollar
Nuevos mercados producto-
mercado
Mercados
Incrementar Desarrollar
participación productos
Existentes de mercado
Existentes Nuevos
Productos
“Diversificar mercados” puede significar no sólo expandirse hacia
nuevas áreas geográficas. También puede significar dirigirse a un
nuevo grupo de personas que vive en la misma localidad, por ejemplo,
el segmento de personas que compra a través de Internet.
Las ideas de “Nuevos productos” pueden venir de la investigación del

mercado y consumidores y de contactos empresariales, así como de la
UPB(02/08/2013)
propia empresa –incluyendo sus facilidades de investigación y

desarrollo de productos.
c) Determinar la posible posición de una empresa en el

mercado
Al entender el potencial de crecimiento y los niveles de competencia

en un determinado producto-mercado, una empresa será capaz de
determinar en forma realista a cuál posición puede aspirar en el
mercado, es decir, líder del mercado, competidor en el mercado o
seguidor en el mercado.
♦ Un líder de mercado estará en la posición más fuerte de un

determinado mercado o segmento de mercado. Además de
La "curva de
aprendizaje" se refiere al
5
tener la mayor participación de mercado, y en consecuencia del
volumen de negocios, el líder podrá sacar más provecho del
4
proceso progresivo de
entendimiento y dominio de reconocimiento de la marca, las economías de escala y de la
curva de aprendizaje. Sus costos serán entonces,
2
un área o actividad particular
probablemente más bajos que los de sus competidores, y sus
márgenes de ganancia serán mayores.
2
♦ Un competidor de mercado será un importante actor del
mercado, intentando convertirse en el líder. Normalmente hará
fuertes inversiones para aumentar su participación de mercado.
N
♦ Un seguidor de mercado será un actor relativamente poco
R importante. Aumentar su participación de mercado requerirá un

nivel de inversión relativamente elevado con el fin de superar
C las preferencias de los clientes por los productos ofrecidos por

los competidores más grandes.
La posición de mercado buscada por una empresa –y sus metas de

ventas basadas en esta posición- dependerán de sus fortalezas y de
cómo sus productos son valorados respecto a los requerimientos del
mercado y a las ofertas de sus competidores.
d) Enfoques de entrada / expansión en el mercado
Una empresa puede entrar en un nuevo producto-mercado de varias

maneras. Cada uno de estos enfoques tiene sus ventajas y
desventajas, especialmente respecto a la velocidad de entrada en el
mercado y a la inversión inicial requerida.
Las opciones clave son vender directamente en un mercado o entrar

por medio de una u otra forma de acuerdos de negocios para
colaborar. La elección del enfoque de entrada estará condicionada por
Hay muchas formas

factores tales como la posición de mercado que la empresa busca
(reflejada en sus metas de ventas) así como la naturaleza de sus
posibles de acuerdos para competencias fundamentales y el grado de competitividad de sus
colaboración empresarial. productos.
Ventas directas
Este modo de entrar en el mercado implica que la empresa venda

directamente a los consumidores empleando sus propias instalaciones
UPB(02/08/2013)
de producción y distribuyendo sus productos en el mercado. Esto exige

que la empresa tenga o desarrolle las capacidades básicas, experiencia
y habilidad necesarias para entrar en el producto-mercado en cuestión.
Si se puede lograr la expansión usando las instalaciones actuales de

la empresa, el costo de entrada en el mercado se repartirá en el
tiempo –quizá en muchos años- y requerirá relativamente poca
inversión inicial. Sin embargo, los costos de este método a largo plazo
pueden ser significativos, debido a que la empresa tiene que recorrer
la curva de aprendizaje.
Además, este método normalmente tomará un largo tiempo para

establecer una posición en el mercado. Por tanto puede no ser
apropiado cuando se están desarrollando nuevos productos donde la
tecnología cambia con rapidez.
5
4
Ventas por medio de un agente o representante
2
Es similar a la venta directa, excepto en que es probable que un
agente o representante agilice la entrada en el mercado gracias a su
2
conocimiento del mercado y su posición en el mismo.
Abrir una filial
N
La apertura de una filial con instalaciones propias de producción en un
nuevo mercado implica una alta inversión inicial, pero tiene la ventaja
R de que supone una clara e incisiva presencia en el mercado y reduce

los tiempos de suministro.
C Licencias y franquicias
El licenciamiento y la franquicia son medios por los que una empresa

autoriza a otra a fabricar y/o vender un producto sobre el que posee
los derechos intelectuales y/o comerciales. Es un método
relativamente rápido y barato de establecer presencia en el mercado.
Alianzas
Las alianzas entre empresas son estratégicas para ambas partes. Esto
supone que las dos tienen un objetivo y un compromiso compartido a
largo plazo, son interdependientes e iguales en estatus. En una
alianza exitosa, cada parte contribuye con competencias que
complementan a la otra. Sin embargo, cada empresa sigue siendo una
entidad legal independiente.
Un ejemplo de alianza puede ser el caso de una empresa que

tiene conocimiento especializado y alta capacidad de fabricación
para un producto particular, pero poca experiencia en vender a
mercados de exportación. Esta empresa podría establecer una
alianza con otra empresa que tenga las habilidades necesarias
en mercadeo y distribución internacional.
UPB(02/08/2013)
Empresas conjuntas
Una empresa conjunta involucra la creación de una nueva entidad

legal con accionariado compartido. Este método puede ser
relativamente largo, ya que ajustar el acercamiento de dos empresas
para establecer una nueva organización puede tomar varios meses.
Fusiones y adquisiciones
Una fusión tiene lugar cuando dos organizaciones deciden unirse para
formar conjuntamente otra empresa, perdiendo sus identidades
individuales. La principal desventaja es que puede haber
ambigüedades acerca de los roles en la nueva organización y
dificultades en la toma de decisiones debido a las diferencias de sus
culturas corporativas.
5
4
Por otra parte una adquisición se da cuando una de las empresas
toma el control de la otra en su totalidad. A diferencia de una fusión,
2
esto obviamente implica una inversión financiera significativa, pero da
mucha más claridad y autoridad en la toma de decisiones.
2
Una fusión o una adquisición ayuda a tener un rápido acceso a las
habilidades y capacidades que le faltan a una empresa para entrar al
producto-mercado, ej., conocimiento especializado de un mercado,
N
nuevas técnicas de investigación y desarrollo, un nombre de marca
reconocido o una red de distribución necesaria.
R
C
4.1 Introducción
4.6 Analizar Opciones Producto-Mercado
de conjunto
El proceso para fijar la estrategia
negocio
de productos
oferta
producto - mercado
4.5 Generar opciones 1. Revisión del
productos-mercado entorno del mercado y
del negocio
Filtrar opciones
Revisar objetivos de ventas
4.7 Comparar /
Identificar ofertas requeridas
6. Priorizar
seleccionar opciones Determinar índices de
rentabilidad e IPU
4.8 Priorizar
5. Comparar y
– función C&A
Esta fase del proceso de establecer la estrategia involucra:
UPB(02/08/2013)
♦ Filtrar las opciones separando las que no se tomarán en

cuenta.
♦ Revisar las expectativas de ventas de las opciones de

producto-mercado restantes.
♦ Determinar cuáles son las ofertas que debe hacer una empresa
para cada producto-mercado (en términos de características
del producto, distribución, precio, etc.) para llegar a estas
expectativas de venta.
♦ Determinar la rentabilidad esperada de cada opción.
5
♦ Evaluar el impacto potencial en la utilidad si las ofertas objetivo
no se alcanzan.
4
2
a) Filtrar opciones
2
Si la empresa ha generado muchas opciones de producto-mercado, no
podrá analizarlas y evaluarlas todas con detalle. Por lo tanto,
encontrará conveniente eliminar aquellas que:
N
♦ No son totalmente compatibles con sus objetivos o políticas (ej.,
protección del medio ambiente).
R ♦ Están más allá de las actuales capacidades o recursos
C
El primer paso será financieros de la empresa.
filtrar opciones separando
las que no son viables por ♦ No serán aceptables para una o más de las partes involucradas
una u otra razón...
en la empresa.
♦ No toman ventaja de las competencias fundamentales de la

empresa, o no contribuyen a aquellas competencias que está
intentando desarrollar.
♦ Representan obvios riesgos que la empresa no está dispuesta a

aceptar.
b) Revisar las expectativas de venta
Al revisar el mercado y el entorno del negocio, una empresa habrá

hecho una evaluación general de las posibles oportunidades y riesgos
asociados con varios productos y mercados. También habría
considerado sus posiciones de mercado deseadas y, basándose en
ellas, sus expectativas de ventas.
Estas evaluaciones habrían tomado en cuenta temas como el ciclo de

vida del producto-mercado, niveles de competencia y posibles
enfoques de entrada en el mercado. Además, una empresa habrá
podido calibrar los riesgos y el potencial de mercado basándose en el
grado en que tiene –o puede desarrollar- las competencias necesarias
para llegar a ser y/o permanecer competitivo en un producto-mercado
determinado.
UPB(02/08/2013)
En este punto, habiendo efectuado un filtrado inicial de sus opciones

de producto-mercado, puede ser recomendable para una empresa
obtener información más profunda de las opciones que ha
preseleccionado. Una mayor información sobre el potencial de
mercado, oportunidades y riesgos, permitirá a una empresa analizar
mejor cada una de las opciones de producto-mercado que todavía está
estudiando.
Entonces debería ser capaz de llegar a una evaluación más refinada

de las expectativas de ventas para cada una de sus opciones de
Intentar obtener más

producto-mercado en estudio.
información para analizar c) Establecer las ofertas objetivo

posibilidades de futuros
mercados y riezgos de su lista
de opciones.
5
Alcanzar las expectativas de venta dependerá de cuán bien puede la
empresa ofrecer lo que requiere el mercado. Ilustramos esto con un
ejemplo.
4
2
“Una empresa, Alfa, goza de buena reputación en su país, donde
actualmente produce y vende una gama de equipos de sonido para el
2
consumo. Ahora desea exportar sus equipos portátiles de radio AM/FM
a un país vecino, Urep. Después de revisar las tendencias del
mercado y las ofertas de la competencia, ha determinado que su
expectativa de ventas para ese producto es US$1.200.000 para un
N
periodo de 3 años”.
R
En base a esta revisión, Alfa ha determinado que –aunque tiene las
capacidades básicas necesarias para ingresar a este producto-
C
mercado - deberá tener cuidado de cuatro factores críticos si quiere
alcanzar sus expectativas de ventas. Estos son:
♦ Aumentar la potencia (volumen) de salida de los equipos de

radio (en Vatios).
♦ Mejorar los estándares actuales de desempeño en

fiabilidad.
♦ Acortar los tiempos de entrega.
♦ Reducir el costo (y el precio) por unidad.
Para cada una de estas cuatro áreas, Alfa ha determinado el tipo de

oferta que tendrá que hacer para alcanzar sus expectativas de ventas
a corto plazo en este mercado (es decir, en los tres próximos años). En
la siguiente tabla, se muestra la oferta requerida.
UPB(02/08/2013)
Figura 4.6-2
Oferta requerida por Alfa
para lograr sus expectativas de ventas
Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM Mercado: Urep

Expectativas de ventas a 3 años: US$ 1,200,000
Características y
Ofertas y capacidades
condiciones del Oferta objetivo
actuales
producto
Funcionalidad: potencia en
10 12
vatios
Fiabilidad (No. de equipos
5
devueltos por los clientes
por cada 1.000 equipos
2
4 1
vendidos)
2
2
Plazos de entrega
(pedidos de 1.000 30 días 18 días
unidades)
Precio/costo por unidad US$ 50 (costo de US$ 44) US$ 46 (costo de US$ 40)
N
R Como veremos en la Unidad 5, la función de compras y
C aprovisionamientos de Alfa –junto a sus otras funciones- tendrá que

identificar qué acciones específicas debe realizar para contribuir a los
esfuerzos de la empresa y alcanzar estas ofertas.
Adicionalmente, a fin de construir su competitividad a largo plazo y

continuar desarrollando sus ventas en este mercado, más allá de los
tres primeros años, Alfa tendrá que hacer esfuerzos a largo plazo,
dirigidos a desarrollar sus competencias fundamentales. Éstas
incluirán:
♦ Actualizar las capacidades de investigación y desarrollo

corporativos para mantener la innovación en el diseño de
productos.
♦ Mejorar su sistema de gestión total de calidad.
♦ Desarrollar un nuevo sistema de tecnología de información

corporativa para integrar completamente la planificación y el
control de la producción y el suministro.
Estas acciones se convertirán en verdaderos proyectos corporativos.
UPB(02/08/2013)
Figura 4.6-3
Estrategias a corto y largo plazo

Las estrategias a corto plazo normalmente se dirigen
a desarrollar las ventas de un producto particular en
los siguientes 2-3 años
12
9 3
6
12
9 3
5
6
4
Las estrategias a largo plazo normalmente se dirigen
a fortalecer las competencias de una empresa y así
aumentar su ventaja competitiva
2
d)
2
Determinar la rentabilidad de una opción de producto-
mercado
La rentabilidad de una opción dependerá de los ingresos esperados de
N
ventas contra la inversión y costos operativos requeridos para producir
y entregar el producto al mercado.
R Cada empresa decidirá qué metodología usará para determinar y

4.6-1
C comparar la rentabilidad de sus distintas opciones de producto-
mercado. No hay una “forma correcta” de hacer esto, y por tanto, es
buena idea usar distintos métodos, aunque esto pueda tomar más
tiempo. Algunos métodos usados comúnmente se describen abajo,
usando el caso “Alfa” como ejemplo.
Como información adicional para nuestro caso, imaginemos que Alfa

ha calculado que, desarrollar un mercado de equipos portátiles de
radio en Urep, requerirá una inversión inicial de US$ 400.000. Se
espera que, durante los tres primeros años, este mercado genere el
siguiente flujo de ingresos y egresos de efectivo.
Figura 4.6-4
Opción de Alfa: ingreso y egreso de capital
Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM

Mercado: Urep Inversión requerida: US$ 400,000
Ingresos Egresos (costos Flujo Neto

Periodo (ventas) US$ operativos) US$ (Ganancia) US$
Año 1 200,000 100,000 100,000

Año 2 400,000 200,000 200,000
Año 3 600,000 300,000 300,000
Total 1,200,000 600,000 600,000
UPB(02/08/2013)
Algunas formas de calcular la rentabilidad, basadas en estas cifras,

son las siguientes:
♦ Rendimiento sobre la inversión (ROI)
Este método simplemente mide la ganancia como un porcentaje

de la inversión. El primer año, el rendimiento puede ser
negativo si los costos operacionales iniciales son mayores que
los ingresos obtenidos en las ventas. Si el mercado “toma
impulso”, el rendimiento aumentará y será positivo. El ROI está
referido normalmente a un determinado período de tiempo
después de haber hecho la inversión (ej., tres años).
La fórmula del ROI es la siguiente:

5
ROI (%) =
4
(Ganancia) x 100
2
inversión
2
Usando las cifras de arriba para Alfa, llegamos al siguiente
resultado para el próximo período de tres años.
N ROI = (600,000) x 100 = 150%
R 400,000
C Cuánto más alto sea el ROI de una opción más ventajosa será.
La ventaja del ROI es que es sencillo y fácil de entender. Su
desventaja es que no tiene en cuenta el valor del dinero en el
tiempo.
♦ Período de recuperación de inversión
Es el tiempo (usualmente en años) necesario para recuperar el

costo de una inversión (ej., compra de equipos) teniendo en
cuenta los flujos de caja. Cuando los demás factores son
iguales, se considera que la con el periodo de recuperación más
corto es la mejor. También se considera que el período de
recuperación de la inversión más corto presenta el menor riesgo.
El flujo de caja de Alfa, durante los primeros tres años, será el

siguiente:
Total
Pagado Ingreso neto
Año Recuperado
US$ US$
US$
1 400,000 100,000 100,000

2 200,000 300,000
3 300,000 600,000
UPB(02/08/2013)
Esta tabla indica que la inversión se recuperará en algún punto

del Año 3, pero no indica precisamente cuando.
La fórmula para el período de recuperación de la inversión es la

siguiente:
Período de recuperación: A + (B / C)
Donde:
A = Es la cantidad de años antes del último año de
recuperación
5
4
B = El total invertido – Total recuperado al principio del ultimo
año de recuperación
2
C = Total recuperado al final del último año de recuperación –
Total recuperado al principio del ultimo año de recuperación
2
En el caso anterior, el resultado es el siguiente:
Período de recuperación de inversión
N = 2 + (400,000 – 300,000) / (600,000 – 300,000)
R = 2 + (100,000) / (300,000) años
C = 2. 33 años
Este método también se puede entender fácilmente pero, al igual

que el ROI, no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
♦ Valor presente neto (VPN)
El método del Valor Presente Neto tiene la ventaja de que

considera el cambio del valor del dinero en el tiempo. Por
ejemplo, $1 de ingreso conseguido hoy (si se pone en el banco
para obtener intereses) valdrá más que $1 ganado en el futuro.
El VPN se obtiene sumando todas las entradas y salidas

(incluyendo la inversión inicial) del período de evaluación,
calculadas en términos de su valor presente. Esto supone
descontar estos flujos de caja para tener en cuenta el interés y
la inflación. Cuanto mayor sea el VPN de una opción, más
rentable será ésta.
Si volvemos a las cifras de utilidades de Alfa de la tabla

anterior, el VPN puede calcularse del siguiente modo
(asumiendo que la tasa de descuento efectiva ajustada por la
inflación es del 5%):
UPB(02/08/2013)
Figura 4.6-5
Cálculo del Valor Presente Neto (VPN)
Flujo de Factor de Valor
Período descuento presente
fondos neto
Inversión inicial -($400,000) - -($400,000)
Año 1 $ 100,000 0.952 $ 95,200

Año 2 $ 200,000 0.907 $ 181,400
Año 3 $ 300,000 0.864 $ 259,200
Total VPN: $ 135,800
5
El cálculo del factor de descuento se basa en la siguiente
formula:
FD =
1
4
2
(1 + r) n
Donde:
R= 5%
2
n= el número de años
El VPN normalmente se calcula sobre la base de la duración
N
total del período durante el cual la inversión inicial (ej., un
equipo) continua operativa (ej., 10 años). En nuestro caso, sin
R embargo, sólo hemos calculado el VPN de los tres primeros

años para hacerlo más sencillo.
C Cuánto mayor sea el valor presente neto de una opción más

ventajosa será.
♦ Impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias

Cálculo de la rentabilidad
Impacto en la cuenta
de perdidas y ganancias
Las grandes empresas cuyas acciones se comercian en la
Bolsa considerarán importante mantener la confianza de sus
partes involucradas. La principal medida de éxito de una
empresa para las partes involucradas es su rentabilidad como
se establece en la cuenta de pérdidas y ganancias. Por tanto,
estas compañías suelen tomar decisiones sobre las opciones
de producto-mercado basándose en cómo afectarán éstas a su
cuenta de pérdidas y ganancias. Esto supone tener en cuenta la
depreciación y los impuestos, entre otras cosas.
Para facilitar las valoraciones de estas opciones de producto-mercado

en torno a la rentabilidad, una empresa puede asignar valores a sus
diferentes niveles de rentabilidad tales como: A = alto, M = moderado,
B = bajo y I = insignificante. Estos valores pueden basarse, por
ejemplo, en la siguiente tabla (que representa el rendimiento de la
inversión en un período de 3 años).
A = Mayor del 30% ROI

M = entre 20% y 30% ROI
B = entre 10% y 20% ROI
I = entre 0% y 10% ROI
UPB(02/08/2013)
En la práctica, estos índices variarán de una empresa a otra, por tanto

será una decisión de la empresa determinar qué niveles de
rentabilidad considera altos, moderados, etc.
4.6-2
En el caso que vimos antes, Alfa podía obtener un ROI de 150% para
uno de sus productos-mercados, los equipos portátiles de radio AM/FM
en Urep. Este es obviamente, usando la calificación anterior, un ROI
muy alto. Por tanto, Alfa ciertamente lo calificaría A. Esta calificación
será usada posteriormente por Alfa, cuando compare y seleccione
opciones de producto-mercado.
Para mayor información sobre los diferentes modos de considerar la

rentabilidad se puede consultar un buen manual de gestión financiera.
e) 5
Evaluar el impacto potencial en la utilidad (IPU) si las
ofertas objetivo no se alcanzan
4
2
Hemos visto como una compañía como Alfa puede determinar qué
características y condiciones tiene que ofrecer en un determinado
2
mercado-producto a fin de alcanzar sus expectativas de ventas. Cada
una de estas características y condiciones, si no se alcanzan,
significarán un impacto potencial para la empresa, en términos de
ventas perdidas y, consecuentemente, disminución de utilidad. Esto se
N
muestra para el mercado de equipos portátiles de radio AM/FM de Alfa
en Urep en la siguiente tabla.
R
C
Figura 4.6-6
Impacto Potencial en la Utilidad (IPU)
si no se alcanza la oferta objetivo de Alfa

Expectativa de ventas en 3 años: US$1,200.000
Impacto potencial en las
Características y Ofertas y utilidades (IPU) si no se
Oferta
condiciones del capacidades alcanza la oferta objetivo
Objetivo
producto actuales
(US$)
Funcionalidad: potencia
10 12 30,000
en Vatios
Fiabilidad (No. de
60,000
devoluciones por cada 2 1
1,000 equipos vendidos)
Plazo de entrega 30 días 18 días 20,000

US$ 50 (costo US$ 46 (costo
Precio/costo por unidad 60,000
de US$44) de US$40)
Total IPU: 170,000
UPB(02/08/2013)
Alfa ha determinado cada IPU calculando los respectivos ingresos y

costos de ventas que resultarán de vender a Urep, tanto de acuerdo
con la oferta actual (es decir, equipos de radio con sólo 10 W) como
con la oferta objetivo (es decir, equipos de radio con 12 W). la
diferencia entre los dos niveles esperados de utilidad es el IPU.
En realidad, puede ser difícil atribuir un determinado impacto sobre la

rentabilidad a una determinada característica o condición de oferta,
debido a la falta de información precisa sobre el mercado y porque
muchas características del producto pueden ser interdependientes.
Además, el impacto sobre las utilidades suele ser gradual, en el
sentido de que si el plazo de entrega se reduce de sólo 30 a 22 días
ya tendrá un impacto positivo en la utilidad. Reducirlo a 18 días (de
5
acuerdo a la oferta objetivo de Alfa en la tabla superior) tendrá un
impacto aún mayor.
4
Por esta razón es importante no considerar lo anterior como un
2
estudio científico y un enfoque riguroso, sino como un método
indicativo que ayuda a evaluar qué características y condiciones de la
2
oferta son las más importantes para lograr los objetivos de venta, a fin
de enfocar el tiempo y el esfuerzo en concordancia. Por tanto el índice
IPU sólo debe considerarse como una indicación de importancia
relativa.
N
Para propósitos prácticos, pueden asignarse índices a los distintos
R niveles de impacto potencial en las utilidades (IPU) tales como A (IPU

alto), M (IPU moderado), B (IPU bajo) e I (IPU insignificante). Estas
C categorías variarán de una empresa a otra (dependiendo del tamaño,

rentabilidad, etc.). Será una decisión de la empresa determinar qué
niveles de impacto en las utilidades considera alto, moderado, etc.
En el caso de Alfa, imaginaremos que estos valores se han

determinado como indica el siguiente cuadro.
A = Pérdida de utilidad superior a $ 100,000

M = Máxima pérdida de utilidad de $ 100,000
B = Máxima pérdida de utilidad de $ 50,000
I = Máxima pérdida de utilidad de $ 10,000
Estos valores pueden aplicarse a la tabla vista anteriormente de la

siguiente manera.
UPB(02/08/2013)
Figura 4.6-7
Indices IPU de Alfa, para la oferta objetivo de una línea de producto

Expectativa de ventas a 3 años: US$ 1,200.000
Impacto potencial
en las utilidades
Características y Ofertas y (IPU) si no se
Oferta Indices
condiciones del capacidades alcanza la oferta
Objetivo IPU
producto actuales objetivo
5
(US$)
Funcionalidad:
10 12 30,000 B
potencia en Vatios
Fiabilidad (No. de 4
devoluciones por
cada 1.000 equipos
2 1
2 60,000 M
vendidos)
Plazo de entrega 30 días

2
18 días 20,000 B
Precio/costo por
unidad US$44) N
US$ 50 (costo de
US$ 46
(costo de 60,000 M
R US$40)
Total IPU: 170,000 A
C
Cada una de las ofertas objetivo para este producto-mercado tiene un
índice IPU como se indica arriba. El producto-mercado general mismo
también tiene un índice IPU, el cual es el resultado de acumular los
4.6-3 IPU de todas las respectivas ofertas objetivo. En la tabla anterior,
podemos ver que este producto-mercado en particular tendrá un IPU
de US$ 170,000 para Alfa y, por tanto un índice IPU de A. Como
veremos más adelante, Alfa también utilizará este índice –junto con el
índice de rentabilidad – al comparar y seleccionar sus opciones de
producto-mercado.
f) Conclusión
La empresa que hemos descrito anteriormente debería realizar

regularmente un análisis de producto-mercado –incluyendo la nueva
evaluación de las expectativas de venta, la identificación de las ofertas
necesarias para alcanzar las expectativas de venta, y la estimación de
los índices IPU- no sólo para las nuevas opciones de mercado, sino
también para las existentes.
Esto ayudará a tener en cuenta los cambios del entorno del negocio y
determinar lo que es necesario hacer si se han de alcanzar las
expectativas de venta. También será la base para obtener las mejores
ventajas de las nuevas oportunidades de producto-mercado.
UPB(02/08/2013)
4.1 Introducción 4.7 Comparar y seleccionar opciones

Figura 4.7-1
de conjunto El proceso para fijar la estrategia
2. Analizar las competencias
negocio
de productos

oferta 3. Generar opciones
1. Revisión del entorno
de producto-mercado
del Mercado y del
4.5 Generar opciones negocio
productos-mercado
5
4
6. Priorizar 5. Comparar y 4. Analizar opciones
2
4.7 Comparar /
seleccionar opciones Comparar índices de
4.8 Priorizar
2 rentabilidad e IPU
Hacer la selección final
N
– función C&A La fase previa de análisis del proceso de diseño de la estrategia
habrá permitido a la empresa determinar cuáles son los niveles de
R
rentabilidad e IPU de distintas opciones de producto-mercado
(actuales y nuevas). Ahora, las dos cuestiones principales serán la
Ccomparación de estas opciones basándose en estas dos

consideraciones y cómo decidir qué opciones perseguir y cuáles
abandonar.
a) Comparación de índices de rentabilidad e IPU
La mayoría de empresas comparan sus opciones de producto-

mercado basándose en los dos factores que ya hemos venido
considerando:
♦ Rentabilidad esperada. Esta es la dimensión de la oportunidad.
♦ Impacto potencial en el utilidad si las ofertas objetivo no se

alcanzan. Esta es la dimensión del riesgo.
Aunque generalmente las empresas se centran en la rentabilidad

como su principal objetivo, también pueden tener otros propósitos(ej.,
Las opciones de producto
relativos a temas sociales y del medio ambiente). En estos casos, la
empresa también considerará estos otros objetivos junto con la
mercado son comparables con rentabilidad como base para comparar sus opciones.
base a su rentabilidad y valores
de IPU.
En esencia, el índice IPU muestra hasta qué punto la capacidad de la
empresa para alcanzar la rentabilidad buscada –y/o sus demás
objetivos- será puesta en peligro por su incapacidad de lograr las
ofertas que necesita hacer para alcanzar sus expectativas de ventas.
UPB(02/08/2013)
Al comparar sus productos-mercado existentes, una empresa,

normalmente tendrá acceso a datos clave de desempeño pasado. En
tales casos, proyectarse hacia el futuro será más fácil ya que la
empresa habrá avanzado por la curva de aprendizaje y habrá
alcanzado un cierto nivel de rentabilidad. Comparar opciones
completamente nuevas será inherentemente más difícil debido a las
incertidumbres que surgen de la falta de experiencia y de información
relevante.
Para apreciar y comparar mejor las opciones, puede ser útil

posicionarlas gráficamente usando las categorías (A, M, B e I) que
hemos visto antes.
Para ilustrar este punto, volvamos a Alfa e imaginemos que sus
5
opciones pueden ser las que aparecen en la siguiente figura basada
en sus respectivos índices de rentabilidad e IPU.
4 Figura 4.7-2
2
Posicionar opciones de productos-mercado
en base a sus índices de rentabilidad e IPU
2
A
N
R
Indices
IPU
M
C
B
I B M A
Productos-mercado actuales
Rentabilidad
Nuevas opciones producto-mercado Equipos de radio
en Urep
Esta representación gráfica ayudará a Alfa a determinar qué opciones

encuentra más atractivas.
4.7-1 Notará en el gráfico que la opción más atractiva parece ser el

producto-mercado que hemos estado considerando durante todo
este ejercicio; es decir, equipos portátiles de radio AM/FM en Urep.
Si recuerda, este producto-mercado tiene tanto alto (A) nivel de
rentabilidad (debido a su ROI de 150% en tres años) y también alto
(A) índice IPU (debido a su IPU de $ 170,000).
UPB(02/08/2013)
b) Hacer la selección final
Una vez posicionadas todas las nuevas opciones junto con sus
productos-mercado actuales (como se muestra en el cuadro anterior),
la empresa debe decidir entonces cuáles mantener y/o desarrollar y
cuáles abandonar.
La aproximación
sistemática
Al evaluar las posiciones de rentabilidad/IPU de sus productos-mercado
la empresa debería ser capaz de llegar a una conclusión sobre cuáles
de estas opciones vale la pena desarrollar. Generalmente buscará las
opciones de producto-mercado con los mayores niveles posibles de
& la aproximación rentabilidad y con los menores índices posibles de IPU (es decir, el
intuitiva
cuadrante inferior derecho de la figura anterior).
5
Sin embargo, es raro encontrar una oportunidad de negocios muy
4
rentable que no involucre riesgo considerable. Por tanto, las opciones
de producto-mercado con alto perfil de rentabilidad tenderán a tener
2
también un alto índice IPU (como es el caso del producto-mercado
que hemos estado considerando; es decir, equipos portátiles de radio
2
AM/FM en Urep). Lo contrario también es cierto; es decir, un bajo
índice IPU se relacionará frecuentemente con casos donde la
rentabilidad también es baja.
N
Distintas empresas usan distintos enfoques para elegir entre sus
opciones de producto-mercado. Las pequeñas empresas pueden
R tender a confiar en su intuición, más que en un análisis y evaluación

sistemáticos. Tanto si el enfoque es sistemático como si es intuitivo (o
C una combinación de ambos), debe ayudar a la empresa a decidir qué

opciones elegir. En ambos casos, la empresa debería invertir
suficiente tiempo y esfuerzo en desarrollar una estrategia corporativa
realista, ya que es la base para su éxito.
Actuar en demasiados mercados donde hay un alto IPU (es decir, alto
riesgo) podría resultar en fracaso para la empresa, mientras que
actuar en demasiados mercados con un IPU bajo (es decir, bajo
riesgo) pero también menos rentables, puede resultar en rendimientos
sobre la inversión poco significativos. Por tanto, la empresa necesita
alcanzar un equilibrio en términos de IPU y rentabilidad.
Al elegir entre sus opciones de producto-mercado, la empresa también

debería considerar los niveles necesarios de inversión. Sin duda, toda
empresa tendrá recursos financieros limitados, y un límite en la deuda
que puede contraer. Así, el grado de inversión necesaria para las
distintas opciones establecerá en si mismo
Habrá que
un límite sobre cuantas de estas opciones
será capaz de perseguir la empresa.
considerar los niveles
necesarios de inversión...
El portafolio de productos-mercado de una
empresa también debería tener en cuenta su
efecto en el flujo de caja. Debería buscar
balancear “generadores de efectivo” y
“usuarios de efectivo” lo que dependerá de
dónde está situado el producto-mercado en …e intentar nivelar a
cuanto a su ciclo de vida. La empresa quienes generan y a quienes
gastan el dinero.
UPB(02/08/2013)
necesitará generadores de efectivo (generalmente mercados maduros

con beneficios razonables y pocos requerimientos de inversión) para
financiar apuestas en nuevos productos-mercado.
4.1 Introducción 4.8 Priorizar

Figura 4.8-1
de conjunto El proceso para fijar la estrategia
negocio de la empresa y su oferta de
productos
oferta 1. Revisión del entorno
del Mercado y del
53. Generar opciones
4
negocio de producto-mercado
productos-mercado

6. Priorizar
Alcanzar ofertas objetivo
2
2
Desarrollar competencias y
4.7 Comparar / activos
seleccionar opciones Asegurar el funcionamiento
efectivo de la organización 5. Comparar y
N
4.8 Priorizar

– función C&A
R
Una vez que la empresa ha decidido qué productos-mercado perseguir
C
durante los próximos años, debe hacer todo lo que pueda para
asegurar el éxito. Esto requerirá organizarse a si misma para trabajar
tan efectivamente en costos como sea posible y también para
mantener sus riesgos al mínimo.
2 3 1
Al hacer esto, tendrá que establecer prioridades. Algunas cosas
tendrán que ser necesariamente más importantes –y ser tratadas con
más cuidado y detalle- que otras. Esencialmente, las prioridades se
centrarán en aquellas áreas en donde el impacto potencial en la
utilidad (IPU) serán las mayores si las cosas no van bien. Priorizar
aumenta las posibilidades de éxito y ayuda a minimizar riesgos.
Priorizar ayudará a la Las prioridades de la empresa se aplicarán principalmente a las cosas

empresa a saber hacia dónde que deben hacerse a fin de:
enfocar sus esfuerzos
♦ Alcanzar sus ofertas objetivo, y por tanto lograr sus expectativas
de venta a corto plazo.
♦ Desarrollar sus competencias y activos fundamentales para

asegurar sus ventajas competitivas a largo plazo.
♦ Asegurar el funcionamiento efectivo de la organización.
Consideraremos cada una de estas áreas de priorización:
UPB(02/08/2013)
a) Priorizar para alcanzar la oferta objetivo para líneas de

productos
Hasta ahora, hemos visto cómo fijar ofertas objetivo para mercados-
Una línea de productos producto individuales y sus índices IPU. Estos últimos indican el
es un conjunto de productos
impacto negativo en la utilidad si la empresa no tiene éxito en alcanzar
que tienen características
parecidas o un proceso sus ofertas objetivo.
común de fabricación
Sin embargo, para tener una idea más amplia de lo que hay que hacer
en una línea de producto, la empresa tendrá que consolidar cada una
de estas ofertas objetivo –y sus índices IPU- al nivel de sus líneas de
productos.
La mayoría de las empresas desarrollan diferentes líneas de productos.
5
Estas son agrupaciones de sus productos basadas en usos comunes y el
empleo compartido de instalaciones para la producción.
4
Si volvemos al caso de Alfa, imaginemos que su línea de equipos
2
portátiles de radio se centra en dos mercados: su actual mercado local
(que también desea desarrollar), y el nuevo mercado que hemos estado
2
considerando, es decir, el país vecino Urep. La siguiente tabla muestra
los índices IPU de las ofertas objetivo para estos dos mercados.
Puesto que Alfa seleccionó definitivamente estos productos-mercado,
N
lo que previamente se consideró como sus expectativas de venta
serán ahora sus objetivos de ventas.
R
C
Para determinar el objetivo de
oferta para una línea de productos y
sus valores de IPU, hay que
consolidar los más relevantes de los
productos-mercados.
UPB(02/08/2013)
Figura 4.8-2
Indices IPU para una línea de productos de Alfa
Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM Mercados: Mercado local y Urep

Objetivos de ventas a 3 años: US$2,800,000
Impacto Potencial
Características y Ofertas y Oferta objetivo en las Utilidades
Indices
condiciones del capacidades (Urep y mercado (IPU) si no se
IPU
producto actuales local) alcanza la oferta
objetivo(US$)
10 12 40,000 B
5
en Vatios
Fiabilidad (No. de
devoluciones por cada
1.000 equipos vendidos)
2 1
4 80,000 M
Plazo de entrega 30 días

2
18 días 30,000 B
Servicio de
mantenimiento
días
2
Período medio de Período medio de
mantenimiento 6,5 mantenimiento 4,5
días
70,000 M
Precio/costo por unidad

N
US$ 50
(costo de US$44)
US$ 46
(costo de US$40)
220,000 A
R
C Total IPU 440,000 A
La prioridad de atención a ser dada por Alfa da a cada una de las

características y condiciones arriba indicadas reflejará sus índices IPU.
Este índice está basado en el efecto potencial que tiene en la utilidad
si las cosas van mal. Por esta razón, Alfa dará la prioridad más alta (A)
a la reducción del precio/costo de sus equipos de radio, prioridad
moderada (M) a mantener su fiabilidad y mejorar sus servicios de
mantenimiento, etc.
La tabla superior muestra los índices IPU sólo para una determinada
línea de productos (en este caso, equipos portátiles de radio). Sin
embargo, también pueden determinarse índices similares para otras
líneas de productos. Dado que estas prioridades están medidas sobre
esta misma base objetiva, son comparables en toda la organización.
En consecuencia, una empresa puede considerar las características y

condiciones requeridas en todas las líneas de productos y agruparlas
sobre la base de sus índices IPU. Por ejemplo, todas las características
y condiciones A (alto IPU) estarán agrupadas juntas, seguidas por
todas las M (IPU moderado), etc. Esto permitirá a la empresa priorizar
sus acciones en apoyo de estas características y condiciones
requeridas, a través de todas las líneas de producto de la organización.
UPB(02/08/2013)
Imaginemos que Alfa tiene tres líneas de productos (equipos portátiles

de radio, audífonos y micrófonos) y que la siguiente tabla refleja los
índices IPU para las características y condiciones que se aplican a
todas ellas.
Figura 4.8-3
Indices IPU para todas las líneas de productos de Alfa
Línea de Características y
IPU Indice IPU
Productos condiciones
Radios portátiles Precio/costo por unidad $ 220,000 A
Audífonos Funcionamiento confiable $ 130,000 A
Micrófonos Funcionalidad $ 95,000 M
5
Radios portátiles Funcionamiento fiable $ 80,000 M
Radios portátiles Servicio de mantenimiento $ 70,000 M
Audífonos
Audífonos
Precio/costo por unidad
Plazo de entrega 4 $ 68,000
$ 55,000
M
M
Micrófonos
2
Funcionamiento fiable $ 45,000 B
2
Radios portátiles Funcionalidad $ 40,000 B
Audífonos Funcionalidad $ 35,000 B
Radios portátiles Plazo de entrega $ 30,000 B
Micrófonos Precio/costo por unidad $ 20,000 B
Micrófonos
N Plazo de entrega $ 15,000 B
R
Micrófonos Servicio de mantenimiento $ 8,000 I
Audífonos Servicio de mantenimiento $ 5,000 I
C Esta tabla puede ser ampliada para incluir proyectos y otras áreas de
actividad corporativa, como se describe más adelante. Lo que ella
ofrece es una lista de prioridades para todas las áreas de trabajo de la
compañía.
b) Priorizar proyectos para desarrollar aptitudes

corporativas y ventajas de la empresa
Hemos visto cuán importantes pueden ser las competencias y activos

fundamentales para la competitividad de la empresa a largo plazo. La
mayoría de las empresas desarrollarán proyectos para mejorar estas
competencias y activos en el tiempo. La empresa también debería
priorizar tales proyectos, ya que no todos son de igual importancia
para su éxito global.
Los proyectos son conjuntos de actividades dirigidas a producir un

resultado particular en un determinado margen de tiempo. Van más
allá de las operaciones normales y en curso, requieren asignaciones
específicas de recursos corporativos y usualmente están sujetos a
análisis de rentabilidad-riesgo.
Generalmente, una empresa puede tener dos clases de proyectos:
♦ Proyectos de la línea de productos, que se centran en

desarrollar las capacidades de una empresa en líneas
específicas de productos y típicamente involucran la
UPB(02/08/2013)
construcción de nuevas plantas o la modernización, desarrollo

o expansión de las instalaciones existentes (ej., para
producción, mantenimiento y servicios, etc.)
♦ Proyectos genéricos, dirigidos a mejorar las capacidades

generales de la empresa (es decir, desarrollar sus
competencias fundamentales). Estos se centrarán,
normalmente, en reforzar sus funciones y procesos.
Los proyectos de la empresa derivarán de su proceso de diseño de la

estrategia, dado que las nuevas opciones de producto-mercado serán
seleccionadas tomando en cuenta lo que la empresa tiene que hacer
para desarrollar sus competencias y reforzar su competitividad a largo
plazo.
5
Los factores que contribuyen al éxito de un proyecto son similares a
4
aquellos que contribuyen al éxito de una línea de productos, en atraer a
los clientes. Aquí, sin embargo, con frecuencia nos referimos a los
2
beneficios de un proyecto para los clientes internos de la compañía, en
vez de sus clientes externos (es decir, los que compran los productos
que la empresa vende).
2
La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de los beneficios al cliente
que hemos visto antes demostrando su relevancia para el éxito de un
proyecto.
N
R Los ejemplos podrían incluir proyectos para crear un nuevo
C sistema de tecnología de información, reforzar las

instalaciones de investigación y desarrollo, desarrollar el
sistema de gestión de la cadena de suministros, construir
una nueva red de distribución, tomar parte en una campaña
promocional para mejorar la imagen corporativa, y mejorar
el sistema de gestión total de la calidad.
UPB(02/08/2013)
Figura 4.8-4
Comparación de los beneficios para el cliente
con las claves del éxito de un proyecto
Ventajas para el cliente Puntos clave para el éxito de un proyecto

Funcionalidad ¿Es suficiente una solución estándar? o...
Adaptabilidad y ¿Cuán flexible debe ser la solución ofrecida por el
flexibilidad proyecto?
¿Cuánto debe durar la solución ofrecida por el
Calidad Duración
proyecto?
5
Singularidad
de
4
¿Será necesaria la tecnología avanzada o exclusiva
para que el proyecto ofrezca a la empresa algo que
características
e innovación reproducir?
2
sus competidores no tienen y encontrarán difícil de
Disponibilidad
Plazo de
entrega 2
¿Cuán rapido se debe implementar el proyecto?
¿Se necesitará capacitación u otro apoyo a clientes al
Servicio al
Apoyo técnico
N hacer operativo el proyecto? Por ejemplo, un proyecto
de mejora de un sistema de TI requerirá capacitar a
cliente
R
Mantenimiento
los usuarios.
¿En qué grado el éxito del proyecto depende de
Menor costo
C
y reparaciones
Precio de
compras y
mantenimiento y reparaciones?
¿Cuán importante es mantener el costo del proyecto

bajo? ¿Seguirá teniendo costos el proyecto después
costo total de
de haber sido implementado?
propiedad
Priorizar en un proyecto dependerá de cuán críticos son los diversos

puntos enunciados arriba para la implantación exitosa del proyecto.
Algunos factores (ej., innovación) pueden ser más importantes que
otros (ej., minimizar costos). En tal caso, se dará más prioridad a las
acciones dirigidas a asegurar que el proyecto está en el estado del
arte que a las relativas a la reducción de costos. En este sentido, cada
proyecto tendrá también “ofertas requeridas”, es decir, objetivos que
hay que cumplir, tal como hemos visto para las líneas de productos.
Dado que cada proyecto requerirá cierta inversión y ya que se habrá

evaluado su rentabilidad, también se habrá determinado su
contribución a la utilidad corporativa durante su ciclo de vida esperado.
Así, al igual que en las líneas de productos, también debería ser
posible evaluar el impacto potencial en las utilidades de la empresa en
el caso de que no se alcance un objetivo particular del proyecto.
Para ilustrar cómo se puede hacer esto, imaginemos que Alfa está
intentando instalar un sistema informático para integrar la gestión de
su producción y su cadena de suministros de ingreso. Para este
UPB(02/08/2013)
ejemplo hipotético, las evaluaciones de los objetivos del proyecto y sus

índices IPU se muestran en la siguiente tabla:
Figura 4.8-5
Indices IPU para un proyecto de Alfa
Proyecto: Sistema informático integrado para gestionar la producción y la cadena

de suministros
Impacto Potencial en las
Utilidades (IPU) si no se
Áreas de alcanzan las metas Indice
Metas requeridas del proyecto
proyecto requeridas IPU
5
(US$)
Capaz de manejar la producción y
Funcionalidad
del sistema
las operaciones de la cadena de
suministros proyectados durante 4 $ 60,000
(en caso de reducción del 20 M
los próximos 5 años
2 % de la capacidad)
Exclusividad
Programa informático hecho a
corporativo de planificación
2
medida para adaptarse al sistema
$ 40,000
(en conversión de datos y
pérdida de productividad)
B
Disponibilida
N
Completamente operativo en 6
$ 120,000
(en pérdida de productividad A
d
R meses
si hay retraso de 3 meses)
Apoyo
técnico C
Formación de 16 personas para
operar el sistema
$ 10,000
(en re entrenamiento y
pérdida de productividad)
I
Total IPU $ 230,000 A
Como en las líneas de producción, cada objetivo en esta tabla ha sido

evaluado por Alfa basándose en su impacto potencial en la utilidad a lo
largo de un periodo determinado (ej., 3 años). Los índices A, M, B o I
se han aplicado teniendo en cuenta el monto estimado de pérdida de
utilidad en cada caso. Los criterios de pérdida de utilidad para estos
índices serán idénticos a los aplicados a las líneas de productos de
Alfa, asegurando así un enfoque coherente de priorización sobre todas
las actividades de la empresa.
Respecto al programa del proyecto, es importante tener en cuenta que

la planificación y gestión de proyectos normalmente se hace usando el
método de la ruta crítica. En la siguiente figura se muestra una simple
ilustración de este método.
UPB(02/08/2013)
Figura 4.8-6
Establecer prioridades para acciones del proyecto (factor tiempo):

el método de la ruta crítica
2w
3w 2w
3w 1w
2w 5w 4w 5w
5
Ruta crítica del proyecto
1w
4 2w
2
2
Aquí, las flechas representan una serie de acciones, necesarias para
implementar el proyecto, cada una dentro de un plazo (en semanas)
asignado. Los círculos representan el resultado en cada acción. Las
N
acciones y resultados siguen un orden que indica las relaciones de
dependencia entre ellas. Esto implica el hecho de que algunas
R acciones deben ser completadas antes de que otras empiecen. En

otros casos, se pueden llevar a cabo las acciones en paralelo y no
C dependen unas de otras.
Las flechas continuas de la figura superior corresponden a las

acciones que, colectivamente, siguen la ruta más larga (en semanas)
desde el principio hasta el final del proyecto. Esto se conoce como la
ruta crítica del proyecto.
La empresa debe controlar e implementar estas acciones, prestando

especial atención a su oportunidad y duración porque cualquier
demora aquí significará una demora del proyecto mismo. Las flechas
discontinuas representan aquellas acciones que siguen rutas más
4.8-1
cortas y, en consecuencia, no son críticas. Significa que se pueden
demorar hasta cierto punto sin retrasar el proyecto mismo. Por esta
razón, el factor tiempo es menos importante para estas acciones.
c) Priorizar para asegurar el

funcionamiento efectivo de la
organización
Además de las acciones relativas a sus

líneas de producto y proyectos especiales,
cada empresa tiene funciones normales que
deben operar eficientemente. Estas pueden
incluir, por ejemplo, procesamiento de datos,
apoyo logístico, contabilidad, gestión
financiera, mantenimiento de los edificios y
suministro de material de oficina.
UPB(02/08/2013)
Estas diferentes áreas también tendrán diferentes prioridades. Por

ejemplo, una empresa puede llegar a parar si su sistema de
procesamiento de datos se interrumpe una hora. Por otro lado, la
interrupción del mantenimiento del edificio durante unos días puede
causar algún inconveniente pero no será crítico para sus operaciones.
De esta manera, también es posible priorizar las áreas operativas de la

empresa –es decir, sus funciones y procesos- basándose en:
♦ Necesidad de continuidad de operación (es decir, criticidad

para el funcionamiento de la empresa).
♦ Complejidad.
♦ Costos operativos.
5
Cada empresa tendrá que juzgar sus prioridades en este aspecto
4
basándose en sus propios requerimientos y condiciones particulares.
4.9 2
Implicaciones de la Estrategia Corporativa en
2
4.1 Introducción
la Función de Compras y Aprovisionamientos
de conjunto El propósito de desarrollar una estrategia corporativa es establecer la

N
mejor forma de alcanzar la misión y objetivos de la empresa. En
empresas privadas, la estrategia corporativa se centra más
R
negocio específicamente en los objetivos relacionados con la rentabilidad y
participación de mercado. Sin embargo, los objetivos asociados con
C
4.4 Analizar aptitudes y ser un buen ciudadano corporativo también pueden ser relevantes.
oferta

La estrategia corporativa de la empresa implica decidir qué productos
productos-mercado producir y/o entregar, y en qué mercados venderlos. También
considera cuál es la posición competitiva que se desea en estos
4.6 Analizar opciones mercados, las condiciones bajo las cuales la empresa ofrecerá sus
productos y su método de ingreso en el mercado.
Finalmente, también involucra determinar cómo se organizará y
4.7 Comparar / funcionará la empresa para entregar sus productos con tanta
efectividad en costos como sea posible. Esto requiere conocer en qué
4.8 Priorizar prioridades centrar sus esfuerzos.
En empresas bien dirigidas, la alta gerencia involucrará a todas las

4.9 Estrategia corporativa funciones de la empresa en el desarrollo de la estrategia corporativa.
– función C&A También dará pautas explícitas en los temas mencionados a través de
declaraciones de estrategia, memorándums internos o discusiones del
personal.
Si los gerentes de las funciones de la empresa (ej., compras y

aprovisionamientos) no pueden obtener el punto de vista de la alta
gerencia sobre cuáles son los elementos de la estrategia corporativa y
sus prioridades respecto a las líneas de producto y proyectos, tendrán
que tratar de evaluar estas prioridades por su cuenta y actuar en
concordancia. Algunos de los indicadores de prioridades que podrían
usar en tales circunstancias, son los niveles de inversión de la
empresa en las líneas de productos y proyectos, así como la cantidad
de atención pública dada a estos elementos por la alta gerencia.
UPB(02/08/2013)
Las distintas dimensiones de

la estrategia corporativa
tienen implicaciones Quality
sustanciales para la función

de compras y
aprovisionamientos. Este
proceso debería ser de doble
vía: en primer lugar, la función de
compras y aprovisionamientos
debería contribuir al desarrollo de la
estrategia, ya que tiene mucho que ofrecer. En
segundo lugar, debería asegurar que la estrategia corporativa se tenga
en cuenta y se aplique en el curso de su propio trabajo.
5
Para revisar este tema con detenimiento, volvamos a cada una de las
4
principales dimensiones de la estrategia corporativa.
a) ¿Qué productos vender?

2
2
La determinación de qué productos vender implica, como hemos visto,
fijarse en temas como el ciclo de vida del mercado, el grado de
competencia en el mercado y la capacidad de la empresa para cumplir
los requerimientos tecnológicos y comerciales del mercado. Al decidir
N
qué productos vender, la función de compras y aprovisionamientos
debería ser capaz de responder a ciertas preguntas críticas tales
R como:
C ♦ ¿ Qué nuevos materiales y tecnologías están disponibles en el

mercado que podrían ayudarnos a producir un mejor producto
con mayor efectividad en costos?
♦ ¿ Pueden nuestros proveedores actuales suministrarlos o

tenemos que buscarlos en otros lugares? ¿Están disponibles
en cantidad suficiente?
♦ ¿Estamos mejor situados que nuestros competidores para

obtener los materiales y tecnologías requeridas? De lo
contrario, ¿qué podemos hacer al respecto?
♦ ¿ Deberíamos involucrar a los posibles proveedores de estos

materiales y tecnologías en el diseño de nuestro producto? En
ese caso, ¿qué tipos de acuerdo funcionarán mejor?
♦ ¿Qué componentes de los productos que fabricamos

deberíamos hacer nosotros mismos y cuáles deberíamos
comprar fuera (porque puede ser subcontratados más
competitivamente)?
♦ ¿Deberíamos comprar componentes hechos a medida, o serán

más efectivos en costos los componentes estandarizados?
Disponer de fuentes de los insumos necesarios para la producción es

uno de los puntos clave al decidir qué productos vender. Aquí, la
función de compras y aprovisionamientos tendrá un profundo
UPB(02/08/2013)
conocimiento de las fuentes y condiciones de suministro y de sus

implicaciones en la toma de decisiones de la empresa. Por su estrecha
relación con los proveedores puede ayudar a introducirlos en el
proceso de diseño, siempre que esto se considere conveniente.
Las competencias fundamentales de la empresa influirán en sus

decisiones de “fabricar o comprar”, es decir, en sus decisiones de
producir algo en la propia empresa o subcontratarlo a un proveedor
más calificado. Debe tratar de proveer internamente todo lo que sea
crítico para sus ventajas competitivas.
b) ¿A qué mercados vender?
La siguiente dimensión de la estrategia

corporativa se refiere a los mercados en los
cuáles vender estos productos. Como hemos
5
4
visto, las necesidades variarán de un mercado a
otro, debido a las distintas preferencias de los
2
consumidores, las ofertas de la competencia y las
condiciones locales (ej., el clima). Estos factores
cómo serán vendidos.

2
influirán en los productos a ser vendidos y en
Por ejemplo, algunos mercados pueden requerir embalajes o
N
acondicionamiento especial de los productos de la empresa. Los
servicios de transporte habrán de ser acordados. Puede requerirse
R
inspección al exportar. Los plazos de entrega y de transporte pueden
variar de mercado a mercado.
C
La empresa deberá tener en cuenta todas estas consideraciones al
decidir a qué mercados vender. La función de compras y
aprovisionamientos puede ayudar a responder preguntas como:
♦ ¿Podemos aprovisionar –competitivamente y a tiempo- toda la

variedad de materiales o componentes que se necesitarán
para producir para los mercados deseados, particularmente si
hay diferencias importantes entre los requerimientos de un
producto-mercado y otro?
t
o ntrac
C ♦ ¿Qué problemas podemos encontrar al comprar los servicios y
facilidades que requerimos para vender a estos mercados; Ej.,
embalaje, transporte e inspección?
c) ¿Qué condiciones ofrecer?
Uno de los puntos clave en la estrategia corporativa se refiere a las

condiciones de oferta de la empresa a los mercados-producto objetivo.
Esto tiene relación con temas como los niveles de calidad a fijar, la
gama de productos y cantidades a ofrecer, los plazos para responder a
los pedidos, los niveles de servicio a los clientes y los precios a cobrar
por los productos de la empresa.
UPB(02/08/2013)
Todos estos factores estarán influenciados por las condiciones de

suministro de todo lo necesario para la producción y distribución. En
este aspecto, la función de compras y aprovisionamientos puede
responder a preguntas como:
♦ ¿Qué rango de variedades de suministros puede obtenerse,

con qué rapidez y a qué precios?
♦ ¿Qué riesgos enfrenta nuestra empresa en la cadena de

suministros y cuáles son las implicaciones de estos riesgos
para los productos de la empresa?
♦ ¿Qué acuerdos pueden establecerse con los proveedores para
5
asegurar la disponibilidad y continuidad de suministro de los
insumos requeridos?
4
♦ ¿Cómo puede trabajar nuestra empresa con los proveedores
2
para desarrollar la innovación continua, la mejora de la calidad
y la reducción de costos en nuestros productos?
2
♦ ¿Qué otras medidas pueden tomarse a través de la gestión de
la cadena de suministros, para reducir los plazos de entrega,
controlar y garantizar la calidad y reducir el costo total de
N
suministro?
R
Al conocer mejor lo que se puede lograr a través de su gestión de
aprovisionamientos, la empresa estará en mejor posición para saber lo
C
que puede ofrecer al mercado, en términos de sus propios productos.
d) ¿Cómo ingresar en los mercados y desarrollarlos?
Como ya hemos visto, las distintas formas de entrada en el mercado,

van desde la venta independiente hasta una u otra forma de acuerdos
de colaboración en los negocios (ej., agencias, filiales, alianzas,
empresas conjuntas, etc.).
La decisión de entrar en un mercado

independientemente requerirá que la empresa
tenga la capacidad necesaria para hacerlo por sí
misma. Entrar en un mercado a través de un
acuerdo de colaboración comercial exigirá saber
qué capacidades serán aportadas por ambas
partes del acuerdo (es decir, quién hará qué, y
cómo). Aquí, la función de compras y
aprovisionamientos puede:
♦ Indicar cómo la capacidad de gestión de la cadena de

suministros de la empresa puede responder a las
implicaciones de los modos alternativos de entrada en el
mercado (ej., en términos de tiempo de respuesta, costo, etc.).
♦ Si actualmente no es capaz de responder a una u otra forma

de entrada, aconsejar a la dirección cómo esta podría lograrse
y qué personal y otros recursos serán necesarios.
UPB(02/08/2013)
♦ Recomendar a la dirección qué enfoques podrían adoptarse,

respecto a la gestión de la cadena de suministros, en caso de
que se establezca un acuerdo de colaboración. Por ejemplo,
esto puede involucrar si centralizar la gestión de
aprovisionamientos o continuar manteniéndola separada por
sus diversas partes.
e) ¿Cómo operar efectivamente en costos?
La última fase que hemos visto en el proceso de

diseño de la estrategia se refiere a la forma como
la empresa establece sus prioridades respecto a
las cosas que tiene que hacer para alcanzar sus
objetivos de ventas a corto plazo y desarrollar sus
competencias y activos a largo plazo.
5
4
Esta priorización determina la dimensión final de la estrategia
corporativa que se refiere a cómo la empresa se organizará y operará
2
de modo tal que pueda alcanzar sus objetivos. Al hacerlo, tratará de
implementar las demás dimensiones de su estrategia corporativa tan
2
efectivamente en costos como sea posible.
Esto requiere que la empresa tome decisiones en temas relevantes

para la función de compras y aprovisionamientos tales como:
N
♦ Qué funciones asumirá por si misma y cuáles buscará fuera, y
R cuál será el papel de la función de compras y

aprovisionamientos en este aspecto.
C ♦ Los objetivos, prioridades, políticas y estrategias específicos

que guiarán las operaciones de compras y aprovisionamientos
y las demás funciones.
♦ Las relaciones entre compras y aprovisionamientos y las otras

funciones y procesos corporativos.
♦ La estructura organizativa que adoptará la empresa, y la

posición que la función de compras y aprovisionamientos
tendrá dentro de esta estructura.
Todos estos son temas que se tratarán en las próximas dos Unidades
de este Módulo. Por ahora, es suficiente decir que este proceso de
4.9-1
establecer las prioridades corporativas habrá ofrecido a la función de
compras y aprovisionamientos los elementos esenciales necesarios
para guiar su operación.
Repaso
UPB(02/08/2013)

Política
Unidad 5
Papel y Objetivos de la Función de

Compras y Aprovisionamientos
5
4
2
Al finalizar esta Unidad, usted podrá:
2
♦ Explicar la relevancia, alcance y naturaleza de la función de
N
♦ Describir la diferencia entre las funciones directas y de apoyo en
una organización.
R
♦ Describir el efecto, sobre compras y aprovisionamientos, de la
C creciente tendencia a contratar las funciones con terceros.
♦ Formular objetivos y políticas para la función de compras y

aprovisionamientos.

Si una empresa ha seguido un proceso de diseño de la estrategia
5.2 Funciones de la corporativa similar al descrito en la Unidad 4, habrá determinado los
organización producto/mercado en los cuáles centrará sus esfuerzos y habrá fijado
sus prioridades respecto al apoyo que se debe proporcionar a las
5.3 Fijar objetivos de C&A
líneas de producción, los proyectos y las operaciones corporativas.
5.4 Políticas de C&A La empresa debe entonces, buscar organizarse a sí misma para
ejecutar la estrategia corporativa en forma eficiente y efectiva. Esto lo
conseguirá definiendo qué funciones son requeridas, diseñando los
5.5 Objetivos de procesos necesarios, y estableciendo una estructura organizativa
aprovisionamiento apropiada.
5.6 Conclusión En esta Unidad, nos centraremos en el papel y objetivos de las

funciones dentro de una organización, en particular la función de
compras y aprovisionamientos. En la Unidad 6 veremos cómo opera
esta función en el contexto de la estructura y procesos corporativos.
UPB(02/08/2013)
SMF
Centro de Comercio Internacional
5.1 Introducción 5.2 Funciones de una Organización

a) ¿Qué es una función?
5.2 Funciones de la
organización
Una empresa debe realizar diferentes actividades para implementar su
estrategia corporativa y lograr su misión y objetivos. Si se trata de una
empresa fabricante, estas actividades consistirán en adquirir y pagar
los materiales, fabricar los productos que serán vendidos, encontrar
5.4 Políticas de C&A clientes, mantener los edificios ocupados por la organización, etc.
Dado que el número y rango de las actividades necesarias pueden ser

5.5 Objetivos de significativos y diversos, éstas pueden reunirse en una cantidad menor
aprovisionamiento de actividades afines. El término "función" se usa para referirse a un
grupo total de actividades afines que se llevan a cabo en un área de
5.6 Conclusión trabajo particular dentro de una organización. Por ejemplo, la función
de compras y aprovisionamientos normalmente implica ser el punto 5
4
focal para establecer los requerimientos de compra, gestionar las
relaciones con los proveedores, colocar pedidos, recibir los materiales
2
comprados, autorizar los pagos, almacenar los materiales, y otras
actividades relacionadas.
Las funciones son grupos de

actividades afines
2 Figura 5.2-1
N
R
C
Actividad
A1 Actividad
A2
Función A Actividad
Actividad B1 Actividad
Actividad A5 B2
A3 Actividad Función B
A4 Actividad
Actividad B5
B3 Actividad
B4
Actividad
C1 Actividad
C2
Función C
Actividad
Actividad C5
C3 Actividad
C4
No hay reglas fijas que definan el alcance de las actividades que debe
contener una función particular. Dependerá del tipo y naturaleza de la
organización y de la elección de lo que ha de realizarse en forma
interna en vez de externa.
Por ejemplo, una organización puede considerar que la función de

compras y aprovisionamientos debe incluir actividades asociadas con
la gestión de almacenamiento de los productos comprados, mientras
otra puede considerar esto como parte del papel de la función de
Producción. Incluso, puede haber empresas sin almacén. Por tanto, es
importante que una empresa tenga claro qué actividades están dentro
del ámbito de esta función.

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En el Sistema Modular de Formación, cuando nos referimos a la función

de compras y aprovisionamientos, asumimos el siguiente alcance de
actividades:
Figura 5.2-2
Ámbito de las actividades asumidas por la

Alcance dede
función lascompras
actividades acometidas por
y aprovisionamientos
Desarrollar
estrategias de Gestionar
Negociación logística de
5
entrada
Especificar
Evaluar y Preparar el 4 Gestionar
requerimientos
homologar
2
contrato inventarios
Analizar
2
Obtener y
Gestionar el
contrato y la
mercados de
N seleccionar
R
C En empresas nuevas o muy pequeñas, a menudo una persona asume
una variedad de diferentes funciones. Por ejemplo, un empresario que
abre una empresa muy pequeña de confección de ropa puede, él mismo,
encargarse de las funciones de compras, producción y mercadeo.
A medida que la empresa crece, se hace imposible que una persona se

encargue de todas las actividades, por lo cual contratará más personal
(normalmente con la capacitación necesaria para la organización). Dicho
empresario seleccionará costureros capacitados para trabajar en
producción, o personal de ventas para captar nuevos clientes.
b) Funciones vs. departamentos
Esto hace pensar en la especialización dentro de las empresas, donde

grupos de personas trabajan en labores similares y efectúan la misma
función. A medida que aumenta la cantidad de personas que
desempeñan la misma función, se suelen crear departamentos
separados.
Esto puede llevar a confundir los conceptos de “funciones” y

“departamentos”. Es importante recordar que “función” se refiere a un
conjunto de actividades relacionadas que deben realizarse en una
organización y no al departamento responsable de asumirlas.
Aunque, puede ocurrir que un solo departamento sea responsable de

una función en particular, pueden haber también otras opciones. Por

UPB(02/08/2013)
SMF
ejemplo, varios departamentos pueden realizar diferentes

componentes de la función de compras y aprovisionamientos, como
se ilustra en la siguiente figura.
Figura 5.2-3
Una función realizada

por varios departamentos
Departamento de
Production
Producción
Department
Departamento de
Purchasing
Compras& Supply
y Departamento
Finance
Aprovisionamientos
Department Financiero
Department
Actividades de
Purchasing & la función
supply de
function 5
Compras
activities y Aprov.
OtrasActivities
Other actividades
4
2
2
En este caso, aunque la mayor parte de las actividades del
departamento de compras y aprovisionamientos se relacionan con la
función de compras y aprovisionamientos, otros departamentos
también participan en actividades de compras y aprovisionamientos.
N
Por ejemplo, el departamento de producción podría participar en la
evaluación de los proveedores e informar sobre su desempeño. El
R
departamento financiero podría encargarse de la evaluación de la
situación financiera de los proveedores y autorizar los pagos de las
C
compras.
“Otras” actividades realizadas por el departamento de compras y

aprovisionamientos pueden ser: la de calcular los presupuestos,
realizar controles de auditoría internos para otros departamentos,
representación en equipos de trabajo sobre temas relevantes para la
organización, etc.
Alternativamente, un solo departamento puede desarrollar

completamente una función, como se muestra en la siguiente figura:
Figura 5.2-4
Una función realizada por

solo un departamento
R & D de
Departamento Todos los demás
All other
I+D Departamentos
Departments
Department
RActividades
& D activities
de I+D
Otras Activities
Other Actividades

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c) Funciones directas y de apoyo
Las funciones que están directamente involucradas con la fabricación

y/o entrega del producto al cliente son conocidas como “funciones
directas”. Al ir creciendo la empresa y aumentar su grado de
especialización, habrá una creciente necesidad de funciones
especializadas para proveer servicios de apoyo a la operación
eficiente de las principales actividades de la organización. Estas se
conocen como "funciones de apoyo". Algunos ejemplos de tales
funciones son Finanzas y Recursos Humanos.
Figura 5.2-5
Funciones directas están relacionadas con la

fabricación y/o entrega de los productos a los clientes
5
4
2
5.2-1 2
... las funciones de apoyo son responsables de
N
proveer los servicios requeridos por las funciones
directas
R A continuación se mencionan algunas funciones de la empresa junto
C con ejemplos de actividades que estas funciones pueden estar

encargadas de realizar.
Funciones directas
♦ Compras y aprovisionamientos: gestiona la compra, transporte de

ingreso y almacenamiento de todos los productos comprados
externamente.
♦ Producción: transforma los materiales comprados en

productos acabados o, en el caso de una
empresa de servicios, provee el servicio al cliente.
♦ Aseguramiento se la calidad: asegura que los

productos finales de la empresa cumplan los
requerimientos del cliente y los propios estándares de la
organización.
♦ Mercadeo: localiza nuevos mercados y promociona los productos

y servicios de la organización.
♦ Ventas: gestiona el proceso de pedido de los clientes.
♦ Distribución: gestiona el transporte de los productos acabados

desde la empresa hasta el cliente.
♦ Servicio al cliente: provee apoyo al cliente en los servicios de

reparación y mantenimiento, o le da asesoramiento técnico.

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Funciones de apoyo
♦ Finanzas y contabilidad: ejecuta y lleva el control de todas las

transacciones financieras, se ocupa de que las cuentas financieras
cumplan los requisitos legales y ayuda a la organización a
planificar y tomar las decisiones financieras acertadas.
♦ Investigación y desarrollo: diseña y desarrolla nuevos productos.
♦ Estrategia corporativa/planificación del negocio: apoya a los altos

directivos y a las partes involucradas, en las grandes empresas,
para establecer la dirección futura de la organización.
♦ Informática: implementa y apoya los sistemas

computarizados (hardware y software) 5
4
necesarios para facilitar la operación eficiente y
proporciona información de gestión.
2
♦ Mantenimiento: mantiene las instalaciones, edificios
2
y terrenos de la empresa.
♦ Recursos humanos/personal: asiste en emplear nuevo personal,

fija las condiciones laborales y se encarga del desarrollo del
personal.
N
R
♦ Servicios de Alimentación: proporciona alimentación para el
personal en el centro de trabajo.
C
Esta lista no es exhaustiva, pero es suficiente para establecer una
comparación entre las funciones directas y de apoyo.
Puede ser que no todos estén de acuerdo con las clasificaciones

mostradas arriba. Por ejemplo, algunas organizaciones consideran a
compras y aprovisionamientos como una función de apoyo. Esto suele
ocurrir cuando ella no es crítica para las operaciones de la empresa,
como puede ser el caso en una consultoría de gestión.
Sin embargo, las empresas donde las entradas de material son

esenciales para sus operaciones, generalmente consideran a compras
y aprovisionamientos como una función directa. Aquí las compras para
la línea de producción son "directas", es decir, contribuyen
directamente a la fabricación y entrega del producto al cliente. Sin
embargo, incluso en tales casos, una parte de las compras se hacen
5.2-2 para las funciones de apoyo, tales como un nuevo sistema informático
o material de oficina. En este sentido, compras y aprovisionamientos
actúa simultáneamente como una función "de apoyo".
d) Funciones subcontratadas
En los últimos años ha habido una creciente tendencia de las

‘Subcontratar’’
consiste en comprar a los empresas a concentrarse en sus capacidades esenciales y
proveedores algo que "subcontratar" funciones y actividades no consideradas parte de su
anteriormente fabricaba o negocio fundamental. La idea es que la empresa debe proveer
proporcionaba la propia
empresa

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internamente todo lo que es crítico para su ventaja competitiva y

adquirir las cosas no-críticas de los proveedores.
Por esta razón, las empresas tienden cada vez más a considerar sus
funciones como "centros de costo/utilidad". Esto significa que cada
función debe supervisar sus propios costos y demostrar que está
generando valor para la organización. Si no es así, y se puede obtener
mejor valor desde fuera de la organización, la función es
subcontratada.
Algunos ejemplos de funciones que normalmente se subcontratan

son: el mantenimiento de los edificios y el servicio de alimentación.
Inclusive, algunas grandes empresas subcontratan su sistema de
procesamiento de datos.
5
Al decidir si se subcontrata o no una actividad o función, una empresa
4
debe plantearse las siguientes preguntas:
2
♦ ¿Hay alguien más que puede prestar mejor el servicio requerido
y/o con un costo más bajo?
2
♦ ¿Hay una buena razón para mantener esta actividad dentro de la
empresa?
N
♦ ¿ Subcontratar esta actividad pondrá en riesgo el futuro éxito de
R
la empresa?
C
La tendencia a la subcontratación, significa que la función de compras
5.2-3 y aprovisionamientos se ha hecho cada vez más importante ya que
involucra acuerdos complejos con los proveedores (generalmente de
importancia estratégica para una empresa). La capacidad de gestionar
estas relaciones es claramente esencial para la competitividad general
de la empresa.
No sólo las grandes empresas subcontratan algunas de sus funciones

y actividades. La subcontratación también puede ser muy atractiva
para las PYME, ya que puede ayudarlas a aumentar su negocio con
rapidez sin la necesidad de una importante inversión de capital.
La decisión de qué debe producirse internamente y qué debe

subcontratarse es una decisión de gestión esencial que se trata a nivel
de estrategia corporativa. La función de compras y
aprovisionamientos, debido a su experiencia en suministro, puede
proporcionar valiosa información para la toma de decisiones
corporativas en esta área.
Es aconsejable que la empresa provea internamente todo lo que es

crítico para su ventaja competitiva requerida. Hay dos riesgos
Subcontratar las actividades

principales si las capacidades o activos críticos se proveen
externamente:
críticas puede presentar riesgos
importantes que tendrán que ser ♦ La empresa no tendrá control directo sobre su ventaja
gestionados cuidadosamente. competitiva: Los proveedores pueden no valorar una capacidad
o activo tanto como lo hace la empresa, y por tanto pueden no
prestar suficiente atención a su mantenimiento y desarrollo.

UPB(02/08/2013)
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♦ Los proveedores pueden aprovecharse de la confianza que la

empresa pone en ellos a largo plazo. Tendrán un gran poder
negociador si conocen esta dependencia de ellos y pueden, por
lo tanto, cobrar precios más altos.
Sin embargo, en algunos casos puede no ser posible para una

empresa proveer una capacidad crítica o activo particular por sí
misma. Por ejemplo, puede ocurrir que no tenga los recursos
financieros requeridos para invertir en maquinaria especializada, o que
no cuente con la experiencia necesaria.
Esto no significa necesariamente que no conseguirá lo que necesita, o

que será “chantajeado” por los proveedores inevitablemente. Como
5
veremos en el Módulo 4 Desarrollo de estrategias de aprovisionamiento
y el Módulo 5 Evaluación y homologación de proveedores, una
4
cuidadosa gestión de la estrategia de aprovisionamientos, la elección
del proveedor, y el tipo de relación que se mantiene con él, pueden
2
brindar a la empresa compradora la influencia suficiente para lograr lo
que necesita.
2
Por otra parte, si la capacidad o el activo no es crítico para la ventaja
competitiva de la empresa y está ampliamente disponible
externamente, puede ser generalmente proporcionado de forma más
N
rentable por quienes si lo tienen como su actividad principal. Estos
proveedores tendrán conocimientos y experiencia suficiente en áreas
R
relevantes que les permitirán producir el producto más efectivamente
en costos que lo que la organización por si misma sería capaz de
5.1 Introducción
C
hacer.
5.3 Fijar los Objetivos de la Función de Compras

y Aprovisionamientos
5.2 Funciones de la
organización
Si ha de lograrse la estrategia corporativa, cada función debe realizar
su parte. Por esta razón, la función de compras y aprovisionamientos
5.3 Fijar objetivos de C&A deberá fijar sus propios objetivos de acuerdo con la estrategia y las
metas corporativas.
5.4 Políticas de C&A Los objetivos pueden fijarse a distintos niveles. Por ejemplo, la función
de compras y aprovisionamientos puede desarrollar objetivos de alto
nivel que cubran todas las compras de una línea de productos o de un
5.5 Objetivos de proyecto importante. Los objetivos de aprovisionamiento también
aprovisionamiento
pueden fijarse a nivel de ítems particulares de compra, por ejemplo,
un componente, material o pieza de un equipo o instalación adquirido
5.6 Conclusión
para una línea de productos o un proyecto.
Comenzaremos viendo qué se debe considerar al fijar los objetivos

generales de la función de compras y aprovisionamientos.
Posteriormente consideraremos qué hace que un objetivo sea
"bueno", y las distintas formas en que los objetivos de
aprovisionamiento pueden contribuir a lograr la oferta objetivo de un
producto de la empresa y su competitividad global.

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a) Factores que influyen en los objetivos de la función de

Muchos factores definen o influencian los objetivos de la función de

compras y aprovisionamientos. Estos se ilustran en la siguiente figura
y se explican a continuación.
Figura 5.3-1
Elementos que influyen en la fijación de objetivos de la

función de compras y aprovisionamientos
Misión/Objetivos
corporativos
5 Políticas
4
corporativas
Estrategia
2
Corporativa
Objetivos
de otras
2
Objetivos de la función de
compras y
Políticas de compras y
aprovisionamientos
N
R Necesidades de La mejor
C Restricciones desarrollo práctica
Estrategia Corporativa
El primero y más importante de los factores que influyen en los

objetivos de la función de compras y aprovisionamientos es la
estrategia corporativa. Ella deberá identificar:
♦ La importancia relativa de las competencias fundamentales y las

ventajas competitivas de la organización como un todo.
♦ La oferta de productos de la empresa y la prioridad relativa de las

distintas líneas de productos y proyectos.
♦ Las principales acciones a corto y largo plazo que deberán ser

llevadas a cabo para lograr los objetivos de ventas de sus líneas
de productos y desarrollar sus competencias fundamentales.
♦ Los tipos de relaciones comerciales que la empresa intenta

establecer con otras empresas para lograr sus objetivos.
Todas estas dimensiones en conjunto proporcionarán la base para

establecer los objetivos de la función. El siguiente recuadro, muestra
un ejemplo de objetivo de aprovisionamiento directamente relacionado
con la estrategia corporativa para una línea de productos prioritaria.

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Ejemplo de un objetivo relacionado con la estrategia

corporativa para una línea de productos prioritaria:
Asegurar que el suministro de componentes para la línea de

productos X:
• Es en todo momento de los últimos diseños y materiales

disponibles
• Alcanza un nivel de disponibilidad mínimo del 99.5%.
• Tiene rechazos inferiores al 2 por mil.
• No causa demoras en producción mayores de un día.
• Constituye en total no más del 56% del costo total de producció
5
4
Es probable que este objetivo sea diferente para otra línea de
productos o con un nivel de prioridad para la empresa mayor o menor
que el mostrado arriba.
2
2
En esta Unidad veremos cómo los objetivos de aprovisionamiento
pueden fijarse de la mejor manera para que apoyen el desarrollo de
las líneas de productos y proyectos de la empresa, y sus operaciones
en curso.
N
Objetivos de otras funciones
R
Dado que las funciones están interrelacionadas y necesitan
Las distintas funciones de la
empresa deben apoyarse
mutuamente para lograr sus
propios objetivos y hacerlos
C
apoyarse mutuamente, sus respectivos objetivos deben
ser compatibles. Por tanto, los objetivos de la función de
compras y aprovisionamientos precisan tener en
cuenta los objetivos y estrategias de otras
compatibles. funciones, y viceversa.
En consecuencia, la función de compras y aprovisionamientos debe

estudiar los requerimientos y prioridades con cada una de las demás
funciones y -si éstas están en consonancia con la estrategia
corporativa- tratar de adaptarse a sus necesidades. Asimismo debe
procurar que las demás funciones modifiquen sus enfoques si estos
inhiben la operación efectiva de la función de compras y
aprovisionamientos.
Ejemplo de un objetivo relacionado con otra función:
“Proveer opinión actualizada al Departamento de Investigación y

Desarrollo respecto a las capacidades e interés de los principales
proveedores para apoyarnos en el diseño del producto y con los
materiales más avanzados disponibles actualmente en el
mercado.”

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Políticas de compras y aprovisionamientos y políticas

corporativas
Las empresas tienen una serie de principios y políticas dirigidas a

definir y guiar su trabajo. Estas políticas corporativas influirán en su
política de compras y aprovisionamientos y deberían reflejarse en los
objetivos de la función de compras y aprovisionamientos. Por ejemplo,
una política corporativa sobre conducta ética de una empresa puede
influir en los tipos de proveedores con los que negocia. Esto afectará
sus objetivos de reducción de costo si el acuerdo con los proveedores
de más bajo precio no se considera ético.
En grandes compañías con diferentes líneas de productos, puede ser
5
una política corporativa comprarle a otras divisiones lo que ellas
hacen. Esto puede traer beneficios inmediatos a la empresa, pero en
4
el largo plazo puede llevarla a mantener una línea de producción no
competitiva. El rol de compras y aprovisionamientos sería informar a la
2
alta gerencia acerca de las opciones de suministro que ofrece el
mercado, y hacerle entender las implicaciones de costos para la
2
empresa del aprovisionamiento interno requerido (en términos de
precio, calidad, innovación, tiempo de entrega, etc.)
Veremos en detalle las políticas de compras y aprovisionamientos

más adelante en esta unidad.
N
Necesidades de desarrollo interno
RLa función de compras y aprovisionamientos puede tener necesidades
C de desarrollo interno para ser capaz de realizar sus actividades en

forma eficiente y efectiva, las cuales podrían convertirse en objetivos.
Esto podría incluir la formación del personal, desarrollo de nuevos
sistemas y procesos, y la adopción de nuevos enfoques.
Ejemplo de un objetivo relacionado con una necesidad de

desarrollo interno:
“Tener todas las operaciones de compra

completamente computarizadas -y conectividad
de comercio electrónico con proveedores que
constituyan no menos del 60% de las compras en
los próximos doce meses."
Restricciones
Los objetivos de la función también se verán influidos por una serie de

restricciones externas, tales como la disponibilidad de recursos y
condiciones en el propio país. Por ejemplo, al fijar los objetivos de
aprovisionamiento habría que tomar en cuenta procedimientos de
importación complejos o retrasos en las transacciones bancarias. Los
objetivos en esta área tenderán a enfocarse en el desarrollo de

UPB(02/08/2013)
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capacidades para monitorear y evaluar mejor las restricciones

externas, y tenerlas en cuenta en la estrategia y decisiones de
aprovisionamiento.
La mejor práctica
Los objetivos de aprovisionamiento de una empresa también deben

perseguir, en la medida de lo posible, reflejar la mejor práctica del
mundo en el momento. Con la globalización y la necesidad de
mantener un alto grado de competitividad, las empresas no pueden
permitirse fijar objetivos de aprovisionamiento que no estén en
consonancia con lo que los competidores están logrando.
Compras y aprovisionamientos debe asegurarse de que está bien
5
informada de cuáles son tales prácticas, a través de medios
especializados y desarrollando estrechos contactos con la comunidad
4
profesional de compras. Las Asociaciones Nacionales de Compras
pueden ayudar a una empresa a mantenerse al corriente de los últimos
desarrollos en esta área.
2
b)
2
¿Qué hace que un objetivo sea "bueno"?
Un buen objetivo de compras y aprovisionamientos debería tener las

siguientes características:
N
♦ Debe ser relevante para los objetivos y estrategias de mayor
R nivel de la empresa.
C ♦ Debe ser ambicioso pero alcanzable. Si es demasiado alto e

inalcanzable, llevará a la frustración, pero si es demasiado bajo,
conducirá a que no se logre todo lo que se hubiera podido
conseguir.
♦ Debe ser tan específico como sea posible, claro y medible, para
que se pueda comprender, seguir y evaluar. Al ser medible,
permitirá comparar objetivos específicos con los resultados que
se obtengan.
♦ Debe estar delimitado en el tiempo. Es decir, debe indicar el

tiempo dentro del cual se pretende lograr.
♦ Debe ser comparable con los objetivos de referencia que se

fijan en otras empresas de la industria o sector, para asegurar
que la empresa mantiene o mejora su posición competitiva.
♦ Debe ser compatible con todos los demás objetivos de compras

y aprovisionamientos. Los objetivos individuales deberían
mezclarse bien en un "paquete". Por ejemplo, un objetivo de
calidad debe siempre encajar con los objetivos relativos a la
reducción de costos

UPB(02/08/2013)
Figura 5.3-2
What
¿Qué hace makes a good
que un objetivo de compras y
aprovisionamientos
purchasing sea bueno?
& supply objective?
Relevante para objetivos y

estrategias de mayor nivel Compatible con otros
objetivos
5
4
2
Comparable atolos
Comparable
mejores de referencia Específico, claro y
benchmarks medible
2 ♦
5.3-1
N ♦
♦
♦
Delimitado en el
R Ambicioso pero
posible
tiempo
Cc) Conectar los objetivos de aprovisionamiento con las

ofertas que requiere efectuar la empresa
Las competencias fundamentales de una empresa gobernarán sus

ofertas de productos. Las ofertas que tiene que efectuar para alcanzar
sus objetivos de ventas serán, a su vez, la base para determinar sus
objetivos de aprovisionamiento.
El siguiente caso ilustra cómo el centro de las características del

producto y las condiciones de oferta de una empresa (en este caso,
precio frente a adaptación al cliente y calidad) determinan la
naturaleza de los objetivos de aprovisionamiento, y, en consecuencia,
la relación comprador-proveedor.

UPB(02/08/2013)
SMF
Complaciendo al Cliente
Para ilustrar este punto, consideremos una empresa

fabricante de trajes para hombres. Esta empresa puede
elegir confeccionar trajes "en serie", baratos para
venderlos en tiendas de una cadena, o bien trajes más
caros "hechos a medida" por sastres cualificados. En el
primer caso, la empresa centrará su oferta objetivo en
reducir el precio, mientras en el segundo caso se
concentrará en mejorar la calidad y la habilidad de adaptar
sus trajes a las necesidades del cliente.
5
Los objetivos de compras y aprovisionamientos serán muy
distintos en estas dos situaciones. En el primer caso, un
4
objetivo clave será minimizar el costo de lo que compre, y
así minimizar el precio del producto final. El modo de
2
lograrlo puede ser tratar con proveedores de grandes
volúmenes de todo lo que se necesita.
2
En el segundo caso, un objetivo esencial será asegurar la
más alta calidad posible de los materiales y posiblemente
algunos con características distintivas (modelos, fibras
N
especiales, etc.). El precio será un factor secundario.
Normalmente, la empresa tratará de negociar con
R
proveedores altamente diferenciados en el contexto de una
relación de negocios muy estrecha.
C
Con el fin de profundizar sobre el vínculo entre las ofertas objetivo y
los objetivos de aprovisionamiento, observaremos ahora algunas
características del producto y, condiciones de la oferta de la empresa
que ya revisamos en la Unidad 4. Para cada una de ellas,
identificaremos algunos de los aspectos relevantes para la fijación de
los objetivos de aprovisionamiento.
Funcionalidad
La funcionalidad básica que se requiere de los productos de una

empresa, determinará los requerimientos fundamentales de sus
entradas (de bienes y servicios). Teniendo la misma funcionalidad
compartida a través de diferentes productos o modelos de productos,
compras y aprovisionamientos estará en capacidad de enfocarse en
estandarizar las entradas.
Por ejemplo, las cámaras fotográficas y fotocopiadoras fabricadas por

Compartir características
una empresa compartirán una funcionalidad común, que es captar
imágenes. Esto puede llevar a estandarizar las lentes necesarias en
funcionales puede ayudar a reducir estos equipos.
costos mediante la estandarización.

UPB(02/08/2013)
Adaptabilidad y flexibilidad
En los casos en que la empresa ofrece diseños personalizados, la

función de compras y aprovisionamientos deberá esforzarse en
asegurar que se ofrece la solución de menor costo que cumple las
especificaciones del cliente. Esto lo puede conseguir a través de su
conocimiento de las condiciones de suministro de materiales y
componentes alternativos, involucrando a los proveedores en el
proceso de diseño y promoviendo componentes estandarizados donde
sea posible.
Durabilidad
5
Cuando la durabilidad de los productos de una empresa es su
principal consideración, los objetivos de aprovisionamientos se
4
centrarán en la calidad de los materiales y componentes comprados.
Aquí el propósito será adquirir los que sean más resistentes al uso y
desgaste natural, y capaces de ofrecer una larga vida a los productos
2
terminados. Aunque el costo es siempre relevante, en estos casos
puede ser de importancia secundaria.
2
Ecológicamente amigables
Aquí el principal objetivo para compras y aprovisionamientos será
N
buscar materiales que sean, en la medida de lo posible, no tóxicos, no
contaminantes (en su proceso y uso), reciclables y/o reciclados. Al
R comprar maquinaria, se preferirá la de bajo consumo de energía y

equipamiento de alto rendimiento, con piezas que se puedan volver a
C usar fácilmente o bien reciclar al final de su vida útil.
Fiabilidad
Una de las principales preocupaciones de una empresa debe ser que

los productos que ofrece, realmente se desempeñen como se ha
establecido. Esto requiere asegurar la estrecha conformidad con sus
especificaciones, cualesquiera que estas sean.
Fiabilidad, fiabilidad, fiabilidad . . .
Por ejemplo, un fabricante de bolígrafos debe asegurarse de que

la tinta no gotee ni se seque durante la vida esperada del
bolígrafo.
Si una empresa fabrica equipos asegurando que funcionarán en

forma continua durante seis meses entre los períodos de
mantenimiento, todos los componentes comprados para su
maquinaria deben cumplir al menos este mismo requerimiento.
Cuando la empresa desea distinguirse por la fiabilidad de sus

productos, compras y aprovisionamientos se esforzará por trabajar

UPB(02/08/2013)
SMF
con proveedores que reduzcan al mínimo absoluto el índice de fallas y

rechazos.
Si la empresa ofrece bienes o servicios innovadores o relativamente

sofisticados, éstos pueden necesitar compras de productos no
estándar que pueden ser complejos y/o de nuevo diseño. En tales
casos será particularmente importante el asegurar su fiabilidad.
Los clientes pueden, en algunos casos, asociar un bien o servicio con

su contribución a la imagen que desean proyectar. Esta imagen puede
estar relacionada con atributos como calidad y lujo, novedad y uso de
avanzada tecnología, exhibición de características especiales, etc.
Cuando se compra para producir y despachar tales bienes o servicios,
una empresa necesitará enfocarse especialmente en aquellos
5
aspectos que promoverán esta imagen entre sus clientes. Esto
frecuentemente implicará comprar artículos con marca de calidad.
Imagen del producto

4
2
En algunos casos, la imagen del producto de una empresa será
2
reforzada si se asocia con cierta marca. Esto normalmente significa
que el cliente final esperará cierto nivel de calidad, por cuya razón el
objetivo de aprovisionamiento del comprador se centrará en asegurar
que todo lo necesario para fabricar los productos sea de suficiente
calidad.
N
R Plazo de entrega
9
12
3
C
Cuando la capacidad de entregar un producto o servicio con rapidez
da a la empresa una ventaja competitiva, la función de compras y
aprovisionamientos deberá esforzarse en asegurar que su cadena de
suministros responda con mayor rapidez que la de sus competidores.
6 La reducción del plazo de entrega puede ser "externa" (es decir, del
tiempo que lleva al proveedor entregar un pedido) e "interna" (es decir,
el tiempo que lleva despachar un pedido una vez que se ha
identificado una necesidad). La simplificación del proceso tiene aquí
La reducción de los
un papel significativo.
Se dará un particular énfasis a las compras que estén en la "ruta

plazos de entrega permite que
la cadena de suministros de la crítica", es decir, donde los plazos largos de suministro o los retrasos
empresa responda con mayor en el mismo tendrán un impacto en la entrega de los productos de la
rapidez que sus competidores empresa.
Continuidad del suministro
Cuando la disponibilidad a largo plazo es una fuente de ventaja

competitiva para la empresa, su función de compras y
aprovisionamientos debe asegurar que puede garantizar el
aprovisionamiento de materiales requeridos durante el tiempo
necesario.
Además, al comprar tecnología y equipos para sus procesos de

producción, la empresa debe asegurar que el apoyo continuo de los
proveedores estará disponible, ej., en forma de actualizaciones
periódicas y en el suministro de piezas de repuesto.

UPB(02/08/2013)
Capacidad de respuesta a preguntas del cliente, apoyo

técnico a clientes y servicios de mantenimiento y
? reparaciones
Si una empresa ofrece productos o servicios que cuentan con

componentes y tecnologías complejos suministrados por otros,
puede no tener suficiente experiencia en los productos de éstos
proveedores. En tales casos, su capacidad para responder las
preguntas del cliente y ofrecer apoyo técnico, o realizar reparaciones
y mantenimiento de los equipos que vende a los clientes, dependerá
también de éstos proveedores. Cuando esta sea la situación,
Si la empresa cuenta
compras y aprovisionamientos deberá trabajar sólo con proveedores
5
de estos suministros que tengan igualmente capacidad técnica y de
con los proveedores para el
respuesta.
mantenimiento, estos deben
tener las capacidades
suficientes para realizarlo. Bajo precio/costo
4
2
Las compras de materiales y otros elementos, como ya hemos visto,
2
son una parte muy importante de los costos operativos en la mayoría
de empresas y, particularmente en el caso de las fabricantes. Por
esta razón, minimizar el costo de las compras ha sido considerado
tradicionalmente por muchos como el foco de la función de compras
N
y aprovisionamientos.
R
Sin embargo, una empresa debe distinguir entre el precio de oferta,
el costo de adquisición y el costo de posesión en que los clientes
C
incurrirán al adquirir sus productos o servicios. Ofrecer un precio
bajo, normalmente supondrá utilizar materiales o componentes de
bajo costo.
Si los costos de adquisición son importantes para los clientes de la
Si el costo total de
propiedad es más importante
empresa, adquirir todo lo necesario para simplificar los sistemas
administrativos para tratar con los compradores (ej., comercio
elctrónico) puede llegar a ser un importante objetivo de
para los consumidores que el aprovisionamiento. Si el costo total de posesión es la preocupación
precio, habrá que prestar mayor principal del cliente, la función de compras y aprovisionamientos
and long life
atención a la duración y a tendería a prestar mayor atención a la calidad, durabilidad y
garantizar larga vida al fiabilidad de los ítems comprados que a su precio.
producto-servicio
Todo esfuerzo de la función de compras y aprovisionamientos para
reducir costos será beneficioso para la empresa. En compras de
equipos y maquinaria, esto generalmente implica aplicar enfoques de
costos de ciclo de vida, que consideran no sólo el costo de compra e
instalación, sino también los costos de operación, mantenimiento y
disposición al final de su vida útil.
La siguiente tabla resume varios de los puntos tocados en las

páginas anteriores.

UPB(02/08/2013)
SMF
Figura 5.3-3
Ejemplos de objetivos de aprovisionamiento asociados
con ofertas específicas de productos
Área de la oferta
requerida del Ejemplos de objetivos de aprovisionamiento
producto
♦ Asegurar un índice de satisfacción del cliente interno no inferior al 98%, en términos
de conformidad con las especificaciones y las necesidades identificadas
♦ Conseguir siempre materiales y componentes estándar dónde éstos sean capaces
de cumplir totalmente los requerimientos
♦ Implementar un sistema para identificar y evaluar continuamente los últimos
A. Calidad
5
materiales, componentes y tecnologías que pueden utilizarse en la empresa.
♦ Identificar como mínimo a tres proveedores capaces de trabajar con la empresa,
4
para diseñar productos avanzados en nuestra línea de productos "X" que
aprovechen las ventajas de los últimos materiales y/o tecnologías
2
♦ Asegurar un índice de fiabilidad de desempeño de los elementos comprados no
inferior a X%
B.
Disponibilidad
♦
2
Reducir el tiempo promedio de entrega interno a 2 días laborables por pedido para
los requerimientos estándar y a 10 días laborables por pedido para los
requerimientos no estándar.
y tiempo de
♦
N
Reducir el tiempo promedio de entrega de los proveedores a 3 días por pedido.
R
entrega ♦ Asegurar un índice de disponibilidad no inferior al 99% para artículos de alta
prioridad.
C. Servicio al
cliente y
♦ C
♦ Implementar un sistema “justo a tiempo” para la entrega de materiales.
Asegurar que todos los proveedores de equipos y componentes empleados en
nuestros productos, sean evaluados en cuanto a su capacidad para ofrecer
respuestas satisfactorias a las preguntas técnicas, máximo en 24 horas.
sensibilidad ♦ Asegurar que todos los proveedores de equipos empleados en nuestros productos,
sean evaluados en su capacidad para entregar las piezas de repuesto requeridas
con urgencia en un máximo de 48 horas.
♦ Asegurar que el precio promedio pagado por los materiales estándar es al menos un
2% inferior al precio actual del mercado.
♦ Reducir el costo administrativo promedio por pedido, al menos en 10% en los
D. Costo bajo próximos 12 meses.
♦ Asegurar que todo el equipo comprado para el propio uso de la empresa, o
empleado en sus productos, sea evaluado antes de su aceptación basándose en su
costo total de ciclo de vida.
d) Fijar y priorizar objetivos de aprovisionamiento
Objetivos de aprovisionamiento relacionados con las líneas

de productos
Hemos visto -en términos generales- cómo los objetivos de

aprovisionamiento pueden vincularse a las ofertas objetivo de las líneas
de productos de la empresa. Para cada línea de producto, compras y
aprovisionamientos debe considerar cuidadosamente cada una de las

UPB(02/08/2013)
características y condiciones requeridas del producto y determinar con

precisión lo que tiene que hacer para contribuir a su logro. Esto le
conducirá a la formulación de objetivos de aprovisionamiento, específicos
para estas características y condiciones.
Este proceso es de importancia crítica para la función de compras y

aprovisionamientos, dado que fundamentalmente determina la calidad
del enlace entre sus objetivos de aprovisionamiento y la
estrategia corporativa relacionada con las líneas de productos
de la empresa.
Es necesario establecer prioridades entre los

distintos objetivos de aprovisionamiento porque
compras y aprovisionamientos no podrá prestar la
misma atención a todo. Algunos objetivos de
aprovisionamiento serán críticos, mientras otros 5
4
pueden ser deseables pero no esenciales para cumplir con la
estrategia de una empresa.
2
En la Unidad 4 revisamos cómo una empresa puede determinar el
2
Impacto Potencial sobre las Utilidades (IPU) asociado con no lograr
una oferta objetivo. Estos índices IPU se pueden determinar para cada
una de las características y condiciones del producto en una oferta.
Cuanto mayor sea la pérdida potencial de utilidad, si las cosas salen
N
mal, mayor será el índice IPU. A continuación mostramos nuevamente
la tabla que ya revisamos en la Unidad 4.
R
Índices IPU para una línea de productos de Alfa
Figura 5.3-4
C
Meta de ventas a 3 años: US$ 2,800,000 Mercados: Mercado doméstico y Urep
Características y Impacto Potencial
condiciones del
Capacidades de
Oferta objetivo en la Utilidad (IPU) Índice
la oferta actual si no se alcanza la IPU
producto
Oferta Objetivo
en vatios 10 12 US$ 40,000 B
Confiabilidad (equipos US$ 80,000
devueltos, por cada 2 1 M
1.000 equipos vendidos)
Plazo de entrega 30 días 18 días US$ 30,000 B
Días promedio de Días promedio de
Servicio de
mantenimiento
mantenimiento mantenimiento US$ 70,000 M
6.5 días 4.5 días
US$ 50 US$ 46
Precio/costo por unidad US$ 220,000 A
(costo US$44) (costo US$40)
Total IPU: US$ 440,000 A
Los índices IPU para las ofertas objetivo de Alfa -es decir, A (alto), M
(medio), B (bajo) e I (no significativo)– son los que permitirán a las
funciones de la empresa -incluyendo compras y aprovisionamientos–
a priorizar sus acciones en apoyo de las ofertas objetivo. Para ilustrar
esto, veamos la siguiente tabla, que muestra cómo la función de
compras y aprovisionamientos de Alfa podría transformar las

UPB(02/08/2013)
SMF
características y condiciones de los productos de la oferta objetivo

anterior, en objetivos de aprovisionamiento.
Figura 5.3-5
Establecer objetivos de aprovisionamiento
para una línea de productos de Alfa

Meta de ventas a 3 años: US$ 2.800.000 Mercados: Mercado doméstico y Urep
Características
Capacidad de Oferta Índices Objetivos de
y condiciones
la oferta actual objetivo IPU aprovisionamiento
del producto
Funcionalidad:
5
♦ Identificar proveedores
4
competitivos y obtener
potencia de 10 12 B
altavoces de mayor potencia
salida en vatios
2
y componentes afines.
♦ Asegurar que la confiabilidad
Confiabilidad 2 por mil
2
1 por mil M
de los componentes clave es
mejorada para lograr la oferta
objetivo
♦ Reducir el plazo promedio de
Plazo de
entrega
30 días
N 18 días B
entrega para los
componentes de la ruta
R crítica en al menos 10 días1.

♦ Asegurar un índice de
Servicio de
mantenimiento
(sólo en el
mercado local)
C Período
promedio de
mantenimiento
6.5 días
Período
promedio de
mantenimiento
4.5 días
M
disponibilidad del 95% de las
piezas de repuesto en todos
los centros de mantenimiento.
♦ Modernizar herramientas y
equipo en todos los centros de
mantenimiento.
♦ Reducir el costo promedio de
Precio/costo por US$ 50 US$ 46
A suministro de componentes
unidad (costo US$ 44) (costo US$ 40)
en un 12%.
Cuanto mayor sea el índice IPU, más importante será para la empresa
alcanzar las características o condiciones del producto/servicio.
SO
PIP La prioridad global a ser asignada por la función de compras y
aprovisionamientos a cada uno de sus objetivos de aprovisionamiento,
Las prioridades debe "reflejar" los índices IPU de las correspondientes características
asignadas a los objetivos de y condiciones del producto.
aprovisionamiento (OA)
deben reflejar los índices Por tanto, para la línea de productos que aparece en la tabla superior,
IPU correspondientes de la la mayor prioridad de esfuerzos (A) de la función de compras y
oferta objetivo de la
aprovisionamientos será asignada a reducir el costo de suministro de
empresa
componentes. Seguirán en orden de prioridad (M) los tres objetivos de
5.3-2 aprovisionamiento dirigidos a mantener o mejorar la fiabilidad de los
componentes clave, mejorar la disponibilidad de las piezas de
1
Asumiendo que los dos días restantes necesarios para reducir el plazo de entrega de 30 a 18 días serán
ahorrados en tiempo de producción

UPB(02/08/2013)
repuesto, y modernizar las herramientas y equipo en los centros de

mantenimiento de Alfa. La prioridad más baja (B) será asignada a los
dos objetivos de aprovisionamiento restantes relativos a la
funcionalidad y tiempos de entrega.
Objetivos de aprovisionamiento relacionados con proyectos
A fin de fijar objetivos de aprovisionamiento para proyectos, es

necesario saber cuáles son las cosas que contribuyen al éxito del
proyecto, y la importancia relativa de cada una de ellas. Como en el
caso de las líneas de producto, esto se basa en el impacto potencial
sobre las utilidades, asociado con no lograr los objetivos del proyecto,
como se muestra en la siguiente tabla.
Índices IPU para un proyecto de Alfa 5 Figura 5.3-6
4
2
Proyecto: Sistema informático integrado para la gestión de la producción y la cadena
de suministros
Áreas Metas requeridas del proyecto

2 Impacto potencial en
las utilidades (IPU) si
no se alcanza la Meta
Indice IPU
N
Capaz de gestionar la producción y
US$ 60.000 (en caso
Funcionalidad las operaciones de la cadena de
de reducción del 20% M
R
del sistema aprovisionamiento, proyectados
de capacidad)
para los próximos 5 años.
Exclusividad C
Sistema informático hecho a
medida para adaptarse al sistema
de planificación corporativo de la
empresa
US$ 40.000 (en
conversión de datos y
pérdida de
productividad)
B
US$ 120.000 (en

pérdida de
Disponibilidad Totalmente operativo en 6 meses A
productividad si hay 3
meses de retraso)
US$ 10.000 (en re-
Formación de 16 personas entrenamiento y
Apoyo técnico I
cualificadas para operar el sistema pérdida de
productividad)
Total IPU US$ 230.000 A
A fin de tener una base para establecer objetivos específicos de

aprovisionamiento para tales proyectos corporativos, compras y
aprovisionamientos debe evaluar cada una de las metas del proyecto
e identificar qué puede hacer para contribuir a alcanzar la meta.
Muchos proyectos involucran compras externas, por ejemplo, de

equipos para ampliar una línea de producción, instalar un nuevo
sistema informático, mejorar las facilidades para control de calidad o
aumentar la capacidad del almacén. Algunos proyectos pueden
requerir el alquiler de servicios externos, por ejemplo de consultoría,

UPB(02/08/2013)
SMF
expertos en diseño de procesos, etc. Para asegurar que tales

proyectos estén bien planificados y que las consideraciones de la
adquisición sean tomadas en cuenta, es muy importante que la
función de compras y aprovisionamientos esté representada en el
equipo del proyecto.
La siguiente tabla ilustra cómo Alfa ha establecido los índices IPU

para uno de sus proyectos.
Figura 5.3-7
Establecer objetivos de aprovisionamiento
para un proyecto de Alfa
5
Proyecto: Sistema informático integrado para la gestión de la producción y la cadena
de suministros
Áreas
Metas requeridas del Indice
4 Objetivos de
proyecto IPU
2 aprovisionamiento
Funcionalidad
del sistema
Capaz de gestionar la
producción y las operaciones
de la cadena de suministros
proyectados para los próximos
2 M
♦ Comprar a proveedores con
experiencia en desarrollar y
suministrar sistemas
parecidos a empresas
5 años.
N similares a Alfa.
Exclusividad
R
Sistema informático a medida
para adaptarse al sistema de B
♦ Adquirir la opción informática
de menor costo posible que
C
planificación corporativo
satisfaga las necesidades
particulares de la empresa.
♦ Asegurar que el proceso de

aprovisionamiento se
complete en 1 mes
Totalmente operativo en 6
Disponibilidad A ♦ Asegurar que el proveedor
meses
seleccionado sea capaz de
completar el desarrollo del
sistema en 5 meses.
♦ Asegurar que el proveedor

Formación de 16 personas
seleccionado tenga los
Apoyo técnico cualificadas para utilizar el I
recursos de formación
sistema
requeridos.
Estos índices IPU establecerán, como ya hemos visto anteriormente,

las prioridades que habrá que asignar a los distintos objetivos de
aprovisionamiento. En consecuencia, compras y aprovisionamientos
prestará mayor atención (A) al tiempo necesario para la
implementación del proyecto. Luego se atenderá a lo que concierne a
5.3-3
la funcionalidad básica del sistema (M) y después el tema de la
adaptación del programa al cliente (B). La formación tendrá el nivel
más bajo de prioridad (I), puesto que el personal de Alfa ya tiene
buena experiencia en sistemas informáticos.

UPB(02/08/2013)
Objetivos de aprovisionamiento en apoyo del funcionamiento

efectivo de la organización
Además de apoyar a las líneas de productos y proyectos especiales,

la función de compras y aprovisionamientos debe apoyar a las otras
diversas funciones y procesos requeridos para el normal
funcionamiento de la organización.
Como ya hemos visto en la Unidad 4, estas funciones y procesos

tendrán:
♦ Variados niveles de importancia para la empresa (ej.,

dependiendo de su necesidad para la continuidad de la
5
operación, complejidad y costo operativo).
4
♦ Diferentes grados de dependencia de los bienes y servicios
comprados fuera de la propia organización.
2
La función de compras y aprovisionamientos tendrá que considerar
2
estos dos factores al fijar y priorizar sus propios objetivos en apoyo de
estas otras funciones y procesos corporativos.
5.1 Introducción 5.4

N
Políticas de compras y aprovisionamientos
5.2 Funciones de la
organización
R
Además de sus objetivos, la función de compras y aprovisionamientos
de una empresa necesitará desarrollar un conjunto de políticas. Estas

C
son pautas que orientarán su trabajo cotidiano. Las políticas
funcionales normalmente se derivan de políticas corporativas.
A continuación trataremos tres tipos de políticas que son de particular

5.4 Políticas de C&A relevancia para la función de compras y aprovisionamientos: política
general, política ética y política medioambiental. El propósito es
mostrar cuales son los principales temas involucrados en cada una de
5.5 Objetivos de estas áreas.
aprovisionamiento
Las definiciones de políticas que cubren áreas como las que se
5.6 Conclusión describirán a continuación deben darse a conocer al personal de
compras y aprovisionamientos así como al del resto de la empresa, a
la alta gerencia, a los proveedores y, algunas veces, al público en
general.
Algunas formas de difusión de las políticas pueden ser: colocarlas en

P &S
C&A paneles fijos en las paredes para que todos los visitantes las vean,
P olic
Politica adjuntarlas en las comunicaciones iniciales con los proveedores y con
y las solicitudes de cotización y colocarlas en la página de Internet de la
empresa.
Difundir la política por
a) Política general de la función de compras y
medio de afiches,, aprovisionamientos
comunicaciones escritas y
en la propia página web. La función de compras y aprovisionamientos puede elaborar
determinados enunciados de política general que describan los
principios por los cuales debe llevarse a cabo el trabajo de la función.

UPB(02/08/2013)
SMF
Algunos ejemplos se muestran a continuación:
Además de las definiciones de política general, la función de compras

y aprovisionamientos puede desarrollar políticas más detalladas en
determinadas áreas. En lo que resta de esta sección, trataremos dos
áreas de política de particular relevancia para compras y
aprovisionamientos: ética y medio ambiente.
Haga lo que dice . . .y diga lo que hace!

♦ “Trabajemos en equipo con nuestros clientes internos”.
5
♦ “Buscaremos trabajar estrechamente con un grupo pequeño
4
de proveedores, y evitar la proliferación de la base de
suministros”.
Tratar al proveedor con

♦
2
“Respetaremos a los proveedores, y los trataremos con
equidad. Como nos gustaría
ser tratados por ellos.
equidad”.
2
♦ “Nos esforzaremos en realizar las compras sobre la base del
menor costo en su ciclo de vida".
♦
N
“Reconocemos que la reducción de costos se logra no sólo
R con el precio y trabajaremos con los proveedores para mejorar

la calidad, aumentar la productividad, simplificar procesos, y
C
b)
fomentar la innovación".
Política ética
La mayor parte de las personas conoce intuitivamente lo que significa

ser ético, pero puede ser difícil de definir. Tiene que ver con la
honestidad, la integridad y el comportamiento correcto, y con los
principios y reglas de conducta. Ciertos aspectos de la ética están
cubiertos por la ley, tales como el fraude, el soborno y la corrupción.
Sin embargo la ética en compras y aprovisionamientos debe ir más
allá de los requerimientos legales.
Es muy importante tanto actuar éticamente como

ser visto actuando éticamente. Esto debido a:
Code
Códigoof
Ética
ethics
♦ Los cuestionamientos sobre la conducta
apropiada efectuados dañarán la reputación
de las personas y los departamentos y empresas para las que
trabajan. Este daño puede ser difícil de borrar de la mente de
la gente, incluso si dichos cuestionamientos son infundados.
♦ Los compradores u otras personas subordinadas, serán

influenciadas por las acciones del superior.
El resultado de practicar una conducta ética será la confianza y el

respeto de las empresas y las personas con las que usted trata. Una
relación en la que hay confianza será mucho más productiva que una

UPB(02/08/2013)
en la que no haya ninguna confianza. Por ejemplo, habrá mayor

disposición a compartir información en una relación que se apoya en
la confianza, y una mejor información normalmente resulta en una
mejor toma de decisiones.
El comportamiento ético estará especialmente controlado en los

departamentos de compras de entidades gubernamentales dado que
se está utilizando dinero público.
A continuación exploraremos distintos aspectos de la práctica ética, y

señalaremos cómo pueden minimizarse las oportunidades de un
comportamiento no ético. En cada una de estas áreas, la función de
compras y aprovisionamientos puede preferir redactar una declaración
de política para guiar su conducta.
Conflictos de interés 5
4
Los compradores deben declarar cualquier conflicto de interés. Por
ejemplo:
2
2
♦ Proveedores que son amigos íntimos o familiares
♦ Participación accionaria significativa en una empresa
N
proveedora
R
Las relaciones personales con el personal de ventas de empresas
proveedoras, generalmente se forman en el curso normal de las
operaciones de negocio y a lo largo del tiempo. Las personas que se
C
Los compradores
deben declarar cualquier conocen bien son excelentes proveedores dado que tienden a
conflicto potencial de interés. responder con mayor rapidez que la de otros sin el fuerte vínculo de
una relación personal. Sin embargo, es necesario tener prudencia. Los
proveedores deben ser tratados con objetividad, sin importar si está
involucrada una amistad personal o no.
Incluso si el conflicto de interés parece trivial, otras personas pueden

no considerarlo así. Siempre es mejor pecar por exceso de prudencia.
Cualquier conflicto potencial de intereses debe ser discutido con la
dirección. Si la dirección considera que existe un conflicto, pueden
requerir que sea otro comprador quien gestione la compra particular o
trate con el proveedor en cuestión.
Regalos y hospitalidad de negocios
No deben aceptarse regalos de negocios, distintos de artículos de

muy pequeño valor intrínseco, como diarios o calendarios. La
hospitalidad modesta, como una comida de trabajo, es una
manifestación de cortesía aceptada en una relación de negocios. Sin
embargo, quien la recibe no debe ponerse en una situación en que
otros puedan considerar que ha sido influenciado en tomar una
decisión como consecuencia de aceptar dicha hospitalidad.
No aceptar más
La frecuencia y grado de hospitalidad aceptados no deben ser
sustancialmente mayores a los que la que la empresa compradora
podría brindar a cambio.
regalos que los que tienen
un valor muy pequeño.

UPB(02/08/2013)
SMF
Cuando no sea fácil decidir entre lo que es y lo que no es aceptable

en términos de regalos u hospitalidad, debe declinarse la oferta o
pedir consejo a la dirección. Toda oferta no trivial de regalos o de
hospitalidad debe ser informada a los directivos.
Trato con proveedores
El comprador debe ser justo al tratar con los proveedores. En la

práctica, esto significará lo siguiente:
Si hay mucha presión para conseguir precios bajos, puede ser

tentador hacer concesiones en los valores éticos, por ejemplo,
ocupándose en “subastas secretas” o engañando a los proveedores.
Esta tentación debe evitarse a toda costa.
5
4
Cualquier miembro del departamento de compras y
aprovisionamientos debe ser capaz de justificar totalmente sus
2
decisiones con base a consideraciones justas y objetivas. Por
ejemplo, si se contrata repetidamente con un determinado proveedor,
2
el comprador debe poder demostrar que el proveedor ha sido
El comprador debe ser justo!
N
♦ El comprador debe siempre respetar la confidencialidad de la
información ofrecida por el proveedor. Por ejemplo, la
Respetar siempre la R información de las ofertas debe ser considerada confidencial y

mantenerse bajo seguridad. Si se considera razonable revelar
confidencialidad de la
información suministrada por
los proveedores. C determinada información, esta no debería poder relacionarse
con el proveedor en particular a menos que haya dado
permiso.
♦ El comprador no debe engañar a los proveedores.
♦ El comprador no debe realizar ‘subastas secretas’ (es decir,
cuando un comprador revela el precio del Proveedor X al
Proveedor Y para reducir su precio, después revela el nuevo
precio del Proveedor Y al Proveedor X para conseguir que a su
vez reduzca el suyo y así sucesivamente).
♦ El comprador no debe presionar injustamente al proveedor.
♦ Debe haber transparencia en cuanto a los criterios relativos a
por qué determinados proveedores fueron invitados a cotizar u
ofertar.
♦ Debe haber transparencia en cuanto a los criterios que se
aplicarán para evaluar las ofertas.
♦ Debe haber transparencia respecto de cómo las ofertas fueron
efectivamente evaluadas según los criterios establecidos y fue
seleccionado el proveedor ganador.
♦ Todos los proveedores deben ser tratados equitativamente.
Por ejemplo, cualquier información adicional que se da a un
proveedor en respuesta a una pregunta sobre una invitación a
ofertar, o una petición de información específica, debe ser
ofrecida también a los demás proveedores.

UPB(02/08/2013)
continuamente la mejor elección para los requerimientos de la

empresa. Los sondeos periódicos del mercado pueden evidenciar que
este ha sido el caso.
Fuentes de aprovisionamiento éticas
Supplier ABC & Co. Además de actuar éticamente en relación con los proveedores, cada
vez es más importante buscar sólo proveedores éticos. Esto exige que
los compradores sepan si un proveedor emplea práctica no éticas,
como trabajos forzados, malas condiciones de trabajo, prácticas
inadecuadas de salud y seguridad, y poca atención a los derechos de
los trabajadores.
También, una empresa debe tener cuidado con los proveedores que
5
están envueltos en prácticas tales como la colusión (fijación de precios
con otros proveedores y división del mercado), falta de transparencia,
Negociar solo con
proveedores que sean
4
violación de la confidencialidad, dumping (es decir, la venta por debajo
del precio de producción para desplazar injustamente a otros
transparentes yéticos en su
comportamiento.
2
proveedores), “intimidación” o amenazas a los compradores y, por
supuesto, fraude o corrupción.
2
Muchas empresas tienen ya políticas de ética respecto a sus fuentes
de aprovisionamiento, y es probable que esto se convierta en una
tendencia creciente en el futuro.
N
R Uso de sistemas y procedimientos para prevenir las prácticas
no éticas
C Pueden diseñarse sistemas y procedimientos para desalentar o

prevenir la ocurrencia de prácticas no éticas.
Un sistema que permita la concentración de demasiadas funciones en

la misma persona puede permitir la ocurrencia de comportamientos no
No concentrar
éticos. Por ejemplo, hay un potencial de abuso si la misma persona es
responsable de colocar los pedidos, certificar su recepción y autorizar
demasiadas funciones o el pago a los proveedores. Esto podría permitir a tal persona, en unión
responsabilidades en la con el proveedor, alterar los precios y/o la cantidad recibida, ya que no
misma persona. La ética hay nadie más que compruebe que la factura es correcta antes del
podría ser lo primero en pago al proveedor.
fallar.
Para minimizar estas posibilidades, las tareas de colocar los pedidos,
certificar recibo y autorizar el pago deben separarse, es decir, ser
llevadas a cabo por distintas personas siempre que sea posible. Esto
puede no ser siempre el caso en una PYME.

UPB(02/08/2013)
SMF
Además de diseñar sistemas y procedimientos para minimizar el

riesgo de comportamiento no ético, las empresas compradoras deben
tener un sistema de auditoría para controlar la correcta aplicación de
sus políticas.
La Federación Internacional de Gestión de Compras y Materiales

(IFPMM) es la entidad que agrupa a las asociaciones de profesionales
de compras y aprovisionamientos del mundo. Ella ha desarrollado un
código de ética que puede servir como modelo para todo el personal
de compras y aprovisionamientos, el cual se cita a continuación:2
International Federation of Purchasing and Materials Management (IFPMM) 2

Código de Ética
Preceptos
5
Los miembros no usarán su autoridad ni su cargo para obtener beneficios personales y deberán
buscar apoyar y mejorar la profesión de gestión de compras y materiales, así:
A.
4
Mantener impecables normas de integridad en todas sus relaciones comerciales, tanto dentro
como fuera de las organizaciones en las cuales están empleados.
B.
2
Promover las más altas normas de competencia profesional entre aquellos por quienes son
responsables.
2
C. Optimizar el uso de los recursos bajo su responsabilidad, con el fin de proporcionar los
mayores beneficios a sus empleados.
D. Cumplir con la letra y el espíritu de:
Las leyes del país donde practican. g
Las “guías” de la Federación relacionadas con la práctica profesional, descritas más
N
adelante y aquellas que emita la Federación, de tiempo en tiempo.
Las obligaciones contractuales.
R
E.
Guía
Rechazar y denunciar cualquier práctica comercial impropia.
C
Al aplicar los preceptos, los miembros deberán seguir las pautas indicadas a continuación:
A. Declaración de intereses. Cualquier interés personal que pueda influir, u otros puedan
B.
razonablemente considerar que influye en, la imparcialidad de un miembro en cualquier
asunto relevante para sus obligaciones, debe ser declarado a su empleador.
Confidencialidad y exactitud de la información. La confidencialidad de la información, recibida
en desempeño de las labores, debe ser respetada y no ser usada para beneficio personal; la
información suministrada en el desempeño de las labores debe ser veraz y honesta y no
diseñada para engañar.
C. Competencia. Al considerar las ventajas que, para el empleador del miembro, significa
mantener una relación continua con un proveedor, se deberá evitar cualquier arreglo, el cual
pudiera, a largo plazo, evitar que opere eficazmente la justa competencia.
D. Regalos. Para preservar la imagen y la integridad, tanto del miembro como del empleador, se
deben desalentar los regalos de tipo comercial. No se deben aceptar regalos distintos de
artículos de muy bajo valor intrínseco.
E. Hospitalidad. La hospitalidad moderada es una cortesía aceptada en una relación comercial.
Sin embargo, quienes son objeto de la misma no deberán permitirse llegar a una posición, en
la que puedan ser influenciados (u otros puedan creer que lo ha sido) al tomar una decisión de
negocios por el hecho de haber aceptado tal hospitalidad. La frecuencia y el grado de
hospitalidad aceptada no será significativamente superior a aquella que el empleador del
receptor desearía ofrecer a cambio, por medio de la cuenta de gastos del receptor.
F. Cuando existan dudas acerca de la aceptabilidad en términos de regalos u hospitalidad, la
oferta debe ser declinada o solicitarse opinión al superior del miembro.
5.4-1
2
International Federation of Purchasing and Materials Management. Secretariat: Rockhgasse 6 P.O. Box 131,
A-1014 Vienna, Austria – Tlf. ++43(1)533863878 Fax ++43(1)533863679

UPB(02/08/2013)
c) Política de compra y el medio ambiente3
El objetivo de la política medioambiental de Compras es asegurar que

los bienes y servicios comprados por una empresa tengan un impacto
mínimo en el medio ambiente durante la producción, distribución, uso
y disposición final.
El grado en que puede lograrse este objetivo está restringido por el

costo (no es realista esperar que una empresa compre de un modo
ecológico sin considerar los costos). Sin embargo, los productos y
servicios comprados con buenas credenciales ambientales y
adecuado desempeño pueden regularmente costar poco o no más
que otros.
5
Diversos factores externos hacen que las compras medio-ambientales
4
sean cada vez un tema más importante para las empresas de todo el
mundo. Estos factores -que pueden ser ignorados por la empresa con
2
un gran riesgo para su supervivencia a largo plazo- incluyen lo
siguiente:
2
Comercio y medio ambiente
El comercio se hace cada vez más global, incluso para las PYME.
N
Muchas grandes empresas requieren ahora un mejor desempeño
medioambiental a través de la gestión de su cadena de
R suministros. Por ejemplo, pueden estar aplicando ISO 14000, una

norma internacional de sistemas de gestión medioambientales.
C Esta norma exige que las empresas incorporen consideraciones

medioambientales en sus procedimientos de aprovisionamiento y
que se cercioren que sus proveedores mejoran su actuación
La globalización del
medioambiental.
comercio implica que su Las primeras PYME en ser afectadas son aquellas que tienen un
impacto en el medio ambiente gran volumen de suministro a grandes empresas que aplican estas
también debe ser considerado a normas. Sin embargo, a medida que ISO 14000 y otras normas
escala global similares, sean aplicadas por más y más empresas, ninguna podrá
evitarlas en el largo plazo.
Descontinuación de productos
Las convenciones y tratados internacionales han prohibido una

cantidad creciente de productos perjudiciales para el medio
ambiente (especialmente químicos). Mientras la mayor parte de
países se están deshaciendo de estos productos químicos y sus
plantas de manufactura, algunas empresas están exportando sus
productos y trasladando estas industrias a países en vías de
desarrollo y economías en transición, donde las leyes pueden ser
menos severas. De este modo, estas empresas están transfiriendo
los riesgos medioambientales resultantes a las empresas y
comunidades de estos países.
3
Ver también al Módulo 13 – Las Compras y el Medio Ambiente

UPB(02/08/2013)
SMF
Los países tienen que ser extremadamente cuidadosos para evitar

los serios riesgos de importar productos o tecnologías peligrosas a
largo plazo. Los riesgos frecuentemente involucran la salud, tanto
de su medio ambiente como de su gente. También se verá
afectada su competitividad en el mercado mundial, como resultado
de sustanciales costos "ocultos "medioambientales.
Solicitudes de los clientes
Debido a la presión de los consumidores, diversos países han

empezado a imponer restricciones para importar determinados
productos de consumo. Por ejemplo, algunos gobiernos restringen
el uso de productos químicos específicos en la producción textil.
5.4-2
5
Este tipo de restricción afectará cada vez más a las PYME de
países que exportan directamente a estos mercados, o que
4
suministran a otras empresas que lo hacen.
2
A continuación veremos algunos temas que pueden ser tomados
en cuenta en una política medioambiental de compras. Están
2
estructurados en torno a las etapas en la vida de un producto.
Etapa de producción
N
♦ ¿Procede el producto de especies en peligro o recursos no
R renovables o escasos?
C ♦ ¿Está completamente basado en materiales vírgenes o tiene

una proporción de materiales reciclados?
♦ ¿Requiere la producción un uso intensivo de recursos (ej.,

agua, energía)?
♦ ¿Involucra el proceso de producción un alto nivel de

desperdicios?
♦ ¿Está compuesto el producto de materiales químicamente

persistentes o no degradables que podrían causar daño al
Evitar los productos

medio ambiente, incluyendo las sustancias
internacionalmente prohibidas o restringidas (tales como los
compuestos clorinados)?
químicos no degradables,
los materiales tóxicos y las ♦ ¿Está hecho el producto de materiales tóxicos que pueden
sustancias prohibidas... entrañar un riesgo para la salud humana?

UPB(02/08/2013)
Etapa de transporte/distribución
♦ ¿Requiere el transporte y la distribución del producto un uso

intensivo de recursos específicos (ej., combustible, embalaje
protector, etc.)?
♦ ¿Son reutilizables o reciclables los materiales usados en el

transporte y distribución (ej., embalaje)?
♦ ¿Es propenso el producto a emisiones o fugas peligrosas

durante su tránsito?
5
4
Etapa de consumo/uso

2
♦ ¿Cuál es el nivel de recursos (materias primas, energía, agua,
etc.) requerido para usar el producto?
¿Es propenso a las fugas
durante el tránsito?
2
♦ ¿Se generan emisiones no degradables o tóxicas y
desperdicios?
N
♦ ¿Tiene el producto instrucciones de uso
suficientemente elaboradas y
R comprensibles que ayuden a reducir

riesgos durante su almacenaje y

C uso?
¿Cuánta energía
consume?
Etapa final de vida
♦ ¿Está diseñado el embalaje del producto

de modo tal que se minimice el
desperdicio?
♦ ¿Es el producto reciclable y/o reutilizable de

alguna forma?
♦ ¿Qué recursos son necesarios para

¿Es reciclable o
reutilizable?
disponer eficientemente del producto?
♦ ¿Están limitadas las emisiones y desechos durante su

disposición final (usando instalaciones de tratamiento
existentes) a los niveles permitidos por la ley?
♦ ¿Contiene el producto sustancias peligrosas que

5.4-3 requieran medidas especiales para su disposición al final
de su vida?

UPB(02/08/2013)
SMF
5.1 Introducción 5.5 Desarrollo de Metas de Aprovisionamiento,

Prioridades y Estrategias
5.2 Funciones de la
organización A lo largo de esta unidad hemos estado considerando cómo la función
de compras y aprovisionamientos puede fijar sus objetivos y políticas.
5.3 Fijar objetivos de C&A En base a éstos, tendrá posteriormente que fijar metas de
aprovisionamiento específicos para la compra de sus artículos.
Dependiendo de su impacto en los objetivos de aprovisionamiento,
5.4 Políticas de C&A alguna de estas metas se fijarán individualmente y otras se agruparán
para un rango de ítems a ser comprados. La función de compras y
aprovisionamientos también tendrá que determinar, basándose en
5.5 Objetivos de . estas metas, cuáles son sus prioridades entre todos los artículos que
aprovisionamiento.
5
se tienen que comprar. El diseño de metas de aprovisionamiento y
prioridades de compra se trata en el Módulo 2 - Especificación de
5.6 Conclusión
4
Requerimientos y Plan de Suministros
2
Para lograr sus objetivos e implementar sus políticas, compras y
aprovisionamientos deberá desarrollar óptimas estrategias por si
2
misma. La estrategia, a su vez, determinará cómo alcanzar mejor
dichos objetivos y políticas.
Siempre hay más de un forma de enfocar una compra para alcanzar
N
un determinado objetivo. Por ejemplo, puede ser posible adoptar un
enfoque de largo o corto plazo, comprar a un único o varios
R
proveedores, y buscar relaciones de confrontación o colaboración con
los proveedores. Esto dependerá de los requerimientos de la
C
empresa, pero también de la situación, riesgos y oportunidades del
mercado de aprovisionamiento. Estos temas se tratarán en el Módulo
3 – Análisis de Mercados de Suministro.
La función de compras y aprovisionamientos debe establecer qué

La estrategia corporativa
estrategia es la mejor para alcanzar las necesidades de la
organización. Desarrollar e implementar estrategias óptimas de
debe indicar el mejor modo
suministro es la principal tarea de la función de compras y
para lograr sus objetivos, y aprovisionamientos.
políticas y metas de Compras
y Aprovisionamientos. El alcance de la estrategia de suministro incluye todas las actividades
asociadas con un producto o servicio adquirido externamente, para
ser entregado en su lugar de uso. Esto incluye la gestión de la
logística interna y de las existencias, donde sea conveniente.
La estrategia de aprovisionamiento es cubierta en detalle en el Módulo

4 – Desarrollo de Estrategias de Aprovisionamiento. El Módulo
muestra cómo desarrollar diferentes estrategias para diferentes
categorías de artículos.
Una vez que una empresa ha desarrollado una estrategia de

aprovisionamiento para un requerimiento en particular, necesitará
seleccionar el proveedor o los proveedores que mejor se adapten a
dicha estrategia. La evaluación y homologación del proveedor se trata
en el Módulo 5 – Evaluación y Homologación de Proveedores.

UPB(02/08/2013)

La importancia de la función de compras y aprovisionamientos en una
5.2 Funciones de la empresa dependerá del papel que desempeña en la implementación de
organización sus acciones estratégicas prioritarias y en la cantidad total que la
empresa gasta en los productos y servicios que compra como parte de
5.3 Fijar objetivos de C&A su volumen de negocios. Esto, como hemos visto antes, dependerá
también del sector y el entorno en el cual opera la empresa, incluyendo
5.4 Políticas de C&A
desarrollos del mercado y la velocidad del cambio tecnológico.
La función de compras y aprovisionamientos nacesita tener objetivos

5.5 Objetivos de claros que estén vinculados con el cumplimiento de objetivos,
5
aprovisionamiento estrategia y políticas corporativos. Es importante recordar que los
objetivos deben ser ambiciosos pero posibles, al mismo tiempo que
4
5.6 Conclusión claros, concisos, medibles y limitados en el tiempo.
2
La fijación de objetivos puede ser un proceso bastante largo,
implicando muchos factores diferentes y algunas iteraciones. En esta
2
Unidad, hemos revisado cómo los objetivos de aprovisionamiento
pueden apoyar y desarrollar áreas de ventaja competitiva de una
empresa a corto y largo plazo.
N
♦ A corto plazo, ayudando a alcanzar las ofertas objetivo de
líneas de productos de la empresa.
R ♦ A largo plazo, contribuyendo a alcanzar las metas de aquellos
C
proyectos que aumentarán las competencias y activos
fundamentales de la empresa.
Si una empresa es capaz de desarrollar una función de compras y

aprovisionamientos altamente efectiva, ésta en si misma, le proveerá
de una competencia fundamental que puede contribuir
sustancialmente a su competitividad a largo plazo.
En esta Unidad hemos visto también cómo priorizar los objetivos de

aprovisionamiento. Esto es hecho en base a los índices de Impacto
Potencial en la Utilidad (IPU) de las ofertas objetivo en la empresa (en
el caso de las líneas de productos) y de las metas del proyecto (en el
caso de proyectos corporativos).
La función de compras y aprovisionamientos debe tener también

objetivos que apoyen a otras funciones y procesos en la organización.
Se deben fijar tales objetivos dialogando con estas otras funciones,
para comprender que servicios necesitan y qué puede o no ofrecer
C&A.
Compras y aprovisionamientos debe también fijar objetivos dirigidos a

mejorar su propia eficiencia y eficacia. Además de investigar ideas
internas, debe buscar enfoques que están siendo usados en otras
empresas e industrias para identificar la "mejor práctica", en la gestión
de aprovisionamientos y establecer puntos de comparación
adecuados para la empresa.

UPB(02/08/2013)
SMF
En relación a las políticas de la función de compras y

aprovisionamientos, en esta Unidad hemos tratado brevemente las
definiciones de política general y después nos hemos centrado en dos
áreas particularmente relevantes de la política de compras: la ética y
el medioambiente.
La ética de compras y aprovisionamientos debe ir más allá de los

requerimientos legales. Dado que los compradores pueden influir en
las decisiones de compra, es muy importante que actúen éticamente y
que sean vistos actuando éticamente. Deben ser capaces de justificar
con objetividad todas las decisiones de compra que toman.
Otra área de política se refiere a la compra medioambientalmente

adecuada. Esto supone tener en cuenta las cuestiones ecológicas (ej.,
5
el nivel de consumo de energía, evitar las sustancias contaminantes,
reciclar) al seleccionar qué productos o servicios comprar y a qué
4
proveedores. Las compras medioambientales no, necesariamente,
cuestan más y pueden situar a una empresa en una mejor posición
2
para competir en los mercados internacionales.
2
En base a sus objetivos totales y sus políticas funcionales, compras y
aprovisionamientos debe fijar después objetivos específicos para los
artículos que compra y priorizar sus ítems de compra. Estos serán la
base para el posterior desarrollo de estrategias efectivas de
suministro.
N
R
En la Unidad 6 veremos cómo la función de compras encaja en los
procesos corporativos y la estructura organizacional. Esto reflejará la
Cnaturaleza de los objetivos y políticas que la función de compras

tendrá que fijarse y la clase de relaciones que debe desarrollar con las
otras funciones de la empresa.
Con todo lo expuesto y detallado, estaremos preparados para iniciar la

revisión del proceso mismo de compras y aprovisionamientos. Esto se
iniciará con la especificación de los requerimientos, el análisis de los
mercados de suministro, el desarrollo de las estrategias de
aprovisionamiento y la homologación de proveedores en el contexto
de estas estrategias.
Repaso

UPB(02/08/2013)

Clase de Cultura, Estrategia Finalidad de Procesos y
Introducción
Política
Unidad 6
Procesos y Estructuras en Compras y

Aprovisionamientos
5
Objetivos de Formación 4
2
2
Al finalizar esta unidad podremos:
♦ Explicar la importancia de los procesos y la estructura para el

funcionamiento de una organización.
N
♦ Describir los principales procesos de una empresa y los temas
R principales que es necesario considerar al diseñar el proceso de

C ♦ Describir las clases básicas de estructura de la organización y

cuándo es adecuada cada una.
♦ Explicar los principales temas involucrados con la posición de la

función de compras y aprovisionamientos dentro de la estructura
de una organización, y con determinar su propia cultura y
estructura interna
♦ Explicar lo que debe considerar un departamento de compras y

aprovisionamientos para asegurar los recursos necesarios para
funcionar eficazmente.
6.1 Introducción
6.2 El proceso de C&A 6.1 Introducción

En la Unidad 4, revisamos los principales elementos de la estrategia
6.3 Estructura de la
organización corporativa y sus implicaciones para la función de compras y
aprovisionamientos. En la Unidad 5, vimos con mayor profundidad la
6.4 Organización de un función misma de compras y aprovisionamientos. Consideramos cómo
departamento de C&A determinar su importancia y su rol dentro de la organización, cómo
establecer los objetivos de la función, algunos elementos importantes
6.5 Recursos del de la política de compras y aprovisionamientos y cómo establecer
departamento de C&A
metas de aprovisionamientos.
6.6 Conclusión

UPB(02/08/2013)
En esta Unidad, continuaremos enfocando la manera como compras y

aprovisionamientos encaja dentro de la organización. Veremos el
proceso de compras y aprovisionamientos y la forma cómo se
desarrolla. Más adelante revisaremos temas relacionados con la
estructura de la organización, sus vínculos con la cultura corporativa y
cómo se puede posicionar la función de compras y aprovisionamientos
dentro de esa estructura. Esto nos llevará a considerar cómo se puede
organizar internamente el departamento de compras. Finalmente,
veremos algunos temas relacionados con dotar de recursos adecuados
a la función de compras y aprovisionamientos, para hacer posible su
aporte para alcanzar los objetivos y estrategias corporativos.
6.2 El Proceso de compras y aprovisionamientos

6.1 Introducción
5
4
a) ¿Qué es un proceso?
6.2 El proceso de C&A
2
Como vimos en la Unidad 5, una función es un grupo de actividades
6.3 Estructura de la afines que se llevan a cabo en un área de trabajo particular de una
2
organización organización.
6.4 Organización de un Un proceso vincula las actividades para alcanzar ciertos resultados. Se
departamento de C&A trata de una serie de actividades interrelacionadas dirigidas a obtener
N
uno o más resultados específicos, requeridos por uno o más clientes.
6.5 Recursos del
departamento de C&A
R
Una organización hace su trabajo y alcanza sus metas aplicando
6.6 Conclusión procesos. Dependiendo de la naturaleza del proceso, estas actividades
C
pueden involucrar una o varias funciones de la organización.
Cada actividad de un proceso puede ser considerada

como una etapa del proceso. Normalmente, cada
etapa en si misma incluirá sub-procesos que
producen resultados intermedios para uno o más
clientes. En la mayoría de casos serán clientes
“internos”, es decir una función particular dentro de
la organización.
El propósito de la mayoría de los procesos es, sin embargo, entregar

al final algo de valor al cliente externo. Es muy importante recordar
enfocarse en el cliente externo, sin el cual no existiría la organización.
Para ser efectivos en costos, cada proceso - y cada etapa dentro del
proceso – debe estar diseñado para alcanzar las necesidades
legítimas de sus clientes, produciendo un valor óptimo para ellos con
el mínimo uso de tiempo, esfuerzo y otros recursos.

UPB(02/08/2013)
Figura 6.2-1
Todos los procesos corporativos conducen
finalmente al cliente externo
Actividad Actividad
A1 A2
Función A Actividad
B1 Actividad
Actividad B2
Actividad A5
A3
Actividad
A4
Función B Actividad
B5
Actividad
B3 Actividad
B4
5
Actividad Actividad
C1 C2
Función C
4
Actividad
Actividad C5
C3 Actividad
C4
2
b) Los principales procesos en una empresa
2
Generalmente sólo habrá una limitada cantidad de procesos
principales en los que atraviesen toda la empresa o grandes partes de
N
ella. Estos incluyen:
R ♦ El proceso de planificación estratégica. Involucra el diseño de

la estrategia corporativa y la definición del nivel general de
C recursos (financieros y de otra índole), necesarios para

implementar la estrategia. La traducción de estos elementos en
planes y presupuestos para cada departamento implica
establecer (y reajustar, si fuera necesario) metas operativas y
financieras para los distintos departamentos de la organización
y controlar posteriormente respecto a estas metas. Este
proceso está enfocado en el cliente, en el sentido que identifica
en qué segmentos de clientes enfocarse.
♦ El proceso de desarrollo del producto. Este proceso

incluye actividades relacionadas con vigilar las
necesidades del mercado, estar al tanto de
los desarrollos tecnológicos, generar nuevas
ideas de productos y probarlos en el mercado,
hasta cuando el producto esté listo para
producción y/o venta a los clientes.
♦ El proceso de mercadeo y ventas. Incluye todas las

actividades relacionadas con la
identificación y persuasión de los
potenciales clientes, hasta que se
reciba un pedido.
♦ El proceso para completar un pedido.

Habiendo recibido un pedido, la
organización efectúa una serie de actividades con

UPB(02/08/2013)
el fin de producir y entregar el producto al cliente y recoger el

pago.
Los procesos principales son, en sí mismos, parte de un sistema

general que es la propia organización. Ellos pueden intersectase en
diferentes lugares, donde comparten actividades comunes. Por
ejemplo, el proceso de desarrollo del producto y el proceso para
completar el pedido se intersectarán primero en la etapa en que se
desarrollan ideas para el producto (para determinar qué
capacidades de producción y suministros de insumos serán
necesarias), y posteriormente durante el proceso de producción
(para proporcionar retro-alimentación para la adaptación y
desarrollo posteriores del producto).
5
Los distintos procesos de una organización se
Figura 6.2-2
4
intersectan donde comparten actividades
2
2
N
R
C
c) El vínculo entre procesos y funciones
Mientras una función es un conjunto de actividades afines, los

procesos son las relaciones entre estas actividades, frecuentemente
atravesando funciones. En breve, las funciones son lo que hace la
organización y los procesos son cómo hace estas cosas.
6.2-1 Entonces, es posible considerar la relación entre las funciones y los

procesos como una matriz, cuyas distintas celdas representan
distintos conjuntos de actividades, como se indica a continuación.

UPB(02/08/2013)
Figura 6.2-3
Vincular procesos y funciones

Procesos
Funciones
Proceso A Proceso B Proceso C
Actividad C1(a)
Actividad A1 Actividad B1
Función 1 Actividad C1(b)
Actividad B2(a)
Función 2 Actividad A2 Actividad C2
Actividad B2(b)
Función 3 Actividad A3
5
Actividad B3 Actividad C3
Actividad A4(a)
4 Actividad C4(a)
2
Función 4 Actividad B4 Actividad C4(b)
Actividad A4(b)
Actividad C4(c)
Función 5
2
Actividad A5
Actividad B5(a)
Actividad B5(b)
Actividad C5
Función 6
N Actividad A6 Actividad B6 Actividad C6
R
C d) Resultados del proceso y clientes
Cada proceso principal, en una organización, está compuesto como

hemos visto, de actividades “fundamentales” que están vinculadas
unas con otras. Cada una de estas actividades, a su vez, involucra
otro proceso o sub-proceso. La siguiente figura ilustra el ejemplo del
proceso para completar el pedido, al que nos referimos antes. Al final
de cada proceso o sub-proceso, uno o más clientes tomarán el
resultado producido y le agregarán valor durante la siguiente etapa.
Figura 6.2-4
El proceso para completar el pedido
Proceso de Proceso de
planificación compras y Proceso de Proceso de Proceso de
de la aprovisio- producción distribución pago
producción namientos
Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente

interno interno interno interno interno

UPB(02/08/2013)
Consideremos ahora los sub-procesos que nos conciernen

directamente en el Sistema Modular de Formación, es decir el proceso
de compras y aprovisionamientos, el cual también comprende
procesos adicionales. Uno de ellos es el proceso para determinar lo
que se requiere para una compra en particular. En este caso la
función de compras y aprovisionamientos debe saber lo que necesita
la organización, en términos de especificaciones, cantidad, entrega y
similares. Esta información permitirá a la función de compras, preparar
una solicitud que contenga toda la información que necesita el
proveedor para preparar una cotización confiable.1
En este proceso, la función de diseño podría preparar las

especificaciones del producto y la función de producción podría
determinar la cantidad necesaria y la fecha de entrega. Sin embargo,
5
el cliente de la información entregada por este proceso será la función
de compras y aprovisionamientos.
4
Los siguientes son los principales sub-procesos que forman el proceso
de compras y aprovisionamientos.
2
2
Sub procesos en el proceso de
Figura 6.2-5
N
Especificar
las necesidades
R
Analizar el Desarrollar
estrategias
Evaluar y Obtener y
C
mercado de homologar seleccionar Negociar
y planificar el suministro de aprovi- proveedores ofertas
suministro sionamiento
Preparar Gestionar el Medir y

contratro y la Gestionar Gestionar evaluar
el
relación con la logística inventarios el
contrato
proveedores desempeño
Estos títulos aparecían en la Unidad 5, cuando nos referimos a las

actividades que constituyen la función de compras y aprovisionamientos.
Aquí, sin embargo, estamos viendo estas actividades, vinculadas unas
con otras en cierta secuencia, como parte del proceso general.
Cada proceso indicado arriba está formado por sub-procesos

adicionales. Por ejemplo: “Gestionar el contrato de suministro”
contendrá el sub-proceso de pago al proveedor. Este, a su vez,
requerirá el desarrollo de un conjunto más específico de actividades –
por ejemplo: abrir una carta de crédito, expedir los documentos
necesarios para que el proveedor cobre y así sucesivamente.
El principal cliente interno del proceso de compras y

aprovisionamientos en una empresa fabricante es típicamente, la
función de producción. En las empresas comerciales, los principales
1
Para mayores detalles sobre este tema, véase el Módulo 2 – Especificación de Requerimientos y Plan de
Suministros.

UPB(02/08/2013)
clientes internos serán el personal de ventas y distribución de la

empresa, quienes revenden la mercancía a los clientes externos.
En otras clases de organizaciones (ej., servicios no comerciales, el

sector público, etc.) los principales clientes internos serán el personal
que requiere los bienes y servicios comprados para desempeñar sus
funciones con frecuencia para atender a clientes externos. En un
hospital, por ejemplo, serán principalmente los médicos y enfermeras,
quienes usan los artículos para prestar atención médica a los
Un “contrato abierto” o
“pedido abierto” es aquel en el
pacientes.
que el proveedor acepta, bajo
Condiciones acordadas Algunos procesos pueden ser muy complejos e involucrar varias
atender cierto tipo de pedidos funciones. Esto se ilustra en la siguiente figura que muestra el caso
relativamente simple de comprar componentes mediante un “contrato
5
cómo y cuando se requieran,
usualmente dentro de un plazo abierto” o “pedido abierto” y efectuar el pago al proveedor.
4
determinado.
Figura 6.2-6
2
Un proceso simple de
2
“contrato/pedido abierto”
Función de
N
Función de
producción
Plan de requerimientos
de materiales
compras y
aprovisiona-
R mientos
C
Nota de
aviso
firmada
Aviso de bienes
recibidos
Orden de
pedido abierto
Aviso de
Nota de compromiso
aviso
Entrega de
bienes Acuse de recibo
Factura
Función de
Proveedor Finanzas
Pago
Esta figura ilustra la cantidad de distintas funciones y la variedad de

documentos necesarios. Cada función puede estar involucrada en el
mismo proceso en varios momentos distintos. El proceso indicado
arriba es algo complejo, aunque se cubre un caso relativamente
simple que no involucra la definición del acuerdo marco, hacer pagos
escalonados, despachar, inspeccionar artículos al ingreso y similares.
6.2-2 La complejidad da lugar a posibles errores. Por esa razón, es buena

práctica documentar los procesos complejos para referencia y

UPB(02/08/2013)
capacitar adecuadamente al personal responsable de llevarlos a cabo.

Obviamente, se debe explorar cada posibilidad de simplificar los
procesos.
e) Diseño del proceso de compras y aprovisionamientos
Debido a la complejidad de muchos procesos, es importante que

estén correctamente diseñados teniendo en cuenta las necesidades
de los clientes (internos y externos).
Con frecuencia los procesos y sub-procesos son diseñados dentro de

los departamentos. El resultado del proceso de un departamento es,
usualmente el punto de partida para el proceso de otro departamento.
5
Con frecuencia, esto da como resultado la fragmentación del proceso
global. El proceso puede ser optimizado para cada departamento
4
individual, pero no para toda la organización, o para el cliente. Más
aún, no habrá una clara asignación de la responsabilidad general del
Un equipo con
funciones cruzadas debe
proceso.
2
diseñar y revisar el proceso
de compras y
aprovisionamientos 2
Por esta razón, el diseño (o revisión) de todos los principales procesos
interfuncionales -como el proceso de compras y aprovisionamientos -
debería ser efectuado por equipos de trabajo interfuncionales que
involucren a todas las funciones concernientes -. Esto se debería
N
hacer antes del diseño (o revisión) de la estructura de la organización.
La estructura debe ser diseñada para apoyar los procesos y no para
El proceso de
R
entorpecerlos. Veremos algo más de la estructura de la organización
en esta Unidad.
compras y
aprovisionamientos
necesita un “dueño” para
cerciorarse que progrese y
C
El proceso de compras y aprovisionamientos
-como todos los demás– debe tener un claro
“dueño del proceso” y debe involucrar a la menor
alcance lo esperado.
cantidad de personas. Por “dueño del proceso”
entendemos una persona que tiene la
responsabilidad general de velar por el eficiente
y eficaz desarrollo del proceso. Esta persona debería
tener un interés personal en el resultado del proceso, de manera que
tenga un incentivo para obtenerlo de forma correcta. La persona
también debe tener suficiente autoridad sobre las personas que
desarrollan el proceso para poder ejercer control sobre los resultados
de su trabajo.
Sin un “dueño” responsable del desempeño general, al proceso de

compras y aprovisionamientos puede carecer de dirección y, las
personas o departamentos involucrados, pueden “jalar en diferentes
direcciones”. Cuántas más personas participen en el proceso mayor
La gratificación al será el grado de fragmentación. Esto puede resultar en una gran
personal debe enfocarse proporción de verificación y retrabajo, agregando costos y demoras. Si
hacia la calidad y utilidad
el proceso se desarrolla en forma coherente lo anterior podría
de lo producido… y no
hacia qué tan ocupada ha evitarse.
estado la persona.
Los sistemas de control y gratificación del personal de la organización
también deberían alentar procesos efectivos. Puesto que el propósito
6.2-3
de un proceso es entregar algo de valor al cliente, es importante que
los sistemas de gratificación se concentren en la calidad y utilidad del

UPB(02/08/2013)
resultado del proceso más que en la cantidad de actividades o la

cantidad de trabajo necesario para el proceso.
f) Simplificar el proceso de compras y aprovisionamientos
Es frecuente que el proceso de compras y

aprovisionamientos evolucione en el tiempo
junto con la organización y que se le agreguen
nuevos componentes para satisfacer nuevas
necesidades. A medida que se agregan más y
más componentes, puede aumentar la
ineficiencia del proceso, involucrando pasos
innecesarios y duplicación de esfuerzo. Por eso es importante que la
5
compañía revise periódicamente, en forma integral y completa, el
proceso de compras y aprovisionamientos para hacerlo lo más
4
eficiente y efectivo en costos posible. Pocos pasos y poca gente
significarán menores tiempos de espera, menores costos y menor
La sofisticación del
proceso puede reducir el
posibilidad de error.
2
tiempo, costo y riesgo.
2
Por ejemplo, cuando se necesitan constantemente artículos similares,
pero no se puede programar fácilmente la cantidad y el momento
(como es el caso de las organizaciones orientadas hacia proyectos),
es frecuente que el proceso implique pedidos de los clientes cada vez
N
que tienen una necesidad. La función de compras y
aprovisionamientos inicia, entonces, el proceso de solicitud/cotización,
Rhace arreglos para que la función de usuario revise las cotizaciones,

selecciona un proveedor, etc.
C Sin embargo, si compras y aprovisionamientos acuerda un pedido

abierto con un proveedor, es posible eliminar toda la fase de solicitud
y cotización del proceso. Con este método, los clientes simplemente
especifican lo que requieren, de acuerdo con una lista de artículos
bajo el contrato abierto. Pueden marcar lo que requieren, en un
formulario que contenga un “menú” de artículos, agregar la
información de cantidad y entrega requerida y enviar el formulario
directamente al proveedor sin la participación del departamento de
compras y aprovisionamientos. El pedido abierto especifica
previamente los precios acordados para los artículos del menú.
El proceso de pedido por contrato abierto, ilustrado en la figura

anterior, muestra que la función de compras y aprovisionamientos no
tiene necesidad de participar en absoluto. Después que un contrato
abierto se ha celebrado, la función de compras y aprovisionamientos
agrega poco valor y otros pueden fácilmente llevar a cabo las
actividades concernientes. Por ejemplo: la función de producción
6.2-4 puede enviar su plan de requerimientos de materiales, directamente al
proveedor.

UPB(02/08/2013)
6.1 Introducción 6.3 Estructura Organizacional

a) La importancia de la estructura organizacional
Cuando una organización es muy pequeña, una o quizás unas pocas
6.3 Estructura de la personas asumirán todas las funciones y procesos necesarios y no
organización habrá necesidad de una estructura formal de la organización. El jefe
de la organización dará instrucciones a los empleados y,
6.4 Organización de un posiblemente, no habrá una división clara de las responsabilidades. A
departamento de C&A medida que la organización crece, se vuelve más difícil para una sola
persona controlarla. Entonces surge la necesidad de una estructura
6.5 Recursos del
departamento de C&A
formal para la organización.
5
6.6 Conclusión La estructura permite asignar claramente, , las responsabilidades de
las distintas funciones y procesos a los distintos departamentos y
4
empleados. Esta claridad de las responsabilidades trae consigo la
autoridad para controlar.
2
El diseño de la estructura debería apoyar la implementación de los
2
procesos de la organización en forma tan eficiente y eficaz como sea
posible y debería facilitar las relaciones laborales entre las distintas
funciones. Debe equilibrar la necesidad de orden y una estructura de
mando con la necesidad de flexibilidad y de promover la creatividad.
N
Recordemos lo que dijimos antes en esta Unidad, respecto al diseño
R
de los procesos: que éstos debe involucrar a la menor cantidad
posible de gente y que deben tener una persona con la
C
responsabilidad y autoridad necesaria para que el proceso funcione
efectiva y eficazmente. El diseño de la estructura de la organización
determinará en gran medida si esto se logra y cómo.
Los límites entre departamentos, se deben fijar de tal manera que

cada departamento contenga tanto como sea posible del proceso que
le concierne. Al minimizar los vínculos de procesos entre
departamentos, es posible evitar la dilución de responsabilidades y de
autoridad. Puesto que esto puede conducir a departamentos
excesivamente grandes que son difíciles de controlar, es necesario
alcanzar el equilibrio que optimice tanto los vínculos entre
departamentos como sus tamaños.
En línea con la estructura del departamento se encuentra la definición

de puestos dentro de los departamentos; es decir, cómo se deben
asignar sus actividades entre las personas. Se debe evitar la
especialización innecesaria de un puesto, ya que requerirá la
participación de más personas de las necesarias.
b) Diferentes clases de estructura organizacional
Hay cuatro clases de estructura organizacional, las cuales

revisaremos brevemente.
♦ Red
♦ Jerárquica

UPB(02/08/2013)
♦ Matriz
♦ Galaxia de estrellas
Cada una de estas es adecuada en distintas circunstancias
Estructura de red
La estructura de red se encuentra típicamente en las PYMEs.

Involucra una figura “todopoderosa” que toma las decisiones clave e
imparte instrucciones. La figura central está rodeada de
otros individuos poderosos, que son
responsables de funciones específicas. Ellos
siguen las instrucciones de esa persona y, a su
vez, dan instrucciones a otros. En grandes
redes puede haber un nivel adicional de
5
4
individuos con influencia. La estructura de red se
vuelve más difícil de controlar a medida que crece
2
la organización. En una estructura de red hay
pocos procesos formales y, por lo tanto, los límites de los
2
departamentos y los puestos de trabajo pueden no estar claramente
definidos. Las decisiones se toman rápido, lo que puede ser
importante cuando surgen situaciones inesperadas. Sin embargo, la
falta de claridad puede conducir a ineficiencia y a la posibilidad de
error.
N
R Estructura Jerárquica
C Permite una muy clara asignación de responsabilidades. Las personas

con claras descripciones del cargo llevan a cabo los procesos de
acuerdo con reglas y procedimientos establecidos. Muchas
organizaciones gubernamentales y grandes empresas tienen esta
estructura. A continuación damos un ejemplo de estructura jerárquica:
Figura 6.3-1
Estructura jerárquica
Director Ejecutivo
Departamento de Departamento Departamento de Departamento de

Mercadeo y Ventas de Producción Finanzas Recursos Humanos
Gestión de Control Etc....

Materiales Producción.
Compras Almacenes Logística
Un problema común de las estructuras jerárquicas es que cada

función puede volverse demasiado internamente enfocada. Esto

UPB(02/08/2013)
puede conducir la optimización a nivel de departamentos individuales

(“¿qué es lo mejor para mi departamento?”), en vez de optimizar la
organización como un todo. Como resultado, los temas
interfuncionales son a menudo difíciles de abordar, lo cual causa
problemas para la eficiencia del diseño del proceso.
Estructura de matriz
En una estructura de matriz, los gerentes de proyecto forman equipos

de proyecto, a partir de bancos de especialistas en la función. Los
especialistas pueden reportar al jefe de la función, como sucede en
las estructuras jerárquicas, pero el papel del jefe de la función en una
estructura de matriz se relaciona más con ser un experto técnico que
5
un gerente de un departamento.
4
En los asuntos operativos del día a día, los miembros del grupo de
proyecto son responsables ante el gerente de proyecto. La relación
2
entre un miembro del grupo de proyecto, con el gerente de proyecto
por una parte y con el gerente de la función por la otra, se ilustra en el
siguiente diagrama.
2
Estructura de Matriz
Figura 6.3-2
N
Jefe de
Función
Jefe de
Función
Jefe de
Función
Jefe de
Función
R Diseño Ingeniería Compras Construcción
Gerente
Proyecto
C EQUIPO DE
PROYECTO
Gerente EQUIPO DE
Proyecto PROYECTO
Gerente EQUIPO DE
Proyecto PROYECTO
Las estructuras de matriz se encuentran en organizaciones cuyo

trabajo se basa en proyectos, tal como los contratistas de ingeniería.
Esta estructura de matriz es, generalmente, más eficaz que la
estructura jerárquica para el trabajo interfuncional en equipo, pero
pueden surgir conflictos entre los gerentes de proyecto y los jefes de
función, particularmente sobre la disponibilidad y uso de recursos de
personal en períodos de gran carga de trabajo.
Además, puede ser difícil determinar en la práctica qué trabajos

tienen alta prioridad, un gerente de proyecto dirá siempre que su
proyecto tiene mayor prioridad. En una jerarquía, por otra parte,
tiende a haber mayor claridad de lo que es importante, puesto que el

UPB(02/08/2013)
mensaje baja por la estructura a través de varios niveles de

gerencia.
En una estructura de matriz, los gerentes de proyecto son los
elementos clave que toman decisiones. Sin embargo, puesto que los
gerentes de proyecto no son especialistas en todas las funciones
requeridas, las organizaciones deben desarrollar un conjunto de
reglas y procedimientos que indiquen la forma en que se deben llevar
a cabo los procesos especializados.
Galaxia de estrellas
También conocida como “estructura
integrada”, se encuentra, por ejemplo, en
firmas de consultoría en gestión y
5
empresas de desarrollo de software.
4
En esas organizaciones, la estructura,
así como los procesos formales, se
2
reducen al mínimo.
En este aspecto son similares a
las estructuras de red, pero son fundamentalmente diferentes de ellas
2
porque la estructura no está ligada por la autoridad de un individuo
central y todopoderoso y sus principales personas de confianza, sino
que se sostiene, más bien, por el mutuo respeto profesional y el
reconocimiento del valor de la organización.
N
Debido a la cercana relación entre cultura y estructura, las
6.3-1
R circunstancias en las cuales un tipo de estructura en particular es
adecuada para una organización, son similares a las circunstancias,
C en las cuales la clase equivalente de cultura también es adecuada.

Por ejemplo: una estructura de matriz y una cultura de la actividad son
generalmente adecuadas para la función de investigación y desarrollo.
Refiriéndonos a la Unidad 3, donde tratamos las condiciones bajo las
cuales son adecuadas las distintas clases de cultura, es posible
apreciar mejor qué tipo de estructura en particular podría ser más
adecuada a una determinada organización.
c) Estructuras centralizadas comparadas con estructuras

descentralizadas
A medida que las organizaciones crecen, tienen tendencia a

diversificarse, lo cual puede hacer difícil que una sola estructura
organizacional permita el suficiente control. Ellas superan este
problema, creando unidades operativas individuales, quizás por área
geográfica, por líneas de producto o por campos de actividad.
Cada unidad operativa (o departamento) puede potencialmente tener

su propia cultura y estructura distintivas, adecuadas para la naturaleza
de sus actividades particulares. Por ejemplo: una organización con
una cultura de función predominante y estructura jerárquica –y en
consecuencia, caracterizada por su adherencia a los procedimientos y
normas– podría tener una unidad de investigación y desarrollo
operando bajo una cultura de función y una estructura de matriz.

UPB(02/08/2013)
Sub-culturizar para triunfar…

Un ejemplo bien conocido es IBM, donde se separó totalmente el
equipo original de desarrollo del PC de las actividades de producción
de grandes equipos de cómputo. Lo hizo así por la necesidad de
apartarse de la cultura corporativa predominante a fin de poder
promover la máxima creatividad y flexibilidad.
Donde hay múltiples unidades operativas, la organización debe decidir

si va a mantener la toma de decisiones en un punto central, o si
delega autoridad y responsabilidad a las distintas unidades operativas.
Estas opciones son llamadas centralización y descentralización
5
respectivamente. Por supuesto, una organización no tiene que ser
totalmente centralizada o descentralizada, puede haber un cierto
grado de ambas.
4
2
Tanto la centralización como la descentralización tienen sus ventajas y
desventajas. Bien sea un enfoque centralizado o descentralizado, o
la organización. 2
una mezcla de ambos, su idoneidad depende de las circunstancias de
Ventajas de la centralización
N
La centralización permite consistencia, estandarización y las
R
ventajas de gran escala. Cuando la estrategia es establecida
centralmente y los procesos de presupuesto y control están
Cestandarizados en todas las unidades operativas de la organización,

es más fácil para la jefatura supervisar los procesos y ejercer control.
Si se permitiera a cada unidad operativa hacer lo que deseara, cada

una usaría distintos procesos y enfoques. Habría duplicación de
esfuerzos de las unidades y cada una desarrollaría sus propios
enfoques en las operaciones de compras y aprovisionamientos. Más
aún, se perderían las oportunidades de mayor apalancamiento por la
compra agrupada de productos similares.
Generalmente, la mayor centralización será adecuada cuando existe

alto grado de similitud entre las unidades operativas y cuando los
productos o servicios estandarizados serán aceptados en el
mercado. El control centralizado será también adecuado para una
organización, donde la seguridad es esencial
Desventajas de la centralización
La centralización no siempre es adecuada. Se pueden

presentar problemas cuando se impone una
estrategia o una norma a una unidad operativa en
particular. Es posible que la oficina central no esté
en contacto con las necesidades locales. Por ejemplo:
los mercados locales pueden responder mejor a
productos y servicios adaptados a las necesidades de un

UPB(02/08/2013)
mercado en particular que a algún estándar global. Esto puede ocurrir

cuando los diferentes países o las diferentes regiones de un país
tienen distintos gustos o necesidades.
Con el enfoque centralizado, los gerentes de las unidades operativas

pueden sentirse frustrados si no pueden opinar acerca de la estrategia
de su unidad. La centralización también puede tender a crear una gran
burocracia, con su consecuente ineficiencia y altos costos
administrativos., La descentralización con frecuencia funciona mejor
donde la innovación y la respuesta flexible a las exigencias del cliente
local son importantes.
La siguiente tabla resume las ventajas y las desventajas de la

centralización:
5 Figura 6.3-3
4
Comparación entre centralización y descentralización
Centralización
2 Descentralización
Capacidad para integrar y
controlar la estrategia
corporativa en general
Alta
2
Baja, puesto que quienes
Baja
Capacidad para responder

a las diferencias locales
N toman las decisiones
centralizadas son alejados de
Alta
R
las circunstancias locales
Cada unidad operativa tenderá a
C
El foco es optimizar toda la
Enfoque estratégico enfocarse sólo en su propia
organización
optimización
Capacidad para explotar Alta, debido al enfoque en las
Baja, debido a escala más
las oportunidades de necesidades de la organización
pequeña
apalancamiento como un todo
Baja, puesto que su papel es
Motivación de la gerencia Alta, puesto que son libres para
sólo implementar la estrategia
de la unidad operativa tomar decisiones estratégicas
central
El costo de la planificación
Gastos generales central, administración, etc. Típicamente bajo
puede ser alto
6.1 Introducción
6.4 Organización de un departamento de compras y

6.2 El proceso de C&A aprovisionamientos
6.3 Estructura de la La organización de un departamento de compras y

organización aprovisionamientos involucra determinar:
6.4 Organización de un ♦ Qué cosas es responsable de hacer (es decir, su alcance y

departamento de C&A participación en el proceso corporativo).
6.5 Recursos del ♦ Dónde debe estar ubicada en la estructura de la organización.
departamento de C&A
6.6 Conclusión

UPB(02/08/2013)
♦ Cómo se debe organizar internamente.

♦ Qué recursos necesitará para cumplir eficazmente con sus
responsabilidades.
Varios factores tendrán un impacto directo en estos temas y deben ser

considerados cuidadosamente antes de tomar cualquier decisión
sobre la organización final del departamento. Estos Incluyen lo
siguiente:
♦ La importancia relativa que se debe asignar a la función de

compras y aprovisionamientos dentro de la organización.Este
es el primero y quizás el más importante los factores.
5
♦ Decidir si se centraliza o descentraliza la función de compra.
♦ Los niveles y clases de vínculos de procesos con otros
departamentos.
4
2
♦ El grado en el cual las actividades del departamento serán de
naturaleza estratégica o rutinaria.
Decidir cómo
organizar el departamento
de Compras y
2
♦ Si el trabajo del departamento se organiza por tipos de
artículos comprados, o por líneas de productos o proyectos.
N
Aprovisionamientos La siguiente figura ilustra estos factores y su impacto sobre el ámbito,
dependerá de varios posición, estructura y personal del departamento de compras y
R
factores… aprovisionamientos.
C
Figura 6.4-1
Factores que influencian la organización del
departamento de compras y aprovisionamientos
Importancia de la función de
para la organización
El departamento de
compras y
aprovisionamientos
Orientación del trabajo ♦ Ambito
hacia el producto o el Decisión de centralizar o
♦ Posición
cliente descentralizar
♦ Estructura
♦ Personal
Naturaleza de las Relaciones

actividades: rutinaria o con otros
estratégica departamentos
Empecemos por enfatizar que no hay respuestas fáciles para la forma

como se debe organizar el departamento de compras y
aprovisionamientos, puesto que habrán varias prioridades en conflicto.
Cada organización debe encontrar sus propias respuestas, basándose
en estos factores.

UPB(02/08/2013)
Es importante recordar que el ámbito, ubicación, estructura y personal

deben reflejar la naturaleza de la función y de los procesos en los que
está involucrada. Por tanto, la organización de la función de compras
no se debe considerar nunca como algo estático e invariable. Por el
contrario, a medida que el rol de la función de compras y
aprovisionamientos y su relación con otras funciones evoluciona y, a
medida que los procesos se actualizan y optimizan, compras y
aprovisionamientos también debe cambiar.
En cierto sentido, lo que se necesita es una capacidad de repensar

regularmente su organización, e imaginar cómo debería ser
idealmente en las actuales circunstancias, independientemente de la
actual apariencia de la organización.
5
Veremos ahora más de cerca estos factores clave de influencia.
4
a) La importancia de la función de compras y
2
aprovisionamientos
2
Cada función dentro de una organización, debe contribuir a
implementar su estrategia corporativa de la manera más efectiva en
costos posible. ¿Entonces, qué debería hacer la función de compras y
aprovisionamientos?
N
Hemos visto como evaluará una empresa los niveles de riesgo que
afronta con respecto a:
R ♦ Alcanzar las ofertas objetivo necesarias para conseguir las
C expectativas de venta de sus líneas de producto.

♦ Implementar los proyectos necesarios para desarrollar sus
competencias y activos a largo plazo.
♦ Asegurar el efectivo funcionamiento de la organización.
Este análisis habrá demostrado cuán importante es la función de

compras y aprovisionamientos para una compañía en particular. Por
ejemplo, se puede considerar crítica para el éxito de una empresa si
contribuye a:
♦ Mejorar el diseño e innovación del producto a través de la

adquisición de tecnologías avanzadas y materiales del estado
del arte.
♦ Alcanzar los objetivos de calidad de la empresa asegurando
que sólo se compren insumos con el grado de calidad
requerido.
♦ Evitar interrupciones en la producción, asegurando la
disponibilidad de materiales cuando el suministro es escaso.
♦ Contribuir a la flexibilidad de la producción y a la rápida
respuesta a los cambios del mercado, reduciendo los tiempos
de aprovisionamiento.
♦ Contribuir a los esfuerzos corporativos de reducción de costos
reduciendo los costos totales de adquisición de materiales y
otros insumos.

UPB(02/08/2013)
Si muchos de estos esfuerzos a nivel corporativo dependen de la

función de compras y aprovisionamientos, esta será considerada una
función de importancia estratégica. La función de compras y
aprovisionamientos, también puede ser muy importante para los
proyectos corporativos que involucran la adquisición de equipos,
servicios e insumos.
Se podría argüir que la función de compras y aprovisionamientos es

inherentemente no estratégica, puesto que sólo debe manejar
insumos que no son esenciales para la ventaja competitiva. Casi por
definición, una empresa debe producir los bienes y procesos que son
críticos para su ventaja competitiva, a fin de evitar el riesgo de que
caigan en manos de los competidores. Sólo se comprarán a
proveedores externos aquellos artículos que no son críticos. La
5
excepción podría ser cuando una empresa proveedora que ofrezca
ventajas competitivas pueda llegar a depender totalmente del
4
comprador por su dominio del mercado, o porque puede estar
vinculada a él por acuerdos de aprovisionamiento, o por arreglos de
2
propiedad intelectual compartida. Sólo en tales situaciones –
generalmente raras (y casi nunca relacionadas con PYME´s) – se
2
podría evitar que los competidores compraran al mismo proveedor.
Aunque lo anterior es teóricamente cierto, también es cierto que el

éxito de una empresa en el mercado –basado fundamentalmente en
N
sus ventajas competitivas – también depende mucho de varios otros
factores competitivos, muchos de los cuales están influenciados por
R
compras y aprovisionamientos. Es el impacto colectivo de estos
factores el que puede hacer que compras y aprovisionamientos tenga
Csuficiente importancia general para ser considerada estratégica.
Para muchas compañías, los insumos comprados (ej., materiales y

componentes, equipos y repuestos, energía, servicios, etc.)
representan una gran proporción de su volumen de negocios. En las
empresas fabricantes, por ejemplo, las compras de insumos
generalmente suman – en promedio – entre 50 y 60 por ciento de las
ventas totales. En algunas empresas, esta cifra puede aumentar hasta
cerca de 80 por ciento o más. En otras será inferior. Si la proporción
de las compras es grande, este solo factor significará que la función
de compras y aprovisionamientos es importante para mantener bajo
control los costos de la compañía y que se le debe prestar especial
atención.
En resumen, una compañía debe ser capaz de determinar cómo

posicionar el papel de la función de compras y aprovisionamientos,
considerando tanto su participación del volumen total de negocios
como el grado en que es importante su participación en la
implementación de las prioridades estratégicas de una empresa.
Muchas organizaciones deciden crear una unidad o departamento

operativo, específicamente responsable de conducir su función de
compras y aprovisionamientos. Otras organizaciones, especialmente
las pequeñas, pueden no hacerlo porque creen que la función no tiene
suficiente importancia y/o porque no tienen los recursos necesarios
para tener un grupo de personas especializadas, responsables
únicamente de esta área de trabajo. En tales casos, la función de

UPB(02/08/2013)
compras y aprovisionamientos se distribuye entre varios

departamentos, o es llevada a cabo como una actividad subsidiaria
por alguna persona cuyo rol principal es distinto (ej., administración,
finanzas o producción).
La cuestión de tener o no un departamento de compras y

aprovisionamientos, el entorno de su trabajo (ej., áreas de
responsabilidad) y la importancia que debe tener dentro de la estructura
de la organización, dependerá de la importancia de esta función para la
organización. Esta estará relacionada con los siguientes factores:
Factores que influyen en la importancia de la función de compras y

aprovisionamientos en la estructura de una organización
5
♦ La proporción de los costos totales de la organización, que significa
la compra de bienes y servicios.
4
2
Gastos
2
Utilidad generales
$0.10
$0.15
Mano
de obra
$0.15
N
Materiales
$0.60
R
C ♦ El grado en que hay riesgos importantes para la organización,
resultantes del mercado de suministros, por ejemplo: fluctuación de
precios, disponibilidad o calidad de materiales y componentes
críticos. Esto requerirá que la función de compras y
aprovisionamientos desempeñe un rol estratégico para proteger y
desarrollar la competitividad de la compañía.
♦ El grado en el cual los proveedores poseen la experiencia o
capacidades clave que la empresa necesita. Este podría ser el caso
cuando hay un ritmo rápido en el desarrollo de nuevos, y la función
de compras y aprovisionamientos se necesita para facilitar la
participación de los proveedores en el proceso de desarrollo.
Cuando el monto de compras y el impacto/riesgos del suministro son

bajos y cuando toda la experiencia técnica está disponible en la
empresa, la función de compras y aprovisionamientos tendrá
relativamente menor importancia para una organización. Entonces
tendrá un limitado rango de responsabilidades y estará ubicada más
abajo dentro de la estructura de la organización. Este puede ser el
caso, por ejemplo, en pequeñas compañías de servicios.
Además de determinar el ámbito del trabajo y la ubicación dentro de la

estructura de la organización, la importancia de la función claramente
tendrá también un efecto en el personal necesario para el
departamento, es decir, en términos de cantidad y cualificaciones.

UPB(02/08/2013)
La siguiente tabla indica la posible ubicación de la función de compras

y aprovisionamientos en la estructura de la organización, basándose
sólo en uno de estos factores: la proporción de los costos de la
organización, que significa la compra de bienes y servicios.
Figura 6.4-2
Posible posición de la función de compras y aprovisionamientos

basándose en la proporción de los gastos de la organización
Gasto en compra de
Posición de la función de
bienes y servicios como Ejemplo de
compras y
porcentaje de la organización
facturación total
5
aprovisionamientos
50% + Industria manufacturera

4
Reporta al Director Ejecutivo, o
equivalente
35 – 50%
petróleo o minería
2
Industria primaria – ej., Reporta al Sub Director Ejecutivo,
o equivalente
25 – 35%
de salud 2
Proveedor de servicios
Reporta a la alta gerencia
Rol menor, posiblemente como
N
Menos de 25% Firma de consultoría parte de otro departamento
R
C
Si a la función de compras y aprovisionamientos no se le asignan las
responsabilidades, la posición y el personal que corresponden a su
importancia para la organización, se perderá el aporte potencial que
puede hacer a la mejora de la efectividad en costos y la ventaja
competitiva de la organización.
Así pues, puede ser importante para organizaciones que han visto
tradicionalmente a compras y aprovisionamientos como una función
rutinaria de apoyo (ej., como un servicio subordinado para la
producción) reevaluar su posición, para ver si se justifica a la luz de
los temas tratados.
Hay varias cosas que se pueden hacer para elevar el perfil de la

función de compras y aprovisionamientos en una organización, si
fuera necesario. La siguiente lista no pretende ser exhaustiva:
♦ Medir y comunicar a la gerencia el significado del costo de los

productos y servicios comprados, por ejemplo, como
porcentaje de la facturación total de la compañía. En muchos
casos, el desempeño de compras y aprovisionamientos es
fundamental para el desempeño en costos del negocio.
♦ Identificar y dar a conocer la magnitud del impacto que los

proveedores pueden tener sobre la organización y la
consecuente importancia de tener suficientes recursos y
autoridad para manejarlos eficazmente.

UPB(02/08/2013)
♦ Demostrar que si la función de compras y aprovisionamientos

no funciona (ej., no proporciona lo que la organización
requiere, cuando se necesita), el resultante costo de
oportunidad por mal servicio o por la pérdida de ventas puede
ser muy dañino.
♦ Reclutar (bien sea interna o externamente) personal

profesional y cualificado para dar credibilidad a la función.
♦ Aprovechar las oportunidades de capacitación disponibles y

enfocarse en la capacitación permanente.
♦ Identificar y llevar a cabo un número pequeño de iniciativas
5
prácticas, relativamente fáciles de implementar, pero que
tienen beneficios significativos para otras importantes áreas de
4
trabajo de la organización. Una posibilidad a considerar es
6.4-1 organizar una reunión del personal de diseño y producción con
2
unos pocos proveedores claves de diferentes insumos y
efectuar una tormenta de ideas sobre formas de hacer las
2
cosas diferente para reducir costos o tiempos de entrega.
b) Centralización o descentralización de la función de

N
Así como la centralización o la descentralización es
R
un tema para la empresa como un todo, también lo
es para la función de compras y aprovisionamientos.
C
Este tema pesa directamente sobre qué
responsabilidades se asignarán al departamento,
así como la forma en que será organizado,
estructurado y se le asignará personal.
Hay tres dimensiones a tratar en el tema de la centralización o la

descentralización de la función de compras. La primera se aplica a
una empresa relativamente pequeña (o a una unidad operativa de una
empresa más grande). Otra dimensión se aplica a una empresa más
grande con varias unidades operativas. La última dimensión involucra
la posibilidad de agrupar compras de varias empresas compradoras,
usualmente PYME´s.
En una PYME (o una unidad operativa de una empresa

grande)
En una PYME – o en una unidad operativa (ej., una línea de

productos, una planta o una fábrica) de una empresa grande – el
departamento de compras y aprovisionamientos puede, o bien,
manejar todos los fondos necesarios para las compras externas (el
enfoque centralizado) o bien controlar solo una parte de estos fondos
(cierto grado de descentralización).
El enfoque centralizado significará tener un departamento de compras

más grande, con más personal y una estructura interna más compleja.
Un enfoque descentralizado significará un departamento más
pequeño.

UPB(02/08/2013)
Los riesgos de un enfoque descentralizado son: que las oportunidades

de apalancamiento de compra conjunta pueden perderse y que
aquellos que se ocupan de la mayor parte de las compras (en las
unidades descentralizadas) pueden no tener suficiente conocimiento y
experiencia especializada en compras.
La ventaja de la descentralización es que los departamentos donde se

necesitan los bienes y servicios tendrán la libertad de manejar sus
propias compras, como estimen conveniente.
Un departamento usuario puede expedir una orden de compra

inmediatamente después de identificar la necesidad, mientras que
al departamento de compras y aprovisionamientos le puede tomar
5
varios días hacerlo.
4
Sin embargo, es posible adoptar un método que ofrezca las ventajas
de tener expertos para manejar las compras, en combinación con la
2
flexibilidad que requieren los clientes. Con
este método, el departamento de compras y
2
aprovisionamientos negocia contratos con
proveedores, pero delega la implementación
de estos contratos a los usuarios. Mientras se
reporten al departamento de compras y
N
aprovisionamientos todos los problemas operativos relevantes – por
ejemplo deficiente servicio del proveedor – no es necesario que éste
R
participe en la preparación de órdenes de compra rutinarias contra
estos contratos.
C
Esto significará un departamento de compras más bien pequeño, pero
con personal con un alto nivel de experiencia en compras.
Una creciente tendencia en muchos países es que el departamento de

compras delega la responsabilidad de las compras de poco valor
usando tarjetas de compra corporativas. Estas tarjetas funcionan
como las tarjetas de cargos personales, excepto en que los cargos se
efectúan a las cuentas a la organización.
La centralización excesiva –es decir, cuando se centralizan aún las

compras de poco valor y rutinarias – puede ser muy ineficiente
conduciendo a procedimientos altamente burocráticos y demoras.
Cuando las compras de poco valor están centralizadas, el resultado es
con frecuencia ¡que los costos administrativos de compra son
superiores al valor mismo de los artículos comprados!
.
Entre múltiples unidades operativas en grandes

6.4-2
organizaciones
En las grandes organizaciones con varias unidades operativas, la

función de compras y aprovisionamientos también debe funcionar con
una estructura óptima que incluya centralización, descentralización, o
una combinación de las dos.
Por compra centralizada, queremos indicar que un solo departamento

se encarga de todas las compras que necesita la organización.

UPB(02/08/2013)
Compra descentralizada significa que no existe tal departamento

central y que las compras son efectuadas directamente por cada una
de las unidades operativas individuales. Esto es más frecuente
cuando estas unidades operativas están distantes unas de otras (ej.,
en distintas regiones de un país, o en distintos países) y/o cuando
manejan líneas de producto distintas que requieren diferentes clases
de suministros.
La siguiente tabla compara las ventajas y desventajas de centralizar y

descentralizar la función de compras y aprovisionamientos:
Figura 6.4-3
Comparación de la centralización y descentralización

de la función de compras y aprovisionamientos
5
Centralización
4 Descentralización
Capacidad para controlar
la estrategia de compras Alta
2 Baja
Capacidad para
responder con
2
Baja – Los que toman las
decisiones centrales están
más distantes de los grupos
Alta – los compradores tienen
mejor conocimiento de las
N
flexibilidad a diferencias necesidades de los usuarios y
de usuarios, y más procesos
en requerimientos de los proveedores locales
burocráticos
R Compras y aprovisionamientos
Compradores bajo presión para
optimizar la unidad operativa,
C
Enfoque estratégico optimizado para toda la
pero no necesariamente la
organización
organización como un todo
Alta – ej., apalancamiento por
Capacidad para explotar compras centralizadas de
Baja – debido al enfoque local
la sinergia artículos de uso común, mejor
manejo de las existencias
Baja para muchos
compradores – su papel Alta – más compradores
Motivación del personal
consiste en implementar la individuales tienen la libertad
de compras estrategia central de compras de tomar decisiones
Gastos generales Altos costos administrativos Típicamente más bajos
La estructura más adecuada para la función de compras y

aprovisionamientos dependerá de la naturaleza del trabajo de la
organización. Si todas, o la mayor parte de las unidades operativas
de la compañía, usan en gran medida similares insumos de compra,
hay una tendencia a un mayor grado de centralización que si cada
unidad operativa requiere que se compren distintos insumos.
La mayoría de las organizaciones con múltiples unidades operativas

usa una mezcla de centralización y descentralización para su función
de compras y aprovisionamientos. Un enfoque consiste en tener un
pequeño equipo central de compras y aprovisionamientos para
facilitar y coordinar el trabajo de los departamentos de compras y
aprovisionamientos de las distintas unidades operativas. Por

UPB(02/08/2013)
ejemplo, el equipo central puede efectuar un análisis de los gastos

de toda la organización y formar equipos de proyecto involucrando al
personal de compras de las unidades operativas, para tratar áreas
comunes de gasto. De esta forma, las unidades operativas no
sienten que se les está imponiendo una estrategia (una crítica
común a los enfoques centralizados).
Además de conducir y facilitar tales proyectos corporativos de

compra, la unidad central de compras será usualmente responsable
de diseñar las políticas y procedimientos de compras y
aprovisionamientos, a menudo de forma tal que permita su
aplicación local en forma flexible. También puede prestar servicios
de consultoría interna en temas de compras y aprovisionamientos y
ayudar a desarrollar herramientas y técnicas de gestión relevantes
para uso dentro de las unidades operativas.
5
4
Aún cuando las unidades operativas de una empresa sean diversas,
usualmente hay varios artículos de uso común, tales como energía,
2
vehículos y equipos de oficina que se beneficiarán del apalancamiento
que se puede lograr con la compra centralizada.
2
Finalmente, la unidad central podrá ser responsable de verificar las
cualificaciones del personal de compras que se empleará en toda la
organización y de proporcionar la capacitación al personal, así
N
como otra clase de apoyo técnico a los grupos de compra
descentralizados.
R Compras conjuntas entre las PYMEs
CDebido a su falta de economía de escala, las PYMEs podrían

encontrar ventajoso agrupar algunas de sus compras, con el fin de
reducir costos y amentar el apalancamiento con los proveedores.
Esta clase de operación se contempla en el Módulo 14 – Compras
Conjuntas.
c) Relaciones con otros departamentos
La estrucutra de la organización habrá definido ampliamente el

alcance de las responsabilidades del departamento de compras y
aprovisionamientos, y por lo tanto, los procesos que debe gestionar
y en los cuales debe participar. Algunos de los procesos serán
internos al departamento y otros involucrarán interacctuar con otros
departamentos.
Ya hemos visto la naturaleza interfuncional de muchos procesos.

Los siguientes son algunos ejemplos de otras partes de la
organización con las cuales posiblemente deba interactuar el
departamento de compras y aprovisionamientos para llevar a cabo
eficazmente los procesos relevantes para compras y
aprovisionamientos.

UPB(02/08/2013)
Figura 6.4-4
Cómo se relaciona el departamento de compras y aprovisionamientos con

otros departamentos
Departamento Posibles áreas de involucramiento con el departamento de
♦ Alinear las estrategias corporativa y de aprovisionamiento y
Alta Gerencia
supervisar el gasto general
♦ Identificar las nuevas tecnologías y materiales requeridos por la
Investigación y organización y sus costos y riesgos de aprovisionamiento.
Desarrollo
♦ Involucrar a los proveedores en el diseño del producto
♦ Tomar decisiones sobre “hacer o comprar”
5
4
Producción y/u ♦ Determinar requerimientos y desarrollar especificaciones
otros
♦ Determinar el estado del pedido y cualquier acción de seguimiento
2
departamentos
usuarios necesaria.
♦ Supervisar el desempeño de los proveedores
Mercadeo y ventas 2
♦ Determinar las necesidades a largo plazo
♦ Revisar las condiciones y tendencias del mercado
♦ Revisar los costos
Legal
N
♦ Preparar contratos
R ♦ Establecer estándares de aseguramiento de la calidad para

artículos comprados
Gestión de la
Calidad
C ♦ Evaluar los sistemas de gestión de calidad de los potenciales
proveedores
♦ Hacer las pruebas de aceptación
♦ Supervisar el desempeño de los artículos y de los sistemas de
gestión de calidad de los proveedores
♦ Determinar los requerimientos
Apoyo al Cliente
♦ Revisar la satisfacción del cliente con los artículos comprados
♦ Determinar los requerimientos
Mantenimiento
♦ Revisar el desempeño de los artículos comprados
♦ Desarrollar estimaciones de costos y costos estándar
♦ Preparar presupuestos
Finanzas y
♦ Efectuar la evaluación financiera de los proveedores
Contabilidad
♦ Registrar los compromisos y contratos con los proveedores
♦ Autorizar las facturas y tramitar los pagos
♦ Revisar requerimientos y tecnologías de procesamiento de datos
Sistemas de
información ♦ Integración del sistema con otras funciones y vínculos de comercio
electrónico con los proveedores
♦ Informar sobre la aplicación de objetivos y políticas corporativas
Relaciones
(ej., en las áreas social y ambiental) en el contexto de fuentes de
públicas
suministro.
.

UPB(02/08/2013)
Si el departamento de compras está ubicado en un nivel alto dentro

de la organización, tendrá que tratar temas más estratégicos. En
consecuencia, sus relaciones con otros departamentos también se
llevarán a alto nivel, con frecuencia en el contexto de grupos o
equipos de trabajo responsables de temas críticos para la
organización. Esto requerirá que las personas tengan los
conocimientos necesarios para esta clase de trabajo. Por ejemplo: si
el departamento de compras y aprovisionamientos participa en el
proceso de desarrollo del producto, su personal deberá estar bien
familiarizado con las técnicas de análisis de valor y costos.
Por otra parte, si el departamento de compras está situado más abajo

dentro de la organización, su nivel de atención será más operativo que
estratégico y el tipo de cualificaciones necesarias de su personal será
distinto.
5
4
La participación del departamento de compras y aprovisionamientos
en los distintos procesos de una organización, debería involucrar la
2
menor cantidad posible de personal. El criterio de participación deberá
enfocarse completamente en si el departamento de compras está
2
agregando valor al proceso o no. Este enfoque promoverá procesos
más simples y eficientes. Si al final sólo se requieren muy pocas
personas de su personal, el departamento de compras no tendrá
necesidad de participar en absoluto y sería mejor transferir a otro
N
departamento todas las actividades juntas.
R
d) Naturaleza del proceso: rutinario o estratégico
"Incompatibilidad
cultural" en una organización
C En la Unidad 3, se hace énfasis en que no debe haber
incompatibilidad cultural entre las funciones que necesitan trabajar
juntas. Pueden surgir conflictos cuando, por ejemplo, un
departamento sigue los procedimientos en forma muy rígida (ej.,
significa que las funciones - y las
cultura de función) y otro exige respuesta inmediata (ej., cultura de
personas responsables de estas
funciones – pueden actuar de poder).
acuerdo con distintas reglas y
principios y tener diferente Las actividades y procesos rutinarios son adecuados para una
concepto de las prioridades. cultura de función, apoyada por una estructura jerárquica. “Rutina”
significa que hay muy poca o ninguna variación, en otras palabras,
que los procesos implican hacer las mismas cosas repetidamente.
En este caso, las reglas y los procedimientos son muy importantes.
Los ejemplos podrían ser los procesos administrativos relacionados
con tareas como expedir órdenes de compra para ítems estándar
contra contratos abiertos.
Donde los procesos no son rutinarios, es posible que la cultura de

función no sea adecuada, puesto que será difícil desarrollar un
conjunto detallado de reglas y procedimientos para contemplar todas
las situaciones. Si el proceso involucra responder a crisis, tales como
resolver los problemas de clientes insatisfechos, la cultura de poder
probablemente será más adecuada.

UPB(02/08/2013)
Los gerentes de ventas de cuentas de clientes clave, por ejemplo,

deben reaccionar rápido a los problemas y esperarán que otros
departamentos hagan lo mismo, sin tener en cuenta su deseo de
seguir las reglas y procedimientos.
El departamento de diseño y desarrollo de productos está organizado

con frecuencia alrededor de determinados proyectos de desarrollo y
posiblemente tenga una cultura de actividad. Si el departamento de
compras y aprovisionamientos organiza de la misma manera su
personal de apoyo a proyectos de desarrollo de productos, el
departamento de diseño y desarrollo del producto podrá disponer de
un banco de experiencia en compras para apoyar sus diferentes
proyectos.
5
4
2
Obviamente, no es posible diseñar un departamento de compras y
aprovisionamientos para que se ajuste perfectamente a las culturas de
2
todos los otros departamentos con los cuales debe interactuar. Será
necesario hacer compromisos. Sin embargo, es importante estar al
tanto de estos temas como base para la optimización de su diseño y
del personal asignado.
N
Por ejemplo, si el departamento debe asumir tanto actividades de
Rrutina como labores relacionadas con proyectos, es decir, de una

naturaleza más estratégica, puede ser posible tener dos unidades
C diferentes dentro del departamento para que cada una las asuma por
separado. La siguiente figura ilustra esta posibilidad.
Figura 6.4-5
Compras de rutina o
estratégicas
Departamento de
Compras y aprovisionamientos
l
Compras Compras
Estratégicas Rutinarias
La naturaleza de los procesos en los cuales participa el departamento

de compras, como hemos visto, influirá sobre la clase de personal que
se debe emplear.
6.4-3 La Unidad 3 describe cómo las distintas clases de personas se ajustan

a distintas culturas. En consecuencia, si un departamento de compras
y aprovisionamientos debe estar separado en grupos con diferentes
culturas, será importante considerar cuidadosamente las clases de
personas que formarán cada grupo.

UPB(02/08/2013)
e) Orientación del trabajo hacia el producto o hacia el

cliente
Una decisión adicional que debe ser considerada es si las personas

del departamento de compras y aprovisionamientos deberán ser
especialistas o generalistas, en términos de los bienes y servicios que
compran.
Especialistas por clase de artículos comprados
En este caso, cada comprador tiene un portafolio de bienes y servicios

que es responsable de comprar. Por ejemplo: los compradores
5
pueden enfocarse en la compra de materias primas, o componentes, o
equipos de capital, o servicios de construcción y demás. El comprador
4
será responsable de las compras incluidas en su portafolio, sin tener
en cuenta para qué o para quién se compra.
2
En este caso, los compradores se pueden concentrar en una pequeña
2
variedad de artículos comprados y desarrollar así una sólida
experiencia del respectivo mercado de suministros. Significará,
igualmente, que las compras de una clase en particular estarán
consolidadas y se harán en un solo punto. Al combinar la compra de
N
artículos similares para distintas líneas de producto y/o proyectos de
toda la organización, los compradores pueden hacer uso de todas las
R
oportunidades de apalancamiento con los proveedores y de las
economías de escala.
CPor otra parte, es frecuente que este enfoque no permita a los

compradores entender totalmente las necesidades de cada grupo
individual de clientes. A continuación se ilustra esta situación. Aquí,
cada línea de producción de la empresa debe tratar con cuatro
compradores. No hay un único punto de contacto.
Figura 6.4-6
Especialistas por clase de artículos comprados
Materiales Componentes
Bienes
de capital Servicios
Línea producto
A
C om prador Comprador Comprador Comprador
Línea producto
B 1 2 3 4
Línea producto
C
Proyecto
X
Proyecto
Y

UPB(02/08/2013)
Generalistas por grupos de clientes
En esta clase de arreglo, el comprador se centra en servir a un grupo

de clientes en particular, es decir una línea de productos o un
proyecto y compra todos los artículos para él, sin tener en cuenta su
clase. Esto permite a los compradores familiarizarse estrechamente
con las necesidades de una línea de productos o proyecto en
particular. Con frecuencia, los clientes internos prefieren el punto de
contacto individual que ofrece este enfoque.
La desventaja es que los compradores no desarrollarán tanta

experiencia en los mercados de aprovisionamientos, como quienes
están enfocados todo el tiempo en portafolios particulares de compra
5
de bienes o servicios. Dos compradores pueden estar comprando
independientemente el mismo artículo sin saberlo y, como resultado,
4
se perderán oportunidades de apalancamiento y economías de
escala.
2
La siguiente figura ilustra este enfoque.
2
Generalistas por grupos de clientes
Figura 6.4-7
N Bienes
R
Materiales Componentes Servicios
de capital
C
Línea producto Comprador 1
A
Línea producto
B
Comprador 2
Línea producto
C Comprador 3
Proyecto
Comprador 4
X
Proyecto
Y
Comprador 5
La opción que se escoja dependerá de la clase de organización y de la

naturaleza del trabajo que realiza. Cuando las líneas de productos y/o
proyectos independientes, con necesidades muy diferentes son la
norma, habrá tendencia a preferir la orientación hacia el grupo de
clientes.
Cuando la mayoría de las compras son de artículos de uso común, la

especialización basada en artículos es, posiblemente, la más
adecuada. Sin embargo, es posible adoptar una tercera opción: una
mezcla de ambas.

UPB(02/08/2013)
El método híbrido
En las grandes organizaciones, es posible combinar los dos

métodos para tratar de alcanzar los beneficios de ambas opciones
y evitar sus desventajas. En tal caso, se asigna, a unos pocos
compradores especializados, la responsabilidad de desarrollar e
implementar estrategias de compra para un portafolio específico de
artículos de compra importantes y necesarios para cierta cantidad
de líneas de producto o proyectos. Estos artículos pueden ser
importantes porque:
♦ Su valor total de compra es alto.
5
♦ Son críticos para las operaciones de la empresa.
4
Podríamos dar a las personas responsables de estas compras el
nombre de “gerentes de portafolio de productos”. Trabajarán para
2
celebrar “acuerdos marco” o “contratos abiertos” con los
proveedores, pero no participarán, usualmente, en actividades
directas de compra.
2
Bajo este enfoque, se asignará otro conjunto separado de
compradores a grupos particulares de clientes, generalmente líneas
N
de producto o proyectos. Estos compradores harán las compras
operativas, dentro de las estrategias generales y los acuerdos marco
R
desarrollados por los gerentes de portafolio de productos. También
manejarán los requerimientos especiales de sus grupos de clientes y
Ctrabajarán para resolver sus problemas diarios de suministro. A

continuación se ilustra este enfoque dual.
Figura 6.4-8
El enfoque híbrido
Materiales Componentes Bienes Servicios
de capital
Línea producto Comprador 1 Gerente de Gerente de Gerente de

A Portafolio 2 Portafolio 3 Portafolio 4
Línea producto Gerente de

B Portafolio 1 Comprador 2
Línea producto
C Comprador 3
Proyecto
X Comprador 4
Proyecto
Y Comprador 5
Este método dará como resultado que el departamento de compras y

aprovisionamientos sea organizado en las siguientes líneas:

UPB(02/08/2013)
Figura 6.4-9
El enfoque híbrido
Departamento de
Gerencia de portafolio Compras operativas

de producto
5
4
2
Las actividades llevadas a cabo por estas dos unidades dentro del
2
departamento serán diferentes. El trabajo de la gerencia de portafolio
de producto será de naturaleza estratégica, es decir, el desarrollo de
acuerdos marco y contratos abiertos. El trabajo de compras operativas
involucrará típicamente tareas importantes en términos de solucionar
N
problemas de suministro y necesidades especiales de los clientes,
pero también tareas de rutina, como colocar pedidos contra los
R
contratos marco, para atender las necesidades de los clientes
C
Como vimos, esta diferencia en la naturaleza de los dos tipos de
actividades, puede significar cierto grado de diferencia en las culturas
de trabajo. Es posible que la cultura de la actividad sea más adecuada
para la unidad de gerencia de portafolio de producto, mientras que la
unidad de compras operativas puede necesitar una combinación de la
cultura de tarea (ej., cuando trata con problemas de suministro de los
clientes y sus necesidades especiales) y la cultura de función (cuando
trata con requerimientos rutinarios).
Para que este enfoque tenga éxito, es decir, para asegurar que cada
uno haga su trabajo en forma eficaz, será necesario mantener
separados los roles de cada unidad. La razón es que el personal
especializado en un producto puede tener la tentación de desviarse de
sus actividades más estratégicas para asumir trabajos operativos del
quehacer diario.
Otra posible dificultad es la posibilidad de que se perciba al personal

especialista en el producto como “elitista”, lo cual podría generar
descontento entre los compradores operativos. Esto podría dar como
resultado pobres comunicaciones entre ambos grupos y una reducción
6.4-4
general de la eficacia. Por ejemplo, los compradores operativos
podrían no proporcionaran la retro-alimentación necesaria sobre el
comportamiento de los proveedores a los respectivos gerentes de
portafolio de producto.

UPB(02/08/2013)
6.1 Introducción 6.5 Recursos del Departamento de Compras y

Aprovisionamientos
Revisión general de recursos necesarios
6.3 Estructura de la Una vez que la organización ha determinado las

organización responsabilidades y la estructura de su departamento de compras
y aprovisionamientos, debe asegurar que se le asignen los
6.4 Organización de un recursos necesarios.
Departamento de C&A
Las principales áreas de costo del departamento incluirán (además de
6.5 Recursos del
departamento de C&A
local y muebles de oficina):
6.6 Conclusión
5
♦ Personal (profesional y de apoyo).
4
♦ Instalaciones de comunicación externa: aparato(s) de fax,
2
suficiente cantidad de líneas de teléfono (con fácil acceso al
2
discado internacional) y un presupuesto adecuado para
cubrir los costos de telecomunicaciones.
♦ PCs con software de administración general de oficina
instalado, software adecuado para la gestión de compras
N
y aprovisionamientos y acceso a correo electrónico e
Internet.
R
CRespecto al software, cada organización deberá determinar qué
paquete de software se adapta mejor a sus necesidades. Esto
dependerá del tamaño de la empresa, la naturaleza del trabajo del
departamento de compras y aprovisionamientos y de su entorno
operativo (es decir, la clase de aplicaciones para computadoras
utilizadas en otras áreas de la compañía, tales como: contabilidad,
finanzas y producción y si la compañía tiene o no un sistema de
información integrado).
La gente, los equipos de
El software puede ser hecho a medida o estándar (en algunos
comunicación y el apoyo de
computadoras son los recursos casos es posible adaptar software estándar). Hay numerosas
más importantes que requiere un aplicaciones estándar de software, adecuadas para los distintos
departamento de compras y aspectos de la gestión de compras y aprovisionamientos. En ciertos
aprovisionamientos. países, las asociaciones nacionales de gestión de compras y
aprovisionamientos revisan cada cierto tiempo, estas aplicaciones
de software. Las siguientes asociaciones pueden proporcionar
información adicional en el tema.

UPB(02/08/2013)
Francia:
Compagnie des dirigeants d'approvisionnements et acheteurs de France
Fax: (+33) 1 43 08 53 89
www.isi-technologies.com/CDAF/sv_cda01.htm
e-mail: cdaf@cdaf.asso.fr
Reino Unido:
The Chartered Institute of Purchasing & Supply (CIPS)
Fax: (+44) 1 780 751 610
www.cips.org/
e-mail: info@cips.org
Estados Unidos de América:
5
National Association of Purchasing Management (NAPM)
Fax: (+1) 602 752 7890
4
www.napm.org/
e-mail: speaking@napm.org
2
2
El recurso más valioso del departamento de compras y
aprovisionamientos será su personal y seleccionar el personal
adecuado será crítico para su éxito.
N
Los perfiles del personal que necesita el departamento variarán en
forma significativa, dependiendo de los niveles de los puestos y de la
R clase de deberes a ser desempeñados.
C En el pasado, la creencia de que “cualquiera puede comprar” era

muy común y, con frecuencia, se consideraba que compras era una
función auxiliar, sin ninguna importancia estratégica para la
compañía. El papel de los compradores se limitaba a responder a
las solicitudes y colocar pedidos basándose en el precio más bajo.
Generalmente, los compradores recibían pasivamente información
de los proveedores, sin buscarla activamente y no participaban en
ninguna clase de planeación estratégica del aprovisionamiento.
Más aún, los compradores no recibían entrenamiento específico y
no se reconocía la importancia de su trabajo. La posición de los
compradores era, por lo general, bastante baja.
Hoy día las cosas están cambiando. Se reconoce mucho más el

impacto de la función de compras y aprovisionamientos sobre la
competitividad general. La evolución del nuevo rol de compras y
aprovisionamientos significa que la función participa cada día
más activamente en el proceso de diseño de la estrategia
corporativa y está representada al nivel de alta gerencia. Los
compradores están desempeñando ahora un rol proactivo y
están enfocándose en gestionar la participación de su compañía
en toda la cadena de suministros en vez de colocar pedidos
solamente.
Como resultado de estos cambios de actitudes, la función de

compras y aprovisionamientos participa cada vez más directamente
en áreas, tales como: desarrollo de especificaciones, investigación
del mercado de suministros, evaluación de proveedores, desarrollo

UPB(02/08/2013)
y gestión de las relaciones con los proveedores. Además, la función

de compras y aprovisionamientos desempeña ahora un rol clave en
la negociación con los proveedores. El enfoque de la toma de
decisiones ha cambiado de precio a costo total. Los compradores
actuales son verdaderos profesionales, quienes han recibido – y
continúan recibiendo – capacitación especializada.
Las siguientes casillas resumen la situación anterior y lo que está

sucediendo en la actualidad.
El rol tradicional
5
♦ C&A operado principalmente como una función auxiliar.
♦ Proceso de compras informal/ad hoc.
4
2
♦ Los compradores sólo responden a las solicitudes o requisiciones
(rol reactivo)
2
♦ C&A no involucrada en el desarrollo de especificaciones, la
solución o evaluación del proveedor
♦ Los compradores reciben pasivamente información de los
N
proveedores y no investigan el mercado.
R
♦ El rol de los compradores se limita a colocar pedidos.
♦ Enfocados sólo en el precio.
C♦ Interacción limitada entre C&A y otros departamentos.

♦ El personal de C&A no ha recibido capacitación especializada.
♦ La función de C&A no esta vinculada con los objetivos y la
estrategia corporativos
El nuevo rol
♦ Se reconoce el impacto estratégico de C&A sobre

la competitividad general.
♦ Óptimos procesos de compra se implementan con
el apoyo de tecnologías de información
♦ Enfocados en costos totales en contraposición con precios.
♦ Enfocados en toda la cadena de suministros en vez de colocar
pedidos.
♦ C&A interactúa frecuentemente con otras funciones de la
empresa.
♦ Los compradores son proactivos, buscan información, analizan el
mercado de suministros, proponen mejoras y tienen canales de
comunicación de doble vía con los proveedores.

UPB(02/08/2013)
♦ Los compradores desempeñan un rol clave en la negociación con

los proveedores.
♦ C&A participa activamente en el desarrollo de especificaciones y
en la evaluación de los proveedores, desarrollo de estrategias de
aprovisionamiento, evaluación del desempeño y análisis de valor/
costo.
♦ Los compradores son responsables de desarrollar y manejar las
relaciones con los proveedores (ej., alianzas estratégicas).
♦ C&A está representada al nivel de la alta gerencia y participa en el
proceso de diseño de la estrategia corporativa.
5
♦ El personal de C&A recibe capacitación especializada y actualiza
4
permanentemente sus conocimientos y sus habilidades.
2
2
El cambio descrito significa que las cualificaciones necesarias del
personal de compras y aprovisionamientos no son como eran antes.
Algunas de las habilidades, conocimientos y atributos personales, que
puedan ser requeridos se listan abajo.
N
Las cualificaciones requeridas para personal de mayor nivel están en
R la parte superior de la lista. Cerca del final de la lista, las

cualificaciones indicadas estarán más asociadas con personal de
C menores niveles. Además, es importante que los miembros del

personal se complementen unos a otros y equilibren sus áreas de
experiencia y conocimientos.

UPB(02/08/2013)
Clases de habilidades, conocimientos y atributos personales,

frecuentemente requeridos para el persona de compras y
aprovisionamientos, hoy en día:
• Buena comprensión y práctica de la estrategia de compras y

aprovisionamiento y de métodos y técnicas de gestión
• Buena comprensión del negocio de la empresa a la cual
pertenece la función de compras y aprovisionamiento
• Capacidad de gestión de personal y capacidad de liderazgo
• Capacidad de análisis, innovación y creatividad
•
5
Habilidades de persuasión y negociación
4
• Buena capacidad de negociación
• Alto nivel ético e integridad
•
2
Buen conocimiento técnico de los productos y servicios que
se compran (ej., especificaciones, aplicaciones y métodos de
• 2
fabricación) y de las necesidades de los clientes
Buen conocimiento práctico de inglés y otros idiomas
extranjeros que se requieran para tratar con proveedores
•
N
internacionales
Conocimiento de contratación y legislación comercial
R • Conocimiento de las técnicas de análisis de valor y de costo
C • Conocimiento de todas las áreas relevantes de la cadena de

suministro, incluyendo operaciones logísticas y de
importación/exportación, prácticas y procedimientos
La cultura y la ética del trabajo son tan importantes para el

departamento de compras y aprovisionamientos como para la
organización como un todo. La gente empleada debe tener las
correctas actitudes y enfoques al trabajo que necesita el departamento
para ser efectivo.
Necesitan ser personas con sentido del servicio y orientados hacia el

cliente, creativos al solucionar problemas, bien organizados y
eficientes. Sus actitudes hacia la cultura de trabajo del departamento –
y hacia la cultura de trabajo de los otros departamentos que son
atendidos- debe ser positiva y comprensiva.
La función hará del mejoramiento continuo una parte integral de su

actitud hacia el trabajo y buscará compararse con funciones de
compra “modelo” en otras partes, usándolas como sus marcas de
comparación.2
Para atraer y retener personal de alto nivel, es importante que la

remuneración ofrecida al personal de compras y aprovisionamientos
2
Véase el Módulo 12 – Medición y Evaluación del Desempeño.

UPB(02/08/2013)
esté en línea con las de otras funciones de similar importancia

estratégica.
La capacitación continua de este personal será otra consideración

crítica para el departamento de compras y aprovisionamientos. Esto
ayudará a mantener los niveles necesarios de conocimiento y
habilidad, pero también mejorará la motivación y ayudará a desarrollar
actitudes positivas. Posiblemente, las mejores fuentes de capacitación
6.5-1 en un país son sus asociaciones de compras y aprovisionamientos, su
cámara de comercio o de Industria y las instituciones locales de
capacitación en gestión.3
6.6 Conclusión
6.1 Introducción
5
4
Una vez definido el entorno de una empresa, ésta se debe organizar
6.2 El proceso de C&A para llevar a cabo el trabajo necesario para implementar la estrategia
2
corporativa. Esto lo hace:
6.3 Estructura de la
2
organización
♦ Agrupando en forma lógica las actividades necesarias en
funciones.
6.4 Organización del ♦ Definiendo sus procesos para vincular estas actividades y así
departamento de C&A
poder producir los resultados requeridos.
6.5 Recursos del
departamento de C&A
N
♦ Implementando una estructura de la organización que permita
R
controlar sus funciones y procesos.
6.6 Conclusión
C
Una empresa tiene cierta cantidad de procesos esenciales, incluyendo
el proceso de planeación estratégica, el proceso de desarrollo de
nuevos productos, el proceso de ventas y mercadeo y el proceso de
entrega de pedidos. Sub procesos como compras y
aprovisionamientos y planeación de la producción, apoyan estos
procesos principales.
Para ser eficaz y eficiente, el proceso de compras y

aprovisionamientos debe tener un claro “dueño”, involucrar la menor
cantidad posible de personas, estar orientado al cliente y estar
optimizado a nivel de toda la organización y no sólo como función o
departamento individual. Cada paso deberá agregar valor al proceso
de compras y aprovisionamientos. Si es innovador y eficaz, este
proceso puede ser una fuente de ventaja competitiva para una
empresa.
La estructura de una organización debe estar diseñada alrededor de

aquellas funciones que se deben desempeñar internamente, de
manera que apoye efectivamente los procesos de la organización.
Existen cuatro clases principales de estructura: red, jerárquica, matriz

y galaxia de estrellas. La estructura de una organización debe estar
alineada con su cultura corporativa y la naturaleza del trabajo que
realiza. Las distintas partes de una organización pueden requerir
distintas culturas y estructuras.
3
Mayor información sobre los programas de capacitación disponibles en las asociaciones de compras y
aprovisionamientos y otras instituciones, véase www.intracen.org/ipsms.

UPB(02/08/2013)
La función de compras y aprovisionamientos debe estar ubicada

dentro de la estructura de la organización, a un nivel acorde con su
importancia para la organización. Esto se puede conseguir
considerando tres factores:
♦ El porcentaje del costo total de la organización que significa la

compra de bienes y servicios.
♦ El grado de riesgo que presenta la base de aprovisionamientos
para la organización.
♦ El grado en el cual los proveedores tienen la experiencia y
capacidades que la organización necesita.
5
.
La gestión de la función de compras y aprovisionamientos se puede
4
enfocar con distintos grados de centralización o descentralización.
Esto dependerá, por ejemplo, de cuan similares son los
2
requerimientos en toda la organización. Tener un departamento de
compras centralizado facilitará el mayor apalancamiento con los
2
proveedores y las economías de escala, pero la descentralización
usualmente permite mayor flexibilidad y rapidez. Es posible alcanzar
un equilibrio entre ambos; ej., centralizar los acuerdos con los
proveedores para artículos clave y luego descentralizar la
N
implementación de estos acuerdos.
R
Cuando la función de compras y aprovisionamientos es de gran
importancia para una organización, es particularmente importante que
C
sea provista de personal calificado y otros recursos, y que esté bien
integrada con las demás funciones.
La integración efectiva requerirá que las culturas de los respectivos

departamentos sean compatibles y les permitan trabajar bien
conjuntamente. Las clases de cultura de los departamentos que
interactúan con el departamento de compras y aprovisionamientos y la
naturaleza de los procesos involucrados (ej., estratégico o rutinario),
tendrán implicaciones sobre la estructura del departamento de
compras y aprovisionamientos y sobre el personal a asignarle..
Es creciente el reconocimiento de la importancia estratégica de la

función de compras y aprovisionamientos para las empresas. En
consecuencia, hoy en día se presta mayor atención a la asignación de
los recursos adecuados –particularmente el personal– para esta
función. La visión tradicional del rol de los compradores en la
organización está dando rápidamente paso a nuevas actitudes, con
énfasis en el punto de vista estratégico y un enfoque holístico que
considera la participación de la empresa en toda la cadena de
suministros y sus respectivos costos. El pensamiento actual también
está orientado hacia la mayor participación de la función dentro de la
organización y sus centros de toma de decisiones.
Repaso

UPB(02/08/2013)
5
4
2
2
N
R
C
UPB(02/08/2013)
5
4
2
2
N
R
C
Dirección sede P: +41 22 730 0111 Dirección postal

Centro de Comercio Internacional F: +41 22 733 4439 Centro de Comercio Internacional
54-56 Rue de Montbrillant E: itcreg@intracen.org Palais des Nations
1202 Ginebra, Suiza www.intracen.org 1211 Ginebra 10, Suiza
El Centro de Comercio Internacional es la agencia conjunta de la Organización Mundial del Comercio y de las Naciones Unidas.
UPB(02/08/2013)

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LIBRO DE CURSO

CONOCIMIENTO DEL ENTORNO

Conocimiento del Entorno 5

International Trade Centre (ITC)

Marie-Thérèse Renault Horvat (ITC) proporcionó apoyo administrativo y ayudó en el diseño y la

Nota para los usuarios

 International Trade Centre (ITC) 2000

Ed. 2006 / Impresión 12.2010

Unidad 2 Clase de Organización

Unidad 3 Cultura Corporativa, Misión, Objetivos y Políticas

Unidad 4 Estrategia Corporativa

Unidad 5 Papel y Objetivos de la Función de Compras y Aprovisionamientos

Unidad 6 Procesos y Estructuras en Compras y Aprovisionamientos

Unidad 2 Clase de Organización

Unidad 3 Cultura Corporativa, Misión, Objetivos y Políticas

Unidad 4 Estrategia Corporativa

Modulo 1: Contenido iii

Unidad 5 Papel y Objetivos de la Función de Compras y Aprovisionamientos

5.3-5 Establecer objetivos de aprovisionamiento para una línea de

Unidad 6 Procesos y Estructuras en Compras y Aprovisionamientos

El Sistema Modular de Formación en Gestión de la Cadena de

El símbolo  significa el poder de las compras el cual es uno de los

La siguiente figura muestra los módulos que integran el Sistema

Módulo 1: Prefacio vii

Ilustra cómo temas de la empresa, tales como propiedad, tamaño,

viii Módulo 1: Prefacio

 Objetivos de Formación: conocimientos y habilidades que se

C aprendido, los cuales se encuentran en el libro de trabajo que

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4 Unidad 5 Unidad 6

R corporativo que tienen efectos sobre la función de compras y

A pesar del costo significativo de los bienes y servicios adquiridos

El concepto de cadena de valor de Michael Porter1 – tanto dentro

aprovisionamientos. La cadena de valor representa aquellas

Cadena de Valor de Porter en la empresa

CLa gestión de la cadena de suministro se enfoca en el último

Entonces, cada empresa debe buscar no sólo mejorar su propia

La compra y aprovisionamiento es vista actualmente como una parte

El enfoque de compras y aprovisionamientos ha evolucionado en los

La figura 1.1-2 muestra como el enfoque tradicional centrado en el

De la Gestión de Materiales y la Distribución Física a la

Gestión de la Cadena de Suministros

Gestión de Materiales y distribución física

Toda empresa – sea pequeña o grande – puede contribuir a la

Los principales elementos involucrados en la gestión de la cadena de

Estas son áreas que estaremos revisando a través de varios módulos

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