Diseño de cargos y perfiles por competencias

El proceso de análisis en la descripción de cargos debe caracterizarse por la alineación de las

competencias estipuladas y su nivel de requerimiento con el direccionamiento del negocio.

La gestión por competencias es una metodología que abarca muchos procesos organizacionales.
Uno de ellos es diseñar cargos y perfiles, un tema que para su desarrollo tiene en cuenta aspectos
operativos y que se puede adelantar de manera estratégica, de cara a las necesidades plasmadas
en el direccionamiento del negocio.

Noé Beltrán, especialista en gestión por competencias, habló sobre este proceso durante su
conferencia Avances y técnicas en el diseño de cargos y perfiles por competencia, presentada en el
II Congreso Internacional de Gestión por Competencias*.

Análisis organizacional

Constantemente, las empresas se esfuerzan por alinear su desempeño a los indicadores del
negocio. Así le entregan a su trabajo diario un carácter estratégico con un norte claro.

Por esto, las gestiones estratégica, organizacional y de procesos se conjugan permanente

alrededor de la cultura de la empresa, en aras de la implementación de mejores prácticas, la
obtención de altos estándares de calidad y la prestación de un servicio óptimo.

El diseño de cargos juega un papel fundamental en esta alineación, pues de este proceso depende
que los colaboradores sean ubicados y direccionados de acuerdo con los estándares planteados.

Al momento de adelantar este tipo de diseños se tiene en cuenta principalmente la estructura

organizacional y la manera en que el organigrama fluye en forma vertical descendente.

Aún así, algunos cuestionamientos se evidencian en este sentido: ¿ está relacionada la

configuración de la organización con la estrategia del negocio? ¿hay una relación directa con los
procesos y la calidad? ¿cómo se comunica, controla y coordina la estructura? ¿hay riesgos,
amenazas o conflictos latentes? ¿cuáles son las ventajas, desventajas y cambios necesarios de la
estructura actual?

Según el especialista, las características de la estructura son una guía fundamental para el diseño
de los cargos. Es decir, antes de definir las propiedades de los puestos de trabajo, debemos tener
claridad en que el modelo de la organización no presenta falencias.
De acuerdo con su direccionamiento, las compañías desarrollan estructuras de organización
(funcional simple, multidimensional, por equipos, por procesos, por unidades de negocio, etc.).
Independientemente de cuál sea su estilo propio, es necesario revisar la estructura y analizarla,
para que no limite en ningún sentido el desarrollo del modelo de competencias.

Entonces, las organizaciones deben hacer un análisis de la correlación de cargos. En otras palabras,
las compañías tienen que evidenciar cómo cada puesto está conjugado con la estrategia del
negocio, la misión de la compañía, los propósitos de calidad y la red de procesos.

Lo anterior se logra haciendo un balance de cada cargo con las directrices de la empresa. La
siguiente gráfica muestra un ejemplo expuesto por Beltrán.

El proceso se repite con la alineación de los procesos y los estándares de calidad definidos.

Según el conferencista, dentro de los beneficios del análisis de correlación de cargos se

encuentran:
Alineación con las directrices organizacionales.

Mapeo de las actividades.

Verificar despliegue.

Identificación de objetivos “misionales”.

Validar integralidad de cada cargo.

Optimizar la planificación y documentación de los cargos

Modelo de diseño de cargos

Algunos de los modelos de diseño de cargos son:

Modelo clásico tradicional

Tuvo origen en la administración científica y estaba focalizado en la racionalización del trabajo. Su

centro único era la búsqueda de la fórmula para maximizar la eficiencia de las personas, por lo que
definió los cargos a partir de la división del trabajo. Sus grandes impulsores fueron Taylor, Gantt y
Gilberth, reconocidos pensadores de la gestión empresarial.

Modelo humanístico

Fue creado a mediados del siglo XX en Estados Unidos, como reacción al modelo clásico
tradicional. Buscaba eliminar la presión de la eficiencia proponiendo una recompensa mucho más
social.

Su origen se dio en las escuelas de relaciones humanas, donde hablaba de un sociograma (en lugar
de organigrama) con una base jerárquica fundamentada en el liderazgo en lugar de la jefatura.
Promovía la organización informal. Su carácter idílico (para la época) le vaticinó un deceso
prematuro.

Modelo situacional competitivo

Actualmente, es el más utilizado por las organizaciones. Su filosofía está centrada en el

mejoramiento continuo y la calidad y en la adaptabilidad a las situaciones cambiantes del entorno.

Su bandera es la ventaja competitiva, se caracteriza por la medición, el autocontrol y la

participación activa de los colaboradores.

En sus definiciones, el cargo es considerado como un generador dinámico de la mejora continua y

una unidad de un equipo.

“Dentro del diseño de cargo se deben dar los elementos que permitan la evolución del mismo. Los
cargos deben ser medibles y altamente participativos”, dijo el conferencista.

Según Beltrán, el diseño de cargos es un proceso que se relaciona directamente con la

productividad y competitividad de la empresa, ya que implica una relación directa con el recurso
humanos, la base para el desarrollo de cualquier organización.

Por esto, el diseño es una herramienta que permite optimizar la eficiencia de la administración del
personal.

Herramientas para la descripción de cargos

Al momento de diseñar los cargos de una organización, se deben seguir los siguientes pasos:

1. Planificación.

2. Levantamiento del cargo y descripción del mismo.

3. Análisis y diseño.

4. Implementación y puesta en práctica.

5. Seguimiento, evaluación y actualización del cargo.

Para desarrollar este proceso, la empresa necesita contar con conocimientos, experiencia,
metodologías específicas y herramientas de soporte. En caso contrario, es recomendable contratar
especialistas por outsourcing, según Beltrán.

El equipo de trabajo encargado de seguir este proceso deberá estar conformado por aquellos
funcionarios objeto del análisis, como el líder de gestión humana, el director responsable del
proyecto, un analista de métodos y, opcionalmente, un asesor experimentado.

La tercera fase del proceso (análisis y diseño de cargos) consta de la sumatoria del levantamiento
de la información pertinente y el análisis de la misma. En algunas ocasiones es necesario rediseñar
algunos cargos, para lo cual es necesario tener en cuenta las tareas de optimización y
mejoramiento pertinentes para cada puesto.

En el análisis de un cargo se examinan en detalle elementos como ubicación, jerarquía, alineación,

dimensión, integralidad, autoridad, funciones y relaciones. El objetivo es diseñar un cargo en aras
de la productividad y competitividad de la organización.

Según Beltrán, el proceso de análisis y diseño también cuenta con seis puntos clave:

1. Identificación

Es la primera parte de la fragmentación del análisis, en la cual se contemplan los datos para situar
al cargo dentro de la organización.

Abarca aspectos como la denominación del cargo, el ocupante, la dependencia a la que

pertenecerá, la localización geográfica y el cargo superior inmediato.

2. Objetivo misional
Indica la razón de ser del cargo, considerado globalmente en la organización. Este punto analiza
aspectos relacionados con la actividad específica (¿qué hace?), sus funciones y procesos
(¿dónde?), las guías y directrices que debe seguir (¿de acuerdo con qué?) y el resultado global que
se espera obtener de su gestión (¿para qué?).

3. Ubicación

Determina el lugar del cargo en el organigrama. Identifica el superior inmediato (a quien rinde
cuentas), los cargos comunes dependientes directamente del mismo superior (coequiperos) y los
cargos dependientes directamente del cargo descrito (subordinados).

4. Dimensiones

Consta del número de subordinados directos e indirectos que dependen jerárquicamente del
cargo y las variables económicas sobre las que tiene incidencia (presupuestos, ventas)

5. Funciones y responsabilidades

Es una descripción de las responsabilidades básicas del cargo en términos de los resultados
parciales más significativos. Son clasificadas de acuerdo con su acción (¿qué hace?), el resultado
esperado (¿para qué?) y los procesos, procedimientos y directrices involucradas (¿cómo lo hace?).

6. Atribuciones

Describe las facultades que son asignadas al cargo para tomar decisiones autónomas, como la
contratación de personal, la autorización de compras y descuentos, el aumento de salarios o la
firma de contratos.

El perfil por competencias

Todas las empresas deben tener una descripción de cargos que evidencie su razón de ser y que,
comúnmente, está relacionada con aspectos operativos y de rutina diaria. Es posible vincular este
aspecto organizacional con la metodología de gestión por competencias.
 “Las competencias tienen una definición, unos indicadores conductuales y unos niveles de
requerimientos”: Noé Beltrán.

Esta construcción se hace a partir del diseño del cargo a determinar, al tener en cuenta aspectos
como los conocimientos, la formación, la experiencia, las personalidades, las aptitudes y las
habilidades de los individuos, para encontrar así un desempeño eficaz, efectivo, seguro y exitoso,
según Noé Beltrán.

Este proceso sugiere la vinculación de la descripción de cargos con la gestión por competencias y
se determina por medio de un proceso que consta de las siguientes partes:

1. Identificación de la competencia: Se toma previamente de un diccionario de competencias, de

acuerdo con las necesidades del negocio y del cargo en cuestión.

2. Fijación de indicadores conductuales: Se hace un listado de las conductas que debe evidenciar
una persona que cuenta con esa competencia.

3. Ubicación en los niveles de requerimiento: Según la gestión e impacto del cargo, la persona
debe tener dicha competencia en un nivel alto, medio o bajo.

Posteriormente, las competencias son clasificadas en Generales o de gestión y Técnicas o de

conocimiento, para abarcar las características comportamentales y las relacionadas con el know
how de los colaboradores.

Una vez se tengan claras las competencias involucradas se siguen los siguientes pasos para la
construcciones de perfiles por competencia:

1. Clarificación del modelo estratégico.

2. Identificación de factores claves de éxito.

3. Elaboración de procesos críticos.

4. Diseño de cargos.

5. Identificación de competencias.

6. Preparación del catálogo de competencias.

7. Elaboración de perfiles.

8. Valoración de los perfiles.

“El diseño de competencias hace énfasis en los resultados que se esperan y no en el contenido del
cargo y en la identificación de conductas relacionadas con el desempeño exitoso”, concluyó el
conferencista.

Si la razón de la implementación de modelos de gestión por competencias en las organizaciones

obedece a la búsqueda e identificación del desempeño exitoso de los colaboradores, el ideal es
que los cargos dejen de ser descritos por funciones mecánicas y entren a ser un factor estratégico
de éxito en la consecución de los objetivos del negocio.