Organización Funcional Vs Organizacipon Por Porcesos - Go-S3

Gerencia de Operaciones
Profesor: Jorge Benzaquen de las Casas
Sesión 3
Organización funcional vs.

organización por procesos
Principios universales de la
administración
1. Unidad de mando
2. Homogeneidad de funciones
3. Alcance de control
4. Delegación de autoridad
© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.
¿Son válidos hoy?

Todos los derechos reservados.
¿Funciones o procesos?
Frederick Winslow Taylor

(1856 – 1917)
Padre de la teoría de la “Administración científica”
(Diseño Organizacional)
Hacer de la mejor forma un trabajo.

Puesto adecuado
Planear y controlar el trabajo.

Formación
Deshumanización del trabajo base de la producción masiva.
Método
Resultado de la supervisión: premio o castigo.

Incentivo
Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual

1
Frederick Winslow Taylor
Etapas para mejoramiento de trabajo (1911)
1. Escoger personas con habilidad para un trabajo.

2. Estudiar las operaciones elementales o movimientos del
trabajo y la forma de hacerlas.

3. Tomar tiempos y seleccionar la forma más rápida de
hacerlas.
4. Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del

trabajo.
5. Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en menor
tiempo.
Henri Fayol
(1841 – 1925)
General and Industrial Management (1916)
14 principios de administración
6 elementos básicos de organización
5 etapas de la administración
Henri Fayol
(1841 – 1925)
14 principios de administración
División del trabajo Centralización
Autoridad y responsabilidad Línea de autoridad
Disciplina Orden
Unidad de comando Equidad

Unidad de dirección Estabilidad del personal
Remuneración del personal Iniciativa
Subordinación del interés Espíritu de cuerpo

personal al general

2
Henri Fayol
(1841 – 1925)
6 elementos básicos 5 etapas de la administración
de la organización
Técnico Planeamiento

Comercial Organización
Financiero Dirección
Seguridad Coordinación
Contabilidad Control

Administración
Empresa manufacturera
Accionistas
Directorio
Gerencia general
Áreas ejecutivas
Área Área Área Área Área

financiera operaciones marketing logística personal
PCP Mantenimiento Ingeniería Seguridad industrial
Control Métodos y sistema

Planta
Calidad
Empresa de transporte
Accionistas
Directorio
Gerencia general
Finanzas/
Marketing Operaciones
contabilidad
Apoyo en Operaciones Servicios Mantenimiento

tierra de vuelo de comida de instalaciones

3
William Edwards Deming

• 1900 - 1993
• Ingeniero y físico.
• Se le atribuye la enseñanza de
los métodos de control de calidad
japoneses tras la Segunda Guerra
Mundial.

• Utilizó los métodos estadísticos
para analizar el proceso.
• Sus métodos involucraban a los
trabajadores a la hora de tomar

decisiones.
• Filosofía de la calidad y la productividad
• Planear – Hacer – Evaluar – Actuar:
• El control estadístico lo utiliza para corregir las

variaciones productivas
• Mejoramiento continuo y control del proceso

• El cliente primero
• Padre del TQM

• Los 14 puntos de la “Buena administración”
Las 7 enfermedades mortales, los obstáculos
para la “Buena administración” y las 7
herramientas para el mejoramiento de los

procesos
• 1980: If Japan Can, Why Can’t We?

4
Los 14 puntos de la buena

administración
1. Constancia en mejorar los productos.

2. Nueva filosofía del mejoramiento incesante.
3. Usar estadísticas en base a muestras.

4. Reducir el número de proveedores.
5. Mejorar continuamente.

administración
6. Capacitar y entrenar el trabajo.
7. Instituir el liderazgo y la supervisión.
8. Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
9. Mejorar la comunicación en la organización.

10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y
las metas numéricas .

administración
11. Eliminar la administración numérica, mejorar
incesantemente.
12. Derribar las barreras que impidan sentirse
orgulloso de hacer bien su trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y

de entrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.

5
Las 7 herramientas del

mejoramiento de proceso
Diagrama de causa y efecto Diagrama de Pareto
Métodos Máquinas
Medio Problema #
ambiente
Materiales Mano de obra Tipo
Mentalidad
Diagrama de flujo Gráfica de tendencia
Medida

Tiempo
Histograma Gráfica de control
LSC
# # LM
LIC
Medición Tiempo de medición

Diagrama de dispersión
Variable 2
Los siete gráficos
útiles
Variable 1
Reacción en cadena de la calidad

W. E. Deming
Mejorar calidad en los procesos (todos procesos de organización)

Reduce costos operativos y gastos (mejor uso de recursos en procesos)

Aumenta productividad empresarial (mayores resultados con menos recursos)

Incrementa competitividad (vía precios y calidad de productos)

Posicionamiento en el mercado (más y mejores mercados)

Mejora situación empresa (más y mejores puestos de trabajo)

Efecto multiplicador (calidad, costos, productividad y competitividad)
Organización por procesos de

Texas Instruments
Comunicaciones con el cliente
Concepto
Mercado Cliente
Desarrollo
Manufactura
Diseño y
Desarrollo
Formulación apoyo Despachos
de
de estrategia para de pedidos
productos
clientes
Desarrollo de capacidad manufacturera
¿Cómo reconocemos una empresa de procesos?

6
Frugalización de procesos
Procesos operativos
Directos Bienes
Productos
P1 P2 P4 P6 Servicios
Entradas Salidas
Indirectos P3 P5
Procesos administrativos

Proceso ampliado/extendido
Procesos primarios/operativos: transforman directos con apoyo de
Tipos indirectos en productos
Procesos secundarios/administrativos : apoyan la transformación

Directos: materia prima (procesos de bienes)
Entradas personas (procesos de servicios)
Indirectos: materiales de apoyo a directos
Salidas Productos: utilidad vendible, bien o servicio
El caso de un restaurante
Entrada Frugalización
(cliente) Salida
P1 P2 P4 P6 (cliente
satisfecho)
P7
Indirectos
P3 P5 P8
Proceso ampliado/extendido
Entrada : Clientes (insumos) P5 : Proceso de cocina (administrativo)
Indirectos : Víveres – licores (apoyo) P6 : Proceso de despedida (operativo)

P1 : Proceso de recepción (operativo) P7 : Proceso de facturación (administrativo)
P2 : Proceso de bar (operativo) P8 : Proceso contable (administrativo)
P3 : Proceso de almacenaje (administrativo) SALIDA : Clientes satisfechos. Que regresen y traigan
P4 : Proceso de comedor (operativo) a otros
Un típico proceso interfuncional
Análisis de Investigación y
la competencia desarrollo Mercadeo Manufactura
E Nuevos prototipos S
de productos
N A
T L
R Desarrollo de nuevos productos
I
A (proceso)
D
D A
A Investigación
de mercados
S
S
FUNCIONES

7

procesos
Centrado Centrado
en la organización funcional en el proceso
• Los empleados son el problema • El proceso es el problema
• Empleados • Personas

• Hacer mi trabajo • Ayudar a que se hagan las cosas
• Saber qué lugar ocupa mi trabajo

• Comprender mi trabajo
dentro de todo el proceso
• Evaluar a los individuos • Evaluar el proceso

• Cambiar al empleado • Cambiar el proceso

procesos
Centrado Centrado
en la organización funcional
Centrado en el proceso
en el proceso
• Siempre se puede encontrar un • Siempre se puede mejorar el
mejor empleado proceso. Eliminar barreras
• Controlar a los empleados • Desarrollo de las personas

• Todos estamos en esto

• No confiar en nadie
conjuntamente
• ¿Qué permitió que el error se
• ¿Quién cometió el error?
cometiera?
• Corregir errores • Reducir la variación

• Orientado al cumplimiento del • Orientado al cliente interno y

trabajo externo
Evolución de las estrategias

administrativas
Nivel de
Innovación
cambio
radical
en procesos
Inspección Mejoramiento
continuo
Año
1900 1950 1990
F. Taylor W.E. Deming M. Hammer
H. Fayol J. Juran J. Champy

P. Crosby
Administración
Calidad total Reingeniería
científica

8
Calidad total (TQM)

Manejo de recursos (7M’s)
Administración
Orientado a los objetivos
(Management)
Visión y misión a largo plazo
Definida por el cliente
Enfocada en los procesos
Calidad
Mejora continua
(Quality)
Alcanzada reduciendo la

variabilidad
Todas las personas
Todos los diseños
Total Todos los insumos

(Total) Todos los procesos
Todos los productos
Todo el tiempo
Reingeniería (BPR)
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
1. Fundamental ¿Qué debe hacer y cómo?
2. Radical Llegar hasta la raíz de las cosas

3. Espectacular Saltos gigantescos
4. Procesos Conjunto de actividades
Aspectos relevantes:
• Orientación al proceso
• Romper tradiciones y reglas
• Uso creativo de la informática
Filosofía BPR
¿El consultor de reingeniería ve la copa medio
llena o medio vacía?

9
Comparación de las tres actitudes

administrativas
Inspección Calidad total Reingeniería
rutinaria mejoramiento Innovación
Nivel de cambio Ninguno Mayor Radical
Punto de inicio Proceso existente Cambio total proceso
Frecuencia de cambio Progresivo Continuo Una vez

Tiempo requerido Corto Intermedio largo
Participación Abajo-arriba Arriba-abajo Arriba-abajo
Panorama Estrecho Mediano Muy amplio
Dentro funciones Interfuncional

Riesgo Bajo Moderado Muy alto
Sistemas y tecnología
Facilitador Visual Control estadístico
Información
Tipo de cambio Ninguno Cultural Estructura cultural
Enfoques paras el mejoramiento

de los negocios
Frecuencia
Contexto Proyecto/Una vez Mejoramiento continuo
Resultados
• Administración de la Calidad
total (TQM)
• Análisis valor actividades (AVA)
• Mejoramiento de los
Mejoramiento incremental • Análisis valor procesos (PVA)
procesos del negocio (BPI)
• Análisis valor indirectos (OVA)
• Costeo basado en
actividades (ABC)
Cambios procesos:
Reingeniería
Innovación radical No aplicable
Rediseño
Procesos (BPR)
Siglas indican abreviaturas en inglés:

AVA: Activity Value Analysis PVA: Process Value Analysis
OVA: Overhead Value Analysis ABC: Activity Based Costing
BPI: Business Process Improvement BPR: Business Process Redesign
Reingeniería vs. Mejora continua
+
BPR
Impacto
PDCA
-
- Riesgo +

10
Impacto en la metodología
Impacto

Reingeniería

Tiempo
El diamante del sistema de

negocios Reingeniería es comenzar de nuevo
• Es rechazar creencias
Nuevo pensamiento
• Es inventar nuevos enfoques
gerencial
• Es abandonar procedimientos establecidos
• Es rediseñar el trabajo
• Es entregarle valor al cliente
Procesos de
negocios
Nuevos
Nuevo mundo del Valores y
Tareas y paradigmas en
trabajo y de las creencias
estructuras relación al
organizaciones
cambiante entorno
Sistemas de administración,
• No es lo mismo que automatización medición y comparación
• No es reestructurar la organización
• No es reducir niveles
• No es hacer menos
• No es mejoras incrementales y continuas Implementación para
medir productividad y Fuente: Adaptado de M. Hammer y J. Champy
competitividad
TQM
TQM = JIT + TQC + TPM
Excesos Mermas Desbalances
Una manera sistémica de mejorar los procesos y el

producto que va al mercado

Un enfoque estructurado para identificador y resolver
problemas
Largo plazo
Manejado por acciones gerenciales

Soportado por control estadístico de calidad
Practicado por todos en toda la empresa

11
Organización por funciones vs.

Resumen
Organización funcional
(Vertical)
Gerencia General
Investigación y
Fabricación Marketing y ventas
desarrollo
Organización por Procesos

(Horizontal)
Nuevas ideas de
productos
Requerimientos
Planta de
Investigación Fabricación Marketing Clientes
Promociones
Especificaciones
del producto Planta de
Fabricación Órdenes
Ventas
Desarrollo
del Planta de
Producto Diseños Fabricación
materiales
Productos Órdenes
Proveedores

12
Aspectos importantes a considerar

en la organización por procesos
Guía y personas
Trabajo en equipo
Mejora continua o rediseño

Capacitación y entrenamiento
Medida del desempeño

Cliente interno y externo
Ejemplo de frugalización de procesos
Energía eléctrica
Generación Transporte Distribución

Ejemplo de frugalización de procesos

Petroperú
Explotación
2
Prospectiva Transporte
1 3
Refinería
4
Comercialización
5

13
¿Cómo se puede reconocer a una

empresa de proceso?
¿Existe tanta lealtad hacia los procesos como hacia las
funciones?
Gerencia
Ventas Marketing Diseño Distribución Producción Post Venta

¿Los empleados han interiorizado el objetivo de los
procesos?

¿Los empleados conocen el nivel de rendimiento que
está obteniendo el proceso?
¿Cómo se puede reconocer a una

empresa de proceso?
¿Todos los empleados conocen las exigencias
del cliente y se esfuerzan por cubrirlas?
¿Los empleados ayudan a eliminar las
diferencias entre unos y otros, en lugar de
fomentar la escalada de conflictos?

¿Los procesos se miden y evalúan de modo
objetivo y con frecuencia?
Preguntas
Los empleados que pueden responder acertadamente a

las siguientes preguntas han logrado asimilar el
razonamiento de procesos.

14
Todos los empleados de una empresa

de proceso deben ser capaces de dar
respuesta a estas preguntas:
1. ¿En qué proceso participa usted?
2. ¿Puede describirlo con veinticinco palabras o menos?
3. ¿Cuál es su finalidad?
4. ¿De qué modo crea valor su proceso para los clientes?

5. ¿Cómo contribuye usted personalmente a este valor?
6. ¿Cómo contribuyen a ese valor los otros empleados
que trabajan con usted?

7. ¿Qué es lo que hacen los que están inmediatamente
antes e inmediatamente después de usted en el flujo
de proceso?
Todos los empleados de una empresa

de proceso deben ser capaces de dar
respuesta a estas preguntas:
8. ¿Mediante qué sistema de evaluación mide la empresa
el rendimiento del proceso en el que usted está ?
9. ¿Cuál es el actual nivel de esa evaluación?
10. ¿Cómo sabe usted que personalmente está rindiendo
bien?
11. ¿Qué otros procesos hacen interface con el de usted?
12. ¿Qué es lo que esos procesos necesitan del proceso
en el que usted participa y qué necesita el suyo del
proceso de ellos?
13. ¿Qué esfuerzos se están realizando actualmente para
mejorar el proceso en el que usted participa?
Empresas que consideran su

• Haga clic en el ícono para visualizar el
documento de Michael Hammer acerca de las
empresas que consideran su organización por
procesos.

15
Ejercicio sugerido
• Haga clic en el ícono para visualizar el

documento con las indicaciones al ejercicio
sugerido “Frugalización”.


16

Organización Funcional Vs Organizacipon Por Porcesos - Go-S3

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Organización Funcional Vs Organizacipon Por Porcesos - Go-S3

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gerencia de Operaciones

Profesor: Jorge Benzaquen de las Casas

Organización funcional vs.

¿Son válidos hoy?

Frederick Winslow Taylor

Hacer de la mejor forma un trabajo.

Planear y controlar el trabajo.

Resultado de la supervisión: premio o castigo.

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual

Frederick Winslow Taylor

Etapas para mejoramiento de trabajo (1911)

1. Escoger personas con habilidad para un trabajo.

© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.

Todos los derechos reservados.

Unidad de comando Equidad

Subordinación del interés Espíritu de cuerpo

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual

© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.

Todos los derechos reservados.

Área Área Área Área Área

PCP Mantenimiento Ingeniería Seguridad industrial

Control Métodos y sistema

Apoyo en Operaciones Servicios Mantenimiento

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual

William Edwards Deming

© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.

Todos los derechos reservados.

William Edwards Deming

• Filosofía de la calidad y la productividad

• Planear – Hacer – Evaluar – Actuar:

• El control estadístico lo utiliza para corregir las

• Mejoramiento continuo y control del proceso

William Edwards Deming

• Padre del TQM

herramientas para el mejoramiento de los

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual

Los 14 puntos de la buena

1. Constancia en mejorar los productos.

© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.

Todos los derechos reservados.

Los 14 puntos de la buena

9. Mejorar la comunicación en la organización.

Los 14 puntos de la buena

13. Instituir un programa vigoroso de educación y

14. Tomar medidas para lograr la transformación.

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual

Las 7 herramientas del

© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.

Todos los derechos reservados.

Reacción en cadena de la calidad

Incrementa competitividad (vía precios y calidad de productos)

Mejora situación empresa (más y mejores puestos de trabajo)

Organización por procesos de

Desarrollo de capacidad manufacturera

¿Cómo reconocemos una empresa de procesos?

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual

© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.

Todos los derechos reservados.

Salidas Productos: utilidad vendible, bien o servicio

Indirectos : Víveres – licores (apoyo) P6 : Proceso de despedida (operativo)

Un típico proceso interfuncional

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual

Organización funcional vs.