Administracion elle 18° edicién ¥ THOMPSON | PETERAF GAMBLE | STRICKLANDDirector General México: Miguel Angel Toledo Castellanos aitor sponsor: Jess Mares Chacén Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martinez Faltora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga Sapervisor de produccidn: Zeferino Garcia Garcia ‘Teaduccién: Ricardo Martin Rubio Ruiz, José Francisco Javier Davila Martine, Adolfo Deras Quiftones y Pilar Mascar6 Sacristin ADMINISTRACION ESTRATEGICA, Decimoctava edicién Probibida la reproduccién total 0 parcial de esta obra, ppor cualquier medio, sin la autorizacién escrita del editor. 1 ag Educacion DERECHOS RESERVADOS © 2012, 2008, 2003 respecto la cuartaediciin en espaol por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE CY. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc Prolongacién Paseo de la Reforma 1015, Tore A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Detegacion Alvaro Obregén CP.01376, México, DE “Miembro de la Cémara Nacional de 1a Industria Hitorial Mexicana, Reg. Neen 736 ISBN 978-607-15-0757-0 ISBN 978-970-10-6402-3 (de la edicién anterior) ‘Traducido de la decimoctava edicién en inglés de: Crafting and Executing Strategy. The Quest for Competitive Advantage. Concepts and Cases. © 2012 by Arthur A. Thompson, Margaret A. Peteraf, John B, Gamble and A. J. Strickland III, published by The McGraw-Hill Companies, Inc. New York, N.Y., U.S.A. All rights reserved, ISBN 978-0-07-811272-0 1234567890 1345678902 Impreso en México Printed in MexicoParte 1 Conceptos y sScnicas para planear y ejecutar una estrategia compatias pequetias, administradas por los dueiios, y en ocasiones empresas grandes cuyo fundador es el director general actual, o con directores generales que manifiestan s6lidas habilidades de liderazgo estratégico, Steve Jobs, de Apple, Andrea Jung, de Avon, y Howard Schultz, de Starbucks, son ejemplos sobresalientes de presidentes corporatives que inluyen dde manera importante en Ia elaboracién de la estrategia de sus companies. Sin embargo, incluso aqui seria un error visualizar la formulacién de la estrategia como funci6n de la alta administracién, como coto exchisivo de dueiios-empresarios, drectores generales, otros ejecutivos de alto nivel y miembros del eonsejo de administraci6n. Mientras is se diversiiquen las operaciones de la empresa en relacién con diferentes productos, industrias ydreas geograficas, los presidentes ejecutivos de las matrices tienen menores opcio~ nes de injerencia y deben delegar una considerable autoridad en Ia elaboracién de estrategias a los directivos de niveles inferiores a cargo de subsidiarias, divisiones, lineas de producto, oficinas regionales de ventas, centros de distribucién y plantas. Se puede confiar en que los directivos que estén directamente en la trinchera, que supervisan unidades operativas espe- cificas, tengan un dominio mas detallado de los asuntes y las opciones estratégicas para a ‘unidad operativa particular bajo su supervisién, pues conocen las condiciones prevalecientes en el mercado y en la competencia, Jos requerimientos y expectativas de los clientes y todos Jos demas aspectos pertinentes que afectan las diversas opciones disponibles. Los administra- ores con esa familiaridad cotidiana sobre una unidad operativa especifica, y con autoridad sobre lla, tienen una gran ventaja respecto de los ejecutivos de las oficinas centrales ala hora de tomar decisiones estratégicas sobre su unidad operativa “Tomemos, por ejemplo, una empresa como General Electric, corporacién global de 183 mil millones de délares con 325 mil empleados y operaciones en unos 100 de jet, ituminacién, generacién de energia, rere paises, en giros que van desde mot: equipos de transmisién y distribucidn eléctrica hasta aparatos domésticos, equipo En a mayorta de las empress as, médico, medios y entretenimiento, locomotoras, dispositivos de seguridad, purili- peer ets cacién de agua y servicios financieros. Aunque los altos administradores de oficinas tegiaes unesfuerzo de equipo, __centrales bien pueden participar en persona al formular la estrategia global de GE © ‘onl cual todo administrador dear importantes acciones estratégicas, ello no significa que unos cuantos ejecutivos pensar quella elaboracién y jecucisn de una estrategia 5 algo propio slo de la alta ‘administracién. del mas alto nivel en las oficinas centrales de GE tengan el conocimiento 0 compren- sién Io bastante detallados de todos los Factores pertinentes para armar todas las iniciativas estralgicas emprendidas por cientos de subsidiarias para miles de pro- ductos, Simplemente no pueden saber lo suficiente sobre la situacién en cada unidad organizacional de GE y dirigir todo movimiento estratégico en toda la organiza cin mundial de GE, Se requiere, en cambio, la participacién de todo el equipo de administracién de GE —altos ejecutivos, directores de grupos de negocios, jefes de tunidades especificas de negocios y categorias de productos, y administradores clave en plantas, oficinas de ventas y centros de distribucién— para moldear los miles de iniciativas estratégicas que al final se suman para constituir Ia estrategia total de GE. El nivel de Ia estrategia también tiene que ver con quién participa en la formulacién de In estrategia. En compaiiias diversificadas con miitiples lineas de negocios, donde se deben controlar las estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar una estrategia abarca cuatro niveles de estrategia, en cada uno de los cuales participan distintas facetas de la estrategia general de la compaiiia y se requiere la participacién de diferentes tipos de administrado- res, como se muestra en la figura 2.2 1. Laestrategia corporativa es una estrategia del nivel de negocios miiltiples: como lograr una Ventaja compelitiva con una estrategia para negocios y mercados multiples. Esta consiste en impulsar el desempeiio combinado del conjunto de negocios en que la com afi se diversificé y los medios de captar sinergias entze lineas de negocios para con- vertirlas en ventajas competitivas. La estrategia corporativa se refiere a las cuestiones de qué negocios conservar 0 eliminar, en qué mercados ingresar y qué forma de entrada se debe emplear (p. ej, mediante adquisici6n, alianza estratégica o franquicia). Se refiere al alcance de la empresa, y esto implica las estrategias de diversificaci6n, estrategias de integraciGn vertical y estrategias de expansiOn geogrifica, Por lo general, los ejecuti-