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Capitulo 6
Introducción
[La organlzac¡jón cQD.s.t¡tuye..,..ma.^malJdMM.co.mpj|jg,,;,jpojjfacéttea,
configura .acerca a eiia con el fin de analizarla unalmSgerTa'veí
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Definiciones
fpor ejemplo A. JjzLqnj señala que jas organizaciones son. "unid ades
sociales, ojgrupaciqnes humanas deliberadamente construidas ..para ..alcanzar
fines específicos" (Etzioni, A., 1965)^
Rescatamos de esta definición el concepto de "deüberadarnente
construidas", que apunta a la intencionalidad consciente de Igi cpnducta de los
miembros. A su vez dicho concepto da Jai jdea de¡fundación , de. pacto .o contrato
socj,aJ,.v.Q.ly.nt§np; doodg..lo..que. se consiente, se incorpora .co.mq. heqho.c_.o;n.cr:eíQ...a
la vida .social ..y..pasa a, formar parto ele la comunidad de modo p.er.roane.ote y
?jS.ttbJe.í.ndependizándos.e, de. esta. manera, de jas intenciones individuales. queje
dJe.lü°.Q_.o.[|0®n- SiJbJB.D..--la--.oig.an.izapifin...se.,..confjgw^^ ..... acción
JB.te.ubjeti.va-, _cQD§líuye,...c..grnp. producto, una externalizacíón de acuerdos .que
insjajjra ^ por...aque,llos...qu©..acep.tan
.ic.atsiiio. La confronía.plón .de..,.sL(,bj.e.t¡yida.de.s. .Re,rmJte.,.arribara lo que. en forma
sancion.ada.se acepta como lo que rige, esto es, Jo "consentido".
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' Al igual que en la relación ¡con la autoridad, existen entre los miembros
sentimientos ambivalentes que se revelan a través de actitudes tales .como la
rivalidad y la envidia, componentes ¡universales de toda organización.
Chris Argyris señala que: "Una organización es una pluralidad de partes que
se mantienen entre sí a través de su interrelación adaptándose al mismo tiempo al
medio ambiente externo". En esta definición se destaca la idea de totalidad
dinámica compuesta por partes en interrelación e interdependencia (Argyris, CH.
1961). i
Dentro del mismo enfoque,'. Katz y Khan dicen: "Las organizaciones sc)n
sistemas abiertos, en los que el ¡nput de energía y la conversión del oufput en, el
input de energía posterior, llevan a'transacciones entre la organización y su medio
ambiente. (Katz y.Khan, 1966.) '.
Dimensiones relevantes
Las dimensiones relevantes para el análisis que se extraen de esta
definición son:
2 - La tarea y la tecnología.
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3 - La estructura organizativa.
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6 - Los grupos jiníernos de.DQde.r.
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2- La tai#ea y la tecnología
Para este nivel no basta con, seguir un camino sino que es preciso construir cierto número
de caminos alternativos de nivel 3, interconectados y de desarrollo simultáneo, manteniendo su
Intersincronia, asegurándoles recursos, p'revlenclo sus tiempos de realización y resolviendo los
problemas eventuales emergentes. i
Sistemas totales unificados. Este ¡nivel implica el diseño y la operación del sistema total
unificado de una unidad de negocios-que opera en un medio ambiente abierto. Se requiere trabajar
juzgando constantemente un caleidoscopio de hechos y consecuencias con, muchas, variables
que exigen graficarse en cartas complejas de PERT. Es preciso captar la interconexión entre las
variables, tanto las referidas a la organización como al medio ambiente ajusfándolas
permanentemente entre si y comprobándolo los efectos de segundo y tercer orden.
Jaques describe del misino modo, los niveles seis y siete correspondientes a una escala
mundial de la organización de una corporación (E. Jaques, 1981)).
3~ La estructura
k
I
Se refiero al conjunto de rotes o posiciones oficiales que forman parte del
sistema. Definir la estructura dé roles, en forma explícita, permite que la
organización sea independiente jáe las personas que circunstancfalrriente la
conforman. Las personas pasan o rbtan, los roles permanecen.
i
En un sentido amplio, el término estructura supone:
i
a) El organigrama, que constituye la forma gráfica por medio de la cual se
presentan las áreas de actividad, i los niveles jerárquicos y las relaciones entre
éstos en su aspecto formal. :
í
b) La definición de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo.
i
i
c) La descripción de las ta'reas a través de las cuales se cumplen fas
funciones de cada puesto. j
i '
Como se ha dicho anteriormente la estructura constituye el marco formal
que la organización necesita para operar como un sistema complejo de resolución
de problemas. j
Es común oír decir: "en esfe organización hay más caciques que indios".
Muchas veces se utilizan las promociones a cargos de jefatura como un estímulo
para regular incrementos salariales sin advertir que la estructura de
remuneraciones y cargos es relativamente independiente de la de los niveles
jerárquicos. Se necesitan casi el tfiple de niveles de remuneración, escalafón o
carrera, que de niveles ejecutivo-jerárquicos o de jefatura. Una organización
grande puede ser manejada con cinco niveles reales.
b) La, estructura presunta, qiue es la que los miembros perciben como real.
Como lo señaló Bleger, si b|ien "la institución tiene una existencia propia,
externa e independiente de los seres humanos individualmente considerados, su
funcionamiento se halla reglado no sólo por las leyes objetivas de su propia
realidad social, sino también por lo'; que los seres humanos proyectan en ella, por
las leyes de la dinámica de la persqnalidad" (Bleger, J., 1966).
i
La comprensión de esta dirrjensión se ha visto enriquecida por los aportes
del psicoanálisis. Como se ha observado anteriormente, en Psicología de las
masas y análisis del yo, Freud señaló el papel central que en el sistema grupal de
relaciones interpersonales ocupa jla figura del jefe, rol a través del cual., se
canaliza una compleja gama de motivaciones inconscientes. La relación con la
autoridad está signada por lazos; afectivos caracterizados por sentimientos y
actitudes ambivalentes. A su vez, al interactuar con sus seguidores, el líder o jefe
despliega estilos de comportamiento determinantes de respuestas
complementarias (Freud, S., 1979).
!
Siguiendo a Freud, poderrjos reconocer dos ejes ordenadores de las
relaciones iníerpersonales: i
laboral haciendo que la tarea sea más rica, con una utilización más plena de
potencialidades de los trabajadores!.
¡
d) El confort y la salubridad de los lugares de trabajo constituye un tema
singularmente Importante. En distingas investigaciones realizadas en salud mental,
se ha podido demostrar que ciertos aspectos del medio ambiente son causales de
deterioro de la personalidad y afectan en forma duradera el estado de ánimo, la
iniciativa, el deseo de trabajar. •>
- encuestas salariales,
7-El contexto \• i
Aun cuando las ideas vinculadas con la teoría de los sistemas abiertos no
son nuevas, ellas ejercen en este momento un impacto renovado, tanto en la
investigación* como en el entregamiento gerencia!. De allí por ejemplo la
importancia asignada a rubros tale? como "planeamiento estratégico" que ocupan
un lugar central en las carteleras dé los principales institutos de capacitación.
I
El concepto de Emery y Tirisí de "contextos turbulentos" conduce a la
consideración de las complejas intérrelaciones que se establecen con el ambiente
y que son determinantes de restricciones o limitaciones nuevas para la
organización (Emery y Trist 1965).; Tal concepto, que destaca la importancia del
contexto, es critico para la comprensión de la dinámica interna. El contexto
marcadamente inestable introduce una cuota de in-ceríidumbre que amenaza
desbordar la capacidad de contención. La inestabilidad se transforma en una
constante, que configura una amenaza en la medida en que la ruptura de .una •
regularidad cuestiona los sistemas de predicciones previos conformados alrededor
de marcos referenciales fuertemente internalizados por la conducción. El cambio
abrupto determina así una crisis que se expresa en un "shock" particular
consistente en una repentina incapacidad para realizar planificaciones confiables a
mediano y largo plazo. ;
Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia del
contexto social cuando de rediseñdr una organización o establecer sus políticas o
estrategias se trata. En gran barte, las acciones organizacionales están
constreñidas por factores contextúales, .que es preciso justipreciar y,
eventualmente, anticipar. Cuatro fallas habituales de apreciación, según Pfeffer y
Salancik (1978), cometidas por la Conducción organizacional que debería evaluar
los hechos de la realidad son: ¡
I •
a) La incorrecta percepción de los grupos externos de los que se depende,
y la errada captación de su poder relativo.
¡
b) Fallas -por una lectura Selectiva equivocada- en la captación de las
demandas de estos grupos, aunque se haya percibido acertadamente su
existencia y su'poder. Parcializacjón en la lectura de los datos del contexto o
incapacidad relativa para percibir ios cambios que en él se producen: justamente,
las organizaciones se diferencian ppr su velocidad en detectar esos cambios.
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