t

os
5 1 0 -S 0 1
FEBRERO 1, 2007

ANITA ELBERSE

rP
JOHN GOURVILLE

DAS NARAYANDAS

Ángeles y Demonios: La nueva forma de Best Buy

para abordar a los clientes (A)

yo
El 8 de noviembre de 2004, el Wall Street Journal publicó un artículo1 que discutía la nueva forma
de abordar clientes del líder detallista en productos de electrónica de consumo Best Buy, Co. En el
artículo, Brad Anderson, presidente y director general de la empresa, declaraba que quería separar a
los “ángeles” de los “demonios” entre sus clientes.

Los Ángeles eran clientes que incrementaban las utilidades “llevándose televisores de alta
definición, productos electrónicos portátiles y películas nuevas en DVD sin esperar a que hubiera
op
rebajas o bonos.” Por otra parte, los Demonios podían “acarrear una enorme devastación económica”
ya que “comprarían productos, aplicarían para obtener reembolsos, devolverían las compras, y luego
las volverían a comprar con un descuento por tratarse de mercancía devuelta” o “nos golpearían con
cotizaciones a precios mínimos obtenidos en algún sitio web y demandarían que Best Buy cumpliera
su promesa del precio más bajo,” entre otras cosas. La empresa había estimado que hasta un 20% de
las visitas de sus clientes eran “indeseables” y quería evitar que los clientes no rentables compraran
tC

en sus tiendas (el Anexo 1 presenta algunos fragmentos del artículo).

La forma de abordar a los clientes, a la que Anderson había denominado previamente una
iniciativa en la “centralidad del cliente”,2 se remontaba hasta octubre del 2002, cuando pidió al
presidente de las tiendas de Best Buy en Estados Unidos, Michael P. Keskey, que dirigiera un equipo
de trabajo responsable de analizar la historia de compras de los clientes y acondicionara las tiendas
conforme a los tipos de clientes más lucrativos a los que atienden. La investigación condujo a la
identificación de cinco prototipos de clientes atractivos, todos los cuales habían recibido algún
No

nombre: “Jill”, una ajetreada madre de familia que habitaba los suburbios; “Buzz”, un varón activo y
enfocado; “Ray”, un hombre de familia a quien le gusta que su tecnología sea práctica; “BB4B” (por
su abreviatura en inglés Best Buy for Business – Best Buy por negocios), un pequeño empresario; y
“Barry”, un profesionista varón, acaudalado, quien puede gastar decenas de miles de dólares por un
sistema de teatro en casa (home-theater).3

1 Gary McWilliams, “Minding the Store: Analyzing Customers, Best Buy Decides Not All Are Welcome,” The Wall Street
Do

Journal, 8 de noviembre de 2004.

2 “Best Buy Continues Refining ‘Customer-Centricity Strategy’,” Dow Jones Newswires, 7 de octubre de 2004.
3 “Best Buy to Trailor Different Stores to Types of Customers,” Associated Press, 19 de mayo de 2004.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 510-S01 es la versión en español del caso de HBS número 9-506-007. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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t
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La estrategia era una apuesta para diferenciar a Best Buy de rivales tales como Wal-Mart
(calificado en segundo lugar, después de Best Buy en ventas de electrónica de consumo en Estados
Unidos) y diseñada para incrementar las ventas, aumentar la participación de mercado y mejorar el
servicio al cliente. La dirección de la empresa lo veía como un golpe defensivo, una estrategia en
anticipación a un mercado cambiante, con competidores más fuertes. 4

rP
Best Buy había probado su nueva iniciativa en 32 tiendas en Chicago, Los Ángeles y Washington,
D.C., entre otras. En una reunión de analistas sostenida en mayo, se reveló que el programa había
ayudado a incrementar ventas comparables en tiendas de prueba un 17% en un trimestre, 7% más
que el promedio de la cadena. El margen bruto en las tiendas piloto era 0,5% mejor que el promedio
de la cadena, pero los costos de ventas, generales y administrativos fueron 2,4% más altos. Debido a
que la cifra incluía algunas inversiones anticipadas, los directivos de Best Buy esperaban que el
número cayera más cerca del 0,5% conforme expandía el programa a otras 110 de sus más de 750

yo
tiendas, y que bajara aún más en el futuro. Best Buy planeaba gastar alrededor de 450.000 dólares por
tienda en personal y costos de entrenamiento y en nuevos sistemas de cómputo. 5 A la larga, el
objetivo de Best Buy era ajustar cada una de sus más de 600 tiendas a los segmentos de clientes más
rentables.
op
tC
No
Do

4 “Best Buy to Trailor Different Stores to Types of Customers,” Associated Press, 19 de mayo de 2004.
5 “Best Buy Says New Customer-Service Program Is Working,” Dow Jones Newswires, 4 de mayo de 2004.

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Anexo 1 Citas del artículo en el Wall Street Journal del 8 de noviembre de 2004

Ocupándose en la tienda: Analizando a los clientes,

Best Buy decide que no todos son bienvenidos

rP
El detallista pretende vencer a golpean con cotizaciones a vendedor de productos de
los expertos cazadores de precios mínimos obtenidos electrónica de consumo en
ofertas y mimar a los grandes en algún sitio web y el país. Sus tiendas grandes
gastadores – buscando a los demandan que Best Buy y amplias y su bien surtido
“Barrys” y a las “Jills”. cumpla su promesa de inventario le han ayudado a
ofrecer el precio más bajo. incrementar su
Por Gary McWilliams
“Pueden acarrear una participación de mercado,

yo
Brad Anderson, presidente enorme devastación incluso mientras que rivales
y director general de Best económica,” dice Anderson. como Circuit City, Inc., han
Buy Co., está adoptando batallado. En el año fiscal
Best Buy estima que hasta que terminó en febrero, Best
una noción herética para un
100 millones de sus 500 Buy reportó una utilidad
detallista. De entre sus 1,5
millones de visitas de neta de 705 millones de
millones de clientes diarios,
clientes cada año son dólares, arriba de los 99
quiere separar a los
indeseables. Y el presidente millones de dólares que
“ángeles” de los
op
y director general de 54 obtuvo durante el mismo
“demonios”.
años de edad desea período del año anterior, el
Los ángeles de Best Buy deshacerse de estos clientes. cual se vio deteriorado
son clientes que debido a una adquisición
El nuevo método de
incrementan las utilidades que no tuvo éxito.
Anderson terminará con
del gigante de los productos
una práctica estándar
tC

de electrónica de consumo, Pero Anderson vislumbra

establecida entre los un huracán en el horizonte.
adquiriendo televisores de
comercializadores masivos. Wal-Mart Stores, Inc., el
alta definición, productos
La mayoría de las cadenas detallista más grande del
electrónicos portátiles y
emplean sus presupuestos mundo, y Dell Inc., el
lanzamientos de DVD
de comercialización mayor fabricante de
nuevos sin esperar rebajas o
principalmente para computadoras personales,
descuentos.
maximizar el tráfico de se han movido rápidamente
No

Los demonios son sus clientes, con la creencia de hacia televisores de alta
peores clientes. Compran que más visitantes elevarán definición y artículos
productos, solicitan los ingresos y las utilidades. electrónicos portátiles, dos
descuentos, devuelven las Alejar clientes --sean o no de las áreas más rentables
compras, luego las vuelven rentables-- es raro y de Best Buy. Hoy, ambos
a comprar con descuento arriesgado… ocupan la segunda y cuarta
por tratarse de mercancía posición entre los
Best Buy parece un
devuelta. Hacen grandes vendedores más grandes de
candidato poco probable
compras de productos productos de electrónica de
Do

para una recomposición

“líderes en pérdidas”, consumo.
radical. Con ventas por 24,5
mercancía fuertemente
mil millones de dólares el A Anderson le preocupaba
rebajada diseñada para
año pasado, la empresa que sus dos rivales “son
incrementar el tráfico en las
basada en Richfield, más grandes que nosotros,
tiendas, y luego los venden
Minnesota, es el principal tienen un costo fijo menor y
con utilidad en eBay. Los

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son más rentables.” Temía costosas para operar. debajo del costo del
que en cinco años, Best Buy Debido a que varias de ellas detallista… “comencé a
podría terminar como Toys apuntan a diferentes tipos comprar ahí sólo si podía
‘R’ Us Inc., atrapado en lo de clientes, amenazan con lograr el punto de precio en
que los consultores llaman desajustar las históricas el cual ellos tenían una
“en el centro sin economías de escala de la pérdida,” escribió,

rP
rentabilidad”, incapaz de cadena. El reto más argumentando que lo
igualar el claro poder de complicado puede ser el motivaba una mala
compra de Wal-Mart, alejar a los malos clientes experiencia no especificada
mientras que los sin desincentivar a los que había tenido con la
vendedores de bajo costo, buenos. cadena…
que operan en línea como
Dell, se llevan a sus clientes “Culturalmente, quiero ser El plan de recomposición

yo
más acaudalados. muy cuidadoso”, dice de Anderson comenzó a
Recientemente Toys ‘R’ Us Anderson. “La imagen más tomar forma hace dos años
anunció que estaba peligrosa en la que puedo cuando la empresa retuvo
considerando salirse del pensar es la de un detallista como consultor a Larry
negocio de los juguetes. que desea deshacerse de sus Selden, un profesor de la
clientes.” Columbia University’s
Este año, Best Buy ha Graduate School of
replicado su nueva La campaña de Anderson Business. Selden ha
op
estrategia ángel-demonio en en contra de los clientes producido investigaciones
alrededor de 100 de sus 670 demonio enfrenta a Best que vinculan el valor de la
tiendas. Está examinando Buy con un submundo de acción de una empresa con
los registros de ventas y compradores hambrientos su capacidad de identificar
datos demográficos, de ofertas que tratan de y satisfacer a los clientes
investigando en sus bases extraer de los grandes rentables mejor de lo que lo
tC

de datos, para identificar a detallistas cuanto centavo hacen las empresas rivales.
los clientes buenos y malos. de ahorro sea posible. En En muchas empresas,
Para atraer a los grandes docenas de sitios web como argumenta Selden, las
gastadores, está FatWallet.com, SlickDeals.net y pérdidas producidas por los
abasteciéndose de más TechBargains.com, los clientes clientes demonio acaban
mercancía y ofreciendo un demonio intercambian con las utilidades generadas
servicio más atractivo. Para cupones electrónicos y por los ángeles…
consejos de antiguos
No

deshacerse de los
indeseables, está recortando empleados y gente de Selden nunca había
las promociones y las “adentro”, con la esperanza aplicado sus teorías ángel-
tácticas de venta que de ganar ventajas demonio a un detallista tan
tienden a atraerlos, a la vez adicionales de las tiendas. grande como Best Buy,
que los está eliminando de cuyos ejecutivos estaban
En el sitio SlickDeals.net, escépticos de que el 20% de
sus listas de
cuyos suscriptores alardean los clientes pudieran no ser
comercialización.
sobre las técnicas rentables. A mediados del
Conforme se prepara para empleadas para ganar año 2002, Selden delineó sus
Do

replicar su poco fuertes descuentos, un teorías durante varias

convencional estrategia en visitante recientemente se reuniones de fin de semana
toda la cadena, Anderson enorgullecía sobre su en el apartamento de
enfrenta importantes práctica de comprar en Best Anderson, ubicado en la
riesgos. Las tiendas piloto Buy sólo cuando pensaba Torre Trump. Anderson
han probado ser más que podía comprar por estaba intrigado por la

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insistencia de Selden de que su mercado local y entonces debido a lo que ellos
una empresa debería verse a enfocarse en dos de estos argumentaban ser
sí misma como un grupos y abastecerse de devoluciones y quejas
portafolio de clientes, no de mercancía de acuerdo a frecuentes. Este año,
líneas de productos. esto. Anderson se disculpó por
escrito ante unos

rP
Anderson puso a su Best Buy comenzó a estudiantes de una escuela
director de operaciones a trabajar en maneras de en Washington, D.C.,
cargo de un equipo de deshacerse de clientes que después de que los
trabajo para analizar los hacían caer las utilidades. empleados en una tienda
historiales de compra de No podía negarles el acceso prohibieron el acceso a un
varios grupos de clientes, a sus tiendas. Pero este grupo de estudiantes
con la mira puesta en verano comenzó a dar afroamericanos a la vez que

yo
identificar a los malos algunos pasos para frenar admitían a un grupo de
clientes que compran sus prácticas más dañinas. estudiantes blancos.
mercancía que genera Comenzó a implementar
pérdidas y que devuelven una cuota del 15% sobre el Anderson dice que el
las compras. El grupo precio de compra en incidente en Washington
descubrió que podía mercancía devuelta por fue inapropiado y no fue
distinguir a los ángeles de concepto de reinventario. parte de ningún proceso de
los demonios, y que 20% de Para desincentivar a los selección de clientes.
op
los clientes de Best Buy clientes que regresan Sostiene que primero Best
generaban la mayor parte artículos con la intención de Buy intentará transformar a
de las utilidades. volverlos a comprar con un sus clientes malos en
descuento de “caja abierta”, clientes buenos
En octubre de 2002, está experimentando el induciéndolos a comprar
Anderson instruyó al venderlas a través de garantías o servicios más
tC

presidente de las tiendas Internet, para que los rentables. “En la mayoría de
Best Buy en Estados Unidos, artículos no vuelvan a los casos, los clientes no
Michael P. Keskey, para que aparecer en la tienda en la reconocerían las opciones
desarrollara un plan para que fueron comprados que hemos intentado hasta
realinear las tiendas para originalmente. ahora,” dice.
enfocarse a distintos grupos
de clientes, más que “En algunos casos, Los dependientes en las
empujar una mezcla podemos resolver el tiendas reciben horas de
No

uniforme de mercancía… problema ajustando los entrenamiento para

procedimientos para que la identificar clientes deseables
Best Buy concluyó que sus gente no pueda tomar de acuerdo a sus
clientes más deseables caían ventaja del sistema,” explica preferencias de compra y su
en cinco grupos distintos: Anderson… comportamiento. Hombres
varones de altos ingresos, de ingresos altos,
madres de familia que Alejar clientes puede ser internamente referidos
vivían en los suburbios, un asunto delicado. Hace como Barrys, tienden a ser
dueños de pequeñas dos años, el detallista entusiastas de las películas
Do

empresas, hombres de Filene’s Basement fue de acción y cámaras. Las

familia jóvenes y entusiastas despreciado en televisión y madres de familia que
de la tecnología. Anderson en columnas periodísticas habitan en los suburbios,
decidió que cada tienda por pedir a dos clientes en llamadas Jills, están
debería analizar los Massachusetts que no ocupadas pero usualmente
aspectos demográficos de compraran en sus tiendas están dispuestas a hablar

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sobre cómo ayudar a su de oficina con un amplio que las tiendas piloto “están
familia. Los varones surtido de sistemas de dando una paliza” a las
entusiastas de la tecnología, teatro en casa de precio alto, tiendas tradicionales. En el
apodados Buzzes, son y con soporte técnico no trimestre que terminó el 28
adoptadores tempranos, disponible para otros de agosto, el incremento en
interesados en comprar y clientes. ventas representado por las

rP
presumir los últimos tiendas piloto duplicó al de
accesorios. Los martes, cuando los las tiendas tradicionales. En
títulos de películas nuevos octubre, la empresa
El personal emplea llegan a los anaqueles, comenzó a convertir otras
entrevistas rápidas para representantes de venta 70 tiendas.
clasificar a los compradores. vestidos con su camisa azul,
Por ejemplo, un cliente que deambulan por los pasillos Best Buy pretende adecuar

yo
dice que su familia tiene en busca de candidatos el resto de sus tiendas en los
una “noche de películas” prometedores. La meta es próximos tres años. Al
regularmente, es hacerlos llegar hasta una hacerlo, perderá las
identificado como un habitación que muestra economías y eficiencias de
candidato idóneo para sistemas de teatro en casa tener tiendas similares. Con
adquirir un equipo de teatro de alta definición con valor cada variación, podría ser
en casa. Compradores con de 12.000 dólares. A más difícil mantener los
familias numerosas son diferencia de la sección de artículos correctos en
op
guiados hacia aparatos más televisores en la mayor inventario, un asunto crítico
grandes y productos que parte de las tiendas Best en un negocio en el que el
ayudan a ahorrar tiempo. Buy, esa habitación tiene desabasto de una pantalla
sillas cómodas, un sillón de de televisión gigante que se
La empresa espera atraer a piel, y una cubeta con está vendiendo bien puede
los Barrys y a las Jills palomitas de maíz, para ser devastador para las
tC

ayudándoles a ahorrar imitar los salones de ventas y para la buena

tiempo con servicios como entretenimiento que son voluntad de los clientes.
el “comprador personal” populares entre los
que les ayuda a encontrar fanáticos de los sistemas de Los gastos fijos en las
artículos inusuales, teatro en casa. tiendas piloto están uno o
alertarlos sobre ofertas de dos puntos porcentuales
artículos preferidos y En tiendas populares con por encima de las tiendas
coordinar visitas de Buzzes jóvenes, Best Buy tradicionales. Los
No

mantenimiento. está montando áreas de especialistas en ventas

videojuegos con sillones de cuestan más, así como los
La tienda Best Buy en piel donde hay jugadores cambios periódicos en
Westminster, California, conectados a televisores con diseño también. Anderson
que tiene una década de pantalla de plasma dice que el costo promedio
haber sido establecida, es gigantescos. Los juegos por tienda debería
una de las 100 tiendas que están convenientemente disminuir conforme las
ahora emplean este nuevo apilados fuera del área de tiendas comiencen a
método. Enfocada en juego y los deslumbrantes compartir ideas ganadoras
Do

varones de altos ingresos y televisores nuevos a unos para abordar a los clientes…
en dueños de empresas cuantos pasos de ahí.
pequeñas con servidores de
red que conectan Anderson dice que los
computadoras personales primeros resultados indican

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os
Manteniéndose estable
Best Buy aún ocupa la posición número uno en términos de ingresos en productos de electrónica
de consumo, pero los rivales emergentes están escalando rápidamente.

rP
Ventas estimadas en 1997 para productos de electrónica de consumo
Best Buy 7,6 mil millones de dólares
Circuit City 6,8 mil millones de dólares
CompUSA 5,1 mil millones de dólares
RadioShack 3,2 mil millones de dólares

yo
Sears Roebuck 3,2 mil millones de dólares

Ventas estimadas en 2003 para productos de electrónica de consumo

Best Buy 19,5 mil millones de dólares
Wal-Mart 15,7 mil millones de dólares
op
Circuit City 9,8 mil millones de dólares
Dell 6,3 mil millones de dólares
Target Stores 5,0 mil millones de dólares
tC

Fuente: Retail Forward.

No
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