1 - LA RUEDA OPERATIVA

Representa las funciones que se cumplen dentro de la empresa a través de una secuencia
ordenada, pero no la manera en que se realizan

El lugar donde se ubicará el empresario es ADENTRO de la rueda. Este tipo de empresario se

denomina tradicional u operativo e intenta que cada una de las funciones se lleve a cabo
correctamente y tomando decisiones para reducir los problemas que causen lentitud.

Problema del pensamiento fragmentado: la alfombra y los bultos. La solución no consiste en

sacar, cambiar o agregar piezas, sino en mejorar las interrelaciones y controlar que cada vez
funcionen mejor, es decir, crear una ESTRUCTURA DE REDES. El manejo operativo también se
puede dar en cada área de la rueda, efectuándose a partir de un gerente operativo que se
ocupara sólo de que su rueda operativa funcione.

Estructura de reinos: Contempla el solo objetivo de que la rueda operativa funcione, y cada área
funciona independientemente de las otras, lo contrario a la estructura de redes, que es dinámica
y flexible.

2 - ORGANIGRAMA, DEPARTAMENTALIZACIÓN, CADENA DE VALOR, F. DE PORTER, DELEGACIÓN,

FUNCIONES.

Organigrama: Muestra la departamentalización de una empresa, y departamentalizar significa

agrupar tareas homogéneas, las que apuntan mas o menos a lo mismo. El organigrama, a
diferencia de la rueda operativa nos permite ver el tamaño de la empresa, y cuando es muy
grande, la capacidad de manejo se hace más dificultosa. El crecimiento de una empresa no está
determinada por su organigrama, agregar o quitar personal no son formas efectivas de
estructurar una empresa, la reestructuración debe tener en cuenta los objetivos y la transmisión
de estos al resto de la empresa.

Hay cosas que el organigrama es incapaz de mostrar, como por ejemplo las relaciones
informales, la pertenencia simultánea de personas a distintas áreas, los grupos provisorios, el
trabajo con personas de otras empresas, etc.

Departamentalización:

- Funcional----------------------------------------| mixta

- Por propósitos u objetivos-------------------|

 Ej.: Por zona geográfica, clientela, turno o producto.

- Matricial: Por ej. un gerente que supervisa mas de un área (siguiendo un producto en
particular)

Delegar: Ceder tareas de un área superior a una inferior. Quien delega es responsable de la
eficiencia del delegado.

Responsabilidad: PARCIAL, acaba cuando concluye la tarea. TOTAL, se enfoca en objetivos, las
personas deberán aprender a asumir responsabilidades en el cumplimiento de objetivos. Y a la
vez deberán ir aprendiendo a enfocarse en objetivos globales y no solo puntuales

Centralizar y descentralizar: Concentrar la toma de decisiones y delegarlas. Es imposible

detectarlas en un organigrama, que no muestra quién toma las decisiones. La excesiva
centralización genera burocracia y la excesiva descentralización descontrol y caos.

Diferenciación:

- VERTICAL, tiene que ver con el número de niveles, una organización con forma de pirámide
plana tiene baja diferenciación vertical, y una más alargada tiene mayor diferenciación vertical.

- HORIZONTAL, está dada por diferencias en el mismo nivel organizacional. Si es muy grande, se
generarán sub.-culturas en la que “cada cual atiende su juego”.

La solución es la Integración estructural, que alienta la cohesión e integración interna

Autoridad:

- De línea: implica un superior, una línea de mando y uno o mas subordinados, es el esquema de
las escuelas clásicas.

- Funcional: Una persona depende de dos o más jefes

Staff: es un asesor de línea y no tiene autoridad sobre la misma, puede ser una persona o un
grupo y puede ser permanente o provisorio.

---------------------------------

Alrededor de las empresas interactúan una serie de variables que cada vez son mas influyentes y
mas cambiantes.

- 1 La competencia directa: Son las empresas que se encuentran en el sector industrial y que
componen la oferta. Es necesario analizarla, porque si sólo nos centramos en la rueda operativa
irremediablemente quebraríamos, por lo tanto es necesario observar a la competencia y estar
preparados para cambios bruscos.

- 2 Bienes sustitutos: Son productos que pueden desempeñar la misma funciones que el que
nosotros producimos en el sector, o puede entenderse también que son productos que
satisfacen la misma necesidad. Los sustitutos totales casi no existen. Es necesario verlos,
analizarlos y determinar como nos afecta a nosotros.

- 3 Competidores potenciales: Son empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en

competidores. Se pueden evaluar a través de las barreras de entrada y salida, que determinan
cuan atractivo es un sector, como por ejemplo economías de escala, marcas consolidadas,
lealtad de las personas hacia una marca, etc. Estos competidores pueden entrar al sector con un
producto IGUAL o muy similar. La cantidad y fuerza de éstos estará determinada por lo atractivo
que resulte el sector.

- 4 Compradores: Son una fuerza competitiva porque pueden influir sobre la rentabilidad,
negociando por calidad superior o menor precio, etc. Su poder aumenta si se hallan
concentrados en un sector de empresas fragmentadas.

- 5 Proveedores: ídem

Si las 5 fuerzas operan de manera positiva, el sector gozará de rentabilidad, y al revés

Barreras de entrada y salida: Son elementos de protección para las empresas pertenecientes a
cierto sector.

Hard: Son estáticas, pierden valor con el tiempo

Soft: son dinámicas, no pierden valor con el transcurso del tiempo

Las barreras de salida son elementos que dificultan el abandono del sector, están relacionadas
con perjuicios económicos, como maquinaria obsoleta que no se puede vender. Por eso lo mejor
es tener una masa mínima de hard con lo máximo posible de sofá.

La demanda en general y el posicionamiento

La demanda está formada por consumidores que difieren entre si, por eso es importante
determinar a qué porción de la demanda se dirigirán nuestros productos, porque es imposible
competir en todos lados. Es importante segmentar la demanda, e interpretarla estratégicamente
mediante una grilla actitudinal que muestra las percepciones del consumidor, en cuanto a
funcionalidad y especificaciones. Así, mediante las percepciones del consumidor podremos
posicionarnos en un sector de la demanda.
Es importante además analizar el posicionamiento de los competidores.

sub.-contextos: El contexto se puede dividir en nacional e internacional y a la vez cada uno de

ellos en político-legal, socio-cultural, tecnológico, ecológico, económico y competitivo.

Analizando todos estos aspectos estaremos conformando una actitud estratégica.

CADENA DE VALOR: Describe como la empresa compite, y se complementa con la rueda

operativa. Una muestra como ser mas eficientes y la otra como competir y lograr ventajas
competitivas.

Cada elemento es potencialmente proveedor de ventajas competitivas. El Margen, es la

diferencia entre el valor global que puede generar la CDV y el costo de desarrollar actividades de
la CDV

Ventajas competitivas en costo: cuando por ejemplo “tecnología” la conseguimos a menor costo
que el competidor.

Ventajas competitivas en diferenciación: Cuando nos desempeñamos mejor que el competidor

en una actividad de la CDV

Contextos inestables:

Ventajas hard: Sirven durante un tiempo, son estáticas

Ventajas soft: son dinámicas, por ejemplo la buena relación con los clientes o inversiones en
cambio de cultura.

2 cadenas de valor (Hard y soft)

Tiene por función hacer mas visibles elementos competitivos

Planeamiento estratégico.
La administración estratégica puede verse como consecuencia de la evolución del concepto de
planeamiento, que se segmenta en 4 fases:

Evolución en los sistemas de planeamiento:

1 - Presupuestación y planeamiento financiero:

Pronosticar rentabilidades, costos y exigencias de capital. Las empresas de esta etapa poseen
una estrategia aunque no tengan sistema de planeamiento formal. La calidad de esta estrategia
depende de la calidad de la alta gerencia.

2 - Planeamiento estático y unidimensional:

Sobre las posibilidades presentes mediante datos, y es unidimensional porque se enfoca en una
sola dimensión, la actual. Se realiza un análisis de cartera y se mencionarán las necesidades de
inversión en determinados negocios, y la cartera de negocios no es el punto de partida, sino el
producto final.

3 - Planeamiento dinámico y multidimensional en el nivel UEN:

Los modelos de la etapa 2 se vuelven irrelevantes en contextos de cambios rápidos y

discontinuos. Aquí planear no es predecir ni pronosticar, el planeamiento y la distribución de
recursos varían constantemente, y el planeamiento multidimensional abarca todas las
dimensiones posibles del ámbito producto-mercado, sin atarse a “lo que la empresa siempre
fabricó y vendió para determinado mercado”. El empresario comprende que se mueve en un
todo muy amplio donde puede moverse en cualquier dirección, y que la empresa está sumergida
en un contexto de variables no controlables.

4 - Planeamiento dinámico y multidimensional en el nivel corporativo:

Es similar a la etapa 3, pero el objetivo es tener a largo plazo una cartera de negocios
balanceada, compuesta por una familia de negocios balanceada con respecto a su capacidad de
generar fondos a corto o mediano plazo.

5 - Administración estratégica:

El planeamiento estratégico ya no es como respuesta a presiones y urgencias, sino que es

inseparable al sistema administrativo. La estrategia guía todos los pasos de la organización, y los
procedimientos se adecuan a la estrategia. Debe ser adecuada, flexible y entendida por todos los
miembros de la organización.

TEORÍA DE SISTEMAS

- Es un método para analizar, ver, estudiar y entender la organización, pero también es aplicable
a todo tipo de ciencia o disciplina. Las empresas son consideradas complejos adaptativos, es
decir que responden a las perturbaciones o cambios de entorno, tendiendo a la permanente
transformación estructural. El enfoque debe estar puesto en la optimización de la interaccion de
todas las partes, y no en las acciones de las partes tomadas por separado.

- Decimos que lo que está adentro es el sistema y lo que está afuera es el contexto o entorno, y a
la vez se puede dividir en subsistemas que funcionan como sistemas que también pueden
dividirse en subsistemas.

- Las cosas que ingresan se llaman in-puts, que se procesan y egresan out-puts.

- Dentro del sistema hay tres elementos básicos: variables, parámetros y operadores. Cualquier
elemento puede comportarse como cualquier variable. Las variables son todos los elementos
que en el momento del análisis pueden variar su comportamiento, los parámetros son los que
no se consideran, y resultan irrelevantes, y el operador, el elemento mas importantes, es el que
maneja las cosas (ele gerente de comercialización es el operador del área comercialización)

- el proceso de feed-back es un mecanismo de autocorreción y aprendizaje. El out-put se

relacionará con el entorno y se modificará para luego ingresar de nuevo al sistema. Es la
respuesta del contexto que modifica el comportamiento de la organización.

Se puede dividir a la organización en 2 subsistemas: realidad y modelo. Realidad representa lo

real, gente, máquinas, instalaciones, etc., y modelo representa todas las técnicas para manejar la
realidad, como la comunicación, sistemas de información, etc.

- Lo mejor es que los dos subsistemas sean similares, porque si modelo es más grande que
realidad, se obtiene exceso de controles, papelerío y otros factores que dificultan la
administración y dificulta adaptarse a las presiones del contexto. Si realidad es más grande, se
pierde el control, y las decisiones serán mas vagas e inexactas.

- El contexto obliga a que el subsistema realidad cambie constantemente, y a la vez, realidad

obliga a modelo a hacerlo. Es la administración estratégica, y son estructuras empresarias
dinámicas.

SUBSISTEMA REALIDAD:

- El político es el mas importante: se toman decisiones estratégicas, que son las mas importantes
de la organización.

- Luego el sistema administrativo, que es creado por el S. político

- Sigue el sistema decisorio y luego el operativo.

(Tener más en cuenta lo que está en rojo, con el dibujo del huevo.)
 En el sistema, el empresario centralizará las decisiones absorbiendo las decisiones
tácticas y a veces hasta las operativas, además de las estratégicas, que le corresponden
naturalmente. Aquí también surge la cuestión de centralizar, descentralizar, delegar, empresario
operativo y empresario estratégico.

Estructura: la forma que el empresario le da al sistema administrativo, está formada por 4

subsistemas: la comunicación, influencia, información y control.

- Comunicación: es un reparto, un intercambio, una puesta en común, no debe confundirse con

información (producir y transmitir un mensaje), y no es solo las líneas del organigrama, sino que
es un concepto mucho mas complejo. Son secuencias dinámicas donde emisores y receptores
interactúan en forma permanente y continua.

- Influencia: Debe existir comunicación, sino es imposible. También poder relativo, es decir, el
manejo de recursos que pueden ser importantes para el otro. Además debe existir la
identificación, porque uno puede tener autoridad, pero no tendrá influencia mientras no exista
una mutua identificación, “tirar para un mismo lado”

Dinamización: Evitar los centros de poder: En las estructuras de reinos, existen grupos que
fragmentan el poder, el pensamiento operativo y mecánico hace que se formen centros de
poder. Se generan dificultades del tipo “quien tiene más derechos”. En las estructuras de redes,
se tiende mas a influencia por COLABORACIÓN que a influencia por PODER, lo importante es
tratar de no oponer intereses y si armonizarlos.

Ampliar las interacciones: Las personas de la organización no deben influir solo sobre su
grupo, sino sobre gente de diferentes áreas y niveles. Se gana flexibilidad al “hablar diferentes
lenguajes de diferentes áreas”

Motivación y liderazgo: motivar es mas importantes que influir, y liderar es mas importante
que ejercer la autoridad.
- Cambios en los sistemas de información y control: Los sistemas de información deben ser
flexibles, es bueno por ejemplo trazar canales de información con clientes y proveedores, y al
existir mayor cantidad de interrelaciones, los cambios son mas frecuentes y la realidad mas
dinámica. En cuanto al CONTROL, en las estructuras de redes se tiende al autocontrol, y no al
concepto tradicional de verificar lo que pasa. Autocontrol significa contar con proyectos a
cumplir, y tener metas claras y concretas.

5 - ESCUELAS

Escuelas Clásicas (1900-1925)

El contexto es de una gran industrialización, con dos elementos simbólicos: el cronómetro y la

cadena de montaje. Hubo un cambio de espacios y de ritmo, el cual dejó de ser determinado por
el hombre y comenzó a serlo por el cronómetro. Aparece la producción y consumo masivos,
acumulación de capital, un nuevo papel del estado y masas de obreros que cambian sus modos
de vida. Las características de la nueva sociedad son:

TAYLOR - Administración científica:

Se reconoce a la escuela de administración científica como el punto de partido de la

administración contemporánea. Significa armonía, cooperación, ciencia, rendimiento máximo,
formación del hombre para alcanzar la máxima eficiencia.

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Los resultados fueron muy buenos en su época, con obreros mejores descansados, mejor pagos,
mayor eficiencia, mayor productividad, mayor calidad, etc.

FAYOL - Administración industrial.

Escuela contemporánea a la de adminisitración cientifica. Fayol se porpone la búsqueda de una
administración integral, aplicable a las distintas organizaciones.

La autoridad es autoritaria y formalista, la autoridad es el “derecho de mandar y hacerse

obedecer”

Al igual que para Taylor, el individuo es una constante, a la que se le indica que debe hacer y lo
hace. A esto se le llama concepción mecanicista. De “derecho divino”

La comunicación dentro de la organización toma solo 2 formas: ascendente y descendente. La

primera es enviar órdenes de los superiores, la segunda permite que el subordinado reciba la
información para el control de lo ordenado.

Sus propuestas básicas son:

- La concepción de la administración:

Gobernar es casi por completo administrar y administrar es gobernar. El “arte de gobernar (o

administrar)” comprende los siguientes elementos:

- Prever: Avizorar el futuro, planear todas las actividades a corto y largo plazo.

- Organizar: Dotar de estructura de atención que las actividades exijan, tanto en lo material
como en lo financiero.

- Dirigir: mandar, conducir (gerente estratégico)

- Coordinar: instrumentar las interrelaciones entre las actividades (gerente operativo)

- Controlar: Verificar y vigilar que las operaciones se realicen de acuerdo a las reglas y normas
vigentes.

- Definición de las tareas dentro de la empresa:

Es un embrión de la departamentalización de funciones, se trata de armar la rueda operativa,

con funciones:

- Técnicas: producción

- Comerciales: compra-venta

- Financieras: búsqueda y administración del dinero

- Seguridad: Custodia de personas y patrimonio

- Contabilidad: referidas a información y control

- Administración: previsión, organización, dirección, etc.

Principios de la administración.

- División del trabajo: Para producir más con el mismo esfuerzo

- Autoridad y responsabilidad: Mandar y hacerse obedecer con responsabilidad

- Disciplina: Obediencia a la autoridad ecistente

- Unidad de mando: Cada persona recibe órdenes de un jefe

- Unidad de dirección: Un jefe, una cabeza

- Subordinación del interés particular al general

- Remuneración al personal: el precio del servicio prestado, debe ser euquitativo

- Centralización: concentrar decisiones

- Jerarquía: niveles de autoridad

- Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

- Equidad: igualdad

- Estabilidad del personal: Dar tiempo para iniciarse en una función y desempeñarla bien.

- Iniciativa: Dar oportunidades para decidir y ejecutar, dentro de los límites de la jerarquía

- Unión del personal: Armonía, no dividir.

¿Qué podría aplicarse hoy?

- Su teoría de autoridad de derecho divino no se adecua a la realidad, el contexto exige teorías

mas integrales y flexibles.
- Sin el sustento de su teoría de la autoridad, el modelo pierde su escencia fundamental: ahora
no resultan aplicables el concepto de comunicación ni su esquema de estructura ni la mayoría de
sus principios.

- Sus principios resultan ambiguos y contradictorios.

- Su análisis en áreas y funciones y su concepto de administración si bien son excesivamente

generales constituyeron un punto de partida que posibilitó el modelo ACME

- Quedan alejados de la realidad por no incluír las variables de conducta y comportamiento.

- En general resultan aplicables solo sus ideas básicas, pero no sus técnicas específicas.

LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1925-1935)

Luego de la primera guerra mundial, los cambios políticos (regulaciones e intervenciones) y

sociales (exigencias sindicales) influyeron en las organizaciones, que se transforman
parcialmente: desaparecen algunas cosas de la etapa clásica y aparecen otras nuevas. Las
monarquías van dejando lugar a regímenes democráticos, y en la empresa, el derecho divino
comienza a girar hacia uno mas participativo. Aparecen las siguientes características:

- Exigencias de mayor participación social

- Rechazo a sistemas autoritarios

- Regulación de la producción dentro de límites fijados POR LOS OBREROS

- Rechazo a los sistemas de incentivos

- Indiferencia hacia las tareas rutinarias

- Agrupaciones informales.

La entrada de sociólogos y psicólogos se ve determinada por las siguientes causas:

- Aún con las técnicas de eficiencia de Taylor, ésta no se lograba por causas desconocidas

- La remuneración a destajo no mejoraba el nivel de productividad, no interesaba ganar mas

- Las subas de productividad a veces eran ocasionadas por causas extraeconómicas, como las de
tipo humano, grupal, etc.

MAYO:
Mayo, junto a un grupo de colaboradores, investigó la incidencia de factores ambientales en la
productividad, tomando la variable iluminación, y enfocándose en el GRUPO. Los resultados mas
importantes que obtuvieron fueron:

- La destrucción de la teoría clásica de motivación exclusivamente monetaria

- El hombre está motivado por una serie de factores de los cuales el económico es uno, pero no
el único.

- La participación permite minimizar el conflicto y motivar la cooperación.

- El foco de atención es el grupo, no el individuo

- Todo individuo necesita formar parte de un grupo

- Cada grupo elabora normas de conducta donde se penaliza a quien incumpla.

- Cada grupo tiene un líder

¿Qué podría aplicarse hoy?

- No se establece ningún modelo, pero llega a conclusiones muy importantes

- Mayo trabajó con hombres pero sin organización

- Pensaba ingenuamente que el conflicto podía ser erradicado totalmente con afecto y
cordialidad.

- Los desarrollos fueron superficiales, no fueron probadas.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

- Unidad de mando y especialización

La unidad de mando es mantenida por esta escuela, contra todo intento de flexibilización.
Concuerdan también en que la especialización aumenta la eficiencia, pero es necesario saber
como y cuando hacerlo. (especialización por finalidad, por base de operación, por zonas, o por
clientela)

- Autoridad y responsabilidad
Se presta especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad. Los
supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados. Introducen el
concepto de delegación, señalando que solo es posible alcanzar la máxima eficiencia cuando se
logra la máxima delegación de tareas.

- Autoridad de línea y estado mayor (staff)

Se vieron forzados a desarrollar mecanismos para flexibilizar el concepto de autoridad sin perder
el de contro. Aparecen así los conceptos de estado mayor general y especial, que son unidades
de ayuda generales y específicas. El general no es solo asesor, sino que ademas debe emitir
órdenes y coordinar y controlar tareas.

- Alcance del control

Es un número que indica la cantidad de subordinados para cada supervisor y representa el límite
del control. Depende de la capacidad del jefe, la complejidad de la tarea y la capacitación de las
personas)

LA DE SOCIOLOGÍA Y PSICOLOGÍA (1935-1945) Autores: Lewin, Coch, French, Worthy.

Comienzan a ser considerados los individuos, los grupos y la participación.

ESCUELA DE LA SOCIOLOGÍA

La dimensión informal del análisis que incorporan las investigaciones de Mayo, serán a partir de
este momento patrimonio de la Administración, y desde allí la sociología continuará los
desarrollos e investigaciones hasta eliminar los interrogantes existentes.

Las variables a desarrollar serán:

- Estructura grupal y conducta

- Participación y estructura grupal (Coch, Bavelas)

Confirmaron la importancia de la participación, a la vez que sentaron las bases de aplicación de 3
esquemas:

- No participación (resultados negativos)

- Participación amplia (resultados positivos) grupos primarios, cara a cara

- Participación limitada (resultados intermedios) grupos secundarios, a través de representantes.

Esto ayudó a corroborar la importancia de la participación, ausente en los modelos formalistas.

- Liderazgo y estructura grupal. (Lewin)

Analiza los distintos tipos de líderes:

- Autoritario: trato no amistoso, mandaba con órdenes y no permitía la participación. Niveles de

producción superiores, pero con una tendencia a largo plazo decreciente. Los miembros denotan
cansansio.

- Democrático: Trato cordial, se integra al grupo, ofrecía sugerencias y aliento. Desarrolló un

clima amistoso y los miembros participaban con interés, además de alcanzar cierto grado de
compromiso y responsabilidad. Niveles productivos aceptables y crecientes

- Permisivo: Desinterés afectivo, no guiaba al grupo ni lo controlaba ni ordenaba.

Producción de baja calidad, no alcanzó independecia ni espíritu de colaboración, los miebros

estaban fragmentados.

Existían además:

- Grupos que por su estructura necesitan y/o aceptan un líder autoritario

- Grupos que por su estructura necesitan y/o aceptan un líder democrático

- Grupos que por su estructura necesitan y/o aceptan un líder permisivo.

DESARROLLOS Y GRADO DE VALIDEZ (Sociología)

Continuadores de los aportes de Mayo, sus aportes resultaron valiosos al descubrir variables de
conducta y comportamiento que a partir de allí serán incorporadas a la administración. El
contexto en el que actuaron, era científico y socialmente mas evolucionado. Actuaron sólo sobre
la dimensión informal y no intentaron fusionar sus experiencias con modelos formales, y se
dedicaron a agredirlos con el objeto de reemplazarlos.

ESCUELA DE PSICOLOGÍA.

A partir del paradigma “Hawthorne”, la administración no puede desatender en sus teorías y

desarrollos, la evidente realidad de un individuo actuante y pensante, que demanda dentro de la
empresa un cierto grado de participación. Se dedicó a investigar todo lo realtivo al individuo en
función grupal y analizaron:

- Como percibe el entorno

- Que lo motiva y por que

- Que niveles de frustración y conflicto le generan, y derivados de qué causas.

Los aportes des esta escuela constituyen el paradigma mas reciente dentro de la administración,
pero no son definitivos, ya que pueden darse otras contribuciones importantes referidas a la
conducta de los individuos.

¿Qué podría aplicarse hoy?

- El desconocimiento de la conducta del individuo conlleva el manejo a través de modelos

formales, careciendo de teorías que permitan explicar conflictos y actitudes. Vinculados a esta
escuela, existen tres elementos desarrollados a partir de los estudios y que son de gran
relevancia en la actualidad:

- Dirección por objetivos:

Al aplicar la dirección por objetivos, la empresa se propone controlar en forma adulta y madura
a sus individuos, a quienes se les ha asignado una meta a lograr y se los ha dotado de recursos
para conseguirlos. El individuo será artífice de su éxito o fracaso, la empresa SOLO CONTROLARÁ
LOS RESULTADOS.

- Teoría X e Y de McGregor:

Sirve para tener distintas visiones del mundo. Si pensamos X, la realidad será X y lo mismo con Y.
La teoría X implica personas vagas, opuestas al cambio y crédulo. Es necesario controlarlas para
ajustarlas a las necesidades de la organización. Aparece mayormente en occidente

La teoría Y es lo contrario, las personas tienen iniciativa, no son pasivas por naturaleza. El rol de
la organización es disponer las condiciones para que las personas puedan desenvolverse de
acuerdo a sus características activas y responsables. Se da en Oriente.

- El análisis transaccional (Berne):

Analiza los estados primarios del ego y propone la existencia de 3 categorías: Niño, Padre y
Adulto.

- Padre: sistema de creencias y valores. Es lo que debemos hacer. El sistema de valores es una
escalera.

- Adulto: sistema racional. Es lo que nos conviene hacer.

- Niño: Sistema emocional. Es lo que queremos hacer.

Expuso además las transacciones paralelas y transacciones bloqueadas, que son comunicaciones
entre individuos:

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EL MODELO BUROCRÁTICO (1945-1950) Autores:

La mayor parte de los miembros de esta escuela provienen del continente de la sociología. La
administración de los neoclásicos contaba con herramientas estructurales, pero carecía de
herramientas de control social. La tarea de elaborar teorías sobre modelos de control social
correspondió a estos sociólogos, que se incorporaron a la administración sin demasiados
conocimientos por lo que debieron apoyarse en técnicas y conocimientos neoclásicos.

Modelo de Weber.

Weber presenta un modelo de contrato social que tiene por objetivo la eficiencia, pero ese
apoya en una estructura jerárquica inflexible, impersonal y altamente centralizada, por lo que se
parece bastante a un modelo formal, al no incluir variables de comportamiento ni considerar al
ser humano en su dimensión de pensante-actuante.
El modelo de burocracia representa la mayor posibilidad de lograr eficiencia gracias a su
disciplina, estabilidad y funcionalidad.

. Las organizaciones burocráticas establecen normas y necesitan hacerlas cumplir, emiten

órdenes que deben ser obedecidas para que la organización funcione correctamente.

PODER: Capacidad de inducir al otro a aceptar ordenes

LEGITIMACIóN: el nivel de aceptación de las órdenes por parte de un subordinado AUTORIDAD

de acuerdo con el sistema de valores que el superior le haya impartirdo.

LIDERAZGO: se clasifica en tres tipos:

- Tradicional: tradiciones influencia de las sub-culturas “siempre ha sido así, y así debe ser”

- Carismático: se aceptan las órdenes por influencia de la personalidad del superior

- Racional-Legal: Se acepta el poder porque proviene de normas legales legitimadas por cada
uno.

FUNCIONAMIENTO DEL MODELO - CONCEPTO

- Autoridad legal absolutamente despersonalizada, es decir, normas y leyes, que alcanza a todos
los cargos y establece las funciones, responsabilidades, etc. reemplazando al concepto de
autoridad divina de Fayol (dados los cambios políticos, sociales y económicos, democracias
reemplazan a monarquías).

- Parecería entonces sostener un modelo formal parentemente influído por un proceso

democrático, pero monocrático en su funcionamiento.

- Las personas actúan impersonalmente (como autómatas)

- Los que ocupan los cargos mas altos en materia de autoridad son los funcionarios.

- Existe una clara delimitación de los cargos y procesos

- Los cargos están dispuestos en un órden jerárquico

- Las nuevas normas serán analizadas y aprobadas por un cargo creado especialmente. Nadie
puede cambiar nada si no es aprobado previamente por la autoridad legal.

- Las personas que ocupen cargos no deberán tenerrelación patrimonial con la organización, ni
los cargos serán vitalicios
CONCLUSIONES:

- Sumó a los conocimientos neoclásicos la riqueza metodológica de la sociología y la formulación

de modelos globales de control social, representa una evolución de las premisas clásicas, pero
todavía falta la consideración de las variables de comportamiento, que las considera irrelevantes
frente a la importancia de las normas generales. Analiza con basante detalle la relación entre
empleado y oficina

¿Qué podría aplicarse hoy?

- La rigidez y formalismo son una fuente permanente de disfunciones

- Carece de proposiciones para el proceso decisorio

- La estructura mecanicista y los sistemas de control demasiado rígidos crean inoperancia y

lentitud.

- Su concepción del conflicto generado por estímulos de rección latente no es totalmente válida,
ya que existen conflictos generados por la existencia de individuos con objetivos diferentes.

ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN (1950-1960) Autores: Barnard, Simon, March,

Miller, Starr.

CONTEXTO:

Europa devastada por la guerra, Inglaterra perdiendo su posición económica, EEUU y URSS en
proceso de expansión. La economía encuentra un proceso expansivo con crecimientos de las
organizaciones, con lo cual se empiezan a extender fuera de sus fronteras y operar dentro de
países dentro de su órbita de influencia. Las organizaciones debieron mutar las economías de
guerra en economías de paz y a planear pensando en el largo plazo, decidir con racionalidad y
eficiencia y desarrollar modelos de control a escala y a distancia.

Ante los nuevos problemas de estrategia que empiezan a aparecer, comienza un proceso de
captación de la demanda a través de la pblicidad y el marketing. La tecnología y los avances fruto
de la guerra comienzan a incorporarse a las organizaciones obteniendo mayor automatización en
comunicaciones e información y se incorporan variables de comportamiento desarrolladas por la
sociología y psicología.
Barnard.

Notables aportes en materia de autoridad organizacional, pilar de influencia y concepto del área
de aceptación

Simon.

Inspirador y principal exponente, introduce importantes desarrollos integrados en materia de

autoridad, influencia, decisiones, equilibrio, eficiencia, etc.. Sus aportes son:

- Crítica profunda a la administración neoclásica

- Análisis completo del proceso de toma de decisiones

- Introducción de un modelo de análisis de la conducta

- Consideración del hombre como racional

- Introducción del modelo de equilibrio

- Esbozo de temas de lealtad e identificación.

- Modelos de participación y equilibrio

- Estudio de los efectos de la motivación

- Categorización de los conflictos

Cyert y March

Investigaron el problema de los fines y objetivos en lo referente a su formación, ajuste y

modificación. Aportes:

- Análisis de la conducta conductista

- Estudio del proceso de formación de objetivos

- Categorización del proceso de toma de decisiones.

Miller y Starr

Continuaron la línea de Simon sobre la toma de decisiones, contribuyeron a sentar las bases de
lateoría de la decisión, un área muy importante en la administración.

- Desarrollaron una completa metodología de análisis de los procesos decisorios

- Desarrollaron modelos de decisión ante distintos estados de información (certeza, riesgo,

incertidumbre, información parcial)
APORTES DE LA ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN.

- Análisis crítico de la administración neoclásica

Simon se propone comprobar la falsedad de los principios sobre los cuales se sostenía la
escuela neoclásica, comprobando que no son leyes y son ambiguos y contradictorios,
imposibilitando ser la base de una estructura científica. Pero afirma que existen cosas
rescatables, siempre que se las mire desde una óptica y metodología distinta.

- Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia organizativa.

A pesar de los adelantos en materia de la inclusión de la conducta y participación, los modelos

predominantes seguían siendo autoritarios, Barnard y Simon aportan el concepto de influencia
organizativa, que es mucho mas amplio. Lo importante no es mandar, sino lograr la infuencia
necesaria para que la conducta de los demás se ajuste a las necesidades de la organización.

Las diferencias radican en que:

- La influencia se puede ejercer a través del consejo, la persuasión o la sugerencia

- La autoridad necesita estar legitimada por la estructura forma, la infuencia actúa tanto fuera
de ella como dentro

- La autoridad hace que el subordinado obedezca lo ordenado por mas que no le parezca
correcto, la influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable.

Para Barnard, el concepto de Fayol donde la autoridad tenía derecho a mandar y hacerse
obedecer era falaz, en realidad sucede lo opuesto, el subordinado solo se somente cuando le
reconoce aptitudes de influencia sobre el, el proceso NO es ascendente sino descendente.
Expone aquía la teoría de la aceptación de influencia, según la cual cada subordinado delega en
su superior la capacidad de someterse y aceptar su influencia en un área determinada.

- Desarrollo de la teoría del equilibrio

Barnard y Simon tratan aquí de desarrollar un modelo explicativo justificativo acerca de la

integración del comportamiento y del equilibrio dentro de la organización. En toda organización
existe un aporte de esfuerzos o recursos por parte de los miembros participantes, a su vez que
reciben compensaciones y alicientes provenientes de los aportes de los demas miembros y se
formará una espiral que le otorgará crecimiento y desarrollo a la organización. Los participantes
son empleados, clientes y proveedores. Los aportes y comepnsaciones deben estar en equilibrio.

- Desarrollo de la teoría de formación de objetivos

Se asienta sobre la base de participantes en plano individual y plano grupal. Según Cyert y
March, el proceso proítico tiene 3 etapas:

- Negociación o regateo: se fija la composición y condiciones de la coalición

 - Organizativo: Se estabilizan y elaboran objetivos

- Adaptación a la expetiencia, se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a cambios en

el contexto.

De esta manera se reduce el conflicto, se evita la incertidumbre, logran una adecuada

investigación de los problemas y posibilitan el aprendizaje por parte de la organización.

- Desarrollo de la teoría del conflicto

Tipo Problema

Individual - No aceptación de alternativas

- No comparabilidad de alternativas

- Incertidimbre subjetiva

Organizacional Raíz individual - No aceptación de alternativas

- Incertidimbre subjetiva

Raíz grupal - Diferencia de obejtivos

- Diferencia de percepciones

Interorganizacional - Diferencia de obejtivos

- Diferencia de percepciones

March, Simon y Guetzkow investigaron profundamente las causas de los conflictos y

determinaron lo siguiente:

Los modelos de solución a los conflictos son

- Si existen objetivos compartidos, los procesos analíticos

- Si hay diferencias de objetivos, los procesos de negociación

- Si hay falta de información, se soluciona brindando información

 - Si existen las 3 anteriores y hay diferencias en subobjetivos habrá conflicto y será admisible la
persuación.

- Desarrollo de la teoría de la decisión.

Se preocupa por la toma de decisiones. El proceso decisorio se realiza de la siguiente manera:

Ser conciente de que hay que tomar una decisión

Definir el problema y los objetivos: atributo (por ej. Ganancia, unidad de medida, unbral y
techo, y horizonte temporal)

Distinción entre lo fáctico (objetivo y lo ético (subjetivo)

Establecer medios y fines, concepto de cadena de medios y fines

Concepción de alternativas y consecuencias: distintas formas de llegar al objetivo

Concepción de comportamiento finalista y de racionalidad: la conducta se guía no solo por la

razón sino tambien por fines

Desarrollo de modelos de decisión

- Ante oponentes racionales

- Ante oponentes no racionales

- Ante certeza

- Ante riesgo

- Ante incertidumbre

- Ante información parcial

¿Qué podría aplicarse hoy?

- La escuela de la teoría de la organización es una escuela integradora de las escuelas formales e

informales, se autotitula como la única con rigor metodológico y científico.

- Establece un modelo integral que explica las variables del comportamiento

- Propone un modelo para el enálisis de los fines individuales

- Propone un modelo teórico para el análisis del proceso decisorio en el nivel individual, grupal y
organizacional

. Propone un modelo teórico para el análisis de la conducta

- Propone una metodología de mayor rigor lógico para el tratamiento de la estructura jerárquica,
de la información de control y de la operación.

Límites:

- No logra un modelo integral sobre el comportamiento de las organizaciones

- No incorporan toda la riqueza de las investigaciones psicológicas

- Se privilegian cuestiones sociológicas (participación, liderazgo, conflicto) ante las psicológicas

(percepción, motivación, personalidad)

- Carece de una estructura metodológica que le permita conectarse con otras ciencias para
adquirir nivel interdisciplinario.