UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

IMPACTO DE LA APLICACIÓN DE COACHING PARA MEJORAR EL CLIMA

LABORAL DE LA EMPRESA “YAMAHA MOTOS” EN LA CUIDAD DE CHICLAYO,
EN EL AÑO 2018

Integrantes:
Campos Tolentino Karen Patricia
Chapoñan Saavedra Marilyn Isabel
Culquicondor Guevara Yovanna
Lumbre Velásquez Jesús Alberto
Moya Sigueñas Angie Jakory
Palacios Torres Yndra Rosa
Quispe Rimapa Jackson Eduardo
Docente:
M. Sc. José Foción Echeverría Jara.

Metodología de la investigación administrativa II

Escuela Académico Profesional De Administración

Lambayeque, Julio del 2018

Contenido
Capítulo I ............................................................................................................................................... 3
1. Planteamiento Del Problema.................................................................................................... 3
1.1. Enunciado del Problema .................................................................................................. 4
1.2 Formulación del Problema ..................................................................................................... 5
2. Objetivos .................................................................................................................................... 5
2.1 Objetivo General ..................................................................................................................... 5
2.2 Objetivos Específicos .............................................................................................................. 5
3. Justificación ............................................................................................................................... 5
4. Hipótesis ..................................................................................................................................... 6
Capítulo II ............................................................................................................................................. 6
5. Marco Teórico ........................................................................................................................... 6
5.1. Antecedentes ...................................................................................................................... 6
5.2. Bases teóricas ........................................................................................................................ 12
5.3. Definición de términos básicos y bases conceptuales ........................................................ 26
Capitulo III .......................................................................................................................................... 27
6. Marco Metodológico ................................................................................................................... 27
6.1. Tipo de Investigación ........................................................................................................... 27
6.2 Diseño de Investigación ........................................................................................................ 28
6.3 Población y Muestra ............................................................................................................. 28
6.4 Operacionalización de la Variable ....................................................................................... 28
Marco Administrativo ........................................................................................................................ 30
Recursos Humanos ...................................................................................................................... 31
Presupuesto .................................................................................................................................. 31
Plan Del Programa de Coaching ................................................................................................ 32
Cronograma................................................................................................................................. 33
Referencias.............................................................................................. Error! Bookmark not defined.
Anexos .................................................................................................................................................. 34
Capítulo I
1. Planteamiento Del Problema
El coaching pretende desarrollar el potencial de las personas, de una forma metódica,
real y con estructuración, plantea un escenario de crecimiento tanto personal como
profesional hacia los colaboradores que tenga a su cargo y/o para ayudarse al mismo. Un
buen líder debe poseer características mínimas en su personalidad, las mismas que ayuden
a los colaboradores a ser más productivos para la empresa, tales como; propiciar un
ambiente organizacional que motive la productividad, promover el trabajo en equipo e
integración, las relaciones interpersonales, la toma de decisiones, la resolución de
conflictos y la comunicación asertiva, además de cultivar un clima laboral idóneo.

El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está
relacionado con el saber hacer del directivo, con los comportamientos de las personas, con Commented [1]: clima laboral se basa

su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las

maquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

En una investigación que lleva por título “Implementación de estrategia de coaching

en la granja Matilde Esther para mejorar su clima organizacional y la calidad de vida de
los empleados” realizada por María Cristina Lluay Ushca y Manuel Gonzalo Vargas
Sánchez de la Universidad Estatal de Milagro-Ecuador 2011, sobre una muestra de 23
personas, la granja cuenta con personal administrativo calificado, el equipo avícola
instalado es de alta tecnología, pero relacionado al personal no se observa muy buena
predisposición al trabajo, se siente un ambiente tenso y poco colaborador, es decir se
aprecia el mal clima laboral. Concluyen que el eje principal para aplicar estrategias de
coaching es el gerente, supervisor o administrador porque todos los miembros de un
equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades y el jefe es responsable
de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir mantenerlos inspirados,
motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organización.

En el ámbito nacional se realizó una investigación cuya finalidad era comprobar los
efectos de un programa de coaching en el clima laboral de los colaboradores de la
gerencia de desarrollo económico de la Municipalidad Provincial de Hualgayoc,
Bambamarca. En la Municipalidad Provincial de Hualgayoc, Bambamarca, encontramos
que existen problemas en el clima laboral se observó que el personal desconoce sus
funciones y responsabilidades, además los procesos y métodos para cumplirlas; ante esta
situación es evidente que ha traído como consecuencia un descenso en la efectividad de la
gerencia, incrementando el malestar de los usuarios que se reflejan en reportes de malas
atenciones, rechazos de trámites ingresados para atender los requerimientos de clientes y
falta de seguimientos a casos ingresados; en el cual se puede notar la carencia de un
lenguaje claro entre colaboradores, superiores y usuarios, falta de trabajo en equipo,
problemas en el logro de metas, inadecuado intercambio de información, carencia de
competencias, así como la falta de políticas de incentivos y reconocimiento.

En relación al clima organizacional en la empresa “YAMAHA MOTOS” de la ciudad

de Chiclayo en el cual está centrado nuestra investigación, se observó que el clima laboral
no es lo óptimo. Es decir, los factores que existen para generar un buen clima laboral son
limitadas y poco contribuyen al buen desenvolvimiento de los trabajadores por diversos
motivos:

Primero: La estructura de la empresa presenta ambientes de trabajo que no son lo

óptimos para generar un buen ambiente laboral con respecto al trabajador.

Segundo: La comunicación interpersonal de los trabajadores en la organización, no es

fluida, existe falta de compañerismo y conflictos entre los trabajadores.

Tercero: Existe falta de comunicación con los superiores, desconocimiento de la

estructura del organigrama, algo que genera el trabajar de manera desordenada.

Cuarto: Gran parte de los trabajadores no están motivados y no se identifican con la

empresa, algo que se ve reflejado en la baja productividad.

Al ser el coaching un proceso dinámico e interactivo en el que alguien (coach) asiste a

otra persona (coachee) en el logro de sus metas, colaborando además en el desarrollo de
su propio potencial, se decide aplicar un programa de coaching para eliminar los
problemas del clima laboral encontrados.

1.1. Enunciado del Problema

Actualmente el Clima laboral se ha convertido en un aspecto fundamental para el
éxito de la empresa, ya que el buen manejo de este dará como consecuencia la
satisfacción del Recurso Humano en la empresa, y a su vez, el aumento de eficiencia,
eficacia y productividad dentro de ella. Sin embargo, si el Clima Laboral no es bueno,
afectará totalmente a la sostenibilidad y/o ingresos que se generen, por esta razón los altos
mandos en las empresas, deciden implementar estrategias para corregir las desviaciones.

En los últimos años se han llevado a cabo programas que ayuden a la gestión de las
organizaciones, uno de los más efectivos para implantar en las organizaciones es el
COACHING, que ayudará a mejorar las actitudes de cada trabajador de la empresa, su
visión como persona, como profesional y como trabajador de “YAMAHA MOTOS “,
además esto impactará positiva y notablemente en el Clima laboral de la empresa.

1.2 Formulación del Problema

¿Cuál será el impacto de la aplicación de Coaching en el clima laboral de la empresa
“YAMAHA MOTOS” en la cuidad de Chiclayo, en el año 2018?

2. Objetivos
2.1 Objetivo General
Determinar el impacto de la aplicación de Coaching en el clima laboral de la empresa
“YAMAHA MOTOS” de la cuidad de Chiclayo, en el año 2018.

2.2 Objetivos Específicos

1. Diagnosticar el clima laboral en la empresa “YAMAHA MOTOS” de la cuidad de
Chiclayo, en el año 2018, antes del programa de Coaching.
2. Aplicar un programa de Coaching para la empresa “YAMAHA MOTOS” de la
cuidad de Chiclayo, en el año 2018
3. Evaluar el clima laboral en la empresa “YAMAHA MOTOS” de la cuidad de
Chiclayo, en el 2018, después del programa de Coaching.
4. Comparar la percepción del clima laboral de los trabajadores de la empresa
“YAMAHA MOTOS”, en el año 2018.
3. Justificación
La razón por la que elaboramos esta investigación en la empresa “YAMAHA
MOTOS” es para poder averiguar el nivel de impacto de la aplicación del Coaching en el
clima laboral de dicha empresa en la ciudad de Chiclayo.

La finalidad de la investigación es determinar de qué manera puede beneficiar la

implantación del Coaching y poder así mejorar el clima laboral, el cual tiene mucha
relación en el desempeño de los trabajadores por lo tanto poder así de esta manera
diagnosticar los malestares que perjudican el buen desarrollo del desempeño laboral en la
empresa “YAMAHA MOTOS”. Cabe destacar que el capital humano es el principal
factor que influye en la creación del valor, tanto para los trabajadores; así como para los
ciudadanos. Por lo tanto, el Capital humano no es sólo un activo intangible estático, sino
 es más que un proceso ideológico, es un medio para lograr un fin. Por lo cual se tiene que
brindar todo lo necesario para su adecuado desempeño laboral, en este caso el clima
laboral en su entidad.

Asimismo, otro de los fines es determinar los problemas que genera un clima laboral
inadecuado, ya que uno eficiente permite elevar sus niveles de productividad al
trabajador en su puesto de trabajo el cual es positivo tanto para la empresa como para el
desarrollo de una sociedad que conlleva a mejorar la calidad de vida, dentro de un
determinado espacio o lugar. Y tras la aplicación de un programa que sumando a ello los
conocimientos necesarios para su aplicación con las personas idóneas, se lograrán
resultados visiblemente favorables para las partes involucradas.

La empresa “YAMAHA MOTOS” en el aspecto de la implantación del programa de

Coaching en el clima laboral busca encontrar mejoras notorias. En la actualidad no se le
está dando la importancia necesaria, por lo cual la presente investigación se profundiza en
ella. Ya que ello permite a la entidad, optimizar el desempeño laboral a todos los
trabajadores. De esta manera la organización cumplirá con sus objetivos y todo ello
beneficia a la población en la calidad de vida de los ciudadanos de esta jurisdicción.

4. Hipótesis
La aplicación del programa de Coaching afectará de forma positiva en el clima laboral
de la empresa “YAMAHA MOTOS” de la cuidad de Chiclayo.

Capítulo II
5. Marco Teórico
A continuación presentaremos los antecedentes y bases teorías que sustentan el
estudio de las variables; Coaching y Clima organizacional, tomando en cuenta
investigaciones previas como los enfoques teóricos.

5.1.Antecedentes
La realización de cualquier investigación conlleva a la búsqueda minuciosa de los
antecedentes y las referencias que las mismas tengan. Para ello, se hizo una revisión de
algunas investigaciones y otras fuentes de información con miras a lograr aportes valiosos
que permitan soportarla científicamente. En este sentido, se presenta a continuación
algunas investigaciones que por sus variables relacionadas con el coaching y el clima
organizacional, han arrojado datos reveladores para el presente estudio, de acuerdo a su
dirección y resultados, perfectamente acordes, con este estudio.
5.1.1 Antecedentes Internacionales
(Lluay Ushca & Vargas Sanchez , 2011) Realizó una investigación titulada
“Implementación de estrategia de coaching en la granja Matilde Esther para mejorar su
clima organizacional y la calidad de vida de los empleados”, a una muestra de 23
personas, la granja cuenta con personal administrativo calificado, el equipo avícola
instalado es de alta tecnología, pero relacionado al personal no se observa muy buena
predisposición al trabajo, se siente un ambiente tenso y poco colaborador, es decir se
aprecia el mal clima laboral. Concluyen que el eje principal para aplicar estrategias de
coaching es el gerente, supervisor o administrador porque todos los miembros de un
equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades y el jefe es responsable
de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir mantenerlos inspirados,
motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organización.

(Casale, 2010) realizó una investigación que lleva por título “Aplicación de
Coaching para aumentar la satisfacción laboral” en dos empresas A y B (una con
coaching y la otra sin coaching), consideran que el coaching es una herramienta útil, que
produce cambios positivos y una mejora en las competencias laborales, principalmente en
las relaciones interpersonales, la comunicación, en las relaciones jefe subordinado, el
llegar más a sus colaboradores, en la manera de liderar, y en aprender a tratar de sacar lo
mejor del colaborador. Lo consideran un espacio de reflexión personal que les ayuda a
definir sus fortalezas y debilidades.

Por su parte (Fernandez, 2008) en su estudio titulado “El Coaching Gerencial y la

Responsabilidad Social como herramientas empresariales en el sector bancario” cuyo
objetivo fue determinar la relación entre el coaching gerencial y la responsabilidad social
como herramienta empresariales en el sector bancario, apoyándose en enfoques teóricos
de Bass (2000), González (2000), Libro verde de la comisión de las comunidades
Europeas (2001), Perry y Skiffngton (2003), entre otros. Metodológicamente, el estudio
tífico como descriptivo, correlacional de campo, con un diseño de carácter transaccional –
correlacional; seleccionándose como población a 34 sujetos del sector en estudio. Para la
recolección de los datos se concluyó con dos cuestionarios .Se puede concluir que donde
se aplicaron análisis de resultados estadísticas descriptivas realizando cálculo de
distribución de frecuencias, apoyadas en medidas de tendencia central y medidas de
dispersión. Los resultados obtenidos del proceso investigativo permitió a la autora
concluir que existe una relación de magnitud fuerte, casi perfecta y de dirección positiva
entre el coaching gerencial y la responsabilidad social de ambas variables de 0.99. Los
resultados indican que el coaching gerencial y la responsabilidad social conllevan a la
proporción de beneficios entre los diferentes grupos de interés que operan en el entorno
laboral, así como el personal hacia una gestión acorde con las necesidades de la empresa,
clientes, capital humano, medio ambiente, grupos desfavorecidos, accionistas,
proveedores, ciudadanía, medios de comunicación y en general, de la sociedad. En este
sentido, se puede observar como el coaching provee de una retroalimentación positiva en
relación al entorno organizacional, por lo que se considera un gran aporte en cuanto al
manejo de los elementos de esta variable desde el punto de vista teórico y pragmático para
el análisis de esta investigación.

González (2009), realizó una investigación titulada Evaluación del desempeño

profesional desde la perspectiva del coaching de los directores pertenecientes al municipio
escolar 8-C, sector 5, Maturín, estado Monagas con la finalidad de analizar el desempeño
laboral de los directores de las Escuela Básicas Bolivarianas perteneciente al municipio
escolar 8-C, sector 5, desde la perspectiva del Coaching como herramienta gerencial
aplicable a la gerencia educativa. La investigación fue de campo-descriptivo. La muestra
poblacional estuvo conformada por 10 directivos y 62 docentes a los que se aplicó un
cuestionario. Se concluyó que los gerentes educativos medianamente están cumpliendo
con su rol al frente de los grupos de trabajo bajo su tutela. Se recomienda la
implementación del Coaching para instruir a los directivos en cuanto a los principios
gerenciales de este programa, al mismo tiempo poner en práctica las pautas
proporcionadas por el coaching como estilo de liderazgo emergente. Esta investigación
sirve de aporte para la presente investigación ya que analiza el desempeño laboral de los
directivos desde la perspectiva del Coaching como herramienta gerencial aplicable a la
gerencia educativa.

(Arizmendi Diaz, 2015), realizó la investigación: La relación del Clima

Organizacional en la Motivación de logro de trabajadores Mexicanos, en la Universidad
Nacional Autónoma de México.La investigación llegó a las siguientes conclusiones: Se
identificó la existencia de una relación significativa entre el factor maestría de motivación
de logro y los factores de clima organizacional; satisfacción de los trabajadores,
relaciones sociales entre los miembros de la organización, unión y apoyo entre los
compañeros de trabajo, consideración de los directivos, beneficios y recompensas,
motivación y esfuerzo y liderazgo de directivos. Concluyendo así que en un mejor clima
organizacional, hay una mayor preferencia por desempeñar tareas difíciles, buscando la
perfección en el trabajo. 2. Entre el factor competitividad de la motivación de logro y tres
factores de clima organizacional: satisfacción con el trabajo, unión y apoyo entre los
compañeros y beneficios y recompensas se observa una relación significativa, con esto
concluye que en un clima organizacional favorable se describe el deseo de ser mejor en
situaciones interpersonales.

Márquez (2011), cuyo propósito fue determinar la relación entre el coaching directivo
y confort laboral en instituciones de educación básica nivel educación primaria del
municipio La Cañada de Urdaneta; ésta brinda aportes teóricos-metodológicos para
desarrollar la gerencia educativa tomando en cuenta el confort laboral de los espacios de
trabajo. Se fundamenta en las teorías de: Sendra (2009) Whetten y Cameron (2007)
Payeras (2004) Zeus y Skiffington, (2003), Bou (2009) Chiong (2008) Ramírez (2008) y
Chiavenato (2007) entre otros. La metodología utilizada es de índole descriptiva,
correlacional, con un diseño no experimental, transaccional, de campo. La población
estuvo conformada por 75 personas la cual se tomó como muestra, y finalmente
observamos que el coaching directivo y el confort laboral intervienen de manera
proporcional; mientras más alto sea el nivel de manejo del coaching por parte de los
directivos, aumentará de forma considerable el nivel de confort laboral y viceversa. En lo
que respecta a todas las investigaciones relacionadas con el coaching organizacional, se
han verificado hallazgos significativos, basados en las acciones que pueden aplicarse para
orientar y dirigir el coaching en las organizaciones como elemento primordial para lograr
un mejor desempeño del trabajador y por ende, de la institución donde el mismo
desempeña sus funciones. Además de las investigaciones realizadas relacionadas con el
coaching organizacional, es necesario también mencionar aquellas que guardan relación
con la otra variable en estudio la cual es el clima organizacional. A continuación se
presentan investigaciones relacionadas con esta última variable que permitirán dar
mayores aportes al presente estudio.

(Morales Guzman, 2010), realizó la investigación: La Relación entre Clima

Organizacional y desempeño laboral del personal operativo en una dependencia
gubernamental, en la Universidad Salesiana de México. La investigación llegó a la
siguiente conclusión: La importancia del clima organizacional positivo es máxima. El
clima debe ser evaluado individual y periódicamente pues usualmente una empresa tiene
tantos climas como departamentos.
5.1.2. Antecedentes Nacionales
(Cobali de la Cruz Sulca, 2009), realizó la investigación: La nueva gestión del
potencial humano y su evaluación del desempeño en las instituciones financieras de
Huamanga, en la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga, Ayacucho. La
investigación llegó a la siguiente conclusión: Se ha demostrado con evidencias
significativas estadísticamente que los desempeños laborales en las instituciones
financieras de Huamanga definitivamente son influidos por acciones de motivación y los
diferentes programas de incentivos; por ejemplo los reconocimientos individuales, la
imparcialidad y transparencia en los ascensos y las promociones de los empleados y
fundamentalmente los incentivos por productividad, demostrándose de esta manera la
validez de la hipótesis principal.

(Oscco Peralta, 2015), realizó la siguiente investigación: Gestión del talento humano y
su relación con el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Distrital Pacucha-
Andahuaylas-Apurímac, 2014, en la universidad Nacional José María Arguedas de
Andahuaylas. La investigación llegó a la siguiente conclusión: la gestión del talento se
relaciona de forma positiva débil con el desempeño laboral del personal de la
Municipalidad Distrital de Pacucha, de acuerdo al coeficiente de correlación de
Spearman.

(Mayory Marron, 2006), realizó la investigación: Capacitación Empresarial y

desempeño laboral en el fondo de empleados del Banco de la Nación- FEBAN2006,
LIMA, en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima. La investigación llegó a
la siguiente conclusión: Podemos afirmar con un 95%, que un Programa de Capacitación
Empresarial se relaciona significativamente con el Desempeño Laboral de los
Trabajadores del Fondo de Empleados del Banco de la Nación durante el 2006.

(Bajer, 2006) en su artículo titulado ¿El coaching puede mejorar el clima laboral?,
asegura que en realidad un 'coach' es aquel profesional con vocación de servicio que
acompaña a las personas a lograr sus objetivos, mediante la generación de espacios de
reflexión, confianza y preguntas poderosas. De tal manera que la persona pueda
identificar aquellos pequeños objetivos que, al ir cumpliéndolos, lo llevarán a alcanzar el
gran objetivo inicial.
 Mediante el proceso de 'coaching', la persona tiene a oportunidad de indagar a fondo
una situación, encontrando así respuestas que no eran tan obvias como pensaba. Esta
herramienta se está utilizando con más fuerza en el ámbito empresarial.

Según la especialista, actualmente muchas empresas tienen la necesidad de contar con

profesionales del 'coaching', quienes generalmente son personas externas. La tarea de
un 'coach', no es brindar soluciones a los inconvenientes de la organización, sino
facilitar al personal el descubrimiento de nuevas soluciones, creadas por ellos mismos,
para su trabajo. Esto, en consecuencia brinda mejores resultados a la empresa.

“Vivimos en tiempos en los que estamos absorbidos por la rutina, donde hacer todo
rápido y entregar resultados para 'ayer' es cosa de todos los días. El poder detenerse un
momento a mirar cómo está uno se vuelve importantísimo para evaluar y lograr los
objetivos personales y profesionales”, indicó.

5.1.3. Antecedentes locales

(Torres Vega, 2017) Realizó un trabajo de investigación que tuvo como propósito
plantear y diseñar una propuesta de coaching como herramienta para promover el
desarrollo de los recursos humanos de la Universidad Particular de Chiclayo - 2015. La
población de estudio para evidenciar la problemática estuvo conformada por 177
trabajadores administrativos de la universidad, de los cuales 87 son nombrados y 90
contratados, la muestra seleccionada la constituyeron 62 trabajadores. La presente
investigación es de enfoque cuantitativo de tipo descriptiva con propuesta, donde después
del diagnóstico realizado se diseñó y se propuso el modelo de “El Coaching” para
promover el desarrollo de los recursos humanos en base al marco teórico y al diagnóstico
de la problemática, encontrándose que el promedio alcanzado por el grupo de estudio es
de 30.60 el cual concluyó con un plan de capacitación y la validación del mismo por 3
juicios de expertos que son doctores en Educación.

(Caldas Montero, 2017) La investigación tuvo como objetivo principal: “Determinar

cómo el clima organizacional (CO) influye en la satisfacción laboral (SL) de los
trabajadores de la Gerencia Regional de Salud (GERESA) de Lambayeque 2015”. La
investigación fue de tipo Descriptiva, Explicativa y No experimental. La muestra estuvo
conformada por 191 trabajadores, se Utilizó la técnica de la encuesta, como instrumento
se utilizó 01 cuestionario de 33 preguntas, los principales hallazgos fueron: Que los
trabajadores son honrados, reciben un buen trato, que los premios y reconocimientos no se
 otorgan en forma justa y ética; que existe una buena comunicación entre jefes y
subordinados, así mismo existe un buen ambiente de trabajo, que tienen la oportunidad de
hacer lo que mejor saben, que no son consideradas las nuevas ideas, que a veces reciben
ayuda y que las remuneraciones, beneficios e incentivos no son los adecuados. Esto
demuestra que existe un regular clima organizacional, que la satisfacción laboral es de
baja a media. Por tanto se concluye, que el clima organizacional influye en la satisfacción
laboral de los trabajadores en la Gerencia Regional de Salud de Lambayeque.

(Farro & Toro, 2014) El propósito de la investigación consistió en la implementación

del coaching para mejorar el clima laboral de la empresa “TAIWAN MOTOS” en la
ciudad de Chiclayo en el año 2013. Para ello fue necesario aplicar encuesta sobre la
percepción del clima laboral de la empresa “TAIWAN MOTOS” año 2013 en la ciudad
de Chiclayo; para luego aplicar el programa de coaching durante tres meses (septiembre,
octubre, noviembre), y poder comparar el clima laboral antes y después. La conclusión
que se obtuvo de este trabajo es que el coaching dio resultados positivos tanto para la
empresa como para los trabajadores y eso se vió reflejado en las ventas que se
incrementaron en el periodo analizado.

5.2. Bases teóricas

5.2.1. Teorías
5.2.1.1. Teoría del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR y conocidos
como la teoría “X”, “Y”,”Z” quedo expresada una visión particular de la naturaleza de
los seres humanos. Mc Gregor eligió esos términos porque deseaba una terminología
neutral sin connotaciones de “bondad” o “maldad” de ninguna especie.

A. Teoría X
 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo
evitaran tanto como sea posible.
 Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las
personas deben ser obligadas controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y por encima de toda
ansia seguridad.
 B. Teoría Y
 La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o el descanso.
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir
esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas
ejercen auto dirección y auto control a favor de los objetivos con los que se
comprometen.
 El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia
de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
 En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a
aceptar responsabilidad sino también a buscarla.
 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la población.  En las condiciones de la vida
industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos
promedio se utilizan solo parcialmente.

C. Teoría Z
 Consiste en la adaptación de las condiciones estadounidenses de prácticas
administrativas japonesas selectas.
 La teoría Z forma parte de un grupo de teorías gerenciales. Está teoría plantea que
sí se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el
proceso de la empresa. Los fundamentos en los que se basa son:

1. La confianza: lo que los trabajadores realizan a través de sus actividades,

reflejo su actitud de entrega y honestidad con la empresa.

2. La sutileza: el jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus

trabajadores decide quien se acopla con quien y de esta forma organiza sus
formas de trabajo.

3. La intimidad: el trabajador debe buscar el apoyo del grupo y, que esto se

traduzca en relaciones sociales más estrechas.

5.2.2. Coaching
La palabra Coaching es acompañar a otro a reconocer la aventura de su propio héroe y
apoyarlo en ella. Es un camino para superar limitaciones, permite realizar conscientes
acciones, hábitos, valores, creencias, historias y juicios, a fin de facilitar procesos de cambios
que permitan al cliente tomar acciones que lleven a ser una mejor persona más completa
(Muradep, Lidia 2009).

El Coaching abre ventanas para explorar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales,
técnicas, herramientas de gestión empresarial que se centren en un estilo particular y
diferenciado de coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan
novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas. (Perry, Z 2008).

El Coaching es una oportunidad para contribuir al desarrollo de otra persona. Es una

relación recíproca en la cual ambos comparten conocimientos y experiencias con el fin de
maximizar el potencial de quien recibe el Coaching y ayudarle a lograr sus metas (Harvard
Business 2009) o “llevar a una persona desde lo que es, hasta lo que quiere ser” (Mantel de
Ferreira, 2004).

Existen muchas definiciones de muchos autores que nos hablan del término Coaching,
entre ellos tenemos:

Según (Salazar, G 2000), “es una forma especial de liderar a un grupo obteniendo altas
normas de disciplina, responsabilidad y sentido del compromiso”.

El Coaching es:

 Un medio para el aprendizaje y el desarrollo.

 Guiar a alguien hacia sus metas.
 Compartir mutuamente experiencias y opiniones para plantear resultados acordados
en común.
El Coaching no es:

 Una oportunidad para corregir las conductas o acciones de alguien.

 Dirigir a alguien para que actué a fin de lograr metas.
 Pretender ser el experto o supervisor con todas las respuestas.
 No hay mejorías en el desempeño luego de múltiples sesiones de Coaching.

5.2.2.1. Hacer coaching como un objetivo

A través del Coaching uno puede ayudar a otros a:

 Maximizar fortalezas individuales (por ejemplo desarrollo de destrezas).

 Superar obstáculos personales (por ejemplo dominio al hablar en público).
 Alcanzar todo su potencial a través del aprendizaje continuo (por ejemplo
aprender a usar internet para hacer investigación de negocios).
 Lograr nuevas destrezas y competencias para ser más eficaz (por ejemplo
desarrollo en la destreza de comunicación).
 Prepararse para nuevas responsabilidades (por ejemplo adquirir destrezas de
liderazgo).
 Aumentar su satisfacción y motivación en el trabajo. (Harvard Business 2009).

5.2.2.2. Los principios en los que se apoya

 Se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el
rendimiento actual.
 Para obtener lo mejor de las personas, el Coaching debe creer en su potencial.
 Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo
sobre su actuación.
 El Coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenador.
 El entrenador no aprende del el Coaching, sino de sí mismo, estimulado por el
coach. Aunque a veces no es fácil.
 El coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera,
estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coach.
 El Coaching es un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial cubre el
vacío existente entre lo que es ahora y lo que se desea ser.
 El Coaching para aprender a vivir mejor señala las situaciones y aspectos que no
pueden ver y proporciona ideas para mejorar la manera de desenvolverse tanto en el
aspecto laboral como personal, mientras que al mismo tiempo despierta en las
personas la motivación para evolucionar y ser lo mejor posible.
 El Coaching es una técnica de desarrollo o crecimiento personal que por medio de
sencillos ejercicios hace que entre otras cosas. (Almendola, J 2004).
 El Coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende
también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear
grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus
destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basada en
observación. El Coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos,
 nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas de gestión empresarial que se
centren en un estilo particular y diferenciado de coach con algunas características
específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la
administración de las empresas. (Perry Zeus, 2008).

5.2.2.3. Funcionamiento del coaching

El Coaching te enseñará a eliminar los elementos que consumen energía y a conseguir
los que te la proporcionan. Cuanto más energía tengas, más potente y fuerte serás. Las
personas llenas de energía y vitalidad, que hacen lo que aman, se realizan plenamente y
tienen éxito en lo que emprenden. (Talane Miedaner 2000).

5.2.2.4. Elementos del coaching

Valores.- El Coaching posee como base fundamental los valores que previamente ya
han sido discutidos. De no ser así, este se convierte simplemente en poco menos que en la
exhibición de una serie de trucos.

Resultados.- El Coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como

consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea de una persona o de un equipo.

Disciplina.- El Coaching es una interacción disciplinaria. A fin de conseguir la meta

de la mejora continua, un coach debe ser lo suficiente disciplinado como para crear las
condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas y gestionar
adecuadamente una conversación de Coaching.

Formación previa.- Para emprender conversaciones de Coaching reales, se requiere

entrenamiento. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y de
conceptos, ya que esto no garantiza que se lleven a cabo conversaciones orientadas a
mejorar el desempeño.

¿Cuándo dar Coaching?

El Coaching se puede se puede aplicar cuando:

 Existe un Feedback pobre o deficiente sobre el progreso de los coaches,

acompañado de un bajo rendimiento laboral.
 Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución
ejemplar de alguna destrezas.
 Cuando el colaborador necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
¿Cuándo funciona el Coaching?

El Coaching funciona a través de una conversación en la cual aparecen

compromisos mutuos.

 Por parte del Coache: Obtener resultados superior, honestidad con lo que
ocurre y disposición hacia el logro.
 Por parte del coach: El resultado que obtendrá su Coache será más elevado que
el que lograría el Coache por sí mismo. En ocasiones, los coach también con los
estados de ánimo, las denominadas “cuestiones de actitud.” (Perry, Zeus y
Skiffngton Suzame. 2002).

5.2.2.5. Características del coaching

Las esenciales son cinco, estas son:

 Concreta.- Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El Coach

utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo
"coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos
del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa, que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que
se está discutiendo.
 Interactiva.- En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se
dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de
ambas partes.
 Responsabilidad compartida.- Tanto el Coach como el coachee tiene una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la
conversación.
 Forma específica.- Esta forma está determinada por dos factores primordiales:
la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación
implica una primera fase en la cual se amplía la información, para luego
focalizarla en Aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la
meta pautada al Inicio de la conversación.
 Respeto.- El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el Coaching.
5.2.1.6. El coach
Un coach es una persona que nunca deja de aprender, ya que exhorta y estimula a
las personas con las que trabaja a hacer lo mismo. Un coach no es alguien que dice
qué hacer o cómo hacer las cosas; es la gran diferencia entre el coaching y la
consultoría. Uno de los principios del coaching es desarrollar el potencial de la gente,
pues las personas tienen mucho más potencial que desempeño. Es decir, el desempeño
de las personas es más pobre que su potencial, y es ahí donde el coach puede hacer
grandes aportaciones para que las personas logren pulir y desarrollar su potencial. El
Coach no es un experto que se limita a enseñar técnicas. Su rol tiene que ver con
favorecer el rendimiento de otro, haciendo aflorar (o desbloqueando) todo su
potencial; más que enseñar, consiste en facilitar que otro aprenda.

 Julio Olalla señala que “el Coach ayuda a ampliar la visión de manera de
descubrir patrones, contextos y preguntas, que uno no ha sido capaz de ver.
Más que portar contenidos es un facilitador que en vez de estancarse en la
evaluación del rendimiento pasado, se concentra en el potencial de la
persona”. Eric Parsloe coincide con Olalla al establecer la diferencia del Coach
con el ser mentor o consejero. “El mentor ayuda a desarrollar una carrera, en
una relación de largo plazo en que aporta orientación y consejos. El Coaching
generalmente es más específico, referido a proyectos particulares inmediatos o
de largo plazo”.

5.2.2.7. Tipos de coach

a. Coach externo
Es un consultor, un proveedor más de la empresa. Tiene como particularidad el
poseer una visión o perspectiva externa, su externalidad le hace garante de una gran
neutralidad, en este sentido no existen juegos de poder o afectivos sobre las personas
que rodean al receptor del Coaching. La variedad de sus experiencias en distintas
empresas le aporta puntos de referencia que le guían en el acompañamiento de la
persona. Una de las limitaciones de esta forma de Coach, es cuando la empresa que
costea el proceso se encuentra demasiado ausente del contrato establecido, es decir
cuando no ha participado en la determinación de los objetivos y no se encuentra
presente en el seguimiento o evaluación, lo que puede llevar a que el receptor del
Coaching afloje y suspenda el Coaching en curso sin que el Coach pueda apoyarse en
alguien dentro de la empresa para ayudar al receptor a volverse a movilizar, lo que
implica pérdida de recursos, ya que este tipo de consultoría suele ser costosa.

b. Coach interno
Se trata de un asalariado de la propia empresa, sujeto a sus reglas internas. El
Coach pertenece a la misma empresa que el receptor y por ello posee la misma cultura
empresarial. Puede tener a veces dificultades para ayudar al receptor adquirir
perspectiva en situaciones difíciles, al estar confrontado a las mismas restricciones.

Otro aspecto a considerar es la proximidad relacional del Coach con los superiores
y compañeros de la persona receptora, lo que puede dificultarle garantizar una
verdadera neutralidad afectiva, ya que por fuerza tiene personas que aprecia y otras
que no tanto. Un elemento positivo del Coaching interno es su presencia en el tiempo.

Si bien el Coaching interno logra resultados en el crecimiento y desarrollo del

receptor, deja a la vez ángulos muertos ya que no logrará superar totalmente el
impacto del sistema empresa sobre sus modos de funcionamiento.

5.2.2.8. El directivo coach

Al igual que el Coach interno se trata de una persona salariada y sujeto a las reglas
y cultura y juegos políticos de la empresa, pero a diferencia de éste, el directivo Coach
es superior jerárquico y Coach de sus colaboradores, en este sentido posee un doble
rol, se centra en los resultados a corto plazo y al mismo tiempo es socio de su
desarrollo, es decir se centra en su acompañamiento, ello implica mucho cuidado para
no confundir los roles, en este sentido para un colaborador puede ser muy confuso la
intervención del Coach y puede con justa razón preguntarse ¿quién me habla mi jefe
Coach o mi jefe valuador. Esta ambigüedad es tanto más sensible si los contactos son
diarios, si pertenecen al mismo equipo de trabajo y si el lugar en donde se realiza con
frecuencia el Coaching es en la oficina del directivo. No obstante lo anterior, la
verdadera riqueza de la práctica del Coaching para el directivo es que le permite
gestionar de manera real y comunicarse de forma diferente, proporcionándole otro
sentido a su papel habitual al situar como prioridad a la persona en desarrollo y
generar un marco de confianza recíproca entre el directivo y sus colaboradores.
(Leibling, M y Prior, R. 2004).
5.2.3. Clima laboral
Según: Gaspar Berbel, el clima laboral es: Un concepto dinámico que cambia en función
de las situaciones organizacionales y de las perspectivas que las personas tienen de dichas
situaciones. El clima como atmosfera psicológica colectiva, ayuda a comprender la vida
laboral dentro de las organizaciones y a explicar las reacciones de los grupos (su conducta
actitud y sentimiento) ante la rutina, las reglas o normas, políticas enmarcadas para la
dirección.

El clima organizacional afecta directamente al grado de compromiso e identificación de

los miembros de la organización con esta. Una organización con un buen clima tiene alta
probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación de sus miembros; en tanto
una organización con un clima deteriorado no puede esperar alto grado de identificación.
(Berbel & Gan , 2007.)

El clima laboral tiene gran importancia ya que gracias a él se ha podido conocer la

influencia que tiene para el desarrollo de una empresa, demostrando ser el objetivo primordial
para el éxito de la misma. Las empresas que tienen un buen clima laboral logran un excelente
nivel de productividad y rendimiento tanto en los trabajadores como en mercado empresarial.
Es decir, toda empresa debe tener un buen ambiente donde el trabajo sea agradable para tener
el máximo rendimiento del trabajador apoyado en los recursos materiales existentes. Es por
eso que toda empresa comercial que desee ampliarse debe tener siempre en cuenta el
continuo mejoramiento del ambiente en su organización, para así alcanzar un aumento de
productividad, eficacia y eficiencia en la organización, otorgando a sus empleados; una
mejora en la calidad de trabajo enfocado en no perder de vista el recurso humano ya que este
es el principal objetivo y el éxito de cualquier organización sin pasar por alto que la
tecnología también ayuda, pero una tecnología sin quien la maneje no tiene ningún éxito.

El clima y ambiente laboral de una organización está formada por seres humanos, que
está influenciado por variables o factores que interaccionan entre sí de diversa manera según
las circunstancias y los individuos. Los aspectos psíquicos, anímicos, familiares, sociales, de
educación y formación, económicos o sucesos meramente coyunturales que rodean la vida de
cada individuo, en cada momento de la misma, influyen en su consideración del clima laboral
de su empresa. Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de una persona, pueden
hacerle ver la misma situación en positivo o en negativo.

5.2.3.1. Variables del Clima Laboral

Las variables consideradas en el concepto de clima laboral son:
  Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido,
calor, contaminación, instalaciones, maquinas, etc.
 Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura
formal, estilo de dirección, etc.
 Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre
personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
 Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones,
expectativas, etc.
 Variables propias del comportamiento laboral, tales como productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.

Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la

percepción que de ellas tienen los miembros de la misma.

5.2.3.2. Características del Clima Laboral

 La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican
con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
 Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y
no a personas.
 El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración toman en
cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización.
 La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada e independiente.
 El control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar
la conducta de los individuos.
 Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
 Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como
los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al
rendimiento.
  El perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la administración se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
 El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla
y responde a los cambios externos.
 Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y críticas.

Una cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso con algo
superior al interés personal, sería en beneficio de toda la organización. Se generaría
una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su
trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones
hechas y por el uso del conocimiento organizacional..

5.2.3.3. Factores que inciden en el Clima Laboral

a) Motivación en la empresa: Son el conjunto de estímulos que siente un empleado y
que potencian su percepción de su empresa como tal, como organización y como lugar en
el que trabaja, se realiza y gana una remuneración. Esos estímulos pueden ser positivos o
negativos, produciendo motivación o desmotivación.

b) Motivación en el trabajo: Es el conjunto de estímulos que siente un empleado,

ubicado en un determinado puesto de trabajo en la empresa u organización, que potencian
su percepción de su propio trabajo, el que está realizando y que desarrolla en y desde ese
puesto de trabajo. También aquí, esos estímulos pueden ser positivos o negativos,
motivadores o desmotivadores.

c) Motivación Económica: Se trata del estímulo que siente un empleado en razón de

las remuneraciones económicas, de todo tipo, que obtiene en su puesto de trabajo.

d) Ambiente Laboral: Conformado por el entorno laboral que rodea a cada empleado.
Ese entorno lo constituyen las personas que le rodean. Normalmente serán sus jefes y sus
compañeros en sus diferentes niveles.

Como en los casos anteriores, tendrá efectos positivos o negativos, creando

percepciones favorables o desfavorables en el empleado.

e) Ambiente de trabajo: Está formado por el entorno físico y material que rodea al
trabajador en su propio puesto de trabajo. También puede ser motivador o desmotivador.
5.2.4. Satisfacción Laboral.
Según Stephen, 2004 “La satisfacción laboral” es la actitud general hacia el trabajo que
uno realiza; es la diferencia entre la remuneración que recibe el trabajador y lo que cree que
debe recibir.

Según Hellriegel, 2004 “La satisfacción en el puesto es muy importante ya que representa
un resultado de la experiencia de trabajo, altos niveles de insatisfacción ayudan a identificar
problemas organizacionales que necesitan atención. La insatisfacción en el puesto está ligada
en gran medida con el ausentismo la rotación y problemas de salud mental y física; altos
niveles de ausentismo y rotación son costosos para las organizaciones mutuo”.

5.2.4.1. Un buen clima laboral fluye la productividad

Una gestión adecuada del clima laboral agrega una serie de éxitos a la gestión
como por ejemplo bajar el nivel de conflictividad interna. La satisfacción y retención
de los empleados es una de las principales preocupaciones de Ceos y departamentos
de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno,
con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la
tarea es una fuerte ventaja competitiva. Los tiempos cambian, y las sociedades y sus
necesidades también.

5.2.4.2. ¿Cómo medir el clima laboral para mejorar el trabajo?

Según Robbins, S. (2004) y Amorós, E. (2007)dicen que el compromiso es el
elemento fundamental para la generación de equipos de trabajo eficientes, que se
inicia con el generado por el trabajador consigo mismo, luego con sus compañeros y a
su vez con el objetivo común, es decir que en esta empresa se puede decir que tienen
una clara orientación a la formación de equipos de trabajo de alto rendimiento, basado
en la generación de compromiso como máxima fundamental, que a su vez hace que
los trabajadores se preocupen por cooperar entre sí para el cumplimiento de sus
objetivos, tanto organizacionales como individuales.

Según Chiavenato, I. (2000), señala que el clima laboral afecta el grado de

compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta. Una
organización con buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel
significativo de identificación de sus miembros, en tanto una organización cuyo clima
sea deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones
que se quejan porque sus trabajadores “no tienen la camiseta puesta”, normalmente
tienen un muy mal clima organizacional. De acuerdo a los resultados encontrados, el
 nivel de compromiso con su trabajo y la organización se encuentra en un nivel medio
alto, lo que es coherente con los demás indicadores relacionados con la formación de
equipos de trabajo integrados, con tener responsabilidades claramente definidas y en
la que existe interacción con sus superiores, que a su vez apoyan a sus trabajadores
para superar obstáculos basados en una claridad de visión, misión y objetivos de la
organización, en un ambiente colaborativo y con un trato justo, los cuales son
percibidos por los trabajadores en un nivel medio alto también.

5.2.5. Motivación laboral

La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el desempeño de
los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus
actividades y que además las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de
parte de la empresa.

La motivación laboral está influenciada directamente por varios factores como la

personalidad, su sistema de creencias, etc. La motivación laboral dependerá de gran manera
de dos factores:

- Cómo la persona se auto estimule.

- Cómo lo estimula el medio.

Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los individuos que
pueden dar la pauta para saber que está se moverá con la motivación laboral adecuada
independiente del estímulo que reciba ya sea un regaño o un elogio,

Se considera a la motivación como el impulso mental que nos da la fuerza necesaria para
iniciar la ejecución de una acción y para mantenernos en el camino adecuado para alcanzar
un determinado fin.

La motivación es una fuerza en movimiento. La intensidad de esa fuerza es cambiable y

es así como una persona, altamente motivada, posteriormente puede mostrar menor interés en
desarrollar la acción.

“La motivación, en el contexto del éxito y la superación personal, es la "gasolina", la

"chispa", la "llama", el "motor", o la "energía" dentro de nosotros que nos incita hacer y
continuar haciendo cosas, que quizás normalmente no haríamos”.
 La motivación ayuda a la adaptación de la persona a su ambiente de trabajo lo cual le
permite satisfacer sus necesidades fisiológicas, de seguridad, de autoestima de
autorrealización, de pertenecer a un grupo, esto ayuda a tener una salud mental positiva la
misma que influye en la productividad

La motivación es un componente importante dentro del ambiente laboral, que permite

encaminar el esfuerzo, la energía y el comportamiento del trabajador, logrando satisfacción
en la labor que desempeña, incentivando el desarrollo de sus cualidades para lograr el
cumplimiento de objetivos que incumben a la empresa.

Sin la debida motivación los trabajadores irán a disgusto a trabajar y procurarán

ausentarse cuando les sea posible. Cuando vayan a trabajar lo harán sin ilusión y más
centrados en el reloj que en la tarea que desarrollan. Si además los problemas son con los
jefes, muchos trabajadores bajarán voluntariamente el rendimiento para provocar una caída
en sus ganancias.

Mientras más motivada esté la persona, mayor será el esfuerzo y tenacidad por lograr su
objetivo. Es obvio que mientras más importante sea el objetivo para la persona, mayor
motivación lo impulsará. Por otra parte, en la medida que no se logran los objetivos y se
fracase al intentar conseguirlos, la motivación tiene muchos obstáculos para mantenerse en el
nivel de intensidad necesario para lograr rendimientos satisfactorios. Lo anterior se debe a
que, diariamente, los efectos de factores des motivantes y desalentadores en las acciones que
emprenden las personas, las hacen caer en la desmotivación, más aún, si ellas no toleran las
decepciones y frustraciones.

La desmotivación acarrea pérdida de interés en el trabajo, resultados insatisfactorios y las

personas terminan desertando o siendo separados de la organización.

5.2.5.1. La motivación natural (Intrínseca)

Constituida ésta por razones que existen en el interior del individuo, los
mecanismos que conforman la estructura y los impulsos de la motivación interior
son: actos automáticos y reflejos. Estos comprenden movimientos como la
respiración, movimientos del corazón, circulación, proceso digestivo, en resumen
toda la actividad física y psicofísica del ser humano.

5.2.5.2. La motivación artificial (Extrínseca)

Los diferentes elementos que constituyen la motivación artificial son factores
que provienen del exterior los cuales consideramos como incentivos. (Incentivo: es
 el medio al cual se recurre para que la persona persista en sus esfuerzos, en el
sentido de alcanzar un objetivo o de satisfacer una necesidad. Incentivación: es el
hecho de intentar un refuerzo de la motivación).

5.2.5.3. La motivación positiva

A la motivación positiva corresponden todos aquellos actos que dentro de un
clima de estímulo, de aliento, de cordialidad, de convencimiento sin presiones que
conducen a la persona a que convierta los objetivos o metas en necesidades sentidas
y por consiguiente encamine mejores esfuerzos hacia el logro de éstos.

5.2.5.4. La motivación negativa

A la motivación negativa corresponden todas las acciones que

Coaccionan o presionan al individuo obligándolo a responder a las actividades de

trabajo de un grado aceptable para el supervisor.

Una persona que es motivada negativamente hace las cosas con desagrado, se
encuentra en tensión por ser obligado a realizar lo que no es de interés para él, y
difícilmente llega a involucrarse con los objetivos de la empresa. La violencia con
que algunas veces se actúa por parte del supervisor viene a ocasionar resultados no
deseados.

5.3. Definición de términos básicos y bases conceptuales

 Coaching: Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas
de trabajo e instrumentos de medición. Implica aplicar un estilo concreto de liderazgo.
 Cliente: Es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma
voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o
para una empresa u organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean,
producen, fabrican y comercializan productos y servicios. Normalmente, también
representan más del 80% de las ventas de una empresa.
 Benchmarking: Es el proceso de identificar, comprender y adaptar las prácticas y
procesos sobresalientes de organizaciones de todo el mundo, para ayudar a nuestra
organización a mejorar su desempeño.
 Estados financieros: son documentos de resultados que proporcionan información
para la toma de decisiones de los intereses de la empresa, permitiendo determinar si la
empresa en un periodo ha obtenido utilidades o pérdidas.
 Fuerza de ventas: Equipo de vendedores de la empresa, forma parte de la
comunicación interpersonal en la que se produce una comunicación oral en doble sentido
entre vendedor y comprador.
 Clima laboral: Es un conjunto de prioridad del ambiente laboral, percibidas
directamente por los empleados, que se supone una fuerza que influye en la conducta el
mismo.
 Coaechado: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y
eficaz.

Capitulo III
6. Marco Metodológico
En este capítulo, denominado Marco Metodológico, correspondiente al momento
técnico operacional del proceso investigativo, se expone lo que permitirán obtener la
información requerida para el estudio propuesto sobre el impacto de la aplicación del
Coaching para mejorar el clima laboral en la empresa “YAMAHA MOTOS”. Según,
Chávez (2007:78), “se trata del abordaje del objeto de estudio para lograr confrontar la
visión teórica del problema con los datos reales”. En el mismo, se explican las estrategias
metodológicas utilizadas; tales como: tipo de investigación, población y muestra.

6.1. Tipo de Investigación

En el Enfoque cuantitativo se usa la recolección de datos para probar hipótesis,
con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías. (Sampieri Hernandez, 2006)

Este trabajo de investigación se realizó bajó diversos criterios de clasificación de

la investigación, en tal sentido Hernández, Fernández y Baptista (2006:60), afirma que
“los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características, y los
perfiles de personas grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno
que se someta a un análisis”; es decir miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos
conceptos (variables), aspectos dimensiones o componentes del fenómeno a investigar.
Este tipo será utilizado porque nos permitirá describir las características y los rasgos
importantes sobre el impacto de la aplicación del Coaching en el clima laboral en la
empresa “YAMAHA MOTOS”

Según Hernández et al. (2006), la utilidad principal de los estudios correlaciónales

es saber cómo se puede comportar una variable al conocer el comportamiento de otras
variables relacionadas es decir, intenta predecir el valor aproximado que tendrá un grupo
de individuos o caso en una variable, a partir del valor que poseen en la o las variables
relacionadas. En la presente proyecto se medirá la relación que puede existir entre la
aplicación del Coaching y clima laboral en la empresa “YAMAHA MOTOS”

6.2 Diseño de Investigación

Al respecto, Arias (2006: 46), establece que el diseño de un trabajo “es la estrategia
que adopta el investigador para responder al problema planteado, con el fin de ajustarse al
tipo de estudio o destreza a emplear”. El diseño de investigación señala al investigador lo
que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las interrogantes
planteadas y analizar la certeza de las hipótesis formulada en un contexto en particular.

El diseño de investigación para este proyecto se utilizara el diseño no experimental,

porque se realizará sin operar premeditadamente las variables, es decir, se observará el
fenómeno tal como se encuentra dentro de su contexto.

6.3 Población y Muestra

La población será finita, estará conformada por los 15 trabajadores de la empresa
“YAMAHA MOTOS” de la ciudad de Chiclayo.

6.4 Operacionalización de la Variable

6.4.1. Infraestructura
El conjunto de medios técnicos, servicios e instalaciones necesarios para el desarrollo
de las actividades que estén considerados como necesarios para el mejor desempeño
dentro de una organización. La infraestructura puede definirse como la base o fundación
que sustenta, soporta o sostiene una organización.

6.4.2. Relaciones Interpersonales

Un nivel aceptable de comunicación, cooperación e identificación entre los miembros
de un grupo de trabajadores. Es a partir de unas adecuadas relaciones interpersonales que
puede crearse una mejor interacción de grupo y finalmente mejorar como institución. Las
relaciones interpersonales influyen en muchos áreas en el trabajo como el clima laboral, si
no se manejan de manera adecuada por parte de la empresa puede conllevar a que los
empleados pierdan concentración en la labor, nuble su juicio ante la toma de decisiones
como un despido por ejemplo y que pueda promoverse el conformismo en algunos
empleados pues otros les pueden “ayudar”.
6.4.3. Compromiso Organizacional
Es el grado en que un empleado se identifica con una organización en particular y las
metas de ésta, y desea mantener su relación con ella. Por tanto, involucramiento en el
trabajo significa identificarse y comprometerse con un trabajo específico, en tanto que el
compromiso organizacional es la identificación del individuo con la organización que lo
emplea

6.4.4. Motivación
La motivación se considera como el impulso mental que nos da la fuerza necesaria
para iniciar la ejecución de una acción y para mantenernos en el camino adecuado para
alcanzar un determinado fin. La motivación es una herramienta muy útil a la hora de
aumentar el desempeño de los empleados ya que proporciona la posibilidad de
incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan con gusto lo cual
proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.
 UNIDAD DE TECNICAS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
ANÁLSIS INSTRUMENTOS

Diagnosticar el clima  Condiciones del lugar de

laboral en la empresa labores.
INFRAESTRUCT
"YAMAHA MOTOS" de la  Innovaciones de equipos
URA
cuidad de Chiclayo, en el en la empresa.
año 2018, antes del  Condiciones de
programa de Coaching. seguridad básica.
 Comunicación asertiva.
 Cooperación entre los
Aplicar un programa de RELACIONES trabajadores.
Coaching para la empresa INTERPERSONA  Manifestaciones de
“YAMAHA MOTOS” de la LES respeto y confiabilidad
cuidad de Chiclayo, en el entre los trabajadores. TRABAJADOR
año 2018. CLIMA  Relaciones Sociales. ES DE LA
ORGANIZA  Productividad EMPRESA CUESTIONARIO
CIONAL  La satisfacción del "YAMAHA
COMPROMISO
Evaluar el clima laboral en cliente. MOTOS"
ORGANIZACIO
la empresa “YAMAHA  Las referencias
NAL
MOTOS” de la cuidad de  El absentismo y la
Chiclayo, en el 2018, rotación.
después del programa de  Valoración y
Coaching. autovaloración de los
trabajadores.
 Nivel de satisfacción del
MOTIVACIÓN trabajador.
 Percepciones de que su
trabajo es relevante para
los objetivos de la
empresa.
Marco Administrativo
Recursos Humanos
 En los recursos humanos se ha tomado en cuenta a los trabajadores operativos de la
empresa y ha realizado una consulta con el gerente que es el dueño y nosotros 7
estudiantes de la escuela de administración 4to ciclo de la Universidad Nacional Pedro
Ruiz Gallo.

Presupuesto

COSTO

BIENES
 Laptops utilizadas para el trabajo 0
 Hojas boom 4.00
 Cuaderno (anotación de empresas) 2.50
 Lapiceros 2.00
 Dinero (pasajes para reuniones e idas a la empresa) 200

SERVICIOS
 Internet 30.00
 Servicio de impresión 10.00

TOTAL 50.50
Plan Del Programa de Coaching
Empresas “Yamaha Motos” De Chiclayo

Periodo Enero – Junio 2018

Chiclayo, 2018

Objetivos

 Mejorar el clima laboral para los trabajadores la empresa “YAMAHA MOTOS”.

 Brindar un conocimiento teórico – práctico sobre el coaching y el clima laboral.
 Ayudar al personal a mejorar sus relaciones interpersonales y a los gerentes a
saber guiar y comunicarse correctamente con sus subordinados.

Bases

 El reglamento que se obtiene o desarrolla de la empresa “YAMAHA MOTOS”.

 La organización y funcionamientos que tienen la empresa “YAMAHA MOTOS”.

Implementar

 La implementación de un programa para la empresa “YAMAHA MOTOS" de

Chiclayo.

Estrategias

 Tener una visión externa de cómo se desarrolla el programa y que impacto tiene
después de implementar el plan del programa de coaching.

Personas

 Trabajadores operativos de la empresa “YAMAHA MOTOS”.

Cronograma

MESES FECHAS DIRIGIDO DESARROLLO CAPACITAD LUGAR HORA COSTO

ORES S

ENERO semana 1 y 2 Diagnóstico de cómo 4 400

se encuentra
semana 3 y 4 actualmente el clima
laboral en la
empresa.

FEBRE semana 5 y 6 Análisis del clima 4 400

RO laboral en la
semana 7 y 8 empresa.
Estudiantes de Auditori
administración o de la
MARZ semana 9 y Identificación de las 4 400
de la UNPRG UNPRG.
O 10 deficiencias en el
clima laboral en la
semana 10 y empresa.
11

ABRIL semana 12 y Aplicación del 16 1600

13 programa de
COACHING en la
semana 1 4 y TRABAJA empresa.
15 DORES
MAYO semana 16 y OPERATIV
17 OS

semana 18 y
19

JUNIO semana 20 y Evaluación del 4 400

21 impacto que ha
ocasionado el
semana 22 y programa de
23 COACHING en la
empresa.

3200
Referencias Bibliográficas

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Fernandez, Y. (2008). El Coaching Gerencial y la Responsabilidad Social como herramientas

empresariales en el sector bancario. Maracaibo .

Lluay Ushca, M. C., & Vargas Sanchez , M. G. (2011). "Implementación de estrategia de coachng en la
granja Matilde Esther para mejorar su clima organizacional y calidad de vida de lso
empleados". Milagro .

Torres Vega, H. (2017). EL COACHING COMO HERRAMIENTA PARA PROMOVER EL DESARROLLO DE

LOS RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD PARTICULAR DE CHICLAYO – 2015. Chiclayo.
Anexos
CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA
“YAMAHA MOTOS” EN LA CIUDAD DE CHICLAYO EN EL AÑO 2018

Marque la alternativa que considera c. Regular.

adecuada: d. Excelente.
5) ¿Es de armonía la relación humana
1) ¿Las instalaciones físicas están
en su ambiente laboral?
cuidadas y aptas para permitirle
cumplir con el cometido de su a. A. SÍ B. No.
actividad?
6) ¿Cuándo interactúa con sus
a. Sí compañeros de trabajo se siente
b. No apreciado por ellos?
c. No estoy informado a. Siempre.
b. Casi Siempre.
2) ¿Cuál es su opinión de manera
c. Casi Nunca.
general de la infraestructura de la
d. Nunca.
empresa?
7) ¿Las personas con quienes trabajo
a. Mala
son confiables?
b. Buena.
c. Regular. a. A. SÍ B. No.
d. Excelente.
8) ¿Usted cómo calificaría su relación
3) ¿Cómo observa el funcionamiento
con su jefe inmediato (Supervisor,
de los equipos de la empresa?
Entrenador, etc.)?
a. Mala
a. Excelente.
b. Buena.
b. Buena.
c. Regular.
c. Regular.
d. Excelente.
d. Desagradable.

4) ¿Usted cómo calificaría el servicio

9) ¿Conoce usted las políticas de
de Infraestructura cuyo objetivo es
comportamiento de la empresa?
el salvaguardar los intereses y
a. Sí
necesidades de los trabajadores?
b. No.
a. Malo.
c. No lo considero importante.
b. Bueno.
10) ¿La empresa cumple con todas las
obligaciones salariales
reglamentadas por Ley para con
todos sus trabajadores?
a. Sí, Siempre.
b. Sí, A veces.
c. No, Nunca.
11) ¿Recibe las condiciones básicas de
Salud y Seguridad de las que usted
tiene derecho en cualquier
situación, sea en caso de
prevención o de un accidente
dentro la empresa?
a. Siempre.
b. Casi Siempre.
c. Casi Nunca.
d. Nunca
12) ¿Considera que la empresa le
brinda un pan de Salud eficiente
para usted y para su familia?
a. Sí
b. No
13) ¿Cree usted que esta empresa es un
buen sitio para trabajar,
comparándola con otras empresas
que usted conoce?
a. Es una de las mejores
empresas que conozco.
b. Es un poco mejor que la
mayoría.
c. Más o menos, es igual que
todas.
d. Es una de las peores que
conozco.
14) ¿Se iría usted a trabajar a otra
empresa, suponiendo que le
pagaran igual y que pudiera
desempeñar el trabajo que le
ofrecieran?
a. Inmediatamente.
b. Muy probablemente.
c. Lo pensaría mucho antes de
irme.
d. Decididamente, no.
15) ¿Siente usted que cualquier
problema ocurrido en la empresa,
también es suyo?
a. Sí
b. No.
c. No, No me interesa.
16) Cuando le encargan alguna
responsabilidad de la empresa ¿La
realiza con empeño y de manera
eficiente o la realiza porque es su
obligación sin ningún tipo de
interés?
a. La realizo con
responsabilidad y de
manera eficiente.
b. La realizo porque si no lo
hago recibiré una sanción.
c. Me da igual.
17) ¿Qué clase de motivación has
recibido por tu empeño en la
empresa?
a. Halagos verbales.
 b. Dinero.
c. Medallas, Diplomas.
d. Ninguna.
18) ¿Siente usted que al desarrollar de
manera eficiente su trabajo, la
empresa lo reconoce y le da la
oportunidad de ascender a un
puesto mejor dentro de esta?
a. Sí
b. No.
c. No, nunca reconocen
nuestro trabajo.
19) ¿Mi supervisor o alguien en el
trabajo parece que se preocupa por
mí como persona?
a. Siempre.
b. Casi Siempre.
c. Casi Nunca.
d. Nunca.
20) ¿Los jefes de mi empresa siempre
están al pendiente de mis
necesidades, motivándome a
realizar mi trabajo de manera
eficiente?
a. Siempre.
b. Casi Siempre.
c. Casi Nunca.
d. Nunca.