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FSJES Casablanca Ain Chock

LP TBF

Année Universitaire : 2018-2019

Module : Métiers de la banque

Animé par :

Professeur Saïd LOTFI

Mémo de synthèse des thématiques :

- Fonctions de la banque
- Gestion opérationnelle du risque de crédit
1. Fonctions économiques de la firme bancaire
Les développements réalisés par Gurley et Shaw (1960) ont démontré que les marchés
financiers ne peuvent pas satisfaire parfaitement les besoins des emprunteurs et des
prêteurs dont les formes d’échange sont souvent incompatibles. Les intermédiaires
financiers interviennent donc, pour pallier ces déficiences. La théorie financière avance
trois fonctions principales de la firme bancaire : une fonction de financement des agents
déficitaires ; une fonction de réduction des coûts de transaction principalement pour les
détenteurs des dépôts du passif ; et finalement une fonction de surveillance touchant les
emprunteurs de la banque, c’est-à-dire, le côté actif du bilan.
1.1. Fonction de financement
Dans l’exercice de la fonction de financement, la banque est confrontée à un problème
de création et de gestion de la liquidité. Elle doit structurer son portefeuille de sorte que
les rendements des éléments de l’actif de son bilan lui permettent de faire face aux
contraintes des éléments de son passif (retraits, rémunération des dépôts…). Cette
approche est développée dans le modèle de Diamond et Dybvig (1983) qui met l’accent
sur le rôle économique joué par la transformation d’actifs illiquides en passifs liquides.
Le modèle de Diamond et Dybvig part de l’idée que les dépôts non assurés fournissent
certes de la liquidité à la banque mais la soumettent à un risque de retrait inopiné. Les
agents économiques réalisant des dépôts à la date 0 auprès de la banque ne savent pas
qu’ils auront besoin de liquidités ultérieurement. Ce n’est qu’à la période 1 qu’ils savent
qu’ils ont besoin de liquidités, ce qui contraint la banque à liquider certains de ses projets
de moyen et/ou de long terme et donc subir des pertes. Le problème est amplifié si
beaucoup de déposants retirent leurs dépôts à la période 1. Dans ce cas d’espèce, la
banque est soumise à un risque de panique bancaire. Le contrat de dépôt comprend donc
un équilibre indésirable qui est le « run » bancaire pour lequel tous les déposants,
perdant confiance dans la banque, paniquent et retirent immédiatement leur argent y
compris ceux qui n’avaient pas l’intention de le faire. Ceci cause un problème
économique majeur dans la mesure où même les banques en bonne santé financière
peuvent en subir les désagréments : la « faillite ».
Diamond et Dybvig (1983) présentent les contrats d’assurance des dépôts comme une
solution optimale pour éviter le risque de toute ruée des déposants susceptible de
provoquer la faillite de la banque. Ceci éliminerait l’inquiétude des déposants quant au
remboursement de leurs dépôts. De cette façon, seuls les déposants qui ont besoin de
liquidité vont procéder à des retraits.
1.2. Fonction de réduction des coûts de transaction
Selon Gurley et Shaw (1960), les banques transforment des dépôts en crédits sur la base
d’une modification des échéances. Dans cette activité de transformation, la banque est
capable de s’informer sur la qualité des emprunteurs (limitant ainsi la sélection adverse)
1
et de surveiller leurs activités (limitant l’aléa moral) à un coût unitaire bien plus bas que
le font tous les prêteurs Particuliers (S. Bhattacharya et al.1998).
Une autre réduction des coûts de transaction est liée aux économies d’échelle induites
par la gestion collective de l’épargne permettant à la banque en tant qu’intermédiaire
« grossiste » de diviser de gros passifs en petits actifs. Une telle démarche permet à la
banque d’étaler les frais de gestion et d’information sur des actifs numériquement
élevés.
Enfin les banques, en tant qu’intervenants dans la gestion des systèmes de paiement,
réalisent pour le compte de leurs clients des transferts de fonds, ce qui constitue pour
elles des avantages en termes de coûts. Ces opérations apportent des gains aux banques,
sous forme de commissions et frais tout en occasionnant des coûts qu’elles essaient de
minimiser par l’implémentation progressive des nouvelles technologies d’information
et de communication (Mikdashi (1998)).
1.3. Fonction de surveillance
Pour la banque, la fonction de surveillance consiste à collecter des informations sur ses
emprunteurs afin d’atténuer les problèmes d’asymétries informationnelles matérialisés
par les phénomènes de sélection adverse et d’aléa moral.
Les emprunteurs désirant financer leurs projets ont deux possibilités pour réunir les
fonds nécessaires : soit, ils font appel aux prêteurs directement sur le marché, soit, ils
s’adressent à une banque contractant ainsi une dette bancaire. Théoriquement, une dette
bancaire est plus avantageuse en termes de coûts qu’une dette directe. Les prêteurs ont
intérêt à déléguer la surveillance des emprunteurs aux banques qui collectent les
informations distinguant les bons et les mauvais emprunteurs, en constituant ainsi un
monopole d’information qui évite la duplication des coûts et apporte en échange un gain.
Or, dès que la banque a le monopole de l’information, apparaissent entre elle et ses
prêteurs des problèmes d’asymétrie d’information du même type qu’entre la banque et
les emprunteurs. Comment éviter alors la surveillance de la banque par ses prêteurs de
fonds ?
Diamond (1984) propose de solutionner ce problème par l’élaboration d’un contrat
optimal entre la banque et les prêteurs. Son modèle suppose, d’une part, le paiement
d’un montant fixe aux prêteurs et, d’autre part, la récupération par la banque de tout
profit résiduel après le remboursement des prêteurs. Si la banque ne respecte pas ses
engagements, elle subira une punition non monétaire qui pourrait la conduire en faillite.
La diversification du portefeuille est au cœur de la surveillance bancaire car elle permet
à la banque d’éviter la duplication des coûts et de réduire l’aléa moral résultant de
l’asymétrie d’information. La diversification suppose donc que N banquiers ayant une
aversion pour le risque et travaillant ensemble dans une banque dépensent leurs
ressources dans la surveillance de N emprunteurs ; et au même moment, chacun observe
les informations des autres. Ce système a des avantages dans le sens que chaque risque
indépendant est partagé par un grand nombre de banquiers. L’utilité espérée s’accroîtra,
2
si chacun des N agents dépense 1/N de ses ressources pour la surveillance de N
emprunteurs au lieu de surveiller uniquement un des emprunteurs. La diversification par
la baisse des coûts de transaction et l’accroissement des rendements d’échelle mène à
une amélioration de la situation des agents.
Enfin, il y a lieu de signaler que l’implémentation progressive de Bâle II permettra
d’améliorer le contrôle exercé sur les banques par le biais des exigences
informationnelles stipulées dans le troisième pilier intitulé « Discipline du Marché ». En
effet, ce dernier est exclusivement orienté vers l’amélioration du processus de
divulgation publique de l’information. En principe, les informations à publier sont de
nature qualitative et quantitative avec une communication axée sur les risques.
Ces exigences informationnelles doivent permettre aux investisseurs de mesurer les
conditions financières et le profil de risque de la banque et d’intégrer les informations
collectées dans son prix de marché. Ainsi, nous pensons, a priori, que Bâle II constituera
un moyen efficace qui va permettre de réduire le fossé informationnel entre la banque
et ses deux principales parties prenantes : les investisseurs et les déposants.

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2. Gestion opérationnelle du risque de crédit
Dans un monde parfait, chaque emprunteur serait en mesure de rembourser ses dettes à
temps et les prêteurs pourraient gagner leur vie facilement à travers les intérêts et autres
revenus qu’ils encaisseraient sur la durée de la relation. Dans le monde réel cependant,
il y a un risque inhérent à la capacité de l'emprunteur à rembourser le montant de
l’emprunt aux prêteurs. Cela pourrait être dû à une ou plusieurs raisons, allant de la
mauvaise gestion financière ou de la perte de l'emploi, à l'éclatement de la famille ou à
la mort. Un établissement de crédit ne serait rentable que si les recettes de ceux qui
remboursent leurs dettes dépassaient les pertes survenues à la suite de défauts constatés
en cours de durée de vie du crédit. De ce fait, il doit, d’abord, être en mesure d'évaluer
la solvabilité de ses clients au moment de la demande de prêt, et ne prêter qu’à ceux qui
ont une bonne chance de rembourser leurs prêts. Ensuite, il doit être capable de
recouvrer les créances qui enregistrent des impayés de façon à minimiser les pertes sur
les créances irrécouvrables et donc maintenir un niveau de rentabilité satisfaisant.
2.1. Sélection des demandes de crédit et processus d’octroi
Les établissements de crédit tentent d'estimer la probabilité de remboursement des
demandeurs de prêts. Les demandes qui présentent des chances de remboursement
favorables, et donc peuvent apporter une contribution positive aux bénéfices, sont
acceptées. Celles présentant un risque trop élevé sont déclinées.
Nous déroulerons, dans ce qui suit, les principales démarches utilisées par les
établissements bancaires pour évaluer la solvabilité des demandeurs de crédit dans le
cadre du processus d’octroi. Il s’agit d’abord de la collecte d’informations concernant
le demandeur de crédit lors d’un entretien de montage. Ces informations peuvent être
complétées par d’autres de source externe (centrale des risques par exemple). Ensuite,
une phase d’étude permet d’évaluer la solvabilité du demandeur de prêt et de prendre
une décision quant à la demande formulée. Des outils, permettant de faciliter la prise de
décision, sont d’ordres organisationnel (système de délégations) et technique (systèmes
experts et scoring).
2.1.1. Demande de crédit
Dans le domaine de l'octroi de crédit, chaque établissement bancaire doit obtenir des
informations sur les demandeurs de crédit. Ces informations vont être utilisées pour
formuler des prédictions sur le comportement futur de remboursement.
Afin d'être en mesure d’effectuer une évaluation exhaustive du risque d’un demandeur
de crédit, les analystes de crédit recueillent, lors des entretiens de montage des dossiers
de crédit, des renseignements sur les caractéristiques démographiques des individus,
leur situation financière actuelle et les éventuels antécédents de crédit. La principale
source d’informations provient des réponses données par le candidat pendant le
processus de demande. Généralement, le demandeur de crédit renseigne un formulaire
de demande, papier ou électronique, selon que la demande est formulée dans une agence
ou à travers le site internet de l’établissement. Ce formulaire est composé d’une série de
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questions sur la situation patrimoniale, les sources de revenus, les dépenses
récurrentes…
Il y a lieu de noter que les informations contenues dans le formulaire de demande de
crédit sont utiles, aussi bien pour les équipes de risque que pour les équipes marketing.
En effet, ces dernières cherchent à dessiner le profil-consommateur du client afin de
pouvoir y adapter au mieux l’offre de crédit. Aussi, les informations personnelles
servent ensuite pour approcher le client via des actions de mailing.
Les équipes d’octroi utilisent les informations collectées pour identifier le profil-risque
du client. Au-delà des informations de base nécessaires pour matérialiser la demande de
prêt, telles que le nom, l'adresse, le montant du prêt demandé, etc., d’autres questions
sont posées, car elles sont utiles pour évaluer le risque du demandeur de crédit. Nous
recensons ainsi les mouvements du compte bancaire, données sur les engagements déjà
en cours, nombre de personnes à charge etc.
Par ailleurs, on insiste souvent à collecter des informations personnelles sur le client
telles que le nom et les coordonnées de l’employeur, le nom du conjoint ainsi que les
informations sur son employeur etc. De telles informations sont indispensables pour
joindre le client à tout moment, notamment en cas de survenance d’incidents de
paiements après l’octroi du prêt.
2.1.2. Utilisation des informations externes
La disposition d’informations fiables est un élément indispensable pour l’efficacité de
la politique de gestion du risque de crédit. En plus des informations internes que
l’établissement bancaire détient, il existe une multitude de sources d’informations
externes qui peuvent être exploitées par les banques. Ces dernières doivent faire l’effort
de bien intégrer dans leurs systèmes d’information la combinaison de ces informations
et les formaliser dans les procédures d’octroi afin de pouvoir mesurer le risque vis-à-vis
de chaque contrepartie de manière exhaustive.
Au Maroc, il existe un certain nombre de sources d’information qui peuvent renseigner
sur la solvabilité des demandeurs de crédit. Parmi les sources d’informations qui
concernent directement la clientèle des Particuliers, nous décrirons la centrale des
risques de Bank-Al-Maghrib.
Bank Al Maghrib a créé depuis 1978 une centrale des risques destinée à permettre au
secteur bancaire une meilleure gestion des risques à travers la centralisation de
l’information sur les crédits octroyés à la clientèle des banques.
A partir de 2003, Bank Al Maghrib, s’est engagée dans un processus de mise à niveau
de ses centrales d’information en définissant une stratégie globale visant la mise en place
d’un système d’information financière intégré répondant aux meilleurs standards
internationaux. Ce projet de mise à niveau avait pour objectifs :
 le renforcement de la modernisation de l’infrastructure actuelle de partage de
l’information sur l’endettement et les défauts de paiement ;
5
 la mise à disposition des établissements de crédit et des organismes assimilés
concernés d’un système fiable d’aide à la décision leur permettant de mieux
évaluer les risques encourus sur leurs contrepartie, à travers des Reportings
réunissant des informations globalisées sur la totalité des crédits de leur clientèle
et leurs habitudes de paiement ;
 la réduction des défauts de paiement ;
 l’accroissement sensible du taux d’accès au financement bancaire tout en
participant à la baisse du coût des crédits.
Pour ce faire, Bank Al Maghrib a délégué, à compter de Septembre 2007, la gestion
du service Central des Risques à Experian Services Maroc (ESM)1. A cet égard, une
panoplie de textes juridiques constitue la base légale de cette délégation. Il s’agit, en
l’occurrence, de :
- la loi n° 76-03 portant statut de Bank Al Maghrib promulguée par le dahir n° 1-05-
38 du 23 septembre 2005 et notamment les dispositions de l’article 9 ;
- la loi n° 34-03 relative aux établissements de crédit et organismes assimilés du 14
février 2006 et notamment les dispositions de l’article 40 et 120 ;
- la loi n° 54-05 relative à la gestion déléguée des services publics promulguée par
le dahir n° 1-06-15 du 14 février 2006 ;
- la circulaire de Bank Al Maghrib n° 28/G/2007 du 13 avril 2007, relative aux
informations que les établissements de crédit doivent communiquer à Bank Al
Maghrib pour le bon fonctionnement du service de centralisation des risques.
Conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur, Bank Al Maghrib
recueille, auprès des établissements de crédit, les documents et les informations
nécessaires au bon fonctionnement du service de centralisation des risques2. Elle
communique à son tour, au Credit-Bureau agréé, les données et les informations
nécessaires à l’accomplissement de son activité dont, notamment :
- les informations sur le respect des échéances de remboursement des crédits par la
clientèle ;
- les informations sur les incidents de paiement et les difficultés financières
constatées dans le remboursement du crédit.
Le Credit-Bureau établit des dossiers d’informations sur les crédits en consolidant,
conservant, traitant et analysant les données signalétiques et financières concernant
l’endettement des clients des établissements de crédit. A cet effet, le Credit-Bureau
fournit aux usagers (établissements de crédit) et à leur demande, des rapports de
solvabilité sans faire de recommandations en matière de décision de crédit. Une
plateforme web est mise à la disposition des établissements de crédit pour la
consultation, en ligne et en temps réel, des rapports de solvabilité des demandeurs de
crédit.

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Il est à noter que la consultation du credit-bureau est obligatoire pour chaque demande
de crédit. Cette mesure a été prise par Bank-Al-Maghrib, d’une part, pour garantir à
l’organisme délégataire un nombre minimum de consultations pour faire face à ses
charges de structure et d’autre part, pour favoriser la culture de maîtrise du risque de
crédit au moment de l’octroi.
2.1.3. Systèmes de délégation
Les systèmes de délégation constituent un outil indéniable de maîtrise du risque de
crédit. La mise en œuvre de cet outil ne doit pas être considérée seulement comme la
structuration formelle et procédurale de l’exercice du pouvoir en matière de crédit. Plus
encore, elle constitue la déclinaison opérationnelle de la politique des risques
préalablement arrêtée par le management de la banque.
De ce fait, un système de délégations performant est censé permettre de combiner
plusieurs objectifs : qualité de service rendu au client (célérité, niveau de décision…),
maîtrise du risque (montant, garanties exigées…), productivité (éviter l’empilement des
structures, rapidité de traitement, réduction des désistements…). En interne, il constitue
un levier intéressant de motivation et de responsabilisation des collaborateurs, tout en
fixant, clairement, les règles du jeu.
Les délégations de crédit touchent un certain nombre d’éléments :
• Montant maximum de crédit ;
• Montant maximum de l’encours client ;
• Nature des crédits : crédits affectés, crédits non affectés, cartes de crédit,
découverts…
• Traitement des exclusions relatives ou absolues en fonction du degré de
sensibilité de la banque : consolidation, restructuration, fichage interne
ou externe, budget insuffisant… .
Enfin, il y a lieu de préciser que les délégations de crédit comportent des compétences
classées par ordre hiérarchique dans la chaîne du crédit : conseiller commercial,
directeur d’agence, directeur de marché, attaché octroi, directeur des risques, etc.
L’objectif étant de décentraliser les décisions habituelles et récurrentes de sorte à ce
qu’une grande partie des demandes de crédit soient traitées au niveau de l’échelon local
le plus proche de la clientèle. Cela nécessite de combiner, avec les systèmes de
délégation, des outils d’aide à la décision performants (systèmes experts, scoring…).
2.1.4. Décisions d’octroi de crédit
Après avoir collecté les informations relatives au client, il incombe aux analystes de
crédit de mesurer le degré de solvabilité du demandeur de crédit. A cet égard, il existe
deux grandes approches pour évaluer le risque d'un demandeur de crédit et prendre une
décision par rapport à la demande de crédit : le jugement d’experts et le scoring.

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2.1.4.1. Décisions basées sur le jugement d’experts
L'objectif de la personne en charge de l’étude de la demande de crédit est de parvenir à
constituer une vision, même subjective, sur le degré de solvabilité du demandeur de
crédit. Pour cela, il doit vérifier que chacun des 5Cs, décrits précédemment, était satisfait
à partir de l’examen des informations fournies par le demandeur, qui pourraient alors
être combinées avec un rapport de solvabilité délivré par une centrale des risques. A
partir de là, il va utiliser son intuition et son expérience pour prendre une décision.
Généralement, le management de la banque formalise ces règles dans le cadre d’une
« politique d’octroi » qui formalise les règles que les analystes de crédit devraient suivre
lors de la prise de décisions de crédit. Dans certaines organisations, la politique est
composée d’une simple liste des interdits qui ne devraient jamais bénéficier d’un crédit
en aucun cas. Dans d'autres, la politique serait très détaillée et va contenir des centaines
de règles relatives à presque toutes les situations imaginables.
Bien que ces règles contiennent un niveau de cohérence par rapport à la pratique
d’évaluation de la solvabilité des demandeurs de crédit, elles sont difficiles à gérer du
fait que de nouvelles règles se rajoutent au fur et à mesure des cas confrontés créant
potentiellement des contradictions entre les différentes règles. D’autre part, les analystes
peuvent utiliser des versions différentes à cause d’un défaut de communication ce qui
pourrait générer des décisions contradictoires.
2.1.4.2. Décisions basées sur le scoring
Les dernières décennies du XXe siècle ont connu un développement spectaculaire de
l’utilisation du credit scoring comme outil de prise de décision dans les crédits à
destination des Particuliers. Ainsi, toutes les grandes institutions financières à l’échelle
internationale utilisent cette technique pour la grande majorité des décisions de crédit
(Hand et Henley(1997)).
Le score consiste à affecter au demandeur de crédit une note reflétant le risque de crédit
qu’il représente.
Le principe de base consiste à attribuer une note au demandeur de crédit sur la base des
informations disponibles au moment de la demande. Ces informations sont utilisées
comme des variables prises individuellement ou faisant l’objet de croisement. Le score
est alors pris comme une indication du comportement futur du demandeur. Il s’agit de
la probabilité que le demandeur de crédit présente un risque acceptable. En général, le
niveau du score est corrélé au niveau de risque du demandeur de crédit. Plus le score est
élevé, moins le client est risqué et donc le prêt peut être accordé.
Le tableau suivant présente un modèle de grille de score :

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Tableau 1-5 : Grille de scoring de l’octroi

Variable Modalité Note


Constante 1645
Age (01) <=34 ans -940
(02) <=48 ans -645

(03) >48 ans 0


Ancienneté
professionnelle (01) [-,2] 0
(02) [2,4] 429
(03) ]4,+] 806
Ancienneté bancaire (01) [-,1] ou inconnue -475
(02) ]1,+] 0
Catégorie
socioprofessionnelle (01) Fonctionnaire 7730
(02) Cadre 1277
(03) Employé 850
(04) Ouvrier 555
(05) Artisan commerçant et autres 0
Statut résidentiel (01) Propriétaire et accédant à la propriété 450
(02) Locataire 254
(03) Logé par la famille 0
Revenus mensuels (01) [-,2400] -352
(02) ]2400,4100] -258
(03) ]4100,+] 0
Durée du crédit (mois) (01) [-,15] 2436
(02) ]15,36] 951
(03) ]36,+] 0
Civilité (01) Madame ou Mademoiselle 487
(02) Monsieur 0
Source : Adapté d’une Grille de scoring utilisée par un établissement de crédit de
la place pour les crédits aux Particuliers.
Le score est accordé en prenant en considération une valeur constante comme score de
base auquel on rajoute ou on soustrait les notes correspondant aux modalités de variables
auxquelles appartient chaque demandeur de crédit.
L’établissement de crédit fixe un score seuil en dessous duquel la demande de crédit
sera refusée. Ce seuil est appelé barre de score. Celle-ci est fixée en fonction du niveau
de risque que l’établissement est en mesure de supporter, de la structure des frais
généraux supportés par celui-ci.
Dans la pratique, l’utilisation du crédit-scoring doit répondre à une double logique : une
logique de maîtrise d’un niveau de risque jugé acceptable par la banque et une logique
de productivité par la mise en œuvre des délégations indexées sur le score.

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2.2. Gestion curative du risque de crédit : le recouvrement des créances impayées
Quand un emprunteur ne parvient pas à rembourser conformément aux termes de son
contrat, le crédit est dit être en retard de paiement ou en souffrance, ce qui conduit
l’organisme de crédit à engager des actions dans l’objectif d’amener l’emprunteur à
revenir aux termes du contrat.
2.2.1. Organisation de la fonction recouvrement
Les crédits aux Particuliers, spécialement les crédits à la consommation qui ne sont pas
couverts par des garanties, peuvent générer entre 3% e 6% de créances impayées, ce qui
correspond à des volumes de dossiers très élevés avec des enjeux financiers aux
conséquences très lourdes sur les résultats (Finlay (2009)). En conséquence, les
fonctions de recouvrement, amiable et judiciaire, doivent être dotées de ressources
suffisantes pour être en mesure de réaliser des récupérations satisfaisantes, et donc
absorber l’impact du coût du risque de crédit sur les résultats bancaires. Lequel, dosage
de ressources, n’est pas toujours pris en considération dans la conception globale de
l'infrastructure de gestion des crédits (Miller (2002)). C'est probablement parce que ces
fonctions de recouvrement ont traditionnellement été considérées comme des centres de
coûts plutôt que comme centres de profit. Cependant, ce point de vue est en train de
changer. Plusieurs organisations ont commencé à reconnaître la contribution qui peut
être faite par les équipes de recouvrement. Certains organismes commencent, même, à
considérer le passage dans ces métiers comme une condition indispensable d’évolution
de carrière.
Dans de nombreuses structures, l’activité de recouvrement est gérée systématiquement
et automatiquement dans le système d’information de gestion, avec une communication
standard avec les clients qui présentent des impayés pour les informer de l'état de leurs
comptes et leur demander de régulariser leurs situations. Cette communication peut être
faite par le biais de messages mobiles, de lettres adressées à ces clients, des messages
de rappel insérés dans les relevés mensuels, des contacts téléphoniques, des mises en
demeure, etc.
Quand un crédit est en situation d’impayé qui n’est pas préoccupante, définie par de
nombreux organismes comme étant moins de trois échéances impayées, il est quand
même soumis à des actions de recouvrement précoce. A ce stade, l’organisme de crédit
ne cherche pas à récupérer la totalité de la créance restant due, mais uniquement le
montant des arriérés exigibles de sorte que le dossier redevienne à jour.
Dans ce cas, des actions spéciales, notamment judiciaires, sont engagées pour récupérer
autant que possible les sommes dues avant résiliation du contrat.
Si les actions de recouvrement précoce échouent et un contrat dépasse le point où il est
jugé utile de continuer à le gérer avec un statut de client bon payeur, il est transféré à
une autre étape de récupération de la totalité de la créance. En effet, l’établissement de
crédit ne cherche plus à récupérer les créances impayées et ramener le dossier de crédit
à une situation saine où il reprendra le paiement normal de son crédit selon l’échéancier
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qui figure dans le tableau d’amortissement, mais plutôt à récupérer la totalité de
l’encours restant à payer. On parle ainsi de déchéance du terme.
A ce stade, les dossiers sont pris en charge par une fonction de récupération de la dette
spécialisée et dotée d'un personnel formé à la gestion des comptes en souffrance.
L’établissement de crédit prévoit généralement deux phases de traitement :
- une phase de pré-contentieux qui comporte des actions de recouvrement toujours
amiable. Cependant, on assiste à un changement dans la manière de traiter avec le
l’emprunteur. Ce dernier n’est plus traité en tant que « client » mais comme un
simple « débiteur ». Les mesures « douces » destinées à ne pas perturber le client
sont abandonnées au profit de messages et de menaces de poursuites judiciaires «
dures » ;
- une phase de contentieux qui constitue la dernière étape de la chaîne de risque
dans les banques. Cette phase est pratiquement la plus intensive dans le processus
de gestion opérationnelle des crédits, ce qui nécessite un nombre relativement
important de collaborateurs qui vont communiquer avec les débiteurs, négocier
les remboursements et gérer les actions judiciaires. Ces équipes se font assister
par des prestataires externes spécialisés dans le recouvrement des créances
difficiles : avocats, huissiers, sociétés d’enquêtes et de recherches, etc.
De ce qui précède, l’organisation du recouvrement doit être orientée vers le suivi des
clients, en amont pour détecter le plus rapidement possible leurs difficultés et, en aval,
pour parvenir à la régularisation des impayés en utilisant les outils et les moyens dont
dispose la banque. Parmi les outils qui permettent d’optimiser le travail des équipes
opérationnelles, on retrouve, ce que l’on appelle, les stratégies de recouvrement qui
consistent à planifier les actions à entreprendre en fonction de la criticité des impayés.
2.2.2. Stratégies de recouvrement
Il y a beaucoup de dossiers de crédit qui enregistrent de légers impayés qui sont
facilement récupérables. A l’opposé, d’autres présentent des niveaux de retard très
critiques. Par conséquent, il nécessaire de segmenter l’encours des créances impayées,
au moins, à deux groupes :
- les clients qui ont la bonne intention et les moyens financiers pour régulariser
les impayés facilement, mais qui sont tombés en impayés à titre accidentel : oublier de
payer une échéance avant départ en vacances, etc. ;
- les clients qui n'ont pas l'intention de payer ce qu'ils doivent. Dans ce groupe,
il y aura ceux qui ne peuvent pas payer en raison de difficultés financières, et ceux qui
ne veulent pas payer à moins qu'une pression suffisante ne soit exercée afin de les forcer
à le faire.
Afin de segmenter les clients en deux groupes, on évalue la probabilité de régularisation
des retards de paiement dès la constatation du premier impayé. Cette évaluation est

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généralement effectuée via un scoring de recouvrement. Le tableau ci-après présente un
modèle de grille de ce type de scoring :
Tableau 1-6 : Grille de scoring du recouvrement

Variables Nombre de points

Constante +0

Nombre d’échéances restantes à échoir


0 +240
1-5 +200
6-14 +120
15-35 +50
>35 +0

Nombre maximum d’impayés sur 3 mois


0-1 +370
2 +300
3 +210
4 +160
5 +80
>=6 +0

Nature du prêt
Prêt Personnel +70
Prêt LOA / Prêt VAC +30
Crédit Equipement +0

Nombre de contrats sains


>0 +100
0 +0

Effort financier actuel du client


0 +10
] 0 ; 0.5] +85
] 0.5 ; 1.5] +65
] 1.5 ; 2.5] +35
>2.5 / Non renseigné +0
Personne Morale +20

Sexe du client
Féminin +20
Masculin +0
Personne Morale +0

Montant maximum d’impayés sur 3 mois


<= 700 MAD +85
] 700 ; 1000] MAD +65
12
] 1000 ; 1200] MAD +45
] 1200 ; 1500] MAD +35
] 1500 ; 3000] MAD +15
> 3000 MAD +0

Ancienneté à l’emploi du client


>=144 mois +60
84 - 143 mois +50
48 - 83 mois +30
< 48 mois / Non renseigné +0
Personne Morale +20
Retraités +60

Age du client
> 40 ans +60
36 - 40 ans +55
26 - 35 ans +50
<= 25 ans / Non renseigné +0
Personne Morale +20

Profession du client
Cadre +60
Autres professions +40
Profession libérale +0
Personne Morale +20

Ancienneté du premier impayé X Nombre d’impayés


Impayé dans le mois +40
]0 ; 12 mois] +30
]12 ; 48 mois] et plus 3 impayés +0
Autres +10
Source : Adapté d’une Grille de scoring de recouvrement utilisée par un
établissement de crédit de la place pour les crédits aux Particuliers.

Sur la base de cette évaluation, une stratégie de recouvrement sera affectée à chaque
catégorie de dossiers, définissant les mesures à prendre tant que le compte demeure en
souffrance. Si à la fin de la stratégie de recouvrement, le client n'a pas régularisé sa
situation, le compte passera à un autre stade où il va subir une autre stratégie.
Dans la pratique, les stratégies de recouvrement doivent également tenir compte d'un
éventail de facteurs supplémentaires. A titre d’exemple, les mesures à prendre en cas de
paiement partiel. Des fois, un client peut anticiper la survenance des impayés (absence
de revenus pour des raisons telles que le congé de maternité) et prendre l'initiative d’en
prévenir le prêteur à l’avance. Par conséquent, ils peuvent espérer négocier de suspendre
le prélèvement des échéances pendant une période convenue d’un commun accord,
d’effectuer un paiement partiel ou de radier une partie de la dette. Aussi, un dossier de
crédit peut être en retard en raison de la fraude commise par un tiers. Il y aura enfin des
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cas où des emprunteurs décèdent avant remboursement total de leurs crédits ou
deviennent gravement malades. Ces cas doivent être identifiés et traités de manière
appropriée.
Enfin, l’activité du recouvrement dans les établissements de crédit doit être suivie de
très près les dirigeants du fait de l’impact de ses performances sur le coût du risque et
par là, sur les résultats financiers de ses organismes. Bien évidemment, ces
performances doivent être confrontées aux coûts de fonctionnement de la fonction de
recouvrement pour dégager la contribution effective de cette activité dans les résultats
de la banque.

1
Experian Services Maroc (ESM) est une société anonyme de droit marocain détenue par Experian France
et des opérateurs financiers marocains : Attijari Wafa Bank, BMCE Bank, BMCI, Société Générale,
Crédit du Maroc et CNIA Assurances.
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Il est prévu dans un deuxième temps que la centrale des risques soit enrichie par d’autres bases telles
que celles des sociétés de télécommunications, de distribution d’eau et d’électricité …

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