Proyecto de Inversion para VPN y Tir

PROYECTO DE INVERSIÓN
Contenido
Lista de tablas ................................................................................................................................ 3
Lista de figuras .............................................................................................................................. 4
Introducción .................................................................................................................................. 5
Objetivos ....................................................................................................................................... 5
1.1. Análisis del entorno ............................................................................................................ 6
1.2. Descripción de la empresa y definición del producto. ....................................................... 7
1.3. Análisis del mercado consumidor ...................................................................................... 8
1.4. Análisis de la competencia ............................................................................................... 11
1.5. Análisis del mercado de insumos o proveedor ............................................................... 12
1.6. Análisis de precios del producto ...................................................................................... 13
1.7. Análisis del mercado distribuidor..................................................................................... 14
1.8. Estrategia de mercado y promoción. ............................................................................... 16
1.9. Conclusiones del capítulo ................................................................................................. 18
Capítulo 2. Estudio técnico, organizativo y legal......................................................................... 20
2.1. Descripción técnica del producto ..................................................................................... 20
2.2. Tamaño de planta ............................................................................................................ 21
2.3. Localización ...................................................................................................................... 21
2.3.1. Selección de posibles ubicaciones para el proyecto ................................................. 22
2.3.2. Aplicación del método Brown y Gibson .................................................................... 22
2.3.3. Resultados de la localización ..................................................................................... 24
2.4. Ingeniería del proyecto .................................................................................................... 25
2.4.1. Proceso de producción: descripción ......................................................................... 25
2.4.2. Instalaciones y equipo requerido y valor .................................................................. 27
2.4.3. Distribución de planta ............................................................................................... 27
2.4.5. Personal requerido para el apoyo de la producción y costos asociados .................. 30
2.4.6. Costos de producción por unidad de producto ........................................................ 31
1
2.4.7 Inversión total ............................................................................................................ 32
2.5. Estudio legal y organizativo .............................................................................................. 33
2.5.1. Forma jurídica de la nueva empresa ......................................................................... 33
2.5.2. Tipo de organización recomendada .......................................................................... 33
2.5.3. Cargos administrativos, número de personas por cargo, funciones y salarios
propuestos. ......................................................................................................................... 34
2.5.4. Costos asociados a la constitución de la empresa. ................................................... 35
2.5.6. Normas y leyes asociadas al funcionamiento de la empresa y gastos asociados al
mismo. ................................................................................................................................. 37
2.6. Conclusiones del capítulo ................................................................................................ 38
Capítulo 3. Estudio Financiero..................................................................................................... 39
3.1 Presupuesto de producción y ventas ................................................................................ 39
3.2 Costos de producción ........................................................................................................ 39
3.3 Costos de administración y ventas .................................................................................... 40
3.4. Inversión total del proyecto ............................................................................................. 40
3.5. Cálculo del valor de rescate ............................................................................................. 40
3.6. Cronograma de inversiones ............................................................................................. 41
3.7. Tabla de depreciación y amortización de activos ....................................................... 41
3.8. Determinación de capital de trabajo .......................................................................... 42
3.9. Tasa de oportunidad y costo promedio ponderado de capital ................................... 42
3.10. Financiamiento de la empresa. Tabla de pago de la deuda .................................... 43
3.11. Determinación de flujo de caja con y sin financiamiento ....................................... 44
3.12. Indicadores de evaluación financiera TIR, VPN (VAN) y PRI .......................................... 45
3.13. Análisis de sensibilidad ................................................................................................... 46
3.14. Conclusiones del capítulo ............................................................................................... 48
4. Conclusiones y recomendaciones generales........................................................................... 48
5. Bibliografía .............................................................................................................................. 50
2
Lista de tablas
Tabla 1. PROYECCION DE VENTAS ANUALES 11

Tabla 2. PRECIO DE LOS COMPETIDORES 14
Tabla 3. COSTO ANUAL EN MILLONES 22
Tabla 4. COMPARACION FACTORES SUBJETIVOS 23
Tabla 5. FACTORES SUBJETIVOS POR LOCACIÓN 24
Tabla 6. MAQUINARIA Y EQUIPOS 27
Tabla 7. COSTO DE MATERIA PRIMA PROCESO 1 28
Tabla 16. COSTO TOTAL DE MATERIA PRIMA 30
Tabla 17. COSTOS SALARIOS PRODUCCION 31
Tabla 18. COSTOS DE PERSONAL PROYECTADOS 31
Tabla 19. COSTOS ASOCIADOS A LA CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA 36
Tabla 20. COSTOS DE LA OPERACIÓN ADMINISTRATIVA 36
Tabla 21. PROYECCION DE LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS 36
Tabla 22. INVERSION REQUERIDA PARA EL AREA ADMINISTRATIVA 38
Tabla 23. PROYECCIÓN DEL COSTO DE PRODUCCIÓN
Tabla 24. PROYECCIÓN DEL COSTO DE ADMINISTRACIÓN
3
Lista de figuras
Ilustración 1.VARIACIÓN DE LA INVERSIÓN DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO 6

Ilustración 2. % DE VARIACIÓN EN VENTAS DE ELECTRODOMÉSTICOS A NIVEL
NACIONAL 2005-2009 10
Ilustración 3. % INTENCION DE COMPRA ENTRE LOS ENCUESTADOS 10
Ilustración 4. CARACTERISTICAS PRINCIPALES AREPA EXPRESS 13
Ilustración 5. PRECIO CONSULTADOS 14
Ilustración 6. COMERCIALIZACIÓN AREPA EXPRESS 15
Ilustración 7. CUPONES PROMOCIONALES 17
Ilustración 8. ARTICULO PUBLICITARIO 17
Ilustración 9. VALLA PUBLICITARIA 18
Ilustración 10. PUBLICIDAD EN REVISTAS 18
Ilustración 11. DIAGRAMA DE CIRCUITOS DEL TOSTADOR DE AREPAS 20
Ilustración 12. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO DEL
TOSTADOR DE AREPAS 26
Ilustración 13. DISTRIBUCION DE PLANTA 27
Ilustración 14. ORGANIGRAMA 34
4
Introducción
En la actualidad, si se quiere llevar a cabo un proyecto de inversión es necesario recurrir

a algunas técnicas que ayuden a realizar un pronóstico y permitan reconocer el riesgo
que se afronta en su futura consecución y desarrollo.
En este informe se presenta el bosquejo inicial del proyecto: “Arepa Express” en el cual
se pretende plantear los principales componentes relacionados con el estudio de
mercados esto con el fin de reconocer si el proyecto es viable y si es rentable, a
continuación se presenta el estudio Técnico, Organizativo y Legal que provee la
información necesaria para cuantificar el monto de las inversiones y de los costos de
operación pertenecientes a estas áreas.
Nuestro proyecto se enfoca en el sector de electrodomésticos que a nivel nacional y

mundial se ha mantenido dinámico gracias a la innovación y a las nuevas ofertas. La
idea es incursionar en él ofreciendo un producto necesario para el uso doméstico que
tenga la posibilidad de brindarle satisfacción al cliente y una rentabilidad considerable
para quienes proponemos este proyecto.
Objetivos
Objetivo general
Determinar y analizar los principales componentes que hacen parte del estudio de
viabilidad del proyecto Tostador de Arepas Arepa Express que permitan visualizar los
pasos a seguir al momento de implementar el propósito planeado.
Objetivos específicos
 Realizar un estudio de mercado que permita identificar los clientes potenciales,
la competencia y demás variables que puedan afectar el desarrollo de un
producto innovador.
 Realizar un análisis detallado de los posibles compradores que determine sus

principales características y necesidades.
 Realizar un análisis de las empresas que ofrecen o fabrican productos que

llegado el caso se pueden convertir en sustitutos del tostador de arepas.
 Analizar el precio tentativo a ofrecer a los clientes y el precio que estos están
dispuestos a pagar.
 Determinar de qué manera se va a distribuir el producto en el mercado siempre

teniendo en cuenta los beneficios y consecuencias que se desprenden de dicha
elección.
 Determinar el tamaño de la planta, teniendo en cuenta la demanda a atender.
 Determinar la localización de la planta por medio del Método de Brown y Gibson
 Realizar un análisis al proceso de producción con el fin de determinar

requerimientos de materiales, equipos especiales y mano de obra necesaria
para realizar la producción del producto.
5
 Realizar un estudio organizativo y legal de la empresa que permita establecer
los costos administrativos en que debe incurrir la empresa, tanto en el momento
de establecerla, como durante su funcionamiento.
Capítulo 1. Estudio de Mercados.

1.1. Análisis del entorno
Con este análisis se pretende establecer las condiciones actuales que presenta el
entorno en el cual se desarrollará el plan que se plantea. Se tomaron como punto de
análisis tres variables que pueden afectar la implementación del proyecto; estas son:
Crecimiento de la inflación, PIB e inflación
Crecimiento de la inversión
Ilustración 1.VARIACIÓN DE LA INVERSIÓN DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO
Dentro de un contexto económico, las perspectivas para el 2011 en adelante son

positivas ya que se observa un aumento económico a partir del año 2009 con tendencia
a seguir creciendo, esto va de la mano del constante incremento de la inversión en
nuevos proyectos que acrecentaría para el 2011 en un 6%.
Aunque no se tienen los datos históricos de la oferta global de los proveedores, se puede
predecir que a partir del 2011, los inversionistas y productores colombianos esperan un
crecimiento nominal de sus ventas totales de la industria del 10.9% y 14.8% para las
exportaciones.
6
Producto Interno Bruto
Durante el último cuatrienio el PIB ha presentado un excelente comportamiento pasando
de un valor de 388 billones de pesos en el 2007 a 425 billones en el 2010 1 , esto
representa un crecimiento de 9,6% que es una muy buena cifra para un periodo de
tiempo relativamente corto. Solo en el año 2010 se tiene una variación con respecto al
2009 de 4,3% lo que significa que la tendencia que venía estable durante los últimos
tres meses mejora todavía más para el presente año 2011. Esto representa la
estabilidad que alcanza el mercado inclusive con tendencia al alza y al mismo tiempo la
confianza que se puede generar al aumentar la capacidad adquisitiva de los habitantes;
lo anterior se puede interpretar como la verificación de un mercado potencial más amplio
en donde es muy factible vender un producto de lujo que hace unos años solo una
pequeña parte de la población estaría dispuesta a adquirir.
Inflación
Los datos de los últimos 5 años registran una tendencia estable en el porcentaje del IPC
anual, con un caso especial en el 2008 donde la inflación alcanzó el 7,67%; sin embargo
a partir de este año no se ha sobrepasado el umbral de 3,2% (2009 con 2% y 2010 con
3,17%)2. Se observa una buena tendencia para las inversiones ya que al permanecer
los precios estables se beneficia la confianza en el mercado local y de mantenerse de
esta forma durante los siguientes años se puede garantizar que el poder adquisitivo de
las personas no sufrirá variaciones que afecten los productos que consumen
regularmente, de esta forma se observa un entorno propicio para recibir un producto
innovador.
1.2. Descripción de la empresa y definición del producto.
Descripción del negocio
Negocio: Producción
Nombre de la empresa: Arexpress
Sector: Productivo
Definición del negocio: Empresa dedicada a la producción y comercialización de

Arepa Express, un electrodoméstico con una única línea de producción (cocción de
arepas), con el fin de ofrecer un producto con la mayor calidad y siempre enfocado a
nuestros clientes ofreciéndoles valor agregado que satisfaga sus necesidades.
La empresa estará ubicada en el Valle del Aburrá y tendrá una cobertura inicial para la
ciudad de Medellín, y posteriormente ampliar su mercado hacia el total del Valle del
Aburrá, el departamento de Antioquia y departamentos aledaños.
La empresa contará con todos los certificados de calidad con el fin de darles una mayor
seguridad a nuestros clientes de que el producto que se ofrece desarrollará todas las
funciones especificadas y las hará de la mejor manera.
1
Datos tomados del DANE a precios constantes del 2005
2
Fuente DANE Índice de Precios al Consumidor
7
Descripción del producto:
El producto será diseñado con el fin de proporcionar al cliente una despreocupación al
momento de asar las arepas por el hecho de que estas se puedan quemar, además
buscamos otras características importantes que mejorarán la calidad y le brindarán
seguridad al cliente.
Arepa Express contará con un regulador de temperatura con el fin de darle la opción al
cliente de elegir el nivel de asado deseado, además cuenta con un sensor automático
que detecta el momento en que la arepa se encuentra en las mejores condiciones para
ser consumida con el fin de que la persona pueda realizar otras actividades
tranquilamente al momento de asar su arepa, además contará con una superficie anti-
adherente de fácil limpieza evitando suciedades por sobras alimenticias de cocciones
previas o por el ambiente externo.
También buscamos otras características externas del producto tales como el diseño y
el tamaño, enfocado siempre a la practicidad del producto para facilitar su movilidad y
que sea fácil de guardar con el fin de que una vez no se necesite pueda ser guardado
con comodidad y no estorbe en los espacios reducidos de la cocina.
1.3. Análisis del mercado consumidor
Mercado objetivo:
Se desea incursionar en Medellín, por lo tanto, a continuación se realizará una
descripción de su población.
La ciudad de Medellín es reconocida mundialmente como la cuna de la cultura paisa,

dicha cultura hace mención a diferentes modos de comportarse en todos los aspecto de
la vida, incluyendo la gastronomía. Según la encuesta realizada entre varias personas
del área urbana de Medellín se estableció que el 100% de los hogares consumen arepas
en alguna de las comidas del día. Con un mercado tan marcado por el consumo de dicho
alimento se logró determinar la oportunidad de introducir en los hogares un producto
que facilite el consumo de este bien y que al mismo tiempo permita degustarlo de la
forma más apetecida por los paisas: crocante. A continuación se presentan algunos
datos de la población a cubrir por el proyecto:
El número total de habitantes es de 2.223.660. De los cuales el 46,7% son hombres y

el 53,3% mujeres3.
Aproximadamente el 71,7 por ciento de los hogares de Medellín tiene 4 o menos

personas. En promedio cada hogar cuenta con 3,6 personas4.
Basados en la anterior información se percibe un mercado potencial donde se encuentra

un posible elevado nivel de compra para nuestro producto; lo que se busca es satisfacer
la necesidad en los hogares con de un implemento de cocina de fácil acceso y muy
práctico. Teniendo en cuenta que el número de hogares en la ciudad de Medellín que
se ubican entre los estratos 3, 4 y 5 alcanza los 469.629 (según cifras del DANE) y que
la arepa es un alimento primordial en la mesa de los antioqueños se observa un gran
mercado en el cual es posible incursionar.
3
Censo del DANE 2005
4
Censo del DANE. Datos de Medellín
8
Perfil del cliente:
Los clientes potenciales del producto ofrecido son todos los consumidores de arepa de
cualquier tipo, los podemos encontrar en todos los estratos del municipio de Medellín y
áreas aledañas. Sin embargo, se toma como punto de partida la población de estratos
3, 4 y 5 que son aquellas personas que perciben unos ingresos suficientes para realizar
la inversión en dicho utensilio, nuestra población objetivo cubre el 77,6% 5 de la
población total. Nuestra base será la cantidad de hogares que se encuentran en la
superficie objetivo y el principal foco serán las amas de casa que son las personas
encargadas de tomar las decisiones más relevantes en cuanto a los productos a utilizar
dentro del hogar.
Demanda a cubrir por el proyecto:

Inicialmente se realizó un estudio del desarrollo del sector de los electrodomésticos en
el mercado nacional y las tendencias de ventas en los últimos años. En el 2008 las
ventas de los fabricantes alcanzaron los 1.4 Billones de pesos, esto representa el 35%
de las ventas totales del sector en Colombia, que llegaron a los 3.9 billones de pesos y
una contribución en impuesto de renta aproximada de 15.000 millones de pesos6.
En cuanto a los comercializadores, estos representan actualmente el 65% de las ventas

del sector con 2.5. billones de pesos. Dentro de este grupo se destacan, en línea blanca
las empresas Samsung, LG, Electrolux y Whirlpool, en línea marrón Samsung, LG, Sony
y Panasonic y en pequeños electrodomésticos Oster, Aplicca y Electrolux7.
Para el año 2009 el sector importó de México aproximadamente US$ 508 millones de
los cuales US$ 359 millones corresponden a televisores, US$50 a refrigeradores
domésticos e industriales y US$39 millones a lavadoras. Las exportaciones del sector
no son muy representativas alcanzando apenas los US$15 millones de los cuales
US$10 corresponden a reexportaciones de televisores y los otros 5 millones incluyen
principalmente licuadoras con US$3.5 millones.
En el gráfico 2 se muestra el % de variación de las ventas de electrodomésticos y

artículos de uso doméstico durante los años 2005 al 2009. Se observa un crecimiento
en las ventas para el 2005 y 2006, pero posterior a ese año hay una tendencia
decreciente hasta el 2008 y luego en el 2009 se recupera un poco pero no
significativamente. A pesar de disminuir el crecimiento del sector en los últimos dos años
se observa que este sigue aumentando su volumen de ventas aunque a un nivel menor
del presentado en periodos anteriores. Se proyecta un nuevo crecimiento motivado
principalmente por el aumento de la inversión observado en el punto 1.1.1. y las buenas
condiciones de la economía nacional.
5
Fuente DANE: porcentaje de la población que pertenece a los estratos 3, 4 y 5
6
Fuente EL ESPECTADOR, estudio de inversión en electrodomésticos en Colombia realizado en el año
2009.
7
Fuente EL ESPECTADOR.
9
Ilustración 2. % DE VARIACIÓN EN VENTAS DE ELECTRODOMÉSTICOS A NIVEL NACIONAL 2005-2009
Adicionalmente se realizó una encuesta durante la semana comprendida entre el 1 y 7

de Marzo del 2011, distribuida de manera electrónica mediante los servicios de Google
Docs entre 150 personas de varios estratos socioeconómicos del departamento de
Antioquia. De dicha encuesta se recibieron 64 respuestas, todas afirmando que
consumían arepas en su hogar. Del mismo modo, se consultó la intención de compra
de un producto con las características que estábamos presentando, las respuestas a la
pregunta: “¿Estaría dispuesto a comprar el tostador de arepas?” fueron las siguientes:
Intención de compra
100.0%
80.0% 87.3%
60.0%
40.0% Porcentaje
20.0%
12.7%
0.0%
SI NO
Ilustración 3. % INTENCION DE COMPRA ENTRE LOS ENCUESTADOS
Si tomamos los hogares de Medellín entre los estratos 3, 4 y 5 (469.629 hogares8) y la

intención de compra consultada (87,3%) se tiene:
469.629 hogares x 87,3%= 408.577 hogares en el primer año.
Es decir, la cantidad total de ventas que se podrían llevar a cabo en Medellín está
alrededor de 409.000 tostadores. Sin embargo, una empresa en formación no es posible
que acapare en sus inicios la totalidad del mercado en el cual está compitiendo, además
hay que tener en cuenta que en el mercado ya existen otros competidores fuertes en
electrodomésticos como lo es OSTER, por tal razón se pretende cubrir el 15% de dicho
mercado al comenzar la operación. En consecuencia la demanda anual de tostadores
8
Fuente DANE
10
AREPA EXPRESS sería de: 408.577 x 15% que nos arroja un total para el primer año
de funcionamiento de 61.287 tostadores.
Si tomamos la tasa de crecimiento que se presenta actualmente en el municipio de

Medellín y las expectativas de crecimiento de la marca en el mercado con el paso de los
años se puede realizar una proyección de la demanda para los siguientes cuatro años
de la siguiente forma:
Tasa de
crecimiento 1,405%
porcentaje
compra 87,3%
DATOS 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Hogares 469.629 414.940 417.938 420.618 477.364 465.173
Compra Factible 408.577 360.998 363.606 365.938 415.307 404.701
% Cobertura 15% 18% 19% 22% 24% 26%
Demanda
Proyectada 61.287 64.980 69.085 80.506 99.674 105.222
Tabla 1. PROYECCION DE VENTAS ANUALES
1.4. Análisis de la competencia
Características de los principales productores:
Oster
Empresa creada en 1924 fundada por Jhon Oster. Sus productos competidores con
nuestro proyecto son diseñados y fabricados en Venezuela.
Landers y Cia.
Compañía colombiana fabricante de productos para el hogar, fundada en 1951. Tiene
cuatro líneas de producto distribuidas en dos marcas: Corona, para los productos
hechos con fundición de hierro, y Universal, para electrodomésticos, artículos de
aluminio y una línea de antiadherente.
Debido a su amplia oferta de productos, la compañía maneja diferentes métodos de

diseño para cada línea, respondiendo a su estrategia corporativa. En el caso de los
electrodomésticos, no hay un proceso de diseño tan exhaustivo como se puede dar en
el caso de sus otras líneas de productos.
Landers y Cia, no posee una planta de producción propia para la fabricación de sus
electrodomésticos ni los recursos técnicos y financieros razón por la cual utiliza el
servicio de outsourcing de otra compañía calificada que cuenta con la estructura para
hacerlo.
Compiten a través del precio aprovechando el posicionamiento que tienen a nivel

nacional.
11
Tefal
Fundada en 1954, a través de los años se ha convertido en el líder mundial en
antiadherentes, a partir de su crecimiento orgánico y la adquisición de compañías.
Actualmente también es líder en productos de cocina a presión, electrodomésticos de
cocina entre otros. Se encuentra presente en cerca de 20 países donde goza de
prestigio por su continua innovación y entendimiento del consumidor.
WINDMERE
Marca filiar de la Multinacional Applica Consumer Products Inc disponible en el mercado
colombiano desde hace cerca de 10 años con aplicaciones para el hogar.
BLACK & DECKER

Marca norteamericana de aplicaciones electrónicas. Tiene dos líneas de producto:
Power Tools y Hogar. En Colombia ha sido reconocido principalmente en la línea de
Máquinas herramientas, sin embargo los productos, han tenido un buen
posicionamiento en el mercado y su oferta contínua de expansión.
Electrodomésticos Samurai
Es una marca producida en Colombia por la productora subsidiaria de GROUPE SEB,
de Francia, al que también pertenencen TEFAL y MOULINEX, entre otros. En Colombia
no poseen un departamento de diseño y desarrollo de productos como tal, debido a que
el departamento de I+D se encarga de la evaluación técnica de productos y su
adecuación a las exigencias de mercado nacional, de acuerdo con las sugerencias de
la casa matriz y los estudios adelantados en el departamento de mercadeo.
1.5. Análisis del mercado de insumos o proveedor

En un principio es necesario determinar las principales características del producto que
se está desarrollando para determinar con mayor detalle que elementos dentro del
funcionamiento del producto brindan las características que estamos presentando:
El Tostador eléctrico cuenta con una superficie antiadherente que permite facilidad al
realizar la limpieza del mismo y evita que se acumulen elementos de anteriores sesiones
de cocción en el implemento de cocina. La temperatura está previamente regulada para
que el usuario obtenga su alimento (arepas) en el punto de su predilección sin ser
necesario esperar por esto ya que del mismo modo cuenta con un dispositivo que
determina con mucha exactitud el momento en el cual el alimento está listo para ser
consumido.
Teniendo estos puntos lo suficientemente claros se procede a determinar las principales

partes de las cuales constaría nuestro tostador de arepas.
Superficie
plástica
Resistencias
eléctricas
Interior
antiadherente
12
Ilustración 4. CARACTERISTICAS Control interno
PRINCIPALES AREPA EXPRESS
Como se puede ver en la ilustración 4 los
principales componentes del tostador de arepas son los siguientes:
 Superficie plástica: encargada de dar la buena apariencia al electrodoméstico y

al mismo tiempo permite recubrir la maquinaria interna del producto a vender.
 Interior Antiadherente: Facilita la utilización del implemento de cocina y mejora
su rendimiento al momento de operarlo.
 Resistencias eléctricas: elevan la temperatura del tostador permitiendo la
cocción del alimento.
 Control interno: mecanismo de sincronización que determina el tiempo que debe
permanecer la arepa en cocción y en un momento determinado arroja una
alarma que detiene el proceso de calentamiento.
 Cableado y demás implementos de conexión.
Cabe resaltar que la utilización de estas materias primas es muy común en la industria
local, en una mirada general se puede determinar que existen diferentes empresas
encargadas de producir o importar las materias primas mencionadas anteriormente;
para mayor claridad se analizará para cada materia prima los posibles medios de
obtención o proveedores.
Polímeros: En el mercado local se encuentran diversos proveedores con la capacidad

suficiente de suministrar las cantidades demandadas del material que es la base para
nuestra superficie plástica. Un claro ejemplo es la empresa POLIMEROS TECNICOS
SA, que se encarga de importar y distribuir materias de muy buena calidad y de diversos
tipos a precios razonables.
Teflón: El PTFE es utilizado en utensilios de cocina, como sartenes y ollas por su

capacidad de rozamiento baja, así son fáciles de limpiar y mantiene un grado menor de
toxicidad. Para Colombia la prestigiosa marca NYLACAST comercializa sus productos
mediante un comercializador como lo es REPRESENTACIONES INDUSTRIALES RDV,
la compañía cuenta con reconocimiento a nivel americano sustentada principalmente en
la calidad de sus productos y en las garantías de entrega que ofrece.
Nicromo: es el material utilizado en la confección de resistencias para elementos

calefactores. En el mercado se encuentra una gran variedad de proveedores de este
material, sin embargo es necesario tener en cuenta las características de calidad que
debe llevar el producto final. Para esto es necesario recurrir a marcas que aseguren
duración del producto y que al mismo tiempo no sea muy costos. Actualmente la marca
KANTHAL distribuye sus productos en el territorio colombiano a través de DICOLNOX
LTDA. Dicha empresa tiene sede en Bogotá y atiende pedidos de todo el país.
1.6. Análisis de precios del producto
Actualmente a nivel regional (en el departamento de Antioquia) no se encuentran

empresas que ofrezcan productos de las mismas características que las planteadas
para AREPA EXPRESS, sin embargo cabe resaltar que mediante un estudio riguroso
se encontraron productos del mismo tipo en otras regiones. A continuación se presentan
los precios en los cuales se pueden encontrar estos productos en el mercado:
13
Lugar Precio
Tosty Arepas Venezuela 74.000
Tostiarepas Pixys Venezuela 86.000
Tosti Arepas Oster 4794 Chile 48.000
Arepera Drawn Tolima 43.000
Arepera BW23 Valle 38.000
Arepera Maxi House Valle 36.000
Promedio 54.167
Promedio Col 39.000
Tabla 2. PRECIO DE LOS COMPETIDORES
Como se puede observar en el exterior se comercializan tostadores de arepas a precios

más elevados, si analizamos los precios del interior encontramos que están alrededor
de 35.000 pesos.
Entre las personas que respondieron la encuesta se les preguntó cuál sería el precio
que estrían dispuestos a pagar por el producto que estábamos ofreciendo. A
continuación se presentan los resultados obtenidos:
30.0% 26.8% 26.8%
25.0%
20.0% 16.1%
15.0% 12.5%
10.7%
10.0% 7.1%
5.0%
0.0%
Menos de Entre Entre Entre Entre más de
$15.000 $15.000 y $21.000 y $26.000 y $31.000 y $35.000
$20.000 $25.000 $30.000 $35.000
Ilustración 5. PRECIO CONSULTADOS
Se observa que existe muy buena aceptación para el rango de precios entre 25.000 y
35.000 pesos que es el precio que actualmente presenta el mercado, lo cual indica que
se puede ingresar a competir con un precio promedio en el mercado objetivo que
estamos estudiando.
Cabe resaltar la importancia de determinar un punto de comparación ya que de esta

forma se establece con cierta facilidad como se ingresa al mercado con respecto a la
competencia y a las características que presenta el mercado que se busca conquistar.
1.7. Análisis del mercado distribuidor
Inicialmente analizamos la forma en que se comercializan actualmente los productos

electrodomésticos en el sector industrial; este cuenta con varios canales de ventas, el
especializado o tradicional, los distribuidores y mayoristas.
14
La participación en el mercado es heterogénea en función de la línea que se
comercialice; en la línea blanca (neveras, lavadoras y cocinas) tiene un peso muy
importante el canal especializado, en la marrón (televisores, equipos de sonido) los
hipermercados y en los electrodomésticos menores que es el de nuestro interés, todos
los canales y mayoristas en particular.
Dentro del canal tradicional se encuentran las tiendas especializadas en solo productos
electrodomésticos ubicadas en sitios específicos de las grandes ciudades de Colombia,
se destacan: Éxito, Alkosto, Cafam, Carrefour entre otros. Entre los distribuidores se
destacan Corbeta y Cacharrería Mundial.
La comercialización y distribución de la AREPA EXPRESS se realizará como se muestra

en la ilustración 6.
Ilustración 6. COMERCIALIZACIÓN AREPA EXPRESS
El anterior esquema demuestra que este canal de distribución solo cuenta con un
intermediario, él cual comercializará el producto llevándolo al consumidor final.
AREPA EXPRESS se comercializará a través del canal de distribución (productor –

detallista – consumidor), abarcando inicialmente la ciudad de Medellín.
 Supermercados:
El tostador de arepas se encontrará ubicado específicamente en Supermercados
como lo son Éxito y Carrefour, ya que su gran auge y fácil acceso a la población de
estratos 3 - 5 facilita la acción de compra.
 Tiendas de electrodomésticos:
El principal centro de distribución se encontrará en la ciudad de Medellín ubicado
específicamente en centros comerciales como lo son Puerta del Norte, centro de
Medellin, Oviedo, Los Molinos, Premium Plaza y Mayorca, abarcando tanto el norte
como el sur de la ciudad.
Intensidad de los canales de distribución del producto

El canal de distribución utilizado para el proyecto del tostador de arepas es productor –
detallista – consumidor, es un canal corto que solamente incluye un intermediario que
compra directamente al fabricante, por lo que el precio al público no se ve modificado
significativamente.
Una de las ventajas de este canal es que el productor se ahorra muchos trámites de
distribución del producto al cliente final, puesto que solo se encarga de hacer un contrato
con una persona que en este caso sería el minorista.
15
La desventaja es que en esta forma de distribución se perderá contacto con el cliente,
será difícil entender sus necesidades para poder satisfacerlas. El precio al consumidor
final también será difícil de controlar.
Descripción operativa de la trayectoria de la comercialización

Para la distribución del producto a través del canal elegido se contará con personal de
ventas en las tiendas de electrodomésticos, cuya función específica es velar por la
buena comercialización del producto, la cual consiste en explicar, impulsar, y
promocionar, las novedades del producto en este mercado, con el fin de garantizar
calidad y buen precio. Además deberá atender las posibles inconformidades o reclamos
de productos defectuosos con el cual nosotros estaremos dispuestos a reponer.
Costos asociados a cada alternativa de comercialización

Para la comercialización del producto como se mencionó anteriormente utilizaremos
productor-detallista-consumidor, el cual acarreará en un gasto de ventas que requerirá
unos salarios para los vendedores en la fase “productor-detallista”, ya que se necesita
un continuo asesoramiento del producto explicando sus ventajas y valor agregado,
además de tener en cuenta el costo de transporte de distribución de los tostadores.
Estimación:
- Sueldo vendedores, 5 vendedores, gasto sueldo vendedores 5`000.000

- Sueldo 1 conductor, outsourcing transporte total 4`800.000 pesos
- Costo de asesoramiento y capacitaciones 3´000.000
Tenemos una estimación de 12`800.000 pesos para soportar los costos mensuales del
canal de distribución elegido.
1.8. Estrategia de mercado y promoción.
Para la promoción del tostador de arepas se enfocará en la estrategia para la etapa de

introducción.
Venta personal: Se realizará una venta personal de tipo interna en los establecimientos
donde se ofrezca la AREPA EXPRESS, en el cual la función del personal será realizar
actividades de asesoramiento y apoyo a los clientes, destacando las ventajas y
características del producto. Para así poder persuadir a los posibles clientes potenciales.
Se utilizó venta personal como motor fundamental por ser un producto nuevo, ya que
los clientes requieren de una explicación detallada o de una demostración, además el
precio del producto o servicio justifica el costo que implica mantener una fuerza de
ventas.
a. Venta promocional: Se realizará venta promocional con el fin de apoyar la publicidad

y la venta personal, aumentando así la presencia y reconocimiento de la marca. El tipo
de venta promocional que se utilizara será venta promocional para consumidores
ayudando en la etapa de lanzamiento del producto:
- Cupones: Se realizarán cupones, los cuales serán distribuidos por los agentes de la
venta personal en los diferentes establecimientos en los que se encuentre el tostador
de arepas generando la prueba del producto. Se distribuirán en los puntos de venta del
producto.
16
Ilustración 7. CUPONES PROMOCIONALES
- Artículo publicitario: El artículo publicitario que se utilizará será el obsequio de llaveros

con el nombre de la marca del producto, generando así que el consumidor recuerde
tanto el nombre como el mensaje del producto.
Dicho artículo será entregado al cliente que haga la compra de un artículo.
Ilustración 8. ARTICULO PUBLICITARIO
b. Merchandising: Se realizará merchandising con el fin de influir sobre los posibles

clientes, llamando su atención en los 5 sentidos para facilitar la acción de compra.
Para un mejor manejo en la estrategia del Merchandising se establecerá en cada una

de sus ramas el modo de utilización:
- Merchandising de organización: En los establecimientos en los cuales se ofrezcan

otros productos, el tostador de arepas estará organizado de tal manera que facilite la
visión del producto ya sea en lugares como góndolas.
- Merchandising por gestión: El tostador de arepas se ubicará en góndolas en forma

lineal a una altura entre 1.30 y 1.70 m. destinadas a hacer sobresalir el producto.
- Merchandising por presentación o visual: El tostador de arepas siempre tendrá como

mínimo un surtido de 30 artículos disponibles, con 98% de calidad y una excelente
distribución. Así como también un espacio adecuado, generando un ambiente agradable
al comprador.
- Merchandising para clientes tipo buyer: La buena ubicación del producto, así como el
buen trato dado por el agente de venta personal aumentara la confianza del posible
cliente aumentando la posibilidad de compra.
17
c. Publicidad: Se realizará publicidad con el fin de dar a conocer el producto y el eslogan
con el fin de informar sobre sus propiedades y características, y motivar a los posibles
clientes.
La percepción que se dará del producto será la marca, con una publicidad informativa
que describa las características del tostador de arepas tales como su facilidad de uso,
ahorro en tiempo, apagado automático para cuando estén listas las arepas.
-Televisión: Se utilizará la televisión por ser un medio que tiene la combinación de

sonido, vista y movimiento. Generando una mayor concentración por parte del
espectador. Se pasará dos propagandas diarias una en horario de la mañana y otra en
la noche, con sintonía nacional ya que va dirigido a las ciudades principales del país.
-Vallas: Se hará una valla con el nombre del producto expandido para que el impacto
visual sea mayor y genere inicialmente un posicionamiento en la recordación de la
marca.
Ilustración 9. VALLA PUBLICITARIA
-Revistas: Se realizará contratos con revistas como Gente y Pronto con el fin de dar a
conocer el producto en el mercado. El tostador de arepas aparecerá tanto en la portada
como en centro de la revista.
Ilustración 10. PUBLICIDAD EN REVISTAS
1.9. Conclusiones del capítulo
18
 A través de la encuesta realizada se pudo establecer el perfil de nuestros clientes,
identificando en ellos temas como el estrato socio-económico, el género, la edad, el
gusto que tienen por la arepa y la posible acogida del producto.
 La encuesta fue una herramienta clave a la hora de conocer el mercado competidor,

ya que fue a través de ésta que conocimos distintos nombres de productos ya
implementados en el mercado, que al inicio del estudio ignorábamos.
 Dado el alto número de hogares de la ciudad de Medellín, y que este es un mercado

creciente, determinamos que la implementación del proyecto es viable y tendrá
permanencia en el mercado debido a que se cubrirá en un principio el 15% de la
demanda total del mercado hasta alcanzar una cobertura del 50% en el 2016.
 Encontramos que el precio que ofrece nuestros competidores es muy elevado

comparado con el precio estimado al que pensamos incurrir en el mercado, por lo
cual se esperará una rápida acogida del producto y un buen posicionamiento de la
marca AREPA EXPRESS.
 En los análisis de los canales de distribución se tienen en cuenta algunos sueldos

que a la hora de ejecutarse el proyectos puede ser variables, esto debido a que se
hace una estimación sobre el sueldo de los vendedores, capacitadores y
conductores que no son fijos
 Se identificó que la mejor opción para la distribución del tostador de arepas es

Productor-Detallista-Consumidor, debido a que establecer varios puntos de venta,
requiere mayor inversión y mayor cobertura que por el momento no es de nuestro
interés ya que se identifico que la fortaleza es la producción dejando la venta al
detalle al intermediario.
 Para la promoción se establecieron estrategias para la parte de iniciación del

producto, lo cual fortalecerá las ventas al momento del lanzamiento del producto, no
se garantiza un resultado en ventas, pero si se espera un aumento significativo en
el impacto a la sociedad y por ende ayude a incrementar el nivel de ventas,
justificando así la inversión que se haga en la promoción.
19
Capítulo 2. Estudio técnico, organizativo y legal
2.1. Descripción técnica del producto
A continuación se describirá cada uno de los elementos básicos que debe contener el
estudio técnico del proyecto del Tostador de Arepas.
Teniendo en cuenta las características descritas en el estudio de mercados y el diseño

propuesto que se puede observar en la gráfica 4, se mencionará en este estudio técnico
más detalladamente las partes que componen el producto.
Información técnica:
- Alimentación: 230 V~50Hz
- Potencia: 750 Vatios
- Voltaje: AC 220V/50Hz
- Longitud del cable: 85 cm
- Dimensiones: 310x180x190mm (l, a, alto)
- Peso: 1,16 Kg
Funcionamiento:
Consiste en que la circulación de corriente eléctrica por la resistencia, desprende más

o menos cantidad de calor dependiendo de tres factores: el valor del cuadrado de la
intensidad, la resistencia y el tiempo de funcionamiento del aparato eléctrico (ver el
diagrama de circuitos en la ilustración 11). El nuevo aparato consiste en un alambre de
alta resistencia enrollado varias veces alrededor de una placa rectangular de hierro. El
alambre, que al conducir la electricidad adquiere un brillo blanco anaranjado, está
situado en el centro de una pantalla parabólica que concentra y difunde el calor en un
haz.
Diagrama de circuitos:
Ilustración 11. DIAGRAMA DE CIRCUITOS DEL TOSTADOR DE AREPAS
20
Detalle de partes:
1. Indicador de encendido 15. Sujetador de aluminio

2. Indicador de temperatura 16. Aro 4 mm
3. Clip de cierre 17. Tornillo M 4 x 8
4. Placas de calefacción 18. Tornillo M 4
5. Carcasa 19. Patas
6. Manija superior e interior 20. Charola AC. Inox 304
7. Cable de alimentación 21. Sujetador dieléctrico de
8. Sujetador de cable resistencia
9. Interruptor principal 22. Pared lateral interior de ranuras
10. Timer 5 min. de trabajo
11. Tornillo M 2 X 10 23. Termostato
12. Perilla de Timer 24. Protector del termostato
13. Tornillo M 3 x 5 25. Bombillas de Neón/2 piezas
14. Resistencia 75KΩ/ 2 piezas 26. LED/2 piezas
El tostador tiene un cable que se comunica a una resistencia por donde pasa la corriente
alterna entre las terminales conectadas al suministro de energía. Esta se encuentra en
el interior de las placas de calefacción, cómo no deja pasar la corriente fácilmente, ésta
produce calor al intentar seguir su camino, este calor se transmite a las placas y así se
calientan y se asan las arepas.
2.2. Tamaño de planta
Para determinar el tamaño de la planta, la principal variable tenida en cuenta es la

demanda la cual se estima en 105.000 unidades para el 2016.
Se montará una planta con la capacidad máxima que cubrirá en el futuro el mercado.
Con relación a la materia prima que se necesita para el producto, su disponibilidad no
es una limitante, ya que los proveedores cuentan con la capacidad suficiente de surtir a
la empresa con los materiales que se requieren.
Con respecto a la disponibilidad de capital no hay limitaciones, ya que los inversionistas
del proyecto tienen las posibilidades de responder financieramente por él.
En cuanto a la tecnología necesaria para llevar a cabo el proceso de producción del
tostador de arepas, se puede decir que tampoco es inconveniente ni obstáculo para la
empresa ya que se requiere de maquinaria y equipos menores para ensamble y todo
depende del trabajo que lleve a cabo la mano de obra.
2.3. Localización
Debido a que nuestro mercado objetivo se ubica en la ciudad de Medellín es necesario

que las instalaciones de la empresa se ubiquen en un lugar que facilite la distribución
de los productos y al mismo tiempo permita obtener de forma rápida y ágil las materias
primas. Esta ubicación debe ser en el área metropolitana del valle del Aburrá y para la
localización definitiva se han analizado tres alternativas: Barrio Caribe, Barrio Colombia
e Itagüí.
21
2.3.1. Selección de posibles ubicaciones para el proyecto
Se requiere de una bodega entre 285 y 360 metros cuadrados en donde se llevará a
cabo la operación de fabricación, administración y distribución. Las alternativas son las
siguientes:
 Barrio Caribe, 323 m2 con fácil acceso a la autopista norte, lo que permite
facilidad en la distribución de los productos y cerca a los proveedores de los
implementos más importantes. Muchas vías de acceso.
 Barrio Colombia, 295 m2 mas 45 m2 representado en un mezanine. Lugar
central con cercanía a lugares de distribución como centros comerciales o
almacenes de cadena importantes. Fácil acceso a la vía regional y ubicado en
Zona Industrial que brinda beneficios de cargue y descargue en horarios
especiales.
 Itagüí, centro de la moda. Bodega con acceso a la Avenida Guayabal con 335
m2 de espacio utilizable, cercano a la zona comercial de Itagüí.
2.3.2. Aplicación del método Brown y Gibson
Para aplicar el método es necesario definir los factores a tomar en cuenta de acuerdo a
las especificaciones que se requieran para nuestro negocio. Los factores son los
siguientes:
Factores objetivos:
- Arrendamiento. Este factor es demasiado importante para la localización del
proyecto, ya que este influye mucho en los costos del proyecto; Por esta razón
se escogerá el lugar en el cual el costo de arrendamiento se acomode al
presupuesto y se pueda prestar un excelente servicio.
- Servicios Públicos. Aunque no tan relevante como el primero, este es otro

factor objetivo que se debe tener en cuenta y que está directamente relacionado
con el estrato al que pertenezca la ubicación seleccionada.
En la tabla 3 mostraremos los costos de Servicios Públicos y arriendo asociados a cada

una de las localizaciones a evaluar:
Localización Servicios Arriendo Ci 1/Ci

Públicos
Barrio Caribe 11,8 27 38,8 0,02577
Barrio Colombia 14,4 36 50,4 0,01984
Itagüí 17,3 23,4 40,7 0,02457

(Centro de la
Moda)
Total 0,07018
Tabla 3. COSTO ANUAL EN MILLONES
22
 FO (Barrio Caribe) = 0.3672
 FO (Barrio Colombia) = 0.2827
 FO (Itagüí) = 0.3501
Factores subjetivos:
- Facilidad de distribución. De acuerdo a la accesibilidad a vías principales y

cercanía a los puntos de venta donde se comercialice el mayor volumen de
productos.
- Zona Industrial. Cercanía a otras empresas del mismo sector que permita
realizar alianzas o negociaciones de tipo mercantil en cuanto a la consecución
de materias primas.
- Seguridad. Nivel de seguridad presentado en el sector donde se establezcan

las instalaciones de la empresa.
Al analizar los tres factores para nosotros la facilidad en la distribución en la más

relevante, en cuanto a los otros dos factores tienen la misma relevancia.
En la tabla 4 calculamos, según la relevancia que le hemos dado, el índice de

importancia relativa para cada uno de los factores.
Comparaciones Índice de
Suma de
Factor (j) pareadas importancia
preferencias
1 2 3 relativa (wj)
Facilidad 1 1 2 0,5
Distribución
Zona 0 1 1 0,25
Industrial
Nivel de 1 0 1 0,25
seguridad
Total 4 1
Tabla 4. COMPARACION FACTORES SUBJETIVOS
Para calcular el factor subjetivo por localización debemos tener en cuenta el siguiente
análisis:
1. Para nosotros la localización que presenta mayores facilidades de distribución

es Caribe, ya que su posición dentro del área metropolitana permite estar a una
misma distancia de cualquier punto de la ciudad, por lo tanto esta locación tiene
mayor relevancia en este aspecto con respecto a las Zona Barrio Colombia y
Centro de la Moda. Al comparar la ubicación Centro de la moda y barrio
Industriales en el este aspecto se observa que la mejor opción es el barrio
Colombia, ya que el centro de la moda arrojaría muchos costos al llevar los
productos al área Norte de Medellín.
2. Para nosotros como zona industrial es igualmente relevante en las localizaciones

de Barrio Colombia y Centro de la moda ya que son sectores rodeados por
pequeñas y medianas industrias de todo tipo, mientras que para la localización
Barrio Caribe no es tan relevante debido a que es una zona poco explorada por
las empresas manufactureras.
23
3. Para nosotros el nivel de seguridad es más alto en la localización de Barrio
Caribe porque se encuentra cercana a un área de elevada circulación de
personas durante todas las horas del día, mientras que para las localizaciones
Barrio Colombia y Centro de la moda tienen igual nivel de seguridad ya que sus
características de cercanía a estaciones policiacas ya centros de libre circulación
son muy similares.
En la tabla 5 calculamos los factores subjetivos para cada una de las localizaciones,
teniendo en cuenta el análisis realizado sobre el nivel de relevancia que tiene cada
locación sobre cada uno de sus factores subjetivos.
Factor Facilidad Distribución Zona Industrial Nivel de seguridad
Comp. Suma Comp. Suma Comp. Suma

Localización Rij Rij
pareada pref pareada pref Rij pareada Pref
Barrio
Caribe 1 1 2 0,66 0 0 0 0 1 1 2 0,5
Barrio
Colombia 1 0 1 0,33 1 1 2 0,5 0 1 1 0,25
Centro de la
Moda 0 0 0 0 1 1 2 0,5 0 1 1 0,25
3 4 4
Tabla 5. FACTORES SUBJETIVOS POR LOCACIÓN Teniendo en cuenta los índices calculados en las
tablas 4 y 5 se procede a calcular las Medidas de
Preferencia de Localización para cada una de las tres localizaciones, así:
FS (Barrio Caribe)=(0,66*0,5)+(0*0,25)+(0,5*0,25)=0,455
FS (Barrio Colombia)= (0,33*0,5)+(0,5*0,25)+(0,25*0,25)=0,353
FS (Itagüí)=(0*0,5)+(0,5*0,25)+0,25*0,25)=0,188
En este caso se considera que los factores objetivos tienen más importancia que los
factores subjetivos, ya que de estos depende el valor a financiar por parte de los
inversionistas del proyecto. Se le da un peso de 0,7 a los factores objetivos; por lo tanto
el valor de k es 0,7.
MPL (Barrio Caribe)=(0,3672*0,7)+(0,455*0,3)=0,3935

MPL (Barrio Colombia)=(0,2827*0,7)+(0,353*0,3)=0,3038
MPL (Itagüí)=(0,3501*0,7)+(0,188*0,3)=0,3015
2.3.3. Resultados de la localización
Mediante la utilización del método de Brown y Gibson para encontrar la mejor

localización, tomando en cuenta los factores anteriormente mencionados y dándole
prioridad dentro de los mismos a aquellos factores objetivos por encima de los
subjetivos, la localización que presentó la mayor Medida de Preferencia de Localización
(MPL) fue Barrio Caribe, por lo cual esta será la ubicación seleccionada para establecer
en primera instancia las instalaciones de AREXPRESS dentro de la ciudad de Medellín.
24
2.4. Ingeniería del proyecto
2.4.1. Proceso de producción: descripción
El proceso de producción se basa principalmente en una línea de ensamble que recibe

como materia prima las partes prefabricadas y mediante un prediseño del circuito
electrónico se definen las tareas para cada operario que, secuencialmente añaden las
partes electrónicas y, posteriormente, las superficies del tostador. A continuación se
describe el proceso que se lleva a cabo:
Se reciben las materias primas tales como tornillos, placas, resistencias, cuerpo plástico
(prefabricado), y demás implementos y se almacenan en el sitio que está destinado para
cada parte en el almacén de materias primas.
Se perforan las placas con el taladro eléctrico en los puntos que sea necesario, para
esto es necesario definir inicialmente un prediseño sobre la placa que sirva como guía
para los operarios al momento de ensamblar los elementos electrónicos.
Se fijan las resistencias a la placa de calefacción mediante alicates y el atornillador
eléctrico, se agrega la soldadura de estaño mediante el Soldador industrial a una
temperatura de 350 grados .De esta forma se garantiza que la pieza quede
completamente fija a la estructura y permita la transmisión de los impulsos electrónicos.
Se pasa la estructura por cada puesto de trabajo donde se agregará secuencialmente
la estructura controladora (Timer), con sus respectivas conexiones, en este proceso
deben intervenir dos puestos de trabajo ya que la labor no alcanzaría a ser cubierta por
un solo operario sin retrasar el proceso de la cadena productiva.
Se procede a ensamblar las restantes piezas dentro de la estructura actual. En esta
parte se agregan luces de aviso, cableado adicional, toma corriente, sujetador de cable
y termostato, las cuales completan el circuito eléctrico que coordinará el funcionamiento
y la operación del aparato.
Se ensamblan las placas de calefacción al sistema eléctrico elaborado mediante un
sujetador principal y arandelas y tornillos, además de realizar las conexiones eléctricas
pertinentes para comunicar el centro de calefacción con el control de mando del usuario.
Se ensambla toda la estructura a la carcasa plástica prefabricada mediante tornillos e
implementos de sujeción que eviten la manipulación del sistema interno por parte del
consumidor final. Es necesario garantizar en este punto que ningún componente
eléctrico interno pueda hacer contacto con el usuario ya que puede perjudicar el
funcionamiento del aparato.
Se pulen detalles de ensamble como ajustes defectuosos o piezas flojas y se envía al
control de calidad donde se le realizarán pruebas de funcionamiento, temperatura
máxima alcanzada, resistencias y confiabilidad en el control externo.
Se empaca inicialmente en un plástico protector y luego en cajas de forma individual
teniendo presente los respectivos implementos de protección en caso de ocurrir
movimientos bruscos con la caja.
Se almacena y se ingresa al Inventario de producto terminado, que se convierte en
producto disponible para ser distribuido entre los clientes que lo soliciten.
El proceso descrito se resume en la ilustración 12.
25
Ilustración 12. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO DEL TOSTADOR DE AREPAS
26
2.4.2. Instalaciones y equipo requerido y valor
En tabla 6 presentamos todos los costos asociados a las instalaciones y equipos

requeridos con sus respectivos valores para la ejecución de todas las actividades de
producción necesarias, hay que tener en cuenta que las actividades de la empresa son
únicamente de ensamble, dado que no se fabricará ninguna de las piezas.
IMPLEMENTO DESCRIPCION CANT VALOR UNIT

Estructura soporte Desarmable con cubierta de lona 1 8,300,000
Armario metálico Almacenamiento MP 1 1,250,000
Sillas metálicas para los operarios 9 350,000
Cajas transportadoras
plásticas Diseñadas para el transporte de PP 9 450,000
Con soporte de estaño y 60 W de
Soldador Industrial potencia 4 650,000
Taladro de árbol Zj-4120 Base Fija y precisión milimétrica 2 1,250,000
Atornillador eléctrico
6723w Piezas removibles 2 350,000
Juego de alicates Alicates de electricista 4 180,000
Ohmetro zr54 Medidor de resistencias 1 850,000
Eléctrico con lectura hasta de 1999
Termómetro Industrial grados 1 480,000
Total 14,110,000
Tabla 6. MAQUINARIA Y EQUIPOS
2.4.3. Distribución de planta
Se seleccionó la bodega de Barrio Caribe que tiene como medidas 15 x 21,6 m. La

estructura de la planta está centralizada en el proceso de ensamble y un espacio
destinado al área administrativa, en la ilustración 13 se muestra la distribución de la
planta.
Ilustración 13. DISTRIBUCION DE PLANTA
27
Se pretende disminuir al máximo los desplazamientos de las piezas que están en
proceso de ensamble. Por lo tanto se diseñará una estructura que soporte 87 todo el
proceso de ensamble y este será el lugar donde estarán ubicados los operarios.
El taladro se ubica en la esquina exterior de la estructura ya que es una herramienta fija

y desde este punto puede operar libremente sin temor a intervenir en el funcionamiento
del resto de la cadena de ensamble.
Las cajas transportadoras plásticas podrán circular por debajo de la mesa en barras
metálicas que faciliten el avance del producto en proceso dentro de la cadena de
ensamble.
Con el modelo de distribución en planta se garantiza libertad para el ingreso del personal
de producción como administrativo. Las oficinas están ubicadas de tal forma que el
coordinador de la operación tenga total control sobre la planta y pueda observar en
cualquier momento del día las incidencias presentadas.
Las zonas de calidad y empaque se encuentran separadas del proceso de ensamble,

sin embargo se facilita la comunicación entre procesos por la cercanía establecida. De
esta forma se pretende elaborar un flujo de proceso que inicie en la entrada de la bodega
y finalice en cercanías al almacén.
Este almacén esta cerca a la entrada de la bodega para facilidad en la manipulación de

los productos que ingresan y del producto terminado que se va a distribuir, con un área
de maniobras amplia que evita inconvenientes al momento de movilizar los materiales
o los productos terminados.
2.4.4. Materia prima requerida para la producción y costos
Para realizar el análisis de los costos de la materia prima se cogieron cada uno de los
procesos definidos anteriormente y en estos se identificaban las materias primas que
recibían alguna transformación en dicho proceso y así determinar el costo de materias
primas por proceso.
Estos son los costos de materias primas por cada proceso:
Proceso de Recepción y almacenamiento de materias primas

Costo Unitario Unidades Costo total
Total 0 0 0
Tabla 7. COSTO DE MATERIA PRIMA PROCESO 1
Proceso de Fijación de resistencia a las placas de calefacción

Placas de calefacción 1,100 1 1,100
Resistencia 75KΏ 200 2 400
Total 1,500
28
Proceso de Instalación de la conexión de potencia al Timer y demás accesorios
eléctricos con su respectivo ajuste
Interruptor principal 500 1 500
Timer 5 min (AH3) 900 1 900
Perilla de Timer 100 1 100
Sujetador de aluminio 59 4 236
Aro 4 mm 70 4 280
Sujetador dieléctrico de 730 1 730
resistencia
Termostato 1,500 1 1,500
Protector del termostato 130 1 130
Bombillos de Neon 570 2 1,140
LED 408 2 816
Total 6,332
Proceso de Ensamble de placas de calefacción a todo el sistema eléctrico

Placas de calefacción 930 1 930
Cable de alimentación 530 1 530
Sujetador de cable 200 1 200
Total 1,660
Proceso de ensamble de la carcasa

Indicador de temperatura 1,000 1 1,000
Clip de cierre 70 1 70
Tapa protectora superior 700 1 700
Tapa protectora inferior 700 1 700
Manija superior 500 1 500
Manija interior 500 1 500
Tornillo M2 30 5 150
Patas 70 4 280
Charola AC. Inox 304 700 1 700
Total 5,200
29
Proceso de Ajuste final y terminación
Total 0 0
Proceso de Pruebas de resistencia y temperatura

Total 0 0
Proceso de empaque
Caja 300 1 300
Total 300
Proceso de Almacenamiento de producto terminado

Total 0 0
Costo total de materias primas

Costo $
Proceso 1 0
Proceso 2 1,500
Proceso 3 6,332
Proceso 4 1,660
Proceso 5 5,200
Proceso 6 0
Proceso 7 0
Proceso 8 300
Proceso 9 0
Total 14,992
Tabla 16. COSTO TOTAL DE MATERIA PRIMA
2.4.5. Personal requerido para el apoyo de la producción y costos asociados
En la siguiente tabla se presentaran los costos correspondientes al pago mensual del

personal, con todos los cargos legales correspondientes a la empresa, en la cual se
incluye el pago de 4 operarios con un salario correspondiente a un salario y medio
mínimo legal, y a un supervisor al que se le pagará con dos salarios mínimos legales.
1 Operario 9 Operarios Supervisor Total

Salario básico 803,400 7,230,600 1,071,200 8,301,800
Cesantías (8,33%) 66,923 602,307 89,231 691,538
30
Intereses de cesantías (1%) 8,034 72,306 10,712 83,018
Vacaciones (4,17%) 33,502 301,518 44,669 346,187
Prima legal (8,33%) 66,923 602,307 89,231 691,538
Aportes de salud (8,50%) 68,289 614,601 91,052 705,653
Aportes pensiones (12%) 96,408 867,672 128,544 996,216
Aportes ARP (8,70%) 69,896 629,064 93,194 722,258
Aportes de compensación familiar
SENA, ICBF (9%) 72,306 650,754 96,408 747,162
Auxilio de transporte (decreto 4835:
$63.600) 636 5,724 636 6,360
Total por mes 1,286,317 11,576,853 1,714,877 13,291,730
Tabla 17. COSTOS SALARIOS PRODUCCION
Se tomaron 9 operarios y 1 supervisor por lo siguiente:
La demanda proyectada para el primer año corresponde a 61.287 tostadores y teniendo

en cuenta un turno de trabajo laboral y 6 días a la semana, se puede determinar para el
primer año que se requiere producir a la semana: 61.287/52 semanas = 1179 tostadores
aproximadamente y la producción diaria equivaldría a 196 tostadores.
En una jornada laboral se tiene disponible 465 minutos de producción, en donde se

descuenta el tiempo de la pausa activa y el espacio para un descanso.
Como se cuenta con 9 operarios se tiene un tiempo de producción total de 465*9=4.185

por lo que el tiempo estimado para la producción de un tostador es de 21 minutos, y se
tiene estimado que todo el proceso de ensamble del tostador tarda por tostador entre
18 y 21 minutos, por lo que el personal es el apropiado para cumplir con la demanda.
2.4.6. Costos de producción por unidad de producto
Costos de la materia prima:

Los costos totales de materia prima por unidad producida es de:
$14.992 por tostador
En la tabla 18 se representan los costos proyectados del personal de producción para

los siguientes 5 años:
Año 2012 2013 2014 2015 2016

Producción 196 208 221 258 319
diaria
Operarios 9 9 9 11 13
Tiempo 21.3 20.1 18.9 19.8 18.9
tostador
Costo total $13.291.730 $13.291.730 $13.291.730 $15.864.364 $18.436.998
Tabla 18. COSTOS DE PERSONAL PROYECTADOS
La proyección se calculó de la siguiente manera, se tomó el número de operarios

necesarios que se necesitan para cumplir mes a mes con la demanda determinada por
cada año, según el intervalo estimado de tiempo que se tarda en la producción de un
tostador, el cual oscila entre 18 y 21 minutos, según el número de operarios se saca el
total que se debe pagar, teniendo en cuenta que el número de supervisores no se piensa
31
modificar para los próximos 5 años, se saca el total. Además, es importante aclarar que
se va a trabajar con precios constantes.
Costos de mano de obra:

Si al mes se pueden producir 5.107 tostadores entonces el costo de mano de obra por
producto equivale a: $13.291.730/5.107un = $2.602,6 por tostador
Para el costo de servicios públicos: teniendo en cuenta que el consumo de energía es
considerable, se estima un valor de 1´200.000 mensual por servicios. Esto equivale a
$235 por tostador ($1´200.000/5.107un.)
Costo por arriendo:
$3´225.000: valor del arriendo mensual.

Por tostador, equivale a $631,5 el costo de arriendo.
Costo de producción por tostador = $14.992 + $2.602,6 + $235 + $631,5 = $18.461,1
Costos totales de funcionamiento:

Para calcular los costos totales de funcionamiento, tenemos que tener en cuenta
también los costos administrativos, los cuales podemos encontrarlos en la tabla 20, con
un costo mensual de $11´577.071. Por lo cual el costo administrativo por tostador es de
$2.266,9. Entonces, los costos totales de funcionamiento lo calculamos así:
Costos totales de funcionamiento = Costo de producción por tostador + costos

administrativos.
Costos totales de funcionamiento = $18.461,1 + $2.266,9 = $20.728
2.4.7 Inversión total
La inversión total en activos depreciables corresponde a la inversión realizada en

maquinaria y equipos, que corresponde a la inversión total de producción la cual es de
$14´110,000, la inversión total de los implementos administrativos, la cual es de
$11´065,000.00 para un total de $25´175.000.
La inversión total en activos intangibles asciende a $2.898.600 como se ilustra en la

tabla 19.
La inversión que debe hacerse en capital de trabajo corresponde al capital que se

destinará al pago de costos y gastos de producción y administración desde la puesta en
marcha hasta recibir el pago del tostador. La materia prima al ser todos proveedores
nacionales, tarda en llegar en promedio 7 días. Y 38 días adicionales para la producción,
distribución y pago del total de tostadores, por lo que se tiene en total 45 días,
manteniendo el de tostadores, durante los cuales se debe producir alrededor de 7.252
tostadores y con un costo de funcionamiento de $20.728 por tostador corresponde a un
capital de trabajo de $150´319.456, a este total se le agregará el 5% que cubrirán todos
los imprevistos que se puedan presentar.
Por lo que el capital de trabajo inicial es de:
32
$150´319.456 + $7´515.972 = $157´835.428
2.5. Estudio legal y organizativo
2.5.1. Forma jurídica de la nueva empresa
La forma jurídica de nuestra empresa será una Sociedad de responsabilidad limitada
Justificación: Se contará con un número de 4 socios que harán un aporte inicial de igual
valor para económico para la creación de la sociedad.
Se escoge la sociedad con responsabilidad limitada, porque se cumple con el número

de socios necesarios para su implementación, y porque por consenso entre los socios,
la responsabilidad legal que cada uno quiere tener es limitada, es decir, únicamente
hasta el monto de su capital aportado, y por lo tanto, en el caso de que se contraigan
deudas, no se responde con el patrimonio personal de los socios.
Los siguientes son los derechos a los que cada uno de los socios tiene por pertenecer
a una sociedad limitada:
 Derecho a participar en el reparto de beneficios y en el patrimonio de la sociedad

en caso de liquidación.
 Derecho de tanteo en la adquisición de las participaciones de los socios
salientes.
 Derecho a participar en las decisiones sociales y a ser elegidos como
administradores.
 Derecho de información en los períodos establecidos en las escrituras.
 Derecho de obtener información sobre los datos contables de la Sociedad.
El deseo de crear una sociedad con responsabilidad limitada, fue una decisión unánime
de los socios que quieren realizar aportes para la creación de esta nueva empresa, por
lo que fue una decisión fácil de tomar y por lo tanto será la forma jurídica que tomará
nuestra empresa.
2.5.2. Tipo de organización recomendada
La empresa tendrá una estructura simple, de bajo grado de departamentalización, tal

como se muestra en la ilustración 14.
Justificación:
Decidimos que es la estructura recomendada ya que es el tipo de estructura que se

utiliza más frecuentemente en las empresas del sector, debido a que como es un tipo
de estructura que no tiene un alto grado de departamentalización, ni grandes tramos de
control ya que se ve una clara centralidad de mando, no presenta unos costos tan altos
para la organización, y en cierto sentido es lo que buscamos en nuestra organización
que se tenga una estructura clara y funcional pero que podamos reducir en lo que nos
sea posible los costos.
33
Ilustración 14. ORGANIGRAMA9
2.5.3. Cargos administrativos, número de personas por cargo, funciones y

salarios propuestos.
- Gerente general
Perfil del cargo: El gerente general debe ser una persona que tenga como mínimo un
titulo de pregrado como Administrador de Empresas o como Ingeniero Industrial y
preferiblemente si tiene una maestría con afinidad a la gestión, además que ya tenga
experiencia laboral de mínimo un año.
También debe ser una persona muestre habilidades en los siguientes aspectos:
1) Espíritu emprendedor
2) Gestión del cambio y desarrollo de la organización
3) Habilidades cognitivas
4) Habilidades interpersonales
5) Habilidad comunicativa
6) Liderazgo
7) Motivación y dirección del personal
8) Espíritu competitivo
9) Integridad moral y ética
10) Capacidad crítica y autocorrectiva
Funciones: Liderar proyectos de desarrollo, posicionar la empresa, supervisar a los jefes

de cada área, coordinar reuniones de planeación.
9
Representación gráfica de la estructura de una empresa u organización
34
-Secretaria
Perfil del cargo: Debe ser una mujer de excelente comunicación interpersonal, con
experiencia en la escritura y un buen manejo de herramientas ofimáticas.
Funciones: Hacer reportes, notificaciones, realizar soportes de comunicación, mantener

al tanto al gerente general de todos los informes y actividades a realizar, redactar cartas,
informar llamadas y visitas, encargarse de coordinar impresiones, fotocopias y del resto
de la papelería.
-Jefe de contabilidad y finanzas

Perfil del cargo: Debe ser una persona con titulo en contabilidad, con un mínimo de
experiencia de 2 años.
Funciones: Realizar reportes contables y financieros, apoyar y asesorar al gerente

general, Velar por los costos de la organización.
-Asesor de mercadeo y ventas

Perfil del cargo: Debe ser una persona con un mínimo de experiencia de 2 años, tener
habilidades comerciales y excelente relación social, de muy buen hablar y con
proyección de desarrollo organizacional.
Funciones: Establecer el mix-marketing del tostador de arepas, establecer estrategias

de mercadeo, debe aplicar ciclos de mejora continua, es también el encargado de
efectuar las ventas y establecer los índices de mejora.
-Personal de oficios varios

Perfil del cargo: Debe ser una mujer de actitud organizativa, con destrezas en los oficios
varios, poseer conocimiento en modales de etiqueta
Funciones: Mantener el espacio de trabajo adecuadamente limpio, además atender al

personal administrativo, especialmente en momentos de juntas llevándoles comestibles
y bebidas.
2.5.4. Costos asociados a la constitución de la empresa.
En la tabla 19 se muestran los costos en los que se incurre al realizar todos los
procedimientos legales para la formalización de la empresa:
Costos asociados a la constitución de la empresa

Por concepto de: Tarifa
Pago en la notaría por escritura pública 1.722.000
Pago del impuesto de registro sobre la escritura 1% CT 574.000
Matrícula o registro mercantil 448.000
Inscripción en registro mercantil de los actos y documentos 27.000
Inscripción del registro mercantil de los libros 9.000
Formulario para el registro mercantil 3.600
Libros 115.000
Total 2.898.600
35
Tabla 19. COSTOS ASOCIADOS A LA CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA
El costo de la escritura pública es el 3% del costo de capital con el que vamos a iniciar
la empresa, el pago del impuesto de registro sobre la escritura es el 1% del costo de
capital.
La matrícula mercantil fue consultada en la página de la cámara de comercio de

Medellín, donde está establecido para diferentes rangos de capital inicial de trabajo el
pago total de ésta.
El valor del registro de los libros es de $23.000 por libro y los libros a registrar son:
• Inscripción de libro diario

• Inscripción de libro mayor y balances
• Inscripción de libro de inventarios
• Inscripción libro de actas
• Inscripción registro de asambleas y juntas
2.5.5. Costos de la operación administrativa

Los costos asociados a la operación administrativa se muestran en la siguiente tabla de
acuerdo con el cargo y sus sueldos legales para la empresa.
Asesor
TOTAL
Gerente Secretaria Contador ventas Oficios varios
Salario básico 3.000.000 700.000 2.000.000 800.000 535.600 7.035.600
Cesantías (8,33%) 249.900 58.310 166.600 66.640 44.615 586.065
Intereses de cesantías (1%) 30.000 7.000 20.000 8.000 5.356 70.356
Vacaciones (4,17%) 125.100 29.190 83.400 33.360 22.335 293.385
Prima legal (8,33%) 249.900 58.310 166.600 66.640 44.615 586.065
Aportes de salud (8,50%) 255.000 59.500 170.000 68.000 45.526 598.026
Aportes pensiones (12%) 360.000 84.000 240.000 96.000 64.272 844.272
Aportes ARP (8,70%) 261.000 60.900 174.000 69.600 46.597 612.097
Aportes SENA, ICBF (9%) 270.000 63.000 180.000 72.000 48.204 633.204
Auxilio de transporte 63.600 63.600 63.600 63.600 63.600 318.000
Total por mes 4.864.500 1.183.810 3.264.200 1.343.840 920.721 11.577.071
Tabla 20. COSTOS DE LA OPERACIÓN ADMINISTRATIVA
El tipo de contratos para los salarios propuestos es indefinido, ya que se necesita

continuidad en sus empleados, que estén comprometidos con el cargo para impulsar a
la empresa que apenas comienza.
Como estamos trabajando con precios constantes y debido a que el número del personal
administrativo no se tiene previsto modificar la proyección en la parte administrativa para
los 5 años siguientes es la misma para todos los años, como lo indicamos en la tabla
21:
Año 2012 2013 2014 2015 2016

Gastos 11,924,382.80 11,924,382.80 11,924,382.80 11,924,382.80 11,924,382.80
Tabla 21. PROYECCION DE LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS
36
2.5.6. Normas y leyes asociadas al funcionamiento de la empresa y gastos
asociados al mismo.
Con relación a la legislación laboral se tendrán en cuenta los siguientes artículos del
código del trabajo:
- Artículo 125 modificado por la ley 50 de 1990 referido al salario de los trabajadores.
-Artículo 104 referido al reglamento de trabajo de la empresa
- Artículo 26 referido a cláusulas importantes que se pueden pactar en el contrato de
trabajo
- Artículo 46 referido a las modalidades del contrato de trabajo
- Artículo 51 referido a la suspensión del contrato individual del trabajo
- Artículo 61 referido a la terminación del contrato de trabajo
- Artículo 158 referido a la jornada de trabajo
Con relación a la legislación tributaria se tendrá en cuenta el pago oportuno de los
impuestos exigidos por el Estado que le correspondan a la empresa como:
- Impuesto a la renta
- Impuesto al patrimonio
- Impuesto a las ventas
- Gravamen a los movimientos financieros
- Impuesto de timbre y de registro
- Impuesto de industria y comercio
- Impuesto predial
Con relación a las normas ambientales y de seguridad industrial, se tendrán en cuenta
las normas técnicas y certificación ICONTEC compiladas en las siguientes normas:
• Guía de aplicación de la NTC 5254 de 2004 (Gestión del Riesgo dentro del Proceso
de Auditoría Interna) a la NTC-ISO 14001:2004
• GTC 104 de agosto 25 de 2004 (Gestión del Riesgo Ambiental, Principios y procesos)
adaptación de la NTC 5254 de 2004.
• NTC- OHSAS 18001 de 2001 (Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional).
• GTC 45 de 1997 (Guía Técnica Colombiana para la elaboración de Panoramas de
Riesgos y el Programa de Salud Ocupacional).
Decreto 3075, capítulo II – Equipos y utensilios: Habla la utilización del material en
equipos que se van a utilizar para realizar comidas, especifica que el material sea en
acero inoxidable y hace referencia en la utilización, cuidados y limpieza de los equipos.
CAPÍTULO V, ARTÍCULO 353 del Código de Comercio
Sobre constitución de Sociedades de Responsabilidad Limitada.
2.5.7. Inversión requerida en equipos en infraestructura para el área

administrativa
En equipos e instalaciones administrativas se tuvo en cuenta los equipos que se
muestran en la tabla 22, de acuerdo a los objetos y artículos necesarios.
Precio
Equipo Cantidad Precio total
unitario
Computadores 5 $ 1,200,000 $ 6,000,000
Escritorios 5 $ 380,000 $ 1,900,000
Aire
1 $ 1,500,000 $ 1,500,000
acondicionado
Fotocopiadora 1 $ 250,000 $ 250,000
Teléfonos 4 $ 50,000 $ 200,000
37
Teléfono
1 $ 100,000 $ 100,000
inalámbrico
Sillas de oficina 10 $ 100,000 $ 1,000,000
Cafetera 1 $ 80,000 $ 80,000
Dispensador de
1 $ 35,000 $ 35,000
agua
Total $ 11,065,000
Tabla 22. INVERSION REQUERIDA PARA EL AREA ADMINISTRATIVA
Para la inversión que se requiere en equipos de administración se tuvo un total de

$11´065.000
 Gracias al estudio técnico, se encontró la información necesaria para saber las

necesidades de capital, mano de obra y recursos materiales tanto para la puesta
en marcha como para la posterior operación del proyecto.
 La planta se ubicará en el Barrio Caribe un lugar que brinda muy buenas

condiciones de seguridad, costos razonables de arriendo y servicios públicos,
además cuenta con muy buena disponibilidad de vías de acceso que facilita el
ingreso de materias primas y la salida de productos a distribuir.
 El proceso productivo permite utilizar de una forma eficiente los recursos que se
están implementando en el proyecto, al mismo tiempo se operará de la mejor
forma posible en el espacio que se contrataría como bodega de ensamble.
 El análisis técnico fue fundamental para lograr estimar el número de operarios

necesarios para alcanzar a cumplir cada una de las demandas estimada para
los años del 2011 al 2016.
 Identificamos que la forma jurídica más adecuada para la empresa es la de

responsabilidad limitada, por todas las ventajas que identificamos en esta y se
consideró que sus condiciones eran las más adecuadas para la organización y
para lo que los socios quieren.
 Con el modelo de distribución que se estableció, se garantiza libertad para el

ingreso del personal tanto de producción como administrativo, para los próximos
cinco años, por lo que se puede garantizar que la capacidad de la planta está
diseñada para cubrir la demanda de los siguientes cinco años.
 Gracias al análisis técnico se logró identificar la inversión total que se necesita

para poder poner en marcha la organización, ya con este análisis podremos
identificar los aportes que cada socio deberá hacer y si se debe hacer una
financiación o no.
 Se identificó el costo/unidad de los tostadores de arepas que produciremos, el

cual nos pareció razonable y creemos que el mercado estará en la capacidad de
pagar un precio superior que nos permita obtener un margen de contribución
significativo.
38
Capítulo 3. Estudio Financiero
Por medio del estudio financiero se podrá realizar la evaluación económica del proyecto
de inversión, con el fin de determinar la factibilidad y viabilidad del mismo. Este estudio
está concebido desde el punto de vista técnico.
Es importante determinar si la inversión que se quiere hacer va a ser rentable o no

dependiendo de los resultados que se obtengan, ya que si estos resultados determinan
que la inversión no se debe hacer, entonces se debe tomar otra alternativa para
evaluarla.
Se pretende saber cuál es el monto de los recursos necesarios para la realización del
proyecto y el costo total que se requiera para llevarlo a cabo.
3.1 Presupuesto de producción y ventas
El presupuesto de producción y ventas es la proyección de la demanda, la cual fue

calculada en el estudio de mercados, dirigirse a la tabla 1.
3.2 Costos de producción
-Costos de la materia prima

Como se muestra en la tabla 16, el costo total de materia prima por tostador es de
$14.992.
-Costo de la mano directa

Como se muestra en la tabla 17, el costo total de la mano de obra directa es de
$13.291.730, lo que nos daría un costo de $2.602,6 mensual por tostador.
Por lo que el costo total de producción es de $14.992 + $2.602,6 = 17.594,6 mensual

por tostador para el primer año.
La proyección del costo de producción para los próximos cinco años se muestra en la
tabla 23.
Año 2012 2013 2014 2015 2016

Producción 5107 5415 5757 6709 8306
mensual
CMP/unidad $ 14,992.00 $ 14,992.00 $ 14,992.00 $ 14,992.00 $ 14,992.00
CMOD
mensual/uni $ 2,602.65 $ 2,454.61 $ 2,308.79 $ 2,364.64 $ 2,219.72
Costo de
producción $ 17,594.65 $ 17,446.61 $ 17,300.79 $ 17,356.64 $ 17,211.72
Tabla 23. PROYECCIÓN DEL COSTO DE PRODUCCIÓN
39
3.3 Costos de administración y ventas
Como se muestra en la tabla 20, el costo total de la mano de obra indirecta es de

$11.577.071, lo que nos daría un costo de $2.266,9 por tostador.
Y la proyección de los costos se muestra en la tabla 24.
Año 2012 2013 2014 2015 2016

Producción 5107 5415 5757 6709 8306
mensual
Costo de
administración $ 11,577,071 $ 11,577,071 $ 11,577,071 $ 11,577,071 $ 11,577,071
y ventas
Costo por $ 2,266.90 $ 2,137.96 $ 2,010.96 $ 1,725.60 $ 1,393.82
unidad
Tabla 24. PROYECCIÓN DEL COSTO DE ADMINISTRACIÓN
3.4. Inversión total del proyecto
La inversión total corresponde a la inversión total en activos depreciables la cual es de

producción que se calculó en la tabla 6 el cual es de 14´110,000, la inversión en los
implementos administrativos que se calculó en la tabla 22, el cual es de $11´065,000.00
para un total de $25´175.000, además está la inversión total en activos intangibles la
cual se calculó en la tabla 20 que es de $2.898.600 y finalmente se tiene la inversión
que tiene que hacerse en capital de trabajo el cual es de $157’835.428 que ya se había
calculado en el estudio técnico.
Por lo tanto la inversión total del proyecto es de:
$25´175.000 + $2.898.600 + $157’835.428 = $185’909.028
3.5. Cálculo del valor de rescate
El valor de rescate en este caso se calcula por el método económico, siendo una serie
infinita traída al presente, calculada con el flujo de caja del último periodo y corresponde
a:
VR=$ 946.376.700/0,185 = $ 5.115.549.728
El valor de rescate representa el valor que representa el proyecto al final del periodo de
evaluación, este valor solo será real en el caso que las condiciones planteadas se
ejecuten según el estudio realizado. En este caso el valor de rescate está por encima
de los 5.115 millones debido a la buena rentabilidad de la empresa que presenta flujos
de caja anuales de 700 millones de pesos en promedio.
40
3.6. Cronograma de inversiones
En la siguiente tabla se reflejan las inversiones previas a la puesta en marcha del

proyecto para el año 0.
RUBRO AÑO 0
Inversión en activos $25.175.000
depreciables
Inversión en activos $2.898.600
intangibles
Capital de trabajo $157.835.428
($50.000.000 del capital de
trabajo se conseguirán por
medio de un préstamo
Inversión total del 185.909.028
proyecto
Tabla 25. CRONOGRAMA DE INVERSIONES PARA EL AÑO 0
Las inversiones que corresponden a los activos depreciables, intangibles y capital de

trabajo, se llevarán a cabo únicamente al inicio del proyecto junto con un préstamo que
se solicitará en el año cero de $50.000.000 de pesos para completar el total de la
inversión que corresponde a: $271.225.477 con el fin de cumplir con lo presupuestado.
3.7. Tabla de depreciación y amortización de activos
Para la depreciación se utilizará el método de línea recta a 5 años para los muebles y
enceres y de 10 años para la maquinaria y equipos, con valor de salvamento cero.
Es necesario tener en cuenta la proyección de la inflación para los siguientes 5 años, ya

que se pretende realizar los cálculos en pesos constantes, la proyección se muestra en
la tabla 27 tomada de la página de la Bolsa de Valores de Colombia (www.bvc.com.co).
INFLACION PROYECTADA
Año 2012 2013 2014 2015 2016
Inflación 3,5% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0%
Tabla 26. INFLACION PROYECTADA
A partir de lo anterior y teniendo como base que el valor de la maquinaria y equipo

calculados en la tabla 6 es de 14.110.000 y que el valor de los Equipos de oficina
calculado en la tabla 22 es de 11.065.000 procedemos a realizar el cálculo en la tabla
27:
41
DEPRECIACION
VIDA ACTIVOS
VALOR 2011 2012 2013 2014 2015
UTIL DEPRECIABLES
10 Maquinaria y equipo 14.110.000 1.411.000 1.411.000 1.411.000 1.411.000 1.411.000
5 Muebles y enceres 11.065.000 2.213.000 2.213.000 2.213.000 2.213.000 2.213.000
Total Corrientes 25.175.000 3.624.000 3.624.000 3.624.000 3.624.000 3.624.000
Total constantes 25.175.000 3.491.329 3.373.265 3.275.015 3.179.626 3.087.016
Tabla 27. DEPRECIACION ANUAL
Para el caso de los muebles y enceres a partir del 2016 en los libros contables se
registrará un valor de 0 ya que el valor de salvamento se ha determinado como cero y
ya habrán depreciado toda su cuantía.
3.8. Determinación de capital de trabajo
Como se muestra en el punto 2.4.7. el costo de capital se ha calculado mediante el

método de desfase, tomando como periodo de desfase 45 días. Por lo tanto el capital
de trabajo es de $157’835.428
3.9. Tasa de oportunidad y costo promedio ponderado de capital
La tasa de oportunidad que se determina para el proyecto será igual a la tasa de

inversión similar a un CDT, lo cual representa un mínimo riesgo y esta la ofrece el
mercado más un interés adicional ya que conlleva un riesgo adherido por esto
concluimos que
Tasa de Oportunidad= 9,5% (interés de un CDT a largo plazo) + 8,5% (Interés de más
que se espera por riesgo)
Tasa de Oportunidad = 18%
Para el costo promedio ponderado de capital es necesario recordar que $50.000.000 de

la inversión inicial será cubierta mediante un préstamo bancario, este monto representa
el 26,9% de la inversión Inicial, por lo tanto procedemos a realizar los cálculos:
CCPP=WACC = (X) Ke + (1-x) Kd
Donde: Ke=costo del capital propio
Kd = costo de la deuda
X = % de los recursos de inversión que corresponde a recursos propios.
Nota: si es después de impuestos se utiliza Kddi (nose si es antes o después de

impuestos)
CCPP = (73,1%)*18% + (26,9%)*(20%) =18,5%
42
3.10. Financiamiento de la empresa. Tabla de pago de la deuda
Para hacerle frente a la inversión total, se requiere una financiación por medio de un
préstamo bancario de $50.000.000. Se solicitará el préstamo por ese valor con un
vencimiento a 2 años. La entidad cobra unos intereses del 20% efectivo anual.
La deuda se pagará en cuotas mensuales iguales durante dos años (24 meses) al final
de cada mes y el desembolso del préstamo se realizará a finales del último mes del
2011.
Se pasará la tasa de interés efectiva anual a una tasa efectiva mensual calculándose su
respectiva cuota para los 24 meses siendo esta una anualidad.
Cálculo de cuotas
Tasa anual 20%
Tasa mensual 0,0153
Préstamo 50.000.000
Número de cuotas 24
Anualidad 2.504.911
Tabla 27. CÁLCULO DE CUOTAS
Tabla del pago de la deuda

Cuota Intereses
Amortización
en deducibles Saldo después
Fin de mes (Abono de
millon en millones de pago ($)
capital) ($)
es ($) ($)
Mes 0 50.000.000
Mes 1 2.504.911 765.000 1.739.911 48.260.089
Mes 2 2.504.911 738.379 1.766.532 46.493.557
Mes 3 2.504.911 711.351 1.793.560 44.699.998
Mes 4 2.504.911 683.910 1.821.001 42.878.997
Mes 5 2.504.911 656.049 1.848.862 41.030.134
Mes 6 2.504.911 627.761 1.877.150 39.152.984
Mes 7 2.504.911 599.041 1.905.870 37.247.114
Mes 8 2.504.911 569.881 1.935.030 35.312.084
Mes 9 2.504.911 540.275 1.964.636 33.347.448
Mes 10 2.504.911 510.216 1.994.695 31.352.753
Mes 11 2.504.911 479.697 2.025.214 29.327.539
Mes 12 2.504.911 448.711 2.056.200 27.271.339
Mes 13 2.504.911 417.251 2.087.660 25.183.680
Mes 14 2.504.911 385.310 2.119.601 23.064.079
Mes 15 2.504.911 352.880 2.152.031 20.912.048
Mes 16 2.504.911 319.954 2.184.957 18.727.092
Mes 17 2.504.911 286.525 2.218.386 16.508.705
Mes 18 2.504.911 252.583 2.252.328 14.256.378
43
Mes 19 2.504.911 218.123 2.286.788 11.969.589
Mes 20 2.504.911 183.135 2.321.776 9.647.813
Mes 21 2.504.911 147.612 2.357.299 7.290.513
Mes 22 2.504.911 111.545 2.393.366 4.897.147
Mes 23 2.504.911 74.926 2.429.985 2.467.163
Mes 24 2.504.911 37.748 2.467.163 (1)
Tabla 28. PAGO DE LA DEUDA
3.11. Determinación de flujo de caja con y sin financiamiento
Flujo de caja proyectado para el cálculo de la TIR y VPN del proyecto puro (pp) despues de impuestos
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015 2016
+Ingresos por ventas 2.145.045.000 2.274.300.000 2.417.975.000 2.817.710.000 3.488.590.000
+Ingresos no operacionales 0 0 0 0 0
+Valor de Rescate 0 0 0 0 5.115.549.728
- Costos Variables 1.270.356.936 1.346.905.440 1.431.993.880 1.668.728.368 2.066.042.672
- Costos Fijos 11.577.071 11.577.071 11.577.071 11.577.071 11.577.071
=Renta bruta 0 863.110.993 915.817.489 974.404.049 1.137.404.561 6.526.519.985
-Amortización intangibles 560.116 543.802 527.963 512.585 497.656

-Depreciación 3.501.449 3.399.465 3.300.452 3.204.322 3.110.992
-intereses 0 9.380.423 4.967.567 0 0
-Valor en libros 0
=Renta Líquida Gravable (RLG) 0 859.049.428 902.493.799 965.608.067 1.133.687.653 6.522.911.337
-Impuesto de renta 283.486.311 297.822.954 318.650.662 374.116.926 2.152.560.741

+Amortización intangibles 560.116 543.802 527.963 512.585 497.656
+Depreciación 3.501.449 3.399.465 3.300.452 3.204.322 3.110.992
+Valor en libros
-Activos depreciables 25.175.000
-Activos Diferidos 2.898.600

-Terrenos 0
-Capital de Trabajo 157.835.428
+Recuperación del terreno 0
+Recuperación del Capital de
0
Trabajo
+Prestamo 50.000.000
-Abono a Capital de Préstamo 0 21.319.143 24.837.837
=Flujo pp ddi -135.909.028 579.624.682 587.294.969 625.947.983 763.287.635 4.373.959.244
Flujo actualizado -135.909.028 489.134.753 418.234.235 376.169.165 387.092.561 1.871.901.448
FNA 489.134.753 907.368.988 1.283.538.153 1.670.630.714 3.542.532.162
TIR pp ddi 432%

VPN(CCPP ddi) $ 1.582.126.699
44
Flujo de caja proyectado para el calculo de la TIR y VPN del proyecto puro (pp) despues de impuestos
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015 2016

+Ingresos por ventas 2.145.045.000 2.274.300.000 2.417.975.000 2.817.710.000 3.488.590.000
+Ingresos no operacionales 0 0 0 0 0
+Valor de Rescate 0 0 0 0 5.115.549.728
- Costos Variables 1.270.356.936 1.346.905.440 1.431.993.880 1.668.728.368 2.066.042.672
- Costos Fijos 11.577.071 11.577.071 11.577.071 11.577.071 11.577.071
=Renta bruta 0 863.110.993 915.817.489 974.404.049 1.137.404.561 6.526.519.985
-Amortización intangibles 560.116 543.802 527.963 512.585 497.656
-Depreciación 3.501.449 3.399.465 3.300.452 3.204.322 3.110.992
-intereses 0 0 0 0 0
-Valor en libros 0
=Renta Líquida Gravable (RLG) 0 859.049.428 911.874.222 970.575.634 1.133.687.653 6.522.911.337
-Impuesto de renta 283.486.311 300.918.493 320.289.959 374.116.926 2.152.560.741
+Amortización intangibles 560.116 543.802 527.963 512.585 497.656
+Depreciación 3.501.449 3.399.465 3.300.452 3.204.322 3.110.992
+Valor en libros
-Activos depreciables 25.175.000
-Activos Diferidos 2.898.600
-Terrenos 0
-Capital de Trabajo 157.835.428
+Recuperación del terreno 0

+Recuperación del Capital de
0
Trabajo
+Prestamo 0
-Abono a Capital de Préstamo 0 0 0
=Flujo pp ddi -185.909.028 579.624.682 614.898.996 654.114.090 763.287.635 4.373.959.244
Flujo actualizado -185.909.028 489.134.753 437.892.073 393.095.845 387.092.561 1.871.901.448
FNA 489.134.753 927.026.825 1.320.122.670 1.707.215.231 3.579.116.680
TIR pp ddi 323%
VPN(CCPP ddi) $ 1.521.306.203
3.12. Indicadores de evaluación financiera TIR, VPN (VAN) y PRI
Al observar el flujo de caja se observa el cálculo de la TIR obteniendo un valor de 432%,

el cual es muy superior que la tasa de oportunidad, la cual es de 18,5%. Con esto se
puede concluir que el proyecto es factible.
Con respecto al VPN, su valor es muy elevado, por lo tanto se reitera la factibilidad del
proyecto.
45
Del mismo modo se puede observar que el periodo en el cual se recupera la inversión
es en un año, ya que desde el primer periodo el flujo de caja supera el valor de la
inversión inicial.
3.13. Análisis de sensibilidad
Análisis de la TIR con la variable Precio

900%
854%
800%
748%
700%
642%
600%
% de la TIR
537%
500%
400%
327% Escenarios
300%
200% 223%
100% 121%
51%
0%
$0 $ 10,000 $ 20,000 $ 30,000 $ 40,000 $ 50,000 $ 60,000
Precio de venta por unidad en pesos constantes
Análisis de la TIR con el Costo Variable

800%
700% 681%
600% 619%
556%
% de la TIR
500% 494%
400%
369%
300% 308% Escenarios
246%
200% 186%
100%
51%
0%
$0 $ 10,000 $ 20,000 $ 30,000 $ 40,000
Costo variable por unidad (en pesos constantes)
46
Análisis de la TIR con el Precio y los Costos
Variables
8 603%
$ 29,019
$ 49,000
7 560%
$ 26,946
$ 45,500
6 517%
$ 24,874
$ 42,000
474%
Escenarios
5 $ 22,801
$ 38,500
4 389%
$ 18,655
$ 31,500 % de la TIR
3 346% Costo variable
$ 16,582
$ 28,000
Precio
2 304%
$ 14,510
$ 24,500
1 261%
$ 12,437
$ 21,000
1 2 3 4 5 6 7 8
% de la TIR 261% 304% 346% 389% 474% 517% 560% 603%
Costo variable $ 12,437 $ 14,510 $ 16,582 $ 18,655 $ 22,801 $ 24,874 $ 26,946 $ 29,019
Precio $ 21,000 $ 24,500 $ 28,000 $ 31,500 $ 38,500 $ 42,000 $ 45,500 $ 49,000
A continuación se presenta el Análisis de sensibilidad en un escenario en el cual varían

los costos variables y el precio de venta para hallar el VPN (en millones de pesos) Como
se puede observar con un costo variable como el que se halló en el análisis de
factibilidad se pueden generar un VPN positivo a partir de un precio de $22.292.
Precio de Costos Variables

venta 19.000 20.728 24.000 28.000 32.000 33.000 33.436 34.000
20.000 -70 -347 -954 -1.695 -2.437 -2.623 -2.704 -2.808
22.000 178 -36 -583 -1.325 -2.066 -2.252 -2.333 -2.437
22.292 215 - -529 -1.270 -2.012 -2.198 -2.279 -2.383
23.000 303 88 -397 -1.139 -1.881 -2.066 -2.147 -2.252
24.000 427 212 -212 -954 -1.695 -1.881 -1.962 -2.066
26.000 675 461 54 -583 -1.325 -1.510 -1.591 -1.695
30.000 1.172 958 551 54 -583 -768 -849 -954
35.000 1.794 1.579 1.172 675 178 54 - -70
47
2000
1500
1000 20000
500 35000 22000
26000
0 22292 22292
-500 20000 24000
-1000 26000
-1500 30000
-2000 35000
-2500
-3000
 La Depreciación de los activos permite a la empresa disminuir la base gravable

al final del periodo contable. De esta forma el manejo de la depreciación se
puede convertir en un método para mejorar el valor a repartir entre los
accionistas y al mismo tiempo garantiza la ejecución de las normas contables en
relación al manejo de los activos. En este caso se disminuye la base gravable
de los cinco años en un promedio de 3’300.000 pesos que mejoran el valor del
flujo de caja al final del año.
 El costo promedio ponderado para este caso se ve influenciado

significativamente por el costo de oportunidad debido a que la mayor parte de la
inversión se lleva a cabo con inversiones de los accionistas. Es por esto que el
Costo promedio es de 18,5% muy cercano a 18% que es el valor definido
inicialmente como costo de oportunidad del proyecto.
 La financiación de la empresa mediante un préstamo financiero presenta

beneficios económicos al proyecto, el flujo de caja no se ve tan afectado en los
primeros años y el ingreso que generan las ventas de los tostadores durante los
primeros años mitigan sustancialmente los intereses que se deben pagar por la
deuda adquirida al principio del periodo cero. Es por esto que se pasa de una
TIR de 323% en el flujo de caja puro a 432% con el flujo de caja del inversionista.
4. Conclusiones y recomendaciones generales
 El estudio de mercado ha demostrado que el producto tiene un gran nivel de

aceptación en el mercado objetivo, gracias a esto y a que los costo que
intervienen en la fabricación del producto se mantienen estables se puede
48
garantizar un flujo de caja muy bueno en los primeros años. Bajo estas
condiciones el inversionista debe sentirse confiado en la forma en que su
inversión está funcionando en pro de realizar un proyecto muy rentable.
49
5. Bibliografía
 Sapag, N. y Sapag, R. (1995). Preparación y evaluación de proyectos. McGraw-Hill,

Santafé de Bogotá, D.C.
 Sapag, N. (1993). Criterios de evaluación de proyectos. Madrid. McGraw-Hill.
 http://www.elespectador.com/economia/articulo-248774-colombianos-invierten-
electrodomesticos-us700-millones-al-ano
 http://www.coinvertir.net/vbecontent/library/documents/DocNewsNo8685Document
No7149.PDF
 http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis166.pdf
 http://www.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo8733Docu
mentNo7196.PDF
 http://www.proexport.com.co/VBeContent/home.asp?language=SP&idcompany=16
 http://bdigital.eafit.edu.co/bdigital/PROYECTO/P658.5752CDZ35/capitulo4.pdf
 http://www.bdigital.unal.edu.co/1098/1/guidosanchezaguirre.2002.pdf
 http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/CulturaE/Guias_empresariales/0
1_Minimercados.pdf
 http://www.fenalcoantioquia.com/res/itemsTexto/recursos/ene_2010.pdf
 http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/#twoj_fragment1-3
 http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/M/mercar_un_negocio_de_$52_
billones/mercar_un_negocio_de_$52_billones.asp
 para el sector y competidores:
 http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=20&Tipo=2
 Para la competencia:
 http://www.bdigital.unal.edu.co/1958/1/luisfelipegallegolopez.2009.pdf
 http://elnuevosiglo.com.co/economia/nacional/11247-familias-prefieren-calidad-a-
precio-en-sus-compras.html
 http://www.unhabitat.org/downloads/docs/9116_77782_EncuestaDeCalidadDeVida
MedellCADn_PropuestaECV.pdf
 http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/L/los_electrodomesticos_le_tem
en_al_tlc_con_corea/los_electrodomesticos_le_temen_al_tlc_con_corea.asp
 http://lanota.com/index.php/CONFIDENCIAS/Ranking-empresas-sector-
electrodomesticos-de-Colombia.html
 http://www.scribd.com/doc/20786344/Electrodomesticos
 http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDo
cument/0,,,00.bin?doc=4141970
 http://www.intelexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo8733Docu
mentNo7196.PDF
 http://raee.org.co/system/files/EMPA-
ANDI_Diagnostico_Electrodomesticos_y_Aparatos_Electronicos_de_Consumo.pdf
 http://anafade.org.ve/estadisticas-privadas.php
 http://anafade.org.ve/clasificacion-electrodomesticos.php
 http://www.inviertaencolombia.com.co/Adjuntos/228_Sector%20Electrodom%C3%
A9sticos.pdf
 http://webdelprofesor.ula.ve/arquitectura/scherini/materias_dictadas_archivos/Tosty
arepa.pdf
 http://eu-es.facebook.com/topic.php?uid=15445167707&topic=4788
 http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/DesarrolloEmpresarial/Competitividad
/Estad%C3%ADsticas.aspx
 http://www.unhabitat.org/downloads/docs/9116_77782_EncuestaDeCalidadDeVida
MedellCADn_PropuestaECV.pdf
50
 http://contenido.metrocuadrado.com/contenidom2/ciudyprec_m2/datosotroasciud_
m2/datotr_med/archivomedelln/ARTICULO-WEB-PL_DET_NOT_REDI_M2-
3415780.html
 http://www.masfranquicias.com/contenidos/contenido.php?contenido=oster_de_col
ombia_se_consolida_en_el_sector_de_electrodomesticos
 http://www.slideshare.net/lilymorales/presentacin-alcaldia-de-medellin
 Banco Interamericano de desarrollo. (2004). Análisis del sector: artículos de cocina
y mesa. Disponible en
http://www.coinvertir.net/vbecontent/library/documents/DocNewsNo8685Document
No7149.PDF
 Arenas, Juan D.(2004). Estudio de factibilidad para la creación de una empresa.
Disponible en http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis166.pdf
 Sanchez, Guido. (2002). Formulación y evaluación de un proyecto para el montaje
de una planta productora. Disponible en
http://www.bdigital.unal.edu.co/1098/1/guidosanchezaguirre.2002.pdf
 Gallego, Luis F. (2009). Perspectivas para una estructura de Gestión de mercadeo
de electrodomésticos. Disponible en
http://www.bdigital.unal.edu.co/1958/1/luisfelipegallegolopez.2009.pdf
 Araque, Fiorella. (2008, 11 de Julio). El Tosty Arepa como objeto representativo de
la cultura Venezolana. Disponible en
http://webdelprofesor.ula.ve/arquitectura/scherini/materias_dictadas_archivos/Tosty
arepa.pdf
 Moreno, A (2002). Electrónica básica y reparaciones de electrodomésticos. Cultural,
España.
 Enriquez G.(2006). Conocer, probar y reparar aparatos electrodomésticos. Limusa,
México.
 Irwin D. (1997). Análisis básico de circuitos en ingeniería. Prentice Hall, México.
 Zetina A. (2006). Electrónica básica. Limusa, México.
 http://www.crearempresa.com
 Datos estadísticos de la población,
www.dane.gov.co
51

Proyecto de Inversion para VPN y Tir

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Proyecto de Inversion para VPN y Tir

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

PROYECTO DE INVERSIÓN

Tabla 1. PROYECCION DE VENTAS ANUALES 11

Ilustración 1.VARIACIÓN DE LA INVERSIÓN DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO 6

En la actualidad, si se quiere llevar a cabo un proyecto de inversión es necesario recurrir

Nuestro proyecto se enfoca en el sector de electrodomésticos que a nivel nacional y

 Realizar un análisis detallado de los posibles compradores que determine sus

 Realizar un análisis de las empresas que ofrecen o fabrican productos que

 Determinar de qué manera se va a distribuir el producto en el mercado siempre

 Determinar el tamaño de la planta, teniendo en cuenta la demanda a atender.

 Determinar la localización de la planta por medio del Método de Brown y Gibson

 Realizar un análisis al proceso de producción con el fin de determinar

Capítulo 1. Estudio de Mercados.

Ilustración 1.VARIACIÓN DE LA INVERSIÓN DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO

Dentro de un contexto económico, las perspectivas para el 2011 en adelante son

1.2. Descripción de la empresa y definición del producto.

Descripción del negocio

Nombre de la empresa: Arexpress

Definición del negocio: Empresa dedicada a la producción y comercialización de

1.3. Análisis del mercado consumidor

La ciudad de Medellín es reconocida mundialmente como la cuna de la cultura paisa,

El número total de habitantes es de 2.223.660. De los cuales el 46,7% son hombres y

Aproximadamente el 71,7 por ciento de los hogares de Medellín tiene 4 o menos

Basados en la anterior información se percibe un mercado potencial donde se encuentra

Demanda a cubrir por el proyecto:

En cuanto a los comercializadores, estos representan actualmente el 65% de las ventas

En el gráfico 2 se muestra el % de variación de las ventas de electrodomésticos y

Adicionalmente se realizó una encuesta durante la semana comprendida entre el 1 y 7

Ilustración 3. % INTENCION DE COMPRA ENTRE LOS ENCUESTADOS

Si tomamos los hogares de Medellín entre los estratos 3, 4 y 5 (469.629 hogares8) y la

469.629 hogares x 87,3%= 408.577 hogares en el primer año.

Si tomamos la tasa de crecimiento que se presenta actualmente en el municipio de

DATOS 2012 2013 2014 2015 2016 2017

1.4. Análisis de la competencia

Características de los principales productores:

Debido a su amplia oferta de productos, la compañía maneja diferentes métodos de

Compiten a través del precio aprovechando el posicionamiento que tienen a nivel

BLACK & DECKER

1.5. Análisis del mercado de insumos o proveedor

Teniendo estos puntos lo suficientemente claros se procede a determinar las principales

 Superficie plástica: encargada de dar la buena apariencia al electrodoméstico y

Polímeros: En el mercado local se encuentran diversos proveedores con la capacidad

Teflón: El PTFE es utilizado en utensilios de cocina, como sartenes y ollas por su

Nicromo: es el material utilizado en la confección de resistencias para elementos

1.6. Análisis de precios del producto

Actualmente a nivel regional (en el departamento de Antioquia) no se encuentran

Como se puede observar en el exterior se comercializan tostadores de arepas a precios

30.0% 26.8% 26.8%

Ilustración 5. PRECIO CONSULTADOS

Cabe resaltar la importancia de determinar un punto de comparación ya que de esta

1.7. Análisis del mercado distribuidor

Inicialmente analizamos la forma en que se comercializan actualmente los productos

La comercialización y distribución de la AREPA EXPRESS se realizará como se muestra

Ilustración 6. COMERCIALIZACIÓN AREPA EXPRESS

AREPA EXPRESS se comercializará a través del canal de distribución (productor –

Intensidad de los canales de distribución del producto

Descripción operativa de la trayectoria de la comercialización

Costos asociados a cada alternativa de comercialización

- Sueldo vendedores, 5 vendedores, gasto sueldo vendedores 5`000.000

1.8. Estrategia de mercado y promoción.

Para la promoción del tostador de arepas se enfocará en la estrategia para la etapa de

a. Venta promocional: Se realizará venta promocional con el fin de apoyar la publicidad

- Artículo publicitario: El artículo publicitario que se utilizará será el obsequio de llaveros

Dicho artículo será entregado al cliente que haga la compra de un artículo.

MPL (Barrio Caribe)=(0,36720,7)+(0,4550,3)=0,3935